第一篇：08 戰略財務管理——企業經營的命脈

戰略財務管理——企業經營的命脈

案例：資金鏈之痛

隆源辦公家具廠（化名）是一家中小型家具生產企業，成立4年來受當地經濟高速發展影響，銷售一直持續增長。雖然財務管理相對薄弱，但因為企業一直贏利并高速發展，所以沒暴露出什么問題。

此時一家經營不善的飼料加工廠瀕臨破產，隆源家具廠的劉總經理早有多元化發展的打算，加之當地飼料加工行業近年來非常紅火，收益情況很好。于是，劉總拿出所有流動資金把這家飼料加工廠收購下來。此時隆源的資金鏈已經繃的很緊。劉總則寄希望于家具廠可以陸續賺錢，而飼料加工廠也可以扭虧并產生效益，逐步緩解財務緊張的狀況。

但事實卻并不那么理想，因為對新行業缺乏了解，管理及營銷能力很弱，渠道等各方資源又十分匱乏，新廠接手后企業繼續虧損。而原有的家具行業此時又遇寒冬，整個行業陷入低迷。此時劉總才感覺到資金不足的壓力。于是，開始減少投入，壓縮生產成本，這一調整卻發現了很多管理與財務上的問題：挪用公款、虛報開銷、拿采購回扣等。劉總氣憤地開除了幾名損公肥私的員工，但企業本沒有規范的財務部門與財務制度，而此時市場與內部都出現了問題，靠自身的力量根本無法治本，于是求助于專業財務公司。

財務公司介入后經過審核發現，問題不僅僅是一些小的貪污行為那么簡單，還有企業負債不合理造成的資金緊張與利息損失；固定資產過多閑置造成的資產損耗；企業財務制度不健全造成的資產流失等。而眼前的市場危機如果不及時解決，后果將更加嚴重，能解決眼前問題的辦法只有兩個：

1、向銀行貸款；

2、賣掉或破產飼料加工廠。

此時恰逢宏觀調控，多數銀行只收不貸。劉總的企業平時和銀行又沒什么來往，此時想貸款看來是沒什么希望了。而要把花大價錢買來并精心經營，已經投入很多精力與資金的飼料加工廠進行破產處理，劉總實在接受不了，最后決定將廠子轉讓出去。但一時沒人接手，各項消耗仍然繼續著，而兩個廠子的市場前景也都沒有轉機的跡象，而幾筆銀行貸款馬上就要到期。

這時原行業渠道中的一家經銷商因期貨投資失敗，負債幾百萬。情急之下低價出貨隆源的產品，變現后失蹤。劉總的企業損失近80萬元，這對一個處于資金緊張的中小型企業來說打擊無疑是很沉重的。最后劉總實在撐不下去，忍痛對飼料加工廠實施了破產，將固定資產變賣后償還了銀行的到期貸款，度過了眼前的危機。

劉總的這個決定是不得已而為之的，因為憑經驗判斷，如果企業度過了這段時期，飼料加工廠的經營、生產、渠道等步入正軌后，市場前景會非常樂觀。但目前卻因為資金問題不得不采取下下策——將充滿希望與未來的企業實施破產，這樣不僅錯失了機會，更損失慘重。此事過后，劉總痛定思痛，對企業財務制度進行了嚴格的規范，增設了財務部，并把財務指標作為生產經營活動的重要參考因素，做重大投資決策時也都充分考慮財務因素。

重要卻不被重視的財務管理

在中國，尤其是中小企業中，都把市場營銷工作放在首位，認為搞好市場營銷才是企業生存、發展最為重要的因素，于是投入大量，甚至全部精力、資源在市場營銷活動上。一些注重管理的企業主會分多些精力在成本控制、人力資源、工作流程等企業內部管理工作上。這些都是對的，沒有市場企業將無法生存、發展；沒有優秀的管理，企業將失去競爭力與原動力。但卻存在著這樣一個問題：企業重視營銷工作是因為它是企業“摟錢的耙子”，而管理工作也多圍繞著如何強化與維護這個賺錢的工具，但是卻忽視了企業財務管理，這個企業“裝錢的匣子”。結果導致企業賺的錢雖多，但是卻不能有效的把錢管理好，利用好，甚至再次白白溜掉。

我國一些企業中，財務部門似乎只是一個金錢統計與中轉的部門，只要能入賬出賬，對得上賬，就算財務管理。對比起西方發達國家的企業對財務部門的重視、投入與有效的利用，讓我不禁要大聲的對中國企業，尤其是中國的中小企業疾呼：你們該將企業財務納入經營戰略的范疇了。那樣才能避免資金鏈之痛，減少損耗浪費，并且有效使資本為企業經營服務。

資金是企業的命脈，是企業生存與發展的基礎。但很多企業的老板不懂財務，也沒有經常查看財務報表的習慣，又往往把財務部從企業生產、經營活動中分離開，只有在年終或企業出了重大財務問題時，才去關心財務報表。財務人員在很多會議上不過是列席，財務部成了一些企業的“冷宮”。一些小型企業財務不是老板一把抓就是會計、出納一人包辦。雖然壓縮了人力成本，方便了財務進出，但卻加大了各項不確定性風險。雖然財務部門可能是老板的親友來掌握，降低了一些內部風險，但是這些人的專業能力不足又造成了更大的外部風險。我們下面看看對財務管理的忽視極容易造成的三個方面的風險。

一、企業內部風險

對財務管理不嚴，財務控制力弱，極有可能產生資金的內部損耗，如挪用公款、貪污等問題；原材料、半成品、固定資產等管理不到位會產生資產耗損，而出了問題時又無從追究，造成嚴重的資產浪費。這些情況在每個企業中都或多或少的存在著，雖然管控不能完全杜絕這樣的現象，但是加強管控，可以節約大量資金開支與損耗。通過對一些資金、資產管控較好的企業進行研究，發現它們的利潤結構中，內部資金合理使用與財產管控起到了重要的作用。比如邯鄲鋼鐵廠，是典型的傳統低附加值企業，產品沒有太多差異化，賣的就是真才實料，為什么很多鋼鐵廠虧損，而邯鄲鋼鐵廠不是最大的鋼鐵廠，也沒有任何社會背景，在同等商品價格的情況下不僅盈利，而且利潤豐厚呢？原因就是市場利潤空間相同的情況下，邯鄲鋼鐵廠成本控制的好，資金使用合理，資產有效調動，使利潤率明顯高于同業。由此可見，賺錢是一種能力，而省錢，同樣是一種重要的能力。對于資金與資產最敏感也最熟知的就是財務人員。

二、市場風險

企業主多善于發現并把握各種市場機會，于是有了多元化投資、專業化擴張，或者產業整合等市場動作。而想要抓住這些機會必須要動用大量的資金，此時往往資金鏈繃的很緊，一旦遇到外部環境的不利變化，極容易出現資金鏈斷裂的情況。如果內部控制系統失靈，現金流周轉失控，更容易陷入支付危機。

比起大膽使用資金的企業，還有一些企業則過于保守，認為現金越多越安全，致使大量現金未參與周轉，造成資金閑置浪費。更多的企業則是資金使用缺少計劃安排，過量購置不動產或原材料等，使現金流變得緊張，導致企業無法應付經營活動時急需的資金，陷入財務困境；還有短期借款用在長期投資上，長期借款用在短期投資上，造成了還款危機或利息損失；沒有建立嚴格、科學的賒銷政策，應收賬款過多，缺乏有力的催收措施，造成資金回收困難，甚至很多變成壞賬；缺乏計劃，過多的產品庫存與原材料囤積，也是很嚴重的財務風險。

當然，由于市場環境的復雜性和融資約束，不可能所有企業每個時期都能保持財務平穩，偶爾的財務狀況異常可以接受，但經常出現異常就要引起企業的重視。

三、融資渠道風險

中國的融資體制還不健全，中小企業的融資渠道基本就是依靠銀行，而銀行往往教條呆板地依賴信用評估和抵押擔保，很少注意企業的現金流、資金使用結構和風險控制。一旦企業有危機發生便急忙追款，這樣就更進一步加速了企業經營困難和財務危機。

如果企業有以上問題出現或防止以上問題出現，該如何應對呢？

1、企業內部財務風險應對策略

首先企業主自身需要增強財務意識，加強對財務知識的學習。同時對財務部門加大重視，使其發揮更大的資金穩定與高效利用的作用，同時規范財務制度，堵住財務漏洞。加強資產管理并由財務部門監測消耗與利用率等指標，作到充分利用資產價值，避免浪費與損耗。其實這個環節屬于企業內部的主觀問題，變數較少，可控性還是很強的，只要管理者意識到了內部財務與資產管控的重要性，過問并監督，防控還是相對容易的。

2、市場風險應對策略

這個環節相對復雜，而且可控性低，變數大，企業內部財務問題

至多是造成一些資金的損耗，而外部財務風險則可能使企業因“失血過多”加“供血不足”而死亡。當年銳不可當，迅速掌控多個行業主導權的新疆德隆集團，就是因為對財務風險認識不足，導致跨多行業，擁有十幾家企業，資產幾十億的德隆帝國轟然崩塌。德隆集團有著眾多資本運作的高手，營銷的專家，但是卻因為沒有一個重視財務——這一企業命脈的高管，導致其迅速開疆擴土，勢如破竹，又迅速因資金鏈斷裂而破產崩盤。

市場化程度越高，經濟環境越成熟，財務管理就越重要。二十年

前做生意不需要財務管理，十年前則需要，而今天，則是非常需要，需要到必須把財務管理上升到經營戰略層面，企業要將財務管理的重要性貫徹到企業的各個部門及每個人。把財務與企業經營活動聯系起來，這樣基本可以確保在營銷活動時不會出現大的資金問題，而生產型企業更要時刻把握資金動向，因為這關聯到上游原材料供應商和下游的渠道商及眾多利益相關者。

能夠把企業財務管理有效上升到企業經營，戰略決策的高度上，就需要企業主能看得懂對企業經營活動影響最大的幾種財務報表，如資產負債表、損益表、現金流量表等。對財務報表的分析不僅可以作為企業生產、經營決策的依據，同時更重要的是通過財務表能夠發現危機及冷靜客觀地做出戰略決策。通過查看公司的資產負債表來了解資產與負債比例是否安全；負債的使用是否合理——銀行的長期貸款是否使用在長期的投資項目上，是否產生資金閑置或支付危機，貸款利息的不合理損耗等；或通過損益表來查看成本、收入、效能等。外部投資時通過參閱財務數據可以知道計劃的資金支持情況，風險情況等。我們可以發現這樣一個現象，財務出身或重視財務的管理者所作的重大決策其風險性都很小。

要充分發揮財務部門的作用，利用財務部門的專業性與科學的方法對企業投資、資產重組等項目的風險、成本、收益等做出評估，從財務管理角度給出建議；準確預測資金回收和支付的時間；提前對財務危機做出預警，比如流動現金過少、負債過多、存貨積壓過多、應收帳款過多等。提高資金的使用效率，使資金運用產生最佳的效果。比如不能用短期貸款來購買固定資產，做長期投資；而長期貸款也不要用在短期投資上。以免導致資金周轉困難或利息的損耗。

要預估出未來6個月到1年的現金流量和新投資項目的資金使用情況，并多估算出15%——30%的現金流量。這樣遇到一般的市場問題時基本都可以應付。保持合理的應收帳款比例與減少存貨也是有效降低市場風險的方法。

如果企業沒有能力或必要，可以將財務外包給專業財務公司，這樣即可以客觀有效地間接管理財務又可以節約開支。

3、融資渠道風險應對策略

在我國目前市場情況下，中小企業除銀行貸款外，基本沒有其它的融資渠道。當然，有機會發行股票、債券或有風險投資商支持另當別論。因為企業資金來源有限，融資又很困難，企業平時就要和銀行搞好關系，比如要認識幾個銀行關鍵崗位的人員，建立良好的信貸形象等，不要等出了問題或要貸款的時候才想到聯系銀行，平時維護好企業的信用非常關鍵。集中把錢存在1、2家銀行，這樣你對銀行來說是大客戶，貸起款來會容易些。

銀行不去監督和控制企業的風險，企業就要自己去控制和監測，因為每個企業都有一個合理的負債率，負債率太高將加大經營風險，因為中國經濟是周期性的，一旦遇到宏觀調控，許多銀行只收不貸，即使一個正常負債的企業，一旦遇上這種情況，也很難應付。而對負債規模大、負債率高的企業更是如此。因此，負債經營必須充分考慮企業的償還能力和資金的使用效益，規避高負債和不能到期支付的風險。大一些的企業要建立財務危機管理常設機構、財務危機預警機制、財務危機應對機制等，時刻把財務指標降在風險線以下，小的企業也要有專人負責財務風險的管控。

財務健康讓企業發展的更快，走的更遠

很多大企業都是失敗在資金鏈的斷裂上，如德龍、順馳、太平洋、三株等，中小企業則更是難逃資金鏈成為鎖喉枷鎖的怪圈，我們當以此為鑒。資金就像血液一樣，是維持一個企業正常運轉與發展的根本，時刻保持財務狀況的健康非常關鍵。賺錢重要，而管錢更重要，我們不僅要有賺錢的能力，更要有管錢的能力，這樣企業才能健康持久地發展。

（作者：史光起）

第二篇：戰略財務管理——企業經營的命脈

戰略財務管理——企業經營的命脈

重要卻不被重視的財務管理

在中國，尤其是中小企業中，都把市場營銷工作放在首位，認為搞好市場營銷才是企業生存、發展最為重要的因素，于是投入大量，甚至全部精力、資源在市場營銷活動上。一些注重管理的企業主會分多些精力在成本控制、人力資源、工作流程等企業內部管理工作上。這些都是對的，沒有市場企業將無法生存、發展；沒有優秀的管理，企業將失去競爭力與原動力。但卻存在著這樣一個問題：企業重視營銷工作是因為它是企業“摟錢的耙子”，而管理工作也多圍繞著如何強化與維護這個賺錢的工具，但是卻忽視了企業財務管理，這個企業“裝錢的匣子”。結果導致企業賺的錢雖多，但是卻不能有效的把錢管理好，利用好，甚至再次白白溜掉。

我國一些企業中，財務部門似乎只是一個金錢統計與中轉的部門，只要能入賬出賬，對得上賬，就算財務管理。對比起西方發達國家的企業對財務部門的重視、投入與有效的利用，讓我不禁要大聲的對中國企業，尤其是中國的中小企業疾呼：你們該將企業財務納入經營戰略的范疇了。那樣才能避免資金鏈之痛，減少損耗浪費，并且有效使資本為企業經營服務。

資金是企業的命脈，是企業生存與發展的基礎。但很多企業的老板不懂財務，也沒有經常查看財務報表的習慣，又往往把財務部從企業生產、經營活動中分離開，只有在年終或企業出了重大財務問題時，才去關心財務報表。財務人員在很多會議上不過是列席，財務部成了一些企業的“冷宮”。一些小型企業財務不是老板一把抓就是會計、出納一人包辦。雖然壓縮了人力成本，方便了財務進出，但卻加大了各項不確定性風險。雖然財務部門可能是老板的親友來掌握，降低了一些內部風險，但是這些人的專業能力不足又造成了更大的外部風險。我們下面看看對財務管理的忽視極容易造成的三個方面的風險。

一、企業內部風險

對財務管理不嚴，財務控制力弱，極有可能產生資金的內部損耗，如挪用公款、貪污等問題；原材料、半成品、固定資產等管理不到位會產生資產耗損，而出了問題時又無從追究，造成嚴重的資產浪費。這些情況在每個企業中都或多或少的存在著，雖然管控不能完全杜絕這樣的現象，但是加強管控，可以節約大量資金開支與損耗。通過對一些資金、資產管控較好的企業進行研究，發現它們的利潤結構中，內部資金合理使用與財產管控起到了重要的作用。比如邯鄲鋼鐵廠，是典型的傳統低附加值企業，產品沒有太多差異化，賣的就是真才實料，為什么很多鋼鐵廠虧損，而邯鄲鋼鐵廠不是最大的鋼鐵廠，也沒有任何社會背景，在同等商品價格的情況下不僅盈利，而且利潤豐厚呢？原因就是市場利潤空間相同的情況下，邯鄲鋼鐵廠成本控制的好，資金使用合理，資產有效調動，使利潤率明顯高于同業。由此可見，賺錢是一種能力，而省錢，同樣是一種重要的能力。對于資金與資產最敏感也最熟知的就是財務人員。

二、市場風險

企業主多善于發現并把握各種市場機會，于是有了多元化投資、專業化擴張，或者產業整合等市場動作。而想要抓住這些機會必須要動用大量的資金，此時往往資金鏈繃的很緊，一旦遇到外部環境的不利變化，極容易出現資金鏈斷裂的情況。如果內部控制系統失靈，現金流周轉失控，更容易陷入支付危機。

比起大膽使用資金的企業，還有一些企業則過于保守，認為現金越多越安全，致使大量現金未參與周轉，造成資金閑置浪費。更多的企業則是資金使用缺少計劃安排，過量購置不動產或原材料等，使現金流變得緊張，導致企業無法應付經營活動時急需的資金，陷入財務困境；還有短期借款用在長期投資上，長期借款用在短期投資上，造成了還款危機或利息損失；沒有建立嚴格、科學的賒銷政策，應收賬款過多，缺乏有力的催收措施，造成資金回收困難，甚至很多變成壞賬；缺乏計劃，過多的產品庫存與原材料囤積，也是很嚴重的財務風險。

當然，由于市場環境的復雜性和融資約束，不可能所有企業每個時期都能保持財務平穩，偶爾的財務狀況異常可以接受，但經常出現異常就要引起企業的重視。

三、融資渠道風險

中國的融資體制還不健全，中小企業的融資渠道基本就是依靠銀行，而銀行往往教條呆板地依賴信用評估和抵押擔保，很少注意企業的現金流、資金使用結構和風險控制。一旦企業有危機發生便急忙追款，這樣就更進一步加速了企業經營困難和財務危機。

如果企業有以上問題出現或防止以上問題出現，該如何應對呢？

1、企業內部財務風險應對策略

首先企業主自身需要增強財務意識，加強對財務知識的學習。同時對財務部門加大重視，使其發揮更大的資金穩定與高效利用的作用，同時規范財務制度，堵住財務漏洞。加強資產管理并由財務部門監測消耗與利用率等指標，作到充分利用資產價值，避免浪費與損耗。其實這個環節屬于企業內部的主觀問題，變數較少，可控性還是很強的，只要管理者意識到了內部財務與資產管控的重要性，過問并監督，防控還是相對容易的。

2、市場風險應對策略

這個環節相對復雜，而且可控性低，變數大，企業內部財務問題

至多是造成一些資金的損耗，而外部財務風險則可能使企業因“失血過多”加“供血不足”而死亡。當年銳不可當，迅速掌控多個行業主導權的新疆德隆集團，就是因為對財務風險認識不足，導致跨多行業，擁有十幾家企業，資產幾十億的德隆帝國轟然崩塌。德隆集團有著眾多資本運作的高手，營銷的專家，但是卻因為沒有一個重視財務——這一企業命脈的高管，導致其迅速開疆擴土，勢如破竹，又迅速因資金鏈斷裂而破產崩盤。

市場化程度越高，經濟環境越成熟，財務管理就越重要。二十年

前做生意不需要財務管理，十年前則需要，而今天，則是非常需要，需要到必須把財務管理上升到經營戰略層面，企業要將財務管理的重要性貫徹到企業的各個部門及每個人。把財務與企業經營活動聯系起來，這樣基本可以確保在營銷活動時不會出現大的資金問題，而生產型企業更要時刻把握資金動向，因為這關聯到上游原材料供應商和下游的渠道商及眾多利益相關者。

能夠把企業財務管理有效上升到企業經營，戰略決策的高度上，就需要企業主能看得懂對企業經營活動影響最大的幾種財務報表，如資產負債表、損益表、現金流量表等。對財務報表的分析不僅可以作為企業生產、經營決策的依據，同時更重要的是通過財務表能夠發現危機及冷靜客觀地做出戰略決策。通過查看公司的資產負債表來了解資產與負債比例是否安全；負債的使用是否合理——銀行的長期貸款是否使用在長期的投資項目上，是否產生資金閑置或支付危機，貸款利息的不合理損耗等；或通過損益表來查看成本、收入、效能等。外部投資時通過參閱財務數據可以知道計劃的資金支持情況，風險情況等。我們可以發現這樣一個現象，財務出身或重視財務的管理者所作的重大決策其風險性都很小。

要充分發揮財務部門的作用，利用財務部門的專業性與科學的方法對企業投資、資產重組等項目的風險、成本、收益等做出評估，從財務管理角度給出建議；準確預測資金回收和支付的時間；提前對財務危機做出預警，比如流動現金過少、負債過多、存貨積壓過多、應收帳款過多等。提高資金的使用效率，使資金運用產生最佳的效果。比如不能用短期貸款來購買固定資產，做長期投資；而長期貸款也不要用在短期投資上。以免導致資金周轉困難或利息的損耗。

要預估出未來6個月到1年的現金流量和新投資項目的資金使用情況，并多估算出15%——30%的現金流量。這樣遇到一般的市場問題時基本都可以應付。保持合理的應收帳款比例與減少存貨也是有效降低市場風險的方法。

如果企業沒有能力或必要，可以將財務外包給專業財務公司，這樣即可以客觀有效地間接管理財務又可以節約開支。

3、融資渠道風險應對策略

在我國目前市場情況下，中小企業除銀行貸款外，基本沒有其它的融資渠道。當然，有機會發行股票、債券或有風險投資商支持另當別論。因為企業資金來源有限，融資又很困難，企業平時就要和銀行搞好關系，比如要認識幾個銀行關鍵崗位的人員，建立良好的信貸形象等，不要等出了問題或要貸款的時候才想到聯系銀行，平時維護好企業的信用非常關鍵。集中把錢存在1、2家銀行，這樣你對銀行來說是大客戶，貸起款來會容易些。

銀行不去監督和控制企業的風險，企業就要自己去控制和監測，因為每個企業都有一個合理的負債率，負債率太高將加大經營風險，因為中國經濟是周期性的，一旦遇到宏觀調控，許多銀行只收不貸，即使一個正常負債的企業，一旦遇上這種情況，也很難應付。而對負債規模大、負債率高的企業更是如此。因此，負債經營必須充分考慮企業的償還能力和資金的使用效益，規避高負債和不能到期支付的風險。大一些的企業要建立財務危機管理常設機構、財務危機預警機制、財務危機應對機制等，時刻把財務指標降在風險線以下，小的企業也要有專人負責財務風險的管控。

財務健康讓企業發展的更快，走的更遠

很多大企業都是失敗在資金鏈的斷裂上，如德龍、順馳、太平洋、三株等，中小企業則更是難逃資金鏈成為鎖喉枷鎖的怪圈，我們當以此為鑒。資金就像血液一樣，是維持一個企業正常運轉與發展的根本，時刻保持財務狀況的健康非常關鍵。賺錢重要，而管錢更重要，我們不僅要有賺錢的能力，更要有管錢的能力，這樣企業才能健康持久地發展。

第三篇：企業經營戰略

淺談企業經營戰略

隨著我國市場經濟的飛速發展，尤其是加入WTO之后，市場競爭日趨激烈，在這激烈的市場環境下，一個企業要想立于不敗之地，必須著眼未來，樹立現代企業的管理理念和發展戰略。

下面我從四個方面分析了企業的經營戰略，分別是誠信經營戰略，品牌創意戰略，市場營銷戰略和人才戰略。每個戰略都研究了其實施的重要性及具體的實施策略。可以說這四點對于一個企業能否生存并不斷的發展起著巨大的作用。經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃的基礎。

一、誠信經營戰略

誠信是一種誠實守約的行為，經濟學分析表明，經濟活動的主體是否選擇誠信，主要是看誠實守約成本的高低，當誠實守約預期的效用超過了將時間及另外資源用于從事其它的活動所帶來的效用時，就會選擇誠信守約，反之亦然。企業根本的使命是創造價值，企業誠信聯系著價值的創造，既是因，也是果，它既可以憑借對顧客行為的考察衡量一家企業是否己經提供了良好的價值，而且可以引發一系列經濟效應，使得其總成本達到最小化，表現在以下幾個方面：首先，保證銷售成本最低。業務量的不斷增長。吸引并且留住了更多的忠誠顧客，有利于企業形成更多的銷售，多次銷售和顧客之間的口碑相傳，增加企業的業務量并且擴大其市場份額，同樣，企業還可以利用獲得的更多利潤更好的服務顧客，保證企業業務的不斷發展。其次，保證人力資本成本最低。人力資本的穩定和增值，企業擁有可持續的業務增長，就能更容易吸引并留住優秀的雇員，為企業營造人力資本，這些誠信雇員一方面從顧客身上體驗到成就，學會更好的為顧客服務；另一方面雇員提供優質服務反過來強化了顧客的忠誠度，從而達到“雙贏”的效果。最后，保證生產成本最低。誠信的長期雇員能了解企業的產品及工作流程，也熟悉企業的顧客及他們的需求，從而能在工作中學會降低成本；而忠誠的顧客對企業提供的產品和服務更清楚，這就容易促成雙方交易成功，從而豐富顧客的價值內涵并產生卓越的生產力形成其他企業難以匹敵的競爭優勢。

二、品牌戰略

公司經營涉及的一個很重要的問題就是品牌戰略的問題。全球經濟一體化的結果導致產業的全球整合，企業的戰略定位在一定程度上決定了其品牌戰略的實施，而品牌不僅僅是市場識別的標志，更是企業戰略實施成果的文化標志。就國內市場而言，消費結構變化與市場供需的逆轉同步進行，也客觀上要求企業加速

構建基于價值導向的品牌戰略體系。嚴格講，價值導向的品牌戰略是在國際品牌成功運作的基礎上總結出來的一套競爭與發展理論，要求經營者充分分析品牌核心價值、品牌定位、品牌性格、品牌傳播之間內在的關系，為品牌操作中的品牌識別、品牌競爭、品牌延伸等元素提出系統的操作手段。如我公司經營項目是文化傳媒一系列的活動，旗下有《環球生活》&《環球寶貝》兩大月刊，《環球生活》雜志定位高端人群，關注主流生活，聚匯高爾夫、名車、雅宅、時尚服飾、珠寶、理財、健康、旅游、收藏、教育等各行業高端品牌產品及服務，為高端名流群體創造一個聚合多種時尚元素，整合全方位高尚生活資訊的品質生活媒體和高端平臺。在制作和完成的過程當中，要求我們：一是要有淵博的知識；二是要善于觀察思考和歸納總結；三是要具有創造性思維，樹立本公司獨立的品牌和創意思想。創意的產生過程是積累、思考到飛躍的過程。美國的廣告專家詹姆斯〃韋伯〃楊(James webb young)提出了產生創意的五個步驟：

1、收集原始資料、數數據。包括所面對問題的全部資料、數據和平時積累的一般性知識。

2、認真研究分析資料、數據，找出這些資料、數據之間的內在聯系并開始產生不完整的構思。

3、深思熟慮，讓知識、信息和經驗在你的腦海里融匯貫通，不要急于求成，要有一個意外創造的過程。

4、實際產生創意，有可能是突然出現的，也可能是經過再思考后慢慢形成。

5、聽取不同意見，發展和完善創意方案以使其能夠實際應用。有些廣告作品投入運營前，雖然經過文案測驗被認為是較為理想的作品，但是在實際廣告活動中作用如何呢？藝術魅力體現在營銷效果上，實際上是廣告對受眾所產生的影響，包括對受眾的認知、興趣、偏好、欲望、行為等各心理層面的影響。

三、市場營銷戰略

企業營銷是一門指導企業參與市場競爭并取得良好效益的科學，具有科學完整的體系和豐富的內涵，只有全面把握其內容和互相聯系，才能保證企業市場營銷的順利進行，當然建立一個好的營銷機制，不單純是一句話，一個理論能夠解決的問題，市場經濟是錯綜復雜而又千變萬化的，沒有一個固定的模式，尤其是當前大多數的企業基本上脫離計劃經濟的體制，而且相當大數量的產品處在中低檔次上，而供求買賣關系上已經變化，況且我們企業也會存在一些諸如：企業沒有明確的經營目標和長期的戰略規劃；企業只重視外部營銷，而忽視內部管理；缺失誠信意識；企業對產品促銷存在的誤區等等問題。需要根據企業的實際情況，制定相應的戰略措施。

1、加強企業自身的創新能力。創新是企業不竭的動力，面對日益激烈的市

場競爭，面對日新月異的技術進步，產品創新已成為企業能否在現代經濟大潮中破浪前進，能否在激烈的市場競爭中站穩腳跟的基礎。要解決這一問題，必須注意隨時調查市場，研究市場需求，了解用戶需求，及時與用戶溝通，聽取他們對產品形式、功能、性能等方面的新要求，及時更新換代，開發適銷對路的新產品。在知識經濟時代，經濟增長的主要推動力越來越多地轉向了現代科學知識的創新，尤其是新知識、新技術的創新。因此企業要站在變革的潮頭樹立創新意識，為自己創造未來，創造明天的市場，創造出全新的技術。要求企業找準市場空隙，尋找市場空白點，搶占市場制高點，有效地結合各項生產經營要素，圍繞企業的經營目標，進行周密的謀劃和實踐，以達到最大的經營效果，不斷創造新的市場需求創造出能滿足消費者未來需求的產品，理性地引導消費潮流。

2、對市場外部營銷環境進行正確的定位。隨著市場經濟的發展，消費者的需求在不斷地變化，企業要保證自己的產品適銷對路，就必須正確的選擇目標市場，分析市場機會，這就首先要求對市場的細分，細分市場的規模與發展潛力，細分市場的吸引力，在市場細分的基礎上，為對付競爭者的戰略進行較為正確的市場定位。進一步為企業的產品在市場上的占有作出準確的、行之有效的戰略和決策。在決策中要明確自己的產品的潛在競爭優勢，并發展競爭優勢，在市場上示意出自己產品的競爭優勢。自己的產品一旦放在哪個市場，選定好了以后，就要拼命去爭市場，爭市場并不是壓低價格傾銷，也不是有要的就賣，不給錢也先付貨，這樣勢必造成企業資金緊張，這不是市場營銷的策略。營銷策略不能像老百姓賣菜的一樣，誰買的都不知道，而是要分析市場，分析用戶，分析競爭對手，分析市場，消費者的今天和明天，要干別人都沒干的事，跟蹤市場，跟蹤用戶，以準確的營銷戰略作出靈活而有效的營銷策略。

3、建立反應靈敏，運作高效的營銷機制。市場經濟競爭是十分激烈的，市場動態千瞬萬變，一個企業要想應付這些變化，就必須建立起一套反應靈敏、運作高效的組織機制，現在大多數企業反應不靈敏，市場信息不靈，本來市場需求發生了變化，企業內部還是老樣子，這就是企業沒有建立起一個營銷管理的組織系統，機制的建立要形成程序化，從信息收集，到產品銷售，建立起管理的模型或軟件，使各部門納入有效管理系統之中。綜合市場建立先進的電腦信息系統，把產品在市場上的情況，納入到信息處理中心，進行專門研究，取其夫舍，各部門應該怎么辦，做什么，經理應該怎么辦，做什么？一步接一步，一環扣一環，針對市場的信息，企業內部逐一研究，企業內部形成一條線，企業外部形成一個環。只有這樣，企業才能使產品在生產、銷售、用戶、信息反饋的循環中運行下去，只有這樣企業的領導才會得到正確的信息，做到市場的需求要求企業，讓用戶幫助企業。從而做出正確的決策，確保企業經久不衰。

四、人才戰略

倡導“知識、思想、能力不創造財富，勞動才創造財富”的理念，以員工的勞動和貢獻論人才；公司針對員工的個人情況做職業發展規劃，看重員工的成功經歷。一切戰略的成功實施都得依靠強有力的人力資源，我最后談一下我公司的人才戰略。首先，我們公司特別重視的是人才對公司的貢獻，而不是人才本身。有些自我感覺良好、自認為是人才的人對我們公司沒有做出貢獻，他就不是我們公司認同的人才。人才只存在于特定的時間和空間。比如今天的世界百米賽跑的冠軍，只能在百米跑道上才能展現颯爽英姿，如果你不給他百米賽跑的賽場，而叫他去做財務、做銷售，那他肯定不是人才。所以人才不是絕對的概念。我們公司認同的人才就是認同我們的文化、為公司創造了價值的人。其次，知識、能力是沒有價值的，只有通過勞動把知識和能力轉化為對公司的貢獻才有價值。有知識、有能力、有思想都不是最重要的，這些都只是你們成功的重要條件，最根本、真正創造價值的是什么？是勞動！勞動創造財富，不是知識、能力和思想創造財富。我認為只有勤奮的勞動，不斷的學習進步，為公司創造更多的價值，才能成為對我們公司有用的人才。還有一點，我們重視人才以往的成功經歷，成功者成功更容易，而失敗往往只能帶來更多的失敗。如果一個人一直沒有取得過成功，他未來成功的概率會減少。許多人說“失敗是成功之母”，難道我們去挑選那些老是失敗的人？事實證明成功經歷很重要，只有成功才能帶來更多的成功。我們要在日常工作中要努力培養下屬爭取成功、敢于成功的精神，給員工制定的目標要適當，要幫助他們獲得成功的經歷，不要輕易讓他們遭受失敗，老是達不到工作目標。另外，人力資源部要在人才培養方面多些思考，對進公司的每位員工都要進行職業生涯規劃。現代社會需要分工，需要專才。各個不同的人由于成長經歷不同，有各自不同的個體特征：有些人與人交往的能力強，那就適合從事需要與人溝通的工作，比如做秘書、銷售人員；有些人耐心細致，就安排他去做細致的工作，比如財務；思想、情感豐富的人就適合做有創造性的、充滿想象的事情。所以分配人員要建立在對他們充分了解的基礎之上，一個人不是去哪里都可以的。

綜上所述，制定企業的經營戰略問題是一個非常重大，十分復雜的問題，要以科學發展觀指導戰略觀、指導管理模式，才能使企業戰略目標以實現。做到以人為本，合理規劃、協調發展，企業才會朝著正確的方向和目標前進。就我們公司的情況而講，制定企業的經營戰略應從實際出發，揚長避短發揮優勢；以低成本贏得競爭力，實現高效益；以高效益支撐企業的高速發展。

第四篇：淺論企業經營戰略

淺論企業經營戰略

摘要

今天的時代是一個變化迅速、經濟飛速發展的時代；今天的時代對于每一個企業，尤其是中國的企業，都充滿著挑戰與機遇。在現代市場激烈的競爭環境下，從某個角度講，經營戰略是企業求生存謀發展的靈魂，了解和掌握相關的企業經營戰略知識，有益于企業的快速發展。本文主要從企業經營戰略思想的產生和發展出發，結合企業經營戰略的含義，我國推行企業經營戰略的必要性，企業經營戰略的主要內容以及企業經營戰略的制定程序這幾個方面的內容，并結合相關案例來論述企業經營戰略。

關鍵詞：戰略；經營戰略；企業使命；戰略目標

1、企業經營戰略思想的產生和發展

戰略一詞來源于軍事學，雖然企業應用戰略作為經營的手段有近百年的歷史，然而企業戰略理論卻只有四十多年的歷史，在這四十多年的發展中，企業戰略形成了有規律的發展軌跡。現代企業管理人員在環境多變，競爭激烈的情況下，面臨著的首要問題就是如何制定企業適應外部環境的經營戰略，如何加強經營戰略管理。

1.1古典戰略階段

理論上最早對戰略進行研究的學者是切斯特.巴納德，1938年他在《經理的職能》一書中闡明，企業是一個多因素的綜合體；為使企業有效運行，需引用戰略要素對各因素進行協調并對各因素之間的相互影響進行分析。1962年美國著名管理學者小阿爾福萊得出版了《戰略與結構：工業企業史的考證》，從而揭開了戰略問題研究的序幕。1971年安德魯斯的《公司戰略思想》一書首次提出了公司的戰略思想問題，充分闡述了制定、實施公司戰略的分析方法。1979年安索夫出版的《戰略管理》一書，系統的提出了戰略管理模式，即企業的戰略行為模式，這也是他的戰略管理的核心內容。總的來說，這個時期的戰略研究取得了很大進展，它雖然側重于企業理論上的探索，與企業實際經營活動結合不甚緊密，但它卻為今后戰略理論的發展建立了一個基本框架。

1.2競爭戰略理論

隨著古典戰略理論指導的戰略實踐中諸多問題的暴露，古典戰略理論的缺陷日益明顯，即戰略的制定基于既定的產業市場而忽視了對產業的考慮，彌補這一缺陷的是邁克爾.波特。1980年出版的《競爭戰略》以及他1985年出版的《競爭優勢》，對80年代的戰略理論產生極大的影響。具體來講，波特的競爭戰略理論的核心內容由三方面構成。首先，通過產業分析來選擇有吸引力的產業；其次，利用成本領先或產品差異來取得競爭優勢；最后，開發有吸引力的價值鏈。

1.3新戰略的范式與研究新趨勢

20世紀九十年代，戰略理論更多著眼于企業自身，目標是培養企業能力。90年代的戰略管理理論的新發展表明，企業戰略理論的架構正在發生變化，一種新的“為未來而競爭”的戰略觀念正在形成。

進入21世紀，另一個新趨勢正在逐漸形成，這就是如何應用權變思想，通過在不同條件下重點建立能力優勢、位置優勢、競爭優勢，來形成一個企業的戰略優勢。

2、企業經營戰略的含義

隨著人們對企業經營戰略理論研究與實踐的不斷深入，學者們從不同的角度出發賦予企業經營戰略以不同的含義。例如：企業經營戰略是一種“行動之前”的計劃；企業經營戰略是一種長期目標；企業經營戰略是一種企業定位等等，綜合以上各種觀點，作者認為企業經營戰略是指在市場經濟條件下，企業為謀求長期生存和發展，在外部環境和內部條件分析研究的基礎上，以正確的指導思想，對企業的經營理念與使命、主要目標、經營方向、重大經營方針、策略和實施步驟作出長遠的、系統的和全局的謀劃。

3、我國推行企業經營戰略的必要性

自20世紀80年代以來，隨著我國經濟體制的改革深入發展，社會主義條件下的市場經濟體制的建立，建立現代企業制度，企業已從生產型轉變為經營型，從內向型轉變為外向型，繼而向國際型發展，市場體系正在形成和完善，市場競爭也日益激烈，我國企業管理的重心向經營戰略管理轉移勢在必行。社會主義條件下的市場經濟體制要求企業推行經營戰略管理，市場體系的日臻完善迫使企業采用經營戰略管理，經濟環境的多變更要求企業制定經營戰略并有效的組織實施，生產社會化程度的提高要求企業推行經營戰略管理，世界市場與經濟一體化的發展要求企業推行經營戰略管理，總之，企業經營戰略管理對企業的生存和發展有著極其重要的作用。

4、企業經營戰略的主要內容

一個完整的企業經營戰略應當包含如下六個層次：（1）企業使命，企業的使命應當與企業所有者的價值觀或期望一致。它定義了企業所能提供的產品與服務，所開展的技術創新、市場營銷等活動的性質與范圍，是企業一切決策與活動所需遵循的指南與基礎。（2）外部環境與內部條件的分析。整體上看，外部環境主要包括宏觀環境、產業環境、市場環境，而對企業內部環境的分析側重于對企業擁有資源和運用資源的能力的分析。（3）戰略目標。戰略目標就是要回答：企業在一個較長的時期要完成什么？這是企業管理部門借以判斷企業業績并期待員工和社會公眾也據之作出判斷的標準。一個好的戰略目標通常具有四個特征：有時間限制的、確定的、綜合的和現實的。（4）經營方向。它是指企業現在可以提供的產品與服務領域以及在未來一定時間內擬進入或退出、擬支持和限制的某些業務領域，它為企業活動確定了界限，也因此為企業規定了某種環境界限。（5）重大經營方針與策略。它規定企業如何利用其自身資源，如何應付所面對的環境，如何開展業務活動以求實現企業使命與戰略目標。（6）實施步驟。它規定了一個戰略目標需要分幾個階段實施，以及每個階段所要達到的目標。

5、企業經營戰略的制定程序

企業經營戰略是一個系統的多步驟的過程，它包含多個必要的環節，一般而言，它包含以下幾個步驟：（1）確定企業的理念與使命。企業理念與使命最初源于企業創始人的理念。例如，福特公司在20世紀30年代的理念是為大眾制造廉價高質的汽車，微軟公司著力于開發友好的系統軟件。（2）戰略分析。戰略分析是制定戰略的基礎，包括企業外部環境的分析和企業內部環境分析。（3）戰略選擇。戰略選擇的中心必須首先確定總體戰略，然后基于市場確定定位戰略，基于

產業確定競爭戰略，最后是職能戰略。（4）戰略執行。它主要包括兩個步驟，一是進行戰略管理，二是組織結構的設計。（5）戰略變革。在戰略執行的過程中，有兩個主要原因會引起戰略變革，其一是戰略本身不具有可行性，其二是戰略制定的前提發生了變化。

6、相關案例分析

江蘇泗陽洋河酒廠具有400余年的釀酒歷史，1979年就躋身于國家八大名酒的行列。該廠生產洋河大曲素有“聞香下馬，知位停車”的美譽，曾多次在巴拿馬國際賽會、南洋國際名酒賽會、全國名酒展覽會上獲獎，以其“甜、綿、軟、凈、香”的特點飲譽五湖四海。然而，由于國家的宏觀調控，特別是控制集團消費，禁止公費吃喝之后，洋河酒廠與其他名酒廠一樣，由“皇帝的女兒不愁嫁”變得產品滯銷。而對這一市場變化，廠領導分析研究后認為：名酒廠應有名酒廠的風格和氣度，要注重社會效益，按黨和政府明確的廉正建設方向制定經營戰略，而不能只顧賺錢，挖空心思打推銷戰。為此，一方面強化自我約束，主動執行國家對白酒的宏觀調控政策；另一方面，對產品結構進行適應性調整，開發低度系列洋河大曲，使之價格合理，質量上乘，進入尋常百姓家。制定出“避開‘公費吃喝’，鞏固城市，覆蓋農村、占領礦山、滲透沿海”的市場戰略。從而在其他名酒廠還未醒悟過來時，該廠已深入到名酒市場的“白區”，既順應了國家將對白酒實行專賣的大趨勢，在名酒廠中率先垂青“主渠道”，又“先入為主”，首先占領了廣闊的鄉村市場繼而以互利互惠原則與當地煙酒公司、供銷社等主流通渠道共同建立起“洋河大曲”特約經銷處近百個。據統計，僅沿海20多個特約經銷處年銷售洋河大曲就達1000多噸。由于知名度和銷售輻射力，洋河大曲的銷售長盛不衰。

隨著越來越多的同行競爭者也在循此路而行，名酒市場的“白區”又變得擁擠狹窄。作為捷足先登者，是牢牢把住自己的院門還是不斷開拓新市場，到國際大市場中去競爭？洋河酒廠選擇了后者。他們勇敢的叩擊國際市場的大門，先后利用中蘇關系正常化后，邊境民間貿易活躍的有利時機，將洋河大曲打進了東歐市場；抓住廣交會、香港名酒展評會等機會，向香港、東南亞、日本等國家和地區出口，取得了國際化經營的初步成果。

目前，我國酒類市場已經開始步入新的發展期，其總目標是：低度、優質；結構優化、多品種；保健、天然果汁、低耗糧。酒類市場新的格局正在形成：白酒調整，啤酒減速，黃酒振興，果酒活躍。國家要求限制白酒總量，積極引導酒類消費向黃酒和果酒方向傾斜。大力發展果酒生產是我國酒類市場步入新發展期的顯著標志。為此，洋河酒廠又開始了新一輪的經營戰略。

結 論

江蘇泗陽洋河酒廠面對企業外部環境和內部環境的變化，以及激烈的市場競爭，根據具體的情況采取了具體的經營戰略，并取得了相應的成功，使得企業不斷壯大。隨著我國市場經濟的飛速發展，市場體系的不斷發展和完善，市場競爭也日益激烈。社會主義條件下的市場經濟體制要求企業推行經營戰略、市場體系的日臻完善迫使企業采用經營戰略、經濟環境的多變更要求企業制定經營戰略并有效的組織實施、生產社會化程度的提高要求企業推行經營戰略、世界市場與經濟一體化的發展要求企業推行經營戰略。總之，企業經營戰略對企業的生存和發

展有著極其重要的作用，在這經濟全球化、競爭激烈化的背景下，企業經營戰略的制定、實施、控制對我國企業的發展十分必要。

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第五篇：企業經營戰略

對企業概念的基本理解：1 企業是社會化大生產條件下存在的，是商品生產與商品交換的產物。2 企業是從事生產 流通與服務等基本經濟活動的經濟組織3 雖然企業的基本職能是為社會提供產品與服務，但究其本質而言，它屬于追求盈利的營利性組織。

按企業財產組織形式劃分，企業可分為四種基本的類型：獨資企業 合伙制企業 合作制企業 公司制企業

組織結構是指為實現組織目標,組織成員分工協作所組成的組織架構與相應的職責權關系體系

管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數管理層次是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級兩者之間存在反比關系

直線職能制 優點是既保證組織的統一指揮又加強了專業化管理 缺點是 直線人員與參謀人員關系難以協調

事業部制 含義是在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算 自主經營的事業部，在總公司領導下，統一政策，分散經營 它是一種分權化體制優點是有利于發揮事業部的積極性，主動性，更好地適應市場。公司高從集中思考戰略問題 有利于培養綜合管理人才 缺點是存在分權帶來的不足，即指揮不靈，機構重疊，對管理者要求高

企業管理，就是通過計劃 組織 領導和控制，協調企業中以人為中心的資源與職能活動，以有效實現企業經營目標的活動。

計劃職能是管理者的首位職能。

管理者的基本素質主要包括 1 社會與文化素質 2基本業務素質 3 身心素質

管理者的技能 包括 1 技術技能 2 人際技能 3概念技能 4 行政技能

企業管理基礎工作的作用 1 企業管理基礎工作是所有管理行為與措施實施的前提與基礎。沒有好的企業基礎工作再好的創意與決策，再好的管理措施與手段，都將成為空中樓閣，是不可能取得經營管理的成效的，只有企業管理基礎工作做的扎扎實實，管理的手段才能奏效，才能取得更大的的管理績效。2 企業管理基礎工作是實現管理科學化的重要保障，企業的經營管理工作千頭萬緒，只有建立科學可行的標準化，制度化，信息化等標準與制度體系，是實際經營管理工作有制可依，有章可循，實現管理的規范化，制度化，才能提高管理的科學化，現代化的水平。3 企業管理基礎工作是企業素質的重要組成部分。企業文化的概念，企業文化是指在一定的社會政治，經濟，文化背景條件下，企業在生產經營實踐過程中所創造或逐步形成的價值觀念，行為準則，作風 和團體氛圍的總和。企業文化的機構 主要包括 1 精神文化層，2 制度文化層 3物質文化層 這三層的關系是：精神文化決定制度文化，制度文化又決定行為文化。

學習型組織的特點 1 以全員學習為基礎2 以愿景激勵為基本動力 3以持續創新為核心理念。這樣的組織正是在持續的學習中，不斷的拋棄傳統觀念，打破思維定勢，在肯定成績的同時，要敢于否定自我，以實現自我超越，緊密跟蹤不斷變化的環境，持續的標新立異，大膽創新，與外部環境形成一個動態平衡，要從理念，體質 機制，手段等方面進行全方位創新。

目標管理的涵義 是以制定和實現目標為中心的，被管理者自主控制達標過程，管理者實行最終成果控制的一種現代管理思想與管理方法。

主觀決策法，是指憑決策者的知識 經驗 智慧 和能力 根據客觀條件和掌握的信息，做出的決策方法叫做主觀決策法。

按決策的作用的 范圍可分為 1 戰略決策 2 戰術決策3業務決策

人員考核的方法 1 實測法 即通過各種項目實際測量進行考核的方法 2 成績記錄法即將取得的各項成績記錄下來，以最后累積的結果進行評價的方法。3 書面考試法 即通過各種書面考試的形式進行考核的方法，4 直觀評估法即根據被考核者的一些表現，有考核者直接作出評估的方法 5 情景模擬法 既設計特定情景，考核被考核者現場隨機處理問題能力的一種方法6 民主測評法既有企業的人員集體打分評估的考核方法7因素評分法即分別評估各項考核因素，為各因素評分，然后匯總確定考核結果的一種考核方法。

領導的實質是一種對他人的影響力，即管理者對下屬及組織行為的影響力，這種影響力能影響部下的思想，改變部下和組織的行為，這種影響力可泛稱為權力。

公共關系是由三大要素構成的的系統，即公關主體，公關對象，和公關媒介。公關主體是社會組織，公關對象是公眾，公關媒介是雙向信息傳播。

企業核心競爭力是指企業所具有的 能使企業在若干經營業務領域形成長期穩定競爭優勢的核心能力。

企業核心競爭力在形態上是由價值觀 知識 技能 三部分 組成的企業核心競爭力的特征 是 1 整體性 2 核心性 3整合性 4 獨特性 5 長期性

SWOT分析，SWOT分析是企業經營環境分析的的基本架構，分析內部環境主要找出企業經營的優勢和隱憂，分析外部環境主要找出經營的機會和威脅，將這四種因素綜合起來進行分析，就簡稱SWOT分析，這是企業經營環境分析的最基本思路與架構。

一般環境分析 ：1 經濟環境的影響 經濟環境與企業經營的關系是最為直接的，對企業經營影響也是最大的，經濟環境主要包括：經濟物質資源 國家的經濟制度與經濟體制，社會的經濟規模與發展水平利率 與通貨膨脹率 國民收入與消費水平。2技術環境的影響 社會組織的技術環境主要指企業所在國家或地區的技術進步狀況，以及相應的技術條件，技術政策，和技術發展的動向與潛力等。3 政治與法律環境的影響 政治環境包括國際 國內的環境 政治形勢 政策法規等 特別是表現為國家與政府的干預。4 社會與心理環境的影響 社會與心理環境主要指企業所在地人口 教育 生活習俗 風氣 道德 價值觀念以及成員的各種心理狀況等。

企業戰略結構與類型 企業戰略是一個多層次的體系，就一個現代企業而言，企業的戰略結構主要分為三個層次 1 總體戰略也稱公司戰略 2 競爭戰略 也稱事業部戰略 3 職能戰略 總體戰略是企業最高層次的戰略，是一種價值取向的 概念性的戰略，總體戰略是從公司全局出發，結合內部環境，對企業重大 長遠經營問題所做出的總體籌劃與安排。競爭戰略屬于第二層次的戰略，是在企業內部某一個事業部或事業領域的戰略，競爭戰略是在既定行業內，決定如何構建競爭優勢的戰略，其重點要解決的是，在分析外部環境的基礎上，在選定業務或產品 市場內，如何構建超過競爭對手的競爭優勢。職能戰略屬第三層次的戰略，是一種作業性的 操作性強的策略，職能戰略是為了實現競爭戰略，結合事業部內部的各個職能，分只能制定的短期性策略。職能策略一般包括：科技與產品開發策略，市場營銷策略，生產與運作策略，人力資源開發策略等。

總體經營戰略的基本類型 主要包括 成長戰略 穩定戰略 和緊縮戰略

成長戰略也稱擴張戰略 它是指企業依據內外環境與目標需要 實行擴張與發展的一種戰略，他主要包括以下具體戰略 1 單一產品增長戰略 是指不擴展新的產品，而集中和力量增加現有產品的產量與市場份額的一種戰略。2 同心多元化戰略 是指利用現有技術和優勢，增加與現有產品相類似的新產品的一種戰略。3 縱向一體化戰略 是指企業通過縱向延伸的方式拓展業務領域的一種戰略。它包括前向一體化戰略與后向一體化戰略，前者是指企業對其產品做進一步的深加工，或對相關資源進行綜合利用，或從生產延伸到銷售或服務，從而擴展業務的范圍。例如 生產汽車的公司，自己開設汽車出租公司，是經營范圍擴大。后者是指企業自己公用其生產用原材料，或自己生產其制造機器所用的零部件。例如：組裝汽車的公司，自己生產過去由別的企業生產的零部件，以擴大本企業的業務領域。4 多角化戰略 是指企業增加與現有產品，技術和市場都沒有聯系的全新產品，已建立多種產品領域的復合經營結構的戰略。當企業擴張到一定規模，在管理上具有明顯的競爭優勢，要想長期發展時，常采取多角化戰略。

穩定戰略 是指企業繼續生產經營原有的產品，維持原有經營目標的一種戰略。緊縮戰略 是指一種在特定環境下，調整縮減經營規模的戰略。

競爭戰略的基本類型有 1 成本領先戰略 是指企業通過降低成本，使本企業的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。2 差異化戰略是指企業通過形成有別于競爭對手的產品的特殊品質與功能，以構建競爭優勢的戰略。由于本企業的產品具有顧客所需要的特殊的品質與功能，從而使本企業的產品與競爭對手的產品區別開來，構建他人不具備的競爭優勢。3 專一化戰略是指企業的經營集中在某一特定市場面，以提供比競爭對手更為有效的服務并獲得更高收益的一種戰略。

顧客讓渡價值 ： 1 顧客讓渡價值是指顧客總價值與顧客總成本之間的差額。顧客總價值是指顧客購買某一商品或服務所獲得的利益總和 2 顧客讓渡價值最大化是顧客與企業共同追求的目標。3 實現顧客價值最大化的途徑，實現顧客讓渡價值最大化的途徑有兩條：一是認真研究顧客需求，開發與改進更適應顧客需要的產品或服務，千方百計的使顧客在購買商品或服務的過程中獲得最大限度的滿足。二是努力降低生產成本與銷售成本，進而降低產品售價，減少顧客的貨幣支出，同時，最大限度的降低顧客購買商品的時間 精神和體力消耗。

市場細分化的含義市場細分是指企業根據市場需求和購買行為的差異性，按照一定的標準，把整體市場劃分為若干消費者群的過程。這些被細分了的具有某種相思特征的消費者群，被稱為細分市場或子市場。例如 把整個服裝市場細分為兒童 女裝 男裝市場 和老年裝市場。

市場細分化的必要性 市場細分化是企業實行特色經營，構建競爭優勢的需要。1 市場細分化是顧客需求異質性的客觀要求。2 受資源限制與面對競爭的壓力，實行市場細分化與目標市場營銷，是企業的必然選擇。不實行細分戰略，就無法構建競爭優勢。3 市場細分有利于發掘和利用新的市場機會，提高市場占有率，并有利于合理使用企業資源，獲取最大的經濟效益。

市場細分化的可行性 1 異質性2可衡量性3 可進入性4盈利性5穩定性產品的整體概念認為 產品是由核心產品實體產品 和附加產品 三個層次組成的一個整體。

附加產品是指顧客購買產品所獲得的各種附加利益，附加產品包括售中 售后的各種服務，由于購買產品獲得的社會尊重與心理滿足等。

產品組合的概念產品組合是指一個企業生產和經營的產品的范圍和結構，這是一種產品搭配，它有不同的產品線與產品項目組成。產品組合的深度 產品組合的寬度 產品組合的相關性

產品組合策略 是指在產品組合的寬度 深度和相關性等方面做出的籌劃與安排。產品組合策略主要有以下三種： 1 擴大產品組合策略 2 縮減產品組合策略 3 產品延伸策略

擴大產品組合策略 具有三種不同的策略：1 垂直多樣化策略，既不增加產品線寬度，只增加產品線深度，增加新品種。2 相關系列多樣化策略 即按照產品組合相關性原則，增加新的產品線。3 無關聯多樣化策略，即擴展與元產品線不相關的新產品線。

縮減產品組合策略 是指減少產品組合寬度和深度的策略，具體包括 有限產品線策略和合并產品項目策略。

產品延伸策略是指全部或部分的改變企業原有產品的市場定位。具體包括向下延伸 向上延伸和雙向延伸三種策略。

多品牌策略 是指同一企業在同一種產品上設立兩個或多個品牌，甚至設立相互競爭的品牌，目的在于吸引消費者，開拓不同市場，鼓勵內部競爭等。差別定價策略，這是同種產品在不同情況下制定不同的價格的一種策略，它主要包括 1 顧客差別定價 2 產品形式差別定價 3 產品部位差別定價 4 銷售時間差別定價 5 區域差別定價

消費品的分銷渠道形式 主要有以下形式 1 直接分銷渠道，屬令層次渠道，既沒有中間商，由生產企業把產品直接銷售給消費者。2 經過零售商的分銷渠道，屬一層次渠道，只有一個中間商。3 經過批發商一零售的分銷渠道，屬兩層次渠道，生產企業通過經銷批發商組織分銷。4 經過代理商一批發商一零售商的分銷渠道，屬三層次渠道，在生產企業與批發商之間多了一代理商，我國企業產品的外貿出口，常采用這種渠道。

分銷渠道寬度策略 主要由三種策略可供選擇：1 密集分銷渠道策略 2 選擇分銷渠道策略 3 獨家分銷渠道策略

營業推廣的概念 營業推廣是指為刺激和喚起顧客需求而采取的各種促銷措施。這包括商品展銷 附贈 使用樣品 有獎銷售 減讓折價銷售等 營業推廣的主要特點 1 以刺激和喚起顧客購買需求為基本功能 2 以直觀商品展示和使顧客獲得實惠為基本途徑 3 以迅速取得促銷的短期效果為優勢。

資金籌集的原則 1 滿足需要原則 2 低成本原則 3合法性原則 4 穩定性原則負債資本的措施 1 發放債券 2 銀行存款 3 商業信用 4融資租賃發放債券是指企業為籌資長期資金，向社會 個人及其他經濟組織發售按約定方式支付本金及利息的債券的一種籌資方式。

短期償債能力狀況指標反映企業短期償債能力的指標是流動比率和速動比率，流動比率也稱營運資金比率，是指企業流動資產與流動負債的比率，速動比率是指速動資產與流動負債的比例。計算公式：流動比率等于流動資產除以流動負債速動比率等于速動資產除以流動負債流動比率在2：1以上 速動比率在1：1以上 一般說明企業償債能力狀況不錯，其中的速動資產為流動資產扣除存貨后的余額。

成本費用的作用 成本費用是指企業生產經營的一個極為重要的變量與指標。是加強管理的重要領域。其主要作用表現在：1 成本費用是生產消耗及其補償的尺度。成本費用能較為真實的衡量出產品的消耗，并反映出相應補償的數量。2 成本費用是制定價格的基礎。產品價格是產品價值的貨幣表現，產品定價總是要以成本作為基礎，結合市場供求來決定的。3 成本費用是提高經濟效益的重要領域，企業要提高效益，一是擴大銷售 二是降低成本。只有降低成本費用，才能有效提高企業的經濟效益。4 成本費用是企業決策的重要依據，企業的生產經營決策，無不涉及決策對象的投入產出效益對比，這樣，成本費用則成為評價投入產出效益的重要指標。從而成為企業決策的重要依據。

生產運作管理的涵義生產運作管理是指對生產運作活動進行計劃 組織和控制，促進生產運作效率化 效益化 以保證企業生產運作目標實現的過程。

新產品的類型可以將新產品劃分為以下四類：1 全新產品 2 換代新產品 3 改進新產品 4 紡織新產品

新產品開發的觀念企業必須樹立如下觀念 1 市場觀念 新產品開發，必須瞄準市場，緊密適應顧客的需要，保證新產品在市場上暢銷是新產品開發的生命線。2 創造消費觀念 新產品的開發要適應市場的需求，但決不能只是被動的跟著需求跑，而應該樹立創造需求的觀念，用企業所開發的新產品去引導的需求，并創造顧客心的需求。3 整體產品觀念企業開發新產品，不只是核心產品的開發，而且要注意形式產品與附加產品的全面開發。4 產品價值觀念 應按照價值工程的思分析設計成本最低，功能最全的新產品，以實現產品價值的最大化。

生產現場管理的幾種典型方法 1 定置管理 2 目視管理 3 5S管理

由于整理 整頓 清掃 清潔 素養這五項在日文羅馬拼音中均已 S 為開頭，故簡稱“5S”。全面質量管理 全面質量管理是指企業在全社會的推動下，以質量為中心，以全員參加為基礎，通過對產品質量產生 形成和實現的全過程的有效管理，已達到讓顧客滿意和企業所有成員及社會受益目的的管理體系。

全面質量管理的特點 1 全方位質量的管理 2 全過程質量的管理 3 全員參加的質量管理 4 全社會推動的質量管理。

全面質量管理最基本的工作方法就是PDCA循環管理法。

PDCA循環管理法的步驟 這一方法是由四個階段 八個步驟組成。第一階段是P—計劃階段 這一階段有四個步驟：步驟一，分析現狀，找出所存在的質量問題。步驟二，找出產生問題的原因或影響因素。步驟三，從中找出主要原因或主要影響因素。步驟四，針對主要原因制定解決問題的措施與計劃。第二階段 D—實施階段，這一階段包括步驟五，就是將制定的質量計劃和措施，具體組織實施。第三階段 C—檢查階段，這一階段包括步驟六，就是把實施結果與預定的目標對比，分別找出成功 不足或失敗的經驗教訓 問題等。第四階段 A-處理階段，這一階段包括步驟七 步驟八。步驟七是對實施結果進行總結分析。總結成功的經驗，使之制度化 標準化 作為今后的標準或準則，以鞏固提高。步驟八是對本工作循環沒有解決的問題或新出現的問題，提交給下一個PDCA循環去解決。

準時化生產方式基本思想：1 準時化生產方式以不斷消除浪費為出發點 2 準時化生產方式以準時生產為核心 3 準時化生產方式以再造生產方式 合理配備資源為主要途徑 4 準時化生產方式以降低成本 提高效率 更緊密適應市場為目的。

看板管理基本原理“看板”就是一些記載有前道工序應生產的零部件號，名稱 數量及運送時間地點等事項的卡片，或其他信息載體，用以指揮生產，控制加工的數量和流向。看板管理是指以流水線作業為基礎，將生產過程中傳統的送料制改為取料制，以看板作為取貨，運輸和生產指令，進行現場控制的一種管理方法與技術。看板管理是一種反順序管理，他不是傳統方式的由前道工序向后道工序送貨的程序，而是由后道工序依據總裝配需要向前道工序取貨，以嚴格控制零部件的生產和儲備。

看板使用的規則 看板在使用中要堅持以下規則：1 不合格的產品不掛看板，按看板在生產線上傳送的必須是百分百合格品，不合格的不能流到后道工序。2 后道工序必須憑看板像前道工序取貨，所領取的數量不能超過看板規定的數量，看板要隨他所代表的零部件一起流動。3 前道工序只生產后道工序按看板取走的數量，必須按看板規定的順序與時間生產。4 盛裝與運送零部件要使用標準容器，并按標準數量放入，5 要嚴格按著看板要求的數量 時間和運送路線運輸零部件。

物料需求計劃與制造資源計劃，是現代生產條件下，信息化的生產計劃與控制方式，他特別適應現代市場條件下多品種 中小批量的生產系統。