第一篇：論新型企業文化與提高企業核心競爭力的關系

論新型企業文化與提高企業核心競爭力的關系

發布日期：[2005-05-12]來源于： 0

一、新型企業文化的建立是人力資源管理的核心任務

新的一年是中國企業改革與發展的至關重要的一年。中國企業面臨國際競爭的壓力不斷加大，貿易摩擦和關稅、非關稅壁壘的影響逐漸呈現。企業正進入一個從不熟悉世貿規則，到把握規則主動應對的至關重要的過渡時期。而一些長期積累的深層次矛盾和問題日益暴露出來，隨著市場化和全球化，企業亦將面臨更嚴峻的挑戰。另一方面看，全球化呈現的新的發展趨勢，也是中國企業更多地引進先進技術，發揮比較優勢，開拓國際市場，迅速提升核心競爭力的一個重要階段。企業持續發展依靠核心競爭力，核心競爭力來自于技術，技術源于管理，而管理靠的是企業文化。

基于此，企業必須成功創造一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，而企業文化的建立和重塑，正是人力資源管理的核心任務，它關系到整個組織系統的運行和發展系統工程。最近，IBM咨詢公司對世界500強企業的調查表明，這些企業出類拔萃的關鍵在于具有優秀的企業文化，它們令人注目的技術創新、體制創新和管理創新根植于其優秀而獨特的企業文化。企業文化是它們位列500強而聞名于世的根本原因。可以這樣說：21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。成功的企業將屬于積極倡導和運用上述企業文化的企業。

“管理之道不在管人，而在管理知識。”承襲杜拉克的理念，因此在第二代知識管理中，并非建立一個強而有力的系統，把人套牢擠出知識，而是以人為主軸，讓人來主導知識的經營，形成一個人人愿意奉獻知識的管理系統。

隨著知識經濟時代的來臨，知識的力量更顯重要。企業推動知識管理也已不是新聞，而成為共同的認知。一群人在組織里面工作，由于人與人之間互動之互相影響，久而久之，就發展出一種氣氛，這種氣氛就像空氣一樣，似乎摸不到，抓不著，但它卻深深影響人們的思維、態度并影響他們的行為，籠統地說，這就代表一個組織的企業文化。生活在一個組織里面的人們，常把存在的文化視為當然，但在外人看來就有許多不同；有的公司，一進去就可能感覺，裝潢現代化，人員衣著不同，談吐不同，再注意他們的想法，做事的方式都不同。但是有的單位，桌椅簡陋擁擠，工作人員也可能表現急躁和不耐煩，和前一機構比較就顯有很大的不同。

由于企業文化有這么大的力量，在管理上便不能置之不理，讓它自生自滅，應將它納入管理體系中，讓它有所作為。這個責任，就落在高層主管身上，他要有這種意識：如何能創造、塑造一種企業文化，使每個人都自動自發，彼此又能團結合作。因而身為主管不必察察為明，事事過問了，則在管理上可達到事半功倍的績效。

知識經濟時代，知識是企業成功的首要因素，知識管理成為企業創新的動力來源。知識管理是以知識為核心的管理，是對知識進行管理和運用知識進行管理，是通過知識共享和運用集體指揮提高應變和創新能力。企業要實施有效的知識管理，不僅要具備必要的硬件設施和軟件系統，還要求企業將企業知識的培育和管理作為獲得競爭優勢的重要手段，建立有利于企業知識共享和增值的新型企業文化。這種新型的企業文化鼓勵員工與他人分享自己擁有的知識，并促使員工將知識轉化為有利于企業發展的生產力。企業的知識共享包括內部知識共享和外部知識共享。內部知識共享是企業知識管理的出發點和最重要的內容。

二、新型企業文化建設是企業制度創新的重要內容

企業文化是企業管理的哲學，不同的管理制度強化著不同的價值觀念和不同的企業文化。一個優秀的企業文化應能不斷地推動企業管理再造進程，促進經營機制轉變和干部、人事、分配制度改革，并能與企業發展相協調、相統一、相促進，在實踐中不斷汲取營養，在實踐中不斷得到強化，形成富有企業特色，具有生機和活力的文化競爭力。可以說，實踐是檢驗企業文化的唯一的標準，也是決定企業文化成敗的關鍵所在。

以直銷模式創建IT業奇跡的戴爾計算機公司，經常被“惠普之道”的崇尚者斥責為“思想的墳墓”和“文化的廢墟”。事實上，這是個性化價值觀對標準化價值觀的批判。“幾乎從不進行產品研發的戴爾在業務流程上竟有500多個專利！任何專業的思索與創新就像零部件交由OEM廠商一樣，全部外包。這正是現代的市場分工與合作體系所帶來的企業文化叢林。標準化企業文化與個性化企業文化在市場上相互依存而共生，不能說標準化企業文化是沒有文化，是對企業精神的扼殺。

企業組織的文化形態處在家庭和政府之間，可以有類似于家庭的融洽氛圍和文化，但是要有嚴格的規則；需要有一定的等級制，但是要盡可能地使組織扁平化，消減等級制對人們創造力的抑制。戴爾實施非常嚴格的業務流程管理，但是高級管理人員和普通職員身處相同的小格子里，標識方面也只有其名字、沒有頭銜等等。這就是企業組織的文化特點，家庭的平等制和企業的等級制之間的某種混合物。

價值觀作為組織的經營理念和信仰，構成了企業文化的核心。幾乎所有成功的企業，不論企業發生了什么樣的變化，他們的企業文化是基本不變的，或者說，企業文化的核心價值是不變的。這是企業賴以生存的基礎，因為價值觀為全體員工提供了共同的行為準則，企業的成功源于員工對組織的確認、信奉和實踐。

企業持續發展依靠核心競爭力，核心競爭力來自于技術，技術源于管理，而管理靠的是企業文化。沒有企業文化，談不上核心競爭力。先進的企業文化能夠提高效率，減少費用支出，節約成本，提升品牌含金量，增加產品的價值，從而增強企業競爭力。企業文化對于企業的經營業績、企業興衰的作用，還常常表現在對內、對外經濟合作的成敗上面。有關研究表明，大約30%的經濟合作是由于技術、財務或者戰略方面出現問題而擱淺；大約70%的失敗是由于文化溝通方面出現問題造成的。《財富》雜志2002年全球500強企業排行榜上，美國企業197家，占35%，可見美國的企業文化十分繁榮。

世界500強企業之所以具有在全球攻城掠地的能力，靠的是成熟深厚的企業制度的支撐，而企業文化建設是制度創新的重要內容，也是企業持續、健康發展的重要保證。隨著知識經濟的到來，企業競爭范圍不斷擴展，必然會推進企業應變能力逐步提高和升級，這對企業制度創新提出了更高要求。在IBM和思科公司，管理系統和組織系統明顯打破了傳統的企業邊界和等級制的金字塔結構，系統界限趨于模糊，組織結構趨于網絡化就是這方面例子。企業文化為現代企業管理理論和管理方式提供了豐富的內涵、科學的管理理念、開放的管理模式、柔性的管理手段，為企業制度創新開辟了廣闊的天地。

中國企業的突出薄弱環節是企業制度，以及與之密切相關的企業文化。在建立和完善企業制度的過程中，中國企業應該學習和借鑒一切有益的先進經驗，但不能生搬硬套，還應該在學習和借鑒一切先進的文化，創造出適合國情、具有中國特色和力爭世界領先的企業文化，打造出世界級的中國企業和名牌產品。

企業文化是企業核心競爭力中的牽引力。對企業來講，它要追求長久的發展，要做大企業，要把企業做下去，就必須要有長久的動力，能夠引導企業突破它的壽命周期。這不是金錢、不是

制度、不是企業家、也不是權力。金錢會消失，權力會被剝奪，制度會被破壞，企業家是有壽命的。而未有價值體系才是一個可以持續長久的東西。

很多企業經常追溯上下五千年。老祖宗當時的產品、當時的服務，今天幾乎看不到了，他們給后人留下的就是文化。文化是可以留下的。中國最有文化的企業應該是“同仁堂”，它的文化很簡單，就是：“修合無人見，存心天地知”。這個企業留下了它的核心價值觀。藥鋪遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，這就是文化的力量。在農村經常看到一幅對聯：詩書傳家久，禮儀繼世長，如果加一橫批就是：生生不息。這也是文化問題。

三、新型企業文化應“以人為本”

企業，一談到企業文化就以人為本，一做企業文化，開始就定下四個字“以人為本”，把以人為本做為企業文化的一個內涵。

企業文化其實就是解決兩個問題：第一個問題，解決外部適應；第二個問題，解決內部結合。在這個過程中創造形成一些最基本的假設，這就是企業文化，企業文化不是民主產生的，它的源頭來自于企業家和企業家群體，他們的一些思考，他們的一些感悟而形成的一些理念，傳播出去，被員工所接受，影響員工的行為，這就是企業文化。

員工進入企業，除了無條件地服從公司的規章制度以外，員工還有一個義務，就是認同并服從公司的價值觀，這就是心理契約。過去企業對員工的教育，更多是員工進入公司遵守公司的管理，其實還有一個任務，就是必須接受公司的的文化價值體系。

一個企業有沒有文化，不用看宣傳資料，看員工的表情就知道，員工的表情能夠看出他的心態。就是做企業有沒有一股精氣神，員工在不在狀態，在狀態是文化，不在狀態可能就有問題。企業文化就是要形成這樣一種狀態，形成一種勢，大家能感受到這個企業和那個企業不一樣，這就是企業文化所形成的氛圍。這種氛圍比制度的管理可能更有效。

文化管理，不僅是一種氛圍管理，同時還是一種監督力，實際上可以節省監督成本。在現實中，誰來監督一線員工的工作？誰又來監督監督者？監督越來越多，監督部門也就會越來越多，從而影響了企業的效率。

企業，第一是講效率，不講效率是可恥的，不講效率的企業和不講效率的管理是可恥的。第二是競爭，企業間的競爭表現在效率的競爭，市場經濟的偉大之處在于淘汰那些低效率的企業，將資源向高效率的企業配置。實際企業最重要的動力是三個，一是企業家的動力，企業家永不知足的創新精神，這是企業家偉大的動力。二是市場動力，優勝劣汰，激烈的市場競爭，使每個人都不敢放棄，不敢松懈。三就是企業內部員工的競爭，也是優勝劣汰，也是適者生存，如果做不到這個，企業很難有動力。

企業文化也要為企業變革提供一個舞臺，因為企業變革實際上是一種利益的重新調整。這里面涉及到一大堆利益關系，那么怎樣使員工認同變革，參與變革，投身變革？很關鍵的一點就是企業文化提供舞臺。現在很多企業對改革著迷，整天改這個改那個，這里面是有問題的。哪些企業靠改革成為五百強，靠一次兩次的改革成為世界領先企業？沒有繼承的改革往往是破壞性的。在企業應少談點改革，多談點改良。什么是改良？改良就是持續不斷的改進，改進累計起來比改革更厲害，因為競爭沒有給企業改革的時間，當然企業活不下去只好改了，因為這個時候已經關系到生死存亡，活馬當死馬醫。企業更多還是改良，不管是改良還是改革，要通過企業文化得到認同。

四、新型企業文化成為決定企業興衰的關鍵因素

企業文化是一種無形資產，而且是最重要的無形資產，它比有形資產，或者品牌等的無形資產還要重要。企業文化是一種投資，而且是一種重要長期投資，是一種回報巨大的投資。因此科

特講：企業文化在下個世紀（指本世紀）十年內，很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。這些代表企業文化價值的“口號”，看似非常簡單，但卻蘊含著創造一個充滿競爭力和活力的強大公司的力量。“口號”可以成為催化劑，使人的潛能發揮出來，這種發揮與創新、與發展生產力等密切相關。如果管理層打算在公司內創造新的文化，就首先必須決定要依靠哪些價值觀來建立這種文化，比如企業究竟應該如何看待企業的權力人的問題。管理層時常討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理層認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。如果企業要營造一個使每一位員工都努力工作而不問報酬的環境，那么企業應該首先想一想，為此企業對員工承擔了什么？如果要員工忠于企業，那么企業對員工的承諾又是什么？一句話，要想使員工關心企業，能夠與企業同心同德、盡職盡責，最重要的在于員工能否分享企業成長所帶來的好處。只有在這種企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業盡職的精神，公司才真正被員工所熱愛。

一個公司所形成的“企業文化”，實際上往往就是管理層的風格、精神，以及其經營理念的傳播和貫徹。韋爾奇上任之初就認識到，要使他們的體制改革、產業結構調整等行動得以落實和見成效，就必須同時采取一些與它們相配合的理念，以整合被重新創造的通用電氣公司。在韋爾奇的心目中，重新塑造公司文化的推動力并非在財務上，也不是員工要求提供更令人滿意的工作環境。韋爾奇的20世紀80年代初就提出“追求卓越”的理念，并對其進行最好的詮釋：它是一種“超越過去我們對品質要求的極限，我們要做得比我們認為最好的還要好的信念”。他認為，“卓越”并非是一種成就，而是一種精神。這種精神會掌握一個人或一個公司的生命與靈魂，它是一個永無休止的學習過程，本身就帶有“創造性不滿足”。“卓越”是因為有能力學習而產生的，也就是有能力以積極的方式來適應一個人所處的環境。在他的帶動之下，公司內形成了一批帶有“追求卓越精神”的高級管理者。他們能根據改變而做調整，也能領導改變，把“求新求變”等信念引入公司文化之中，并發揚光大。

韋爾奇是全世界公認的企業英雄。企業在發展過程中是需要英雄的，企業的文化是造就英雄的土壤。如果說價值觀是企業文化的靈魂，那么“英雄”就是這些價值觀的化身和組織機構力量的集中體現。企業中的英雄向人們傳達的一個重要的信息是，“我們這個企業提倡的是什么，應該像誰一樣才是最好的，這就是我們企業的行為模式和行為標準。”同時，“英雄”的作用還在于，他在企業中有一種持久的影響力，為企業今后的發展和克服遇到的困難起到了不可估量的作用。

執行力誕生于企業的文化，并且也反作用于企業文化，成為文化的一部分。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作。它是一個系統，溶入在企業的各個角角落落。執行不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。在大多數平庸企業的領導人在辦公室里幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？”——盡管可口可樂的分銷網點已經是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店里仔細地觀察每一個競爭品牌的柜臺陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。

執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著WALMART的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。如果企業要員工“誠實守信”，企業可以再繼續為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎？

卓越的企業，普遍具有以下幾點文化精神：人員充滿自信，認為所服務的公司乃是最好的公司，而非做一行怨一行，不像很多人一提到他的公司，便抱怨不休或一肚子牢騷；做事認識，不馬馬虎虎，虎頭蛇尾，而是貫徹到底；重視人的因素，人最重要，培養人的成長，而非重視東西

或金錢；重視品質和服務；重視創意，如果員工有好的創意，受到公司的珍重，公司會設法讓他去嘗試，若應用有效，就有適當的鼓勵；重視非正式溝通，棄官樣文章，在上位者并非把命令下達，就算把事情做了，應重視非式的溝通和組織，以消息溝通，人的接觸，彼此了解，達到溝通的目的；重視企業成長和利潤。

僅有前述那些信念還不夠，必須再以行動來配合。在1950年以前，百事可樂公司只是紐約的一個小飲料廠，因為后來的領導者有很大的雄心，想爭取飲料界的領導地位，就要創造競爭性的企業文化，于是對經理人施加壓力，以努力爭取市場的占有率，做為升遷的主要考慮，如不能增加市場占有率即予以調職，這就給員工一個信息，爭取市場占有率是最重要的事情。因為有調動的威脅，所以在百事可樂公司里，便培養出一種創造性的緊張氣氛，員工們都將重心放在如何爭取更高的市場占有率。同時為培養競爭的精神，公司舉辦了許多運動比賽，用間接方式培養競爭的精神，讓員工不認為可以安安穩穩的過日子。

因此要塑造一種企業文化，還要靠各種措施、制度、辦法來實現，否則只是空談

第二篇：企業文化與企業核心競爭力關系

企業文化與企業核心競爭力的關系

概況的講，企業文化是企業的靈魂，是企業制度創新與經營戰略創新的理念基礎。以下從七個方面進行闡述企業文化對于提升企業核心競爭力和戰略創新的作用。

第一部分 企業文化是企業核心競爭力的核心要素

企業竟爭力可分為三個層面:第一層面是企業生產產品及控制其質量的能力、企業的服務能力、成本控制的能力、營銷的能力、技術發展能力(所有這些屬于產品層);第二層面是各經營管理要素組成的結構平臺、企業內 外人、事、物、環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度(所有這些屬于制度層);第三層面是以 企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目 標(所有這些屬于核心層)第一層面是表層的競爭力，第二層面是支撐平臺的竟爭力，第三層面是最基礎、最核心的競爭力。

企業要做到最優秀、最具竟爭力，必須在企業核心價值觀上下工夫。技術、高科技可以學，制度可以制定，但企業全體員工內 在的追求這樣一種企業文化、企業倫理層面上的東西卻是很難移植、很難模仿的。在這個意義上說，以企業理念為核心的企業文化才是最終意義上的第一核心競爭力。

任何企業(包括高新技術企業)，產品竟爭力是企業竟爭力的最直接體現，圍繞產品競爭力做文章是提升企業競爭力的關鍵。而產品竟爭力是由 技術竟爭力所決定的，所以說技術是第一競爭力。而技術竟爭力是由制度競爭力所決定的，制度高于技術，制度是第一競爭力。認識到此還遠未結束，這是因為，制度無非是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念就沒有科學的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一競爭力。總之，理念決定制度，制度決定技術，技術決定產品。擁有正確的、不斷創新的理念.才具有最強的竟爭力。先進的企業在于導入先進的理念，海爾的張瑞敏在1 9 8 4 年企業虧損1 4 7 萬的創業年代首先提出的就是企業文化先行、企業理念先行，現代企業的競爭已從產品平臺的表層競爭轉向深層次的理念平臺的竟爭。

企業文化是企業生存和發展的“ 元氣”，是企業核心竟爭力的活力之根和動力之源，其在本質上所反映的則是企業生產力成果的進步程度。現在，管理已從“ 經驗管理”、“ 科學管理”階段發展到了“ 文化管理即 階段。與體現在物質層面、行為層面的制度層面的企業文化相比，精神層面的企業文化更能展示企業文化的本質和精健，它在管理層體現的是企業家精神，在員工層體現的是士氣。隨著經濟全球化和知識管理時代的到來，企業文化也日漸表現出人本文化、創新文化、虛擬文化、融合文化、團隊文化、學習文化和生態文化等特征。未來企業竟爭的根本必然是企業文化的競爭，企業文化已經成為企業核心競爭力的核心。美國加利福尼亞大學管理學院教憐成廉· 大內在(Z理論— 美國企業界怎樣迎接 日本的挑戰》一書中特別強調“ 以人為本”的企業文化對其核心竟爭力的作用，其主要論 點是:①現代企業競爭的重點正從產品競爭上升到企業文化，沒有文化的企業是絕對沒有 競爭力的:②管理“ 人”的不是制度，而是以人為本的健康企業文化環境。美國維娜· 艾 莉則更明確地指出: “ 企業價值鏈其實是一條知識鏈。傳統觀念認為人只是填充固定工作崗位的可替換工人.而新的管理理念則把人作為具有獨特竟爭力的知識節點。” 只有激活通常情況下企業知識鏈的每一個節點。善于開發人的智憊與潛力，練好“ 內功”，企業核心竟爭力才可能持續提高。從管理角度看，企業應首先把員工群體意識與企業的管理哲學、管理行為聯系起來，建立一種從企業文化角度出發的管理體系，把握好知識創新的機會，提供激化知識創新的氛圍。因為，知識創新往往具有偶然性、非連續性特征。它往往突發于某個人或一些人的想象、創意。也就是說，創新有可能完全在例行公事之外發生，不一定與企業所期望的具有連續性、協作性的創新目 標相一致。因而，企業應警于發現創意，抓住時機，給予支持、鼓勵。甚至打破常規為激化創意提供良 好的環境與條件。這就是現代管 理所提出的企業環境培養企業文化，而企業文化又反過來影響、改善企業環境，不斷提高 企業的核心競爭力。

第二部分 誠信是企業文化與企業核心競爭力之基石

一、誠信:保持企業的百年不衰的奧秘

美國《 財富》 雜志最近公布的全美5 0 0 強企業，沃爾瑪以2 1 9 8 億元的銷售收入躍居榜

首。沃爾瑪的勝出在于8 大要素:真實的、穩健的財務狀況，突出的、內 外一致的形象，誠信的服務，團隊協作精神，以 客戶為中心的誠信理念，公平對待員工，激勵和創新(劉 光明，2 0 0 3)。這8 大要素都與上述企業競爭力的第三層面的內容直接相關。

隨著經濟全球化，特別是我國加入W T O 后，如何通過企業文化建設、企業理念的營造

來增強企業的的誠信憊識，引發我國企業界越來越多的關注，因為游戲需要規則，企業間 的競爭，營造誠信的文化氛圍是企業遵循游戲規則的前提。

美國著名管理學家沙因在 《 企業文化生存指南》(T h ec o r p o r a t ec u l t u r es u r v i v a l

g u i d e)一書指出: 大量案例證明，在企業發展的 不同階段，企業文化再造是推動企業前 進的原動力，但是，誠信作為核心價值觀是萬古長存的，它是企業文化與企業核心競爭力 的基石。在很長一段時間里，什么是企業的核心竟爭力這個問題，成為人們爭論的焦點。沙因在《 組織文化與領導》、迪爾在《 新企業文化》、茨威爾在《 創造基于能力的企業文化》

中都論證了這樣一個主題:誠信作為企業生存發展和企業核心竟爭力之基是不能動搖的。我國 經濟學家厲以寧認為，一個國 家信用體系的 崩潰不僅僅會造成經濟上的損窖，使社會

資源受到極大浪費，增加了教育成本。降低了效益，也會造成運營規則的極度混亂。

中國加入W T O 后，企業如何增強核心競爭力?本人認為，無論企業還是政府首先面對的挑戰是全球化的全新的游戲規則。從目 前我國建立市場經濟秩序所攀服出的問 題看，企 業的惡性競爭，不講商業道德，坑蒙拐編，信用危機等愈演愈烈導致了 社會信用整體水平下降，從而造成一種很難治愈的社會創傷。經濟學諾貝爾獎得主諾思說過:自由 市場經濟 制度本身并不能保證效率，一個有效率的自由市場制度，除了需要一個有效的產權和法律 制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良 好道德的人去操作這個市 場。這就是說如果一個企業或社會普遍缺乏道德和人文關懷意識，普追缺乏對規律和秩序 的尊重，那么就存在著“ 失敗基因”.到一定程度就會造成市場經濟秩序失序。

二、使誠信成為企業的核心價值觀

一些企業口頭上講誠信而做的是另一套。一些企業既是正常市場經濟秩序的破壞者，它又免不了成為受害者.這種破壞誠實信用的“ 病毒”具有很強的傳遞性功能，交易行為 甚至倒退到“ 一手交錢，一手交貨”的最原始狀態，使全社會的企業信譽滑坡，這應引起 我們高度的警惕。社會信用是需要社會成員共同遵守的。

如果說一個企業一開始就是以圈錢為其核心價值觀，把消費者的利益拋在一邊，那么 這個企業是不可能維持長久的。惟有誠信至上，企業才能百年不衰。查爾斯· 漢普頓對

美、英、德、意、日 等1 2 個國家1 5 0 0 0 名企業經理的調查指出。不同的企業在創造財富的過程

中都受到其各自 獨特的價值體系的影響，但是有一點是相同的，那就是絕大數的企業經理 人都認識到，從事“ 反經濟信用行為”的企業，其成本大大增加了，因為在現代社會信息 傳播的速度極快，社會輿論的監督力度也在不斷增強，企業一旦做出“ 反經濟信用行為氣 馬上就會被爆光，它的最重要的無形資產:商譽就會受到重創。因此，著名管理學家克拉 倫斯· 沃爾頓說: “ 企業經理人應該用一種全局觀來看待企業的責任，因為在這種觀點之下，企業被看成是講信用、講商譽、講道德的組織而不是賺錢的機器。” 企業的核心竟爭力是企

業文化中企業理念和核心價值觀。

美國哥倫比亞大學商學院《 跨國公司競爭力》課題組在研究世界5 0 0 強時發現:它們 樹立的核心理念幾乎很少與商業利潤有關。惠普公司的核心價值觀:為了公司的發展，我 們努力地創造和革新，但是有些東西是亙古不變的，這就是我們企業的價值觀:我們對人 充分信任和尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業融為一體，我們通過團隊、通過鼓勵靈活和創新來實現共同的目 標— 我們致力于科技的發展是為了 增進人類的福利。摩托羅拉公司把“ 誠信為本和公正”作為自己的核心理念，要求企業的 每個員工“ 保持高尚的操守，對人永遠尊重。” 這些公司提出的理念似乎與自己的商業利潤

毫無關聯，更強調的是一種誠信對待員和用戶的情節。波特在 《 竟爭戰略》一書中從盈利 能力角度解釋了企業的成敗。他認為，產業競爭的五種力量的相互作用，會反應在產業或 企業的盈利能力上。企業的戰略是否成功也主要通過利潤大小來判斷。但是，企業最終的 競爭力取決于它在一系列價值中如何進行選擇，共有價值觀— 誠信的理念才是企業競爭 力的動力源。

第三部分 企業文化是企業核心競爭力的源泉

文化本身就是一種生產力。文化既是一定的生產力、生產組織方式的反映，又與一定 的生產力、組織方式相適應。文化屬于上層建筑，它對經濟有著反作用力。從一定意義上 講，它比生產力的硬件，例如勞動對象、勞動工具等，對生產力的進步所起的作用還要大。

我們可以看到這樣的經驗事實:不同的社會文化背景，可以創造不同的社會生產力，不同 的企業文化，也可以 給企業創造不同的經濟效益。文化作為生產力是通過生產力中最活躍 的因素— 人去發揮作用的，不同的文化可以塑造不同品味的人，不同品味的人則可以創 造出 有 著 質的 差 別的 其 他 生 產力 要 素。這是 由 于:(1)文 化 包 涵 著 價 值 判 斷，標志 著社 會 贊 賞什么和反對什么。在特定的文化背景中人們會近似于條件反射地找到自己的位置，知道

該干什么和不該干什么.} z)文化作為生產力，其核心在于對人的創造性潛能的解放和弘揚。、企業文化— 企業經營戰略的指南針。企業經營戰略都是建立在一系列的假設、前提與信念的基礎之上。許多公司往往難以實施其制定的戰略，在企業基本假設正確的前提 下，企業文化與經營戰略不協調是其失敗的主要原因.企業文化對企業經營戰略有著重要 作用。一方面，企業文化的核心引導著經營戰略的定位。現代企業的經營戰略是在企業價 值觀、經營觀等企業文化核心要素所規范、營造的總體經營思想、路線和方針的指導下產 生的.另一方面，企業文化的氛圍引導著經營戰略的實施。企業經營戰略需要企業全體員 工

共同自 覺地去貫徹執行，否則再完美的戰略都只是紙上談兵。企業文化正是以其所營造 的企業整體價值取向、經營觀念和行為方式潛移默化地引導企業全體成員去貫徹、執行企 業既定的戰略，保證戰略目 標的實行。、企業文化— 企業組織力的靈魂。企業組織以往被認為是一個靜態的封閉系統，企

業在運行中追求和諧的構造，以求產生組織效率，但是面對迅速變化的外部環境，這種制 度剛性，就會抵制變革，失去對環境變化的敏感性、適應性和應變能力。對于穩定的組織 結構，企業文化的溝通、協調功能可以積極地、有效地防止減弱企業組織行為僵化的傾向，促成從協調一致到創新張力的轉變;對于相對松散的網絡化組織結構，企業文化的導向、凝聚功能，可以使松散的結構形成一個有機的系統，在龐大的機構和快速反應能力之間實 現平衡。由此，在知識經濟時代獨特的組織能力，不僅反應出靜態的制度，更主要地體現 組織過程和功能，從而與競爭力產生了一種更為直接和動態的聯系，這種不具有模仿性的 聯系，正是獨特企業文化整合而形成的核心競爭力。、企業文化— 企業創新力的源動力。企業文化的激勵功能就是要形成一種有利于企

業員工創造性的發揮，倡導創新意識，運用創新思維，精通創新之道，敢于創新競爭，鼓 勵嘗試風險的企業文化環境。良 好的企業文化氛圍不僅有助于新思想的產生，而且也能使 這些新思想迅速而有效地轉變成實際運用。知識經濟時代的創新特征是，團隊創新，企業 文化就內化為團隊精神，這種團隊精神將個體團隊分力，整合為團隊創新合力，如果沒有 團隊精神的整合，“ 明星隊”永遠打不過 “ 冠軍隊”，從這個意義上講，企業文化是企業創

新能力的源動力。、企業文化— 企業競爭的最高境界。海爾用文化注入方式改變企業的成功，在于海

爾不僅學習了西方等發達國家的先進管理經驗，更重要的是適合中國國情，創造了適合中 國的管理文化.海爾企業倡導的“ 敬業報國，追求卓越”，以 及建立在此基礎上的海爾文化

使海爾人緊密地團結在一起，為創國際品牌這個共同的目 標奮斗。這種文化不僅使它成功 地跨地區兼并了合肥“ 黃山”電 子有限公司、順德“ 愛德” 洗衣機公司，還獲得社會認同，對周圍環境產生了巨大影響，形成榜樣效應，引起其他企業的效仿。用文化注入代替資金 注入大大地降低了經營風險，降低了企業經營成本(甚至出 現了零成本)。同時，也為優勢

企業迅速壯大探索出一條捷徑.越來越多的企業重視企業文化在兼并、改造企業中的作用。企業文化將成為企業競爭的最高境界.知識經濟時代是一個竟爭異常激烈的時代.當代經 濟的競爭表面看來是產品和服務的競爭，深一層是經營管理的競爭，再深一層就是文化的 競爭。

第四部分核心競爭力是企業文化功能的體現

隨著經濟全球化進程的加快，越來越多的企業已 認識到企業文化的重要作用，一個企 業的動力及凝聚力都來自于企業的文化，技術只是一個平臺，沒有一套成功的企業文化，企業的生命力是有限的。企業文化存在的理由:

企業本身的需要。企業文化是企業概念中必不可少的要素之一，尤其對現階段處于由 人治向 法治轉換過程中的國內公司，健康的企業文化將能削弱甚至取代個人影響力在企業

中的過分存在，為企業的平穩發展創造條件.管理制度的需要。沒有合理的管理制度，制度中 存在的各種漏洞導致的后果的大小完 全取決于員工對企業的忠誠度，具有較大的風險性和不穩定因素。

人才競爭的需要.對共同價值的認同會使員工產生穩定的歸屬感，從而吸引和留 住人 才。

市場競爭的需要。良 好、健康的企業文化能夠提高效率，減少費用支出，提升品牌含 金量，增加產品的價值，從而增強企業的競爭力。

經營業績的需要。自 從約翰· 科特和詹姆斯· 赫斯克特在 《 企業文化與經營業績》提

出企業文化對企業經營業績有重大作用以來，企業文化對企業經營業績的促進作用己得到 大家的公認。在2 1 世紀將成為決定企業興衰的關鍵因素。

管理創新的需要。企業文化作為現代企業管理理論和管理方式的重要內容，其豐富的 內涵、科學的管理思想、開放的管理模式、柔性的管理的手段，為企業管理創新開辟了廣 闊的天地。加強有中國特色的企業文化的研究、運用和實踐，是企業管理創新的必由之路，也是完善和建立現代企業制度的重要途徑。

沒有企業文化，就沒有核心競爭力。企業的發展源于核心競爭力，核心競爭力來自 于 技術，技術來自于管理、人才，而管理和人才靠的是企業文化。

第五部分 人力資源是核心競爭力與企業文化聯系的橋梁

隨著以智力和知識為特征的信息化社會的來臨 影響社會和經濟發展的戰略資源優勢 已由 金融資本轉變為掌握新知識和具有創造性的人力資源。人力資源已成為當今社會最有 價值的資源。誰擁有最雄厚最廣泛的人力資源，誰就會在2 1 世紀世界經濟競爭中穩操勝券。、企業文化與人力資源管理

企業文化理論本質特征是倡導以人為中心的人本管理哲學，反對“ 見物不見人”的理 性主義管理思想。它主張將培育進步的企業文化和發揮人的主體作用作為管理的主導環節。企業文化理論所構建的人本管理思想體系，重要的價值不僅在于闡明了一套人力資源開發 與管理的獨特的文化方式，豐富了人力資源開發與管理的文化內容，更重要的是為企業人 力資源開發提供了理論依據。

時代變了，決定企業發展的戰略資源也隨之發生了重大變化。美國未來學家約翰· 奈 斯比 特指出:“ 我們正處在人類歷史上罕見的時期，對社會改革具有決定性的兩個因素，即新的價值觀和折的經濟需要已 經出現。”他所講的新的價值觀，即指人本主義價值觀.他認為，在關鍵的戰略資源轉變為信息、知識的信息社會的今天，“ 公司可以開發的有價 值的新資源是人力資源”.在2 0 世紀9 0 年代的企業再造過程中，企業戰略資源從工業社 會的金融資本轉向信息社會的人力資本。公司再造的根本任務在于重新認識企業發展的動 力源，重新建立推動企業發展的動力機制，這個動力源是人不是物，這個動力機制就是以 人為本，全力開發人力資源，最大限度地發揮人的創造性和自 覺性。全球經濟文化一體化 趨勢，充分說明現代經濟發展與文化發展的不可分性.這種趨勢要求現代經濟必須注愈文 化在經濟發展中的作用。

企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，如此才能將抽象的企 業文化的核心內 容一一價值觀通過與具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由 員工的行為傳達到外界.形成企業內外部獲得廣泛認同的企業文化和形象。

在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到‘ 招得來，留得住，用得好‘，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資

源管

理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容貫輸到員工的思想之中，表現在其行為 上，這是企業文化形成的關鍵。、企業核心競爭力與人力資源

企業核心竟爭力的根基在于企業人力資源的開發.離開了企業人力資源的開發，企業 核心競爭力便會成為無本之木，無源之水。

人力資源是企業首要的能動性生產要素。雖然人力資源與生產資料、資金、技術等一 樣都是企業的生產要素，在整個企業正常運營中缺一不可。但是，諸要素的作用卻不相同，其中，唯有人力資源是起決定性主導作用的第一要素，是能動性要紊。企業人力資源與企 業核心竟爭力及其各組成部分的關系也正是這種主導與輔助、能動與被動的關系，企業科 技人員的竟爭力與水平決定了企業技術創新競爭力的強弱，企業經營管理人員的竟爭力和 水平決定了企業反應競爭力、市場營銷竟爭力和組織管理竟爭力的強弱，企業生產工人的 競爭力和水平決定了企業生產制造和連帶服務竟爭力的強弱，企業全體員工的整體素質和 竟爭力決定了企業核心競爭力水平。正是從這個愈義上來說，企業人力資源的狀況決定了 企業核心競爭力的強弱。

第六部分 品牌是企業文化作用于企業核心競爭力的具體體現

品牌是企業綜合優勢的集中表現.是企業經濟實力的重要標志，也是市場經濟條件下 企業取得竟爭成功的主要支推點:

品牌根植于企業文化并成為企業文化的重要標志。同時，優秀的企業文化有助于增強 企業創品牌的內在滋勵機制，可以保證品牌戰略實施的成果。良 好的企業文化是實施品牌 戰略的堅強后盾。倡導新的企業價值觀，強化品牌愈識是實施品牌戰略的根本保證。

企業文化、企業精神與企業價值觀對企業實施品牌戰略影響最大，兩者之間是緊密聯 系、不可分創的。它們的聯系主要表現在以下幾個方面:

第一，品牌戰略是一種竟爭戰略.創立一種或幾種品牌商品，這就需要企業從產品的性能、規格、獻式、技術含t及售后服務等方面能與競爭對手抗衡，直得消費者的信核。在企業與同行的競爭中，競爭的殘酷性、艱苦性表現得尤為突出。因此，企業領導人的競 爭憊識、拼搏精神以 及企業職工的奮斗精神、團結精神對實施品牌戰略至關重要。品牌的 后面是一種精神，是一種信念，是企業全體職工乃至整個地區、整個社會的力t匯合，而 這些正是企業文化的關鍵所在。

第二，品牌戰略是一種形象故略。馳名商標、國際品牌，這些品牌商品的實體已不再 重要，重要的是這些產品的外在形象與內在品質。如今，企業在公關設計、廣告宜傳、倉 后服務、營銷策劃、人才培訓等諸多方面的行為都向外界昭示了企業的內在品質與外在形 象，這種形象塑造是否與品牌內 涵相一致也決定了品牌能否保持和發展，而形象設計的關 鍵是由企業文化所顯示、所倡導的經營理念和管理風格所決定的。

第三，品牌戰略的支雄點是企業的全體員工。松下幸之助有句名言:生產出合格商品 之前，先培養出合格的人。若企業員工對企業不忠誠、不熱愛、缺乏職業道德、缺乏敬業 精神、工作不負貴任，那企業就不可能生產出合格產品，更不可能生產出品牌商品。因此，企業在創立品牌產品之前.先塑造出合格員工是實施品牌戰略的關鍵。只有將品牌戰略、品牌意識變成全體職工的自 覺行動，才能使品牌戰略真正落到實處。

第四，品牌戰略是一種文化戰略。品牌創立既是物質的生產過程，也是精神的生產過 程。品牌追求豐畜的技術含f，它也包含深邃的文化含f.成功的品牌里面包含該民族的優秀文化傳統，包括企業自 身的文化特色，反映企業的文化地位和價值觀念。品牌是文化

和生產方式的有機結合，是物質文明與精神文明的有機統一。注重品牌就是注重文化，創 造品牌就是發展文化。除此而外，品牌故略還包括科技觀、市場觀、發展觀、改革觀。但 筆者認為，這里面的關鍵還是文化觀、價值觀。一個沒有相應的文化觀念、精神和經曹理 念支持的企業，就不可能有效地實施品牌戰略，也不可能開創出品牌商品，更不能保持品 牌和發展品牌。實踐和理論從正反兩面表明:企業文化建設與企業實施品牌戰略兩者密切 聯系、不可分割。從某種憊義可以 認為: 沒有與品牌戰略相配套的企業文化網絡，沒有相 應的企業精神與企業經營理念，企業就不可能開創出品牌商品。即便一時創立了一種品牌，也不可能長期保持和發展下去。企業文化是企業品牌戰略的支推和基礎，品牌則是企業文 化的集中表現與結晶。

產品的市場競爭優勢來源于產品的差異性，當 產品的功能和質t難以 體現產品的差異，品牌文化魷成為企業創造產品差異的主要手段。

第七部分 企業形象是企業競爭力的外觀表現

企業形象是一個企業的外在表現，它在本質上可理解為大眾對企業實態的能動反映。企業競爭要素己由過去的“ 商品力，、“ 梢也力”發展為今天的“ 形象力”，集N i ls i ,v i為一體的c i s 系統已 成為現代企業形象管理的有效工具。良 好的形象除了知名度外還有獎譽度和忠誠度，它是企業信譽、經營哲學、管理思想、價值取向的綜合反映，更是企業整體實力的體現。企業形象是消費者、社會公眾對企業、企業行為、企業的各種活動成果所給予的整體評價與一般認定。就整體來說，他還包合處于生產者地位的內部職工的 某些評價加與認可。

綜上所述，企業形象是企業文化的一部分，是企業文化的展示和表現，是企業文化在 社會或市場上的認知和評價。它必須受企業文化的指導，企業文化是企業形象的靈魂、精 神支柱和先決條件，因此，塑造企業形象離不開企業文化建設，離開企業文化，企業形象 就成了一盤散沙，沒有主題、沒有目 標、沒有核心，所以企業形象塑造必須在企業文化的 指導下來展開。企業形象是企業文化的重要組成部分，是企業文化的外部特征和綜合表現，是社會對企業整體的印象和看法，這種印象和看法是指人們對企業的一種態度和心理活動，它是以滿足人們的消費需要為荃礎的。由于企業與人們的需求之間關系不同，因而對企業形象有著不同的好惡態度。因此，樹立企業形象的主要目的就是通過滿足人們的不同需求，盡快使人們了 解企業，對企業產生好感和信賴。企業形象所包涵的內容很廣泛，基本內容主要包括: 企業外表形象、企業產品形象、企業職工形象、企業目 標形象、企業經營服務形象、企業公共關系形象等幾個方面。企業形象是企業文化的綜合外在體現，企業形象所包涵的內容無一不在企業文化所涵蓋的范圍之內。我們要塑造良 好的企業形象，就必然要建設良 好的企業文化，沒有企業文化建設，塑造企業形象就無從談起.

第三篇：論企業文化與企業的競爭力的關系

論企業文化與企業的競爭力的關系

今天，企業文化作為企業生存與發展必須的管理方式已經在理論界與企業界 達成了共識。有人言，企業文化是企業的一項資源；有人言，企業文化是企業的 一整套制度；有人言，企業文化是企業制度之外的所有文化現象的總和——可謂 仁者見仁，智者見智。

第一章 企業文化的起源

企業文化作為一種理論提出，是本世紀 70 年代末 80 年代初的事情。二次 世界大戰后，日本經濟迅速崛起，令世人刮目相看。究其因素，當然少不了美國 等的大力扶持，但是其它也同樣受到幫助的國家為什么沒有出現日本這樣的經濟 奇跡呢？于是一些管理學家對日本企業的管理進行了研究，發現日本的管理重視 做人的工作，重視價值觀問題。通過進一步研究，發現這樣的管理方法背后卻存 在著一個深厚的文化底蘊。這樣，原本是單純的管理方法研究轉而為企業支撐力 的控討。于是，這樣企業文化被明確地提出來了，并越來越受到世界管理界的重 視。

當然，企業文化理論的出現有其歷史的必然性：一是由于生產力的發展，新 型辦公工具如因特網等的普及應用，企業的日常管理規則也發生了一些變化，勞 動工具的變化要求思想觀念的更新；二是勞動中人的智力因素比例增加，腦力勞 動者人數相對增長，相應地，企業管理者也不能再把這些高素質的員工視作機器 人，而是要給員工以感情尊重、理智尊重；三是隨著生產力的發展，人的需要滿 足層次攀高，企業必須適應這一新情況，從而制定出適合現代人的管理方法，這 一點與“社會人”在管理界的提出有相同的現實基礎；四是競爭加劇，企業為了在 競爭中取勝，在提高勞動效率的同時，職工的生產積極性與創造性在勞動中顯得 越來越重要，企業必須提出符合需要的價值觀念，如創新、服務、信譽等；五是 企業規模的擴大、跨國公司的出現，成千上萬人，甚至是不同國籍、不同民族的 人在一個公司工作，需要統一思想、統一觀念、統一行為。

一、企業文化的含義

企業文化的含義 企業文化可以說是一種既時尚又古典的企業管理方式。說它時尚，是因為企 業文化作為一種管理思想被提出，被研究，被應用推廣，也不過才二十多年的時 間。尤其對我國的企業來說，長期以來的政治生活在企業管理中占據了重要的位 置，在社會主義市場經濟環境下進行的企業文化建設自然屬于新生事物。說它古典，是因為企業文化作為企業中不可缺少的管理因素，是有企業起就存在的，并 且伴隨著企業的積累與發展而沉積發展，只不過企業文化這種說法被系統地放在 企業管理高度提出與研究歷時不久而已。企業文化就是企業信奉并附諸于實踐的價值理念，也就是說，企業信奉和倡 導并在實踐中真正實行的價值理念。作為企業管理的一種新觀念，是指企業等經 濟實體在生產經營中，伴隨著自身的經濟繁榮而逐步形成和確立并深深植根于企 業每一個成員頭腦中的獨特的精神成果和思想觀念，是企業的精神文化。

企業文化包括企業的經營觀念、企業精神、價值觀念、行為準則、道德規范、企業形象以及全體員工對企業的責任感、榮譽感等。企業文化現象都是以人為載 體的現象，而不是以物質為中心的現象，由一個企業的全體成員共同接受，普遍 享用，而不是企業某些人特有，并且是企業發展過程中逐漸積累形成的。解決了企業文化“是什么”和“從哪兒來”的問題，再來看看企業文化的特質，也就是企業文化如何區別于其它的企業管理方式。“管理之道不在管人，而在管理知識。” 承襲杜拉克的理念，因此在第二代 知識管理中，并非建立一個強而有力的系統，把人套牢擠出知識，而是以人為主 軸，讓人來主導知識的經營，形成一個人人愿意奉獻知識的管理系統。隨著知識經濟時代的來臨，知識的力量更顯重要。企業推動知識管理也已不 是新聞，而成為共同的認知。一群人在組織里面工作，由于人與人之間互動之互 相影響，久而久之，就發展出一種氣氛，這種氣氛就像空氣一樣，似乎摸不到，抓不著，但它卻深深影響人們的思維、態度并影響他們的行為，籠統地說，這就 代表一個組織的企業文化。生活在一個組織里面的人們，常把存在的文化視為當 然，但在外人看來就有許多不同；有的公司，一進去就可能感覺，裝潢現代化，人員衣著不同，談吐不同，再注意他們的想法，做事的方式都不同。但是有的單 位，桌椅簡陋擁擠，工作人員也可能表現急躁和不耐煩，和前一機構比較就顯有 很大的不同。由于企業文化有這么大的力量，在管理上便不能置之不理，讓它自生自滅，應將它納入管理體系中，讓它有所作為。這個責任，就落在高層主管身上，他要 有這種意識：如何能創造、塑造一種企業文化，使每個人都自動自發，彼此又能 團結合作。因而身為主管不必察察為明，事事過問了，則在管理上可達到事半功 倍的績效。知識經濟時代，知識是企業成功的首要因素，知識管理成為企業創新的動力 來源。知識管理是以知識為核心的管理，是對知識進行管理和運用知識進行管理，是通過知識共享和運用集體指揮提高應變和創新能力。企業要實施有效的知識管 理，不僅要具備必要的硬件設施和軟件系統，還要求企業將企業知識的培育和管 理作為獲得競爭優勢的重要手段，建立有利于企業知識共享和增值的新型企業文 化。這種新型的企業文化鼓勵員工與他人分享自己擁有的知識，并促使員工將知 識轉化為有利于企業發展的生產力。企業的知識共享包括內部知識共享和外部知 識共享。內部知識共享是企業知識管理的出發點和最重要的內容。

二、企業文化的特性

（一）歷史性。

歷史性是一切社會事物的最基本屬性之一。企業在一定的時 歷史性 空條件下產生、生存與發展，企業的現象本身就是當時社會政治、經濟、文化的 折射，企業本身就是創造歷史的載體，去討論先有企業還是先有文化，就像討論 先有蛋還是先有雞一樣。經濟基礎決定上層建筑，企業的經營與政治活動、文化 現象的聯系千絲萬縷，揮之不去。可以說，企業文化是歷史的產物，必定帶有歷 史的烙印，折射出大到一個時代，一個國家的一定時期，或者一個民族、一個地 域，小到一個地方區域的經濟與文化特征。反過來，企業文化一旦形成，也在改 造著企業所處的環境，因為企業必竟是走在時代前列的社會生活中最活躍的社會 組織，信息交融與思想變革首先從企業發生。當代的企業文化的基礎，是已經比 較成熟的商品經濟理論。人本性。企業文化關注的中心，在于對企業中人的因素的管理與激發，（二）人本性

2雖然如此做的終極目標在于企業價值的順利實現，但這并不妨礙企業以開發人的 潛能為切入點的管理模式為企業帶來的巨大張力。當衣、食等最基本的生存需求 得到滿足，人們需要滿足交流的需要、給予的需要、被尊重的需要、個人價值實 現的需要等等。一個人一生中最寶貴、歷時最長的時間與空間都是用于職業生涯 的，所以，企業的成長與發展需求與個人的成長與發展需求在企業文化這個層面 達到了完美的契合。企業文化是一種以人為本的文化，著力于以文化因素去挖掘 企業的潛力，尊重和重視人的因素在企業發展中的作用。復雜性。世界上沒有兩片完全相同的樹葉。每個企業都在特定的環境

（三）復雜性 中生存與發展，所面臨的歷史階段、發展程度，以及本身固有的文化積淀都不相 同。成功是不能復制的，企業文化也同樣不能拷貝。把別人成功的企業文化照搬 照抄教條行事，或者如趙括談兵一樣將優秀的企業文化奉為金科玉律，試圖找到 放之四海而皆準的真理，最終只會害了企業。動態性。一個企業的企業文化一旦形成，就具有在一定時期之內的相對

（四）動態性 穩定性。隨著企業的發展以及企業生存環境的變化，企業文化也隨之發生改變。有一種說法叫做“呈螺旋式上升狀”，這其實是一種理想狀態下優秀的企業文化的 發展態勢。僵化的、落后的企業文化也在運動，只是在企業內部的沒有經過合理 的梳理、整合與提煉的文化因素沒有形成良性體系，各種文化因素的沖突正在進 行量變的積累。一個優秀的企業的文化體系建成之后，就會顯示其對外部因素以 及新生文化因子強大的吸收力、包容力、與消化力，形成動態開放的系統。有機性。企業文化是一個整體有機系統，企業文化的各個構成要素以

（五）有機性 一定的結構形式排列，各個要素相對獨立，各司其職。同時，企業文化又是一個 系統工程，是一個嚴密有序的有機結合體，由企業內互相聯相聯系、互相依賴、互相作用的不同層次、不同部分結合而成。企業文化既然以企業價值實現為最終 目標，那么就不可能不涉及到企業的戰略規劃；既然以人為本，那么就不可能不 涉及到人力資源開發；既然是一種管理方法，那么就不可能不涉及到企業的管理 制度??可以說，企業文化今天之所以被管理界推崇倍至，與它的這一性質不無 關系。

第二章 企業文化結構

一、企業物質文化

企業物質文化是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，它是一種以物質為形態的表層企業文化，是企業行為文化和企業精神文化的顯現 和外化結晶。

（一）企業環境、企業環境是企業文化的一種外在象征，它體現了企業文化個性特點。我們所 說的企業環境一般包括工作環境和生活環境兩個部分。

1.工作環境

工作環境 優化企業工作環境，為勞動者提供良好的勞動氛圍，這是企業重視人的情緒、人的需求、人的激勵的體現。2.生活環境

生活環境 企業的生活環境包括企業員工的居住、休息、娛樂等客觀條件和服務設施，企業員工本身及其子女的學習條件。

3、企業器物

（二）企業器物、企業器物包括企業產品、企業生產資料、文化實物等方面的內容，其核心內 容是企業產品。產品通常被理解為人們應用生產工具而創造出來的具有使用價值 的物品。它包含如下兩個方面的含義：產品以市場為存在前提；產品的存在價值 體現出企業精神。

（三）企業標識 企業標識是企業文化的可視象征之一，是體現企業文化個性化的標識，它主 要包括企業名稱、企業象征物等方面的內容。

二、企業行為文化

企業行為文化是企業人只在生產經營、人際關系中產生的活動文化，它是以 人的行為為形態的中層企業文化，以動態形式作為存在形式。

1． 企業目標 ．

企業目標是以企業經營目標形式表達的一種企業觀念形態的文化。企業目標 作為一種意念、一種符號、一種信號傳達給企業人，引導企業人的行為。

2． 企業制度 ．

制度是一種行為規范，它是任何一個社會及組織團體正常運轉所必不可少的 因素之一。它是為了達到某種目的，維護某種秩序而人為制定的程序化、標準化 的行為模式和運行方式。企業制度的基本功能如下：

（1）企業制度具有企業價值觀導向的功能。

（2）企業制度是實現企業目標的保障。

（3）企業制度是調節企業內人際關系的基本準則。

（4）企業制度是組織企業生產經營、規范企業行為的基本程序和方法。

（5）企業制度是企業的基本存在和功能發揮的實際根據。

3． 企業民主 ．

（1）企業民主的內涵 企業民主是企業政治文化問題。它作為企業文化的一個方面，包括職工的民 主意識、民主權利、民主義務等幾個方面。企業民主的核心是一種“以人為本”的 價值觀和行為規范。

（2）企業民主的功能 ①有利于確定企業人主人翁地位。②有利于改善干群關系。③有利于提高企業在市場競爭中的應變能力。

4． 企業文化活動 ．

企業文化活動是為了發揮德、智、體、美育教化功能而培育發展起來的各項 活動。（1）企業文化活動的特點 企業文化活動具有功能性、開發性和社會性的特點。（2）企業文化活動的類型 企業文化活動包括以下四種類型：①文體娛樂性活動；②福利性活動；③ 技術性活動；④思想性活動。

5． 企業人際關系 ．

（1）人際關系的內涵

人際關系是人們在社會生活中發生的交往關系，包括兩個方面的內容: ①人 際關系不等于人與人關系的總和； ②人際關系體現的是一種雙方的互動行為。

（2）企業人際關系的基本形式

企業人際關系的基本形式有兩種：①企業中領導與被領導的上下級關系，這是一種縱向關系；②同事之間的相互關系，這是一種橫向關系。

三、企業精神文化

企業精神文化，是企業在生產經營中形成的一種企業意識和文化觀念，它 是一種以意識形態的深層企業文化。我們可以從三個方面來理解：①由企業的精 神力量形成的一種文化優勢；②由企業的文化心理積淀的一種群體意識；③企業 文化中的核心文化。

1． 企業哲學 ．

企業哲學，即企業的經營哲學，是對企業全部行為的一種根本指導。企業哲 學的根本問題是企業中人與物、人與經濟規律的關系問題。

2． 企業價值觀 ．

西方學術界公認價值觀是企業文化的核心。而日本學術界對“價值觀”一詞的 使用并不普遍，他們用企業哲學思想代替企業價值觀。指導我們有意識、有目的 地選擇某種行為去實現物質產品和精神產品的滿足的思想體系，就構成了企業的 價值觀。

3． 企業精神 ．

企業精神是現代意識與企業個性結合的一種群體意識。“現代意識”是現代社 會意識、市場意識、質量意識、信念意識、效益意識、文明意識、道德意識等匯 集而成的一種綜合意識。“企業個性”，包括企業的價值觀念、發展目標、服務方 針和經營特色等基本性質。

4． 企業道德 ．

企業道德是調整企業之間、員工之間關系的行為規范的總和。它是一種內在 的價值觀念，一種企業意識。一方面，企業道德是企業經營管理理論與實踐的一 種必然產物，另一方面，從企業經營管理活動特點來看，企業道德又是人們在實 踐中求生存、求發展的主體性的強烈表現。企業道德的一般本質是一種企業意識，而它的特殊本質則表現在它區別于其它企 業意識的內在特質上。

文化的內涵具體包括如下一些因素：價值觀、行為準則、企業經營管理哲 學、經營理念、企業精神等構成企業文化的核心內容。是企業為生產經營管理而 形成的觀念的總和。是一種以人為中心的企業管理理論，它強調管理中的軟要素，其核心涵義是企業價值觀.企業文化結構是指企業文化系統內各要素之間的時空順序，主次地位與結合 方式，企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關 系和位置關系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業文化的整體模式。即企業的 物質文化、行為文化、制度文化、精神文化形態。

構成企業文化的要素有 5 個方面：企業環境、價值觀、英雄人物、典禮儀式、文 化網絡。

第三章 企業文化對企業發展的影響

企業文化隨著企業的產生而產生，隨著企業的發展而發展；但企業文化不 僅是單一的依附企業發展，企業文化對企業的發展有著巨大的影響。下面通過企 業發展壯大的動力、企業文化與企業戰略、企業經營績效、企業競爭力、企業文 化在企業管理中的作用等方面來看企業文化對企業發展的影響。

一、企業文化是企業發展壯大的動力

新世紀中國進入了全面建設小康和加快推進社會主義現代化建設新的發展 階段。世界多極化和經濟全球化的趨勢在曲折中發展，中國 社會主義市場經濟 面臨新的機遇和挑戰。在新的形勢和新的任務面前，把企業文化作為文化建設和 經濟建設的統一體，加強和推進企業文化建設，具有緊迫而長遠的意義。

（1).企業文化是知識經濟時代企業提升市場占有率和整體形象的強大動力。其 產品質量和銷售，越來越依賴企業的人文管理和員工的精神狀態。就那 1998 年 美國《財富》評出的世界 500 強企業“最受敬仰的企業”的主題就是“企業文化”。

（2).企業文化為科技的迅猛發展插上飛翔的翅膀，使企業在劇烈的市場競爭中 立于不敗之地。無疑，科技是第一生產力。但把潛在的生產力變成現實的生產力，不能離開先進文化的引導，文化是將科技轉化為現實生產力的手杖和燈塔。

（3).企業文化塑造企業家和企業員工的靈魂，產業報國、團隊精神、敬業守法 等，使企業產生永遠進取的向心力、凝聚力和自豪感。

（4).企業文化是中國加入世貿組織后，企業在運行中與國際接軌的必然選擇。中國企業進入國際市場，不僅是經濟行為，而且是文化交流，包含文化的交融與 沖突。我們必須發揮文化大國的優勢。

二、企業文化與企業戰略

企業文化與企業戰略看似兩個涇渭分明的概念，但其間卻有著十分密切的聯 系。哈佛商學院曾經就企業文化和企業戰略方面的問題調查多名企業界人士，但 同一個問題在一部分人士看來是屬于企業文化范疇，在另一部分人士看來卻是屬 于企業戰略范疇，由此分析得出，兩者之間并沒有明確的界限，并且存在著一個 交叉，這個交叉既屬于企業文化，又屬于企業戰略。企業經營理論實質上就是企業的經營哲學，回答了企業為什么而存在、企業 憑什么存在等企業經營管理最深層次的問題。企業經營理論客觀存在，沒有它就 不會有企業。按彼德.德魯克的理論，企業經營理論主要包以下三個方面的內容：（1).企業對于所處環境的假設，關于企業結構、市場的假設以及關于顧客和產 品科學技術的假設。（2).企業對自身根本目標的假設。（3).企業對能夠確保實現預定目標的優勢的假設。企業戰略就是企業在對環境的假設、對目標的假設及對優勢的假設的基礎之 上具體的經營思路和安排。是在變化的環境下為求得持續發展的總體性謀劃，可 以這樣說，企業戰略就是企業經營理論的理性的反映。企業文化是企業對成長環境、能力、經驗的歸納與整合，是企業適應變化環境的能力和讓這種能力延續發展的能力，企業文化的最深層次即企業經營理論，企業文化也可以說是企業經營理論的人性的反映。企業文化通過企業經營理論決定著企業戰略的制定和經營模式的選擇，而企 業戰略的實施過程又會促進和影響企業文化的發展和創新，兩者之間是相互約 束，相互影響和相互促進的關系。當前的很多企業家，特別是國營企業家經常有這樣一種看法，即企業通過戰 略實施本身就能夠形成一種企業文化，只要戰略的質量高，那么由此形成的企業 文化也差不到哪里去。其實中國過去的企業變革，都是不得已而為之，或者說是 被動的變革，這種被動的變革如果是在成熟的市場競爭前提下，可以說是沒有你 變革的機會，你還沒有變的時候或正在變的時候，競爭對手已經把你淘汰了。國 家等了那么多年的 WTO，也正是在保護這些被動的企業，但現在已經 WTO 了，沒有保護了，你就必須得時刻準備著主動變革，要主動變革就要一個基于長期持 續發展的戰略創新環境，這樣的環境只有通過企業文化的不斷發展才能形成。也有一部分較前衛的企業家把企業文化提到了空前的高度，他們認為有了好 的企業文化就有了一切，于是他們將企業文化建設作為企業經營的重心，以至于 對企業其它經營系統造成了不良影響。其實企業文化主要是企業經營過程的歸納 和整合，沒有好的經營過程，何來好的企業文化？這就如同一個人的事業生涯，他可以在實現個人目標的過程中來形成自身良好的品德、素質與能力，也可以放 下一切行動去修身養性，從而提高人生的生存質量。不可否認的是，后一種方式 的成功機率會小很多。相互協調、相互促進的企業文化和企業戰略更能保障企業 持續健康發展。

三、企業文化對企業經營績效的影響

企業文化作為企業的一種核心競爭能力，對企業的經營績效有著至關重要 的影響，而企業經營績效的好壞，又直接或間接地影響著企業文化建設的強度和 力度，二者之間是相輔相成，相互促進的關系。優秀的企業文化從以下幾個方面 促進企業經營績效的提高。

一是企業文化的核心所體現出的企業共同價值觀和企業精神，使企業領導層 與企業員工在企業經營目標上容易達成共識，在 企業經營理念的指引下，通過 對企業目標的一致認同，從而凝聚成一股巨大的競爭能力，最終達到企業經營目 標，實現企業價值最大化。如惠普企業通過確立“企業發展資金以自籌為主，提 倡改革與創新，強調集體協作精神”的價值觀，逐步形成了一種注重顧客、股東、企業員工的利益要求，以真誠、公正的態度服務于消費者，企業內部提倡人人平等與人人尊重的企業文化系統，在實際工作中提倡自我管理、自我控制與成果管 理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規模，堅持寬松的、自由的 辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作作風。通過對這種企業價值觀的認 同，企業的經營業績有了飛速發展，企業在 50－60 年代純收入增加了 107 倍，投資回報率高達 15%。

二是良好的企業文化體現出一種優質的管理，具體表現為企業內部規范的管 理制度，領導層的先進管理理念，員工的科學行為方式等等，從而實現企業運作 的最高效率，最大限度地降低企業生產經營成本，實現企業經營效益的最大化。如柯達企業通過推行“柯達建議制度”的新型管理制度，極大地調動了員工的工作 積極性，創造出了不凡的經營業績，并通過這種建議制度總結出了企業科學管理的七個要素，即人事、資金、方法、機器、材料、市場、精神，通過這種管理要 素的有機組合，可以有效地促進企業的經營業績。

三是良好的企業文化通過多種傳達體系最終塑出優秀的企業品牌，通過企業 品牌的輻射力和感召力，從而吸引更大范圍內資源的聚合，企業得以滾動式發展，實現良性循環，取得最佳效益。如戴姆勒－奔馳企業正是通過其品質管理和品質 文化的塑造，最終打造出了馳名世界的頂級品牌，為企業蠃來了豐厚的利潤和廣 泛的贊譽，也才有了“如果有人發現奔馳汽車發生故障被修理車拖走，我們將贈 您 1 萬美金”這樣豪邁的廣告語。

四是具有良好企業文化的企業，在其經營過程中體現出一種良好的經營道德 和倫理意識，為企業爭得外部公眾的認同，創造出良好的經營環境，為企業贏得 寶貴的社會資源，從而大大降低企業的外部運作成本，最終實現企業經營效益和 社會效益的雙豐收。如寶鋼企業自 1978 年建廠以來，積極探索有中國特色的現 代化鋼鐵企業生產經營與環境保護同步推進、協調發展的新路子，于 1998 年 1 月在全國冶金行業率先通過了 ISO14001 國際環境管理體系標準的審核認證，并 通過其環境保護的“六領先”戰略，即環保目標領先、環保教育領先、環保裝備領 先、環保技術領先、環境管理領先、環保成果領先，初步樹立了世界一流鋼鐵企 業的良好企業形象，為企業的可持續發展奠定了堅實的基礎。反過來，一個具有 優良經營業績的企業，會越發認識到企業文化建設的重要作用，舍得花大力氣加 強企業文化建設，實現企業文化與經營業績的互促互動和良性循環。而經營效益 差的企業，往往認識不到或者沒有精力顧及企業文化建設，易局限于眼前的經濟 利益，認為企業文化的投入得不償失，從而限制了企業經營向更高層次的跨越，愈發難以擺脫困境，出現了企業生產經營的惡性循環。

第四章企業競爭力與企業文化的關系

企業競爭力與企業文化的關系

一、企業競爭力的含義

隨著中國加入世貿組織，中國經濟進一步逐步融入經濟全球化的潮流中，越 來越多的跨國企業進入中國市場，中國企業正面臨著前所未有的競爭壓力，如何 有效地提高中國企業的競爭力，使企業能夠在激烈的競爭中生存發展，愈來愈成 為所有企業都必須正視的重大課題。最近的研究認為，企業競爭力是指在競爭性市場中，一個企業所具有的能夠 持續地比其他企業更有效地向市場(消費者，包括生產性消費者)提供產品或服 務，并獲得贏利和自身發展的綜合素質。

二、企業文化是企業競爭力的助推器

國際著名的蘭德企業經過長期研究發現，企業的競爭力可分為三個層面：第 一層面是產品層，包括企業產品生產及質量控制能力、企業的服務、成本控制、營銷、研發能力；第二層面是制度層，包括各經營管理要素組成的結構平臺、企 業內外環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度；第三 層面是核心層，包括以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企 業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠 見和長遠的全球化發展目標。第一層面是表層的競爭力；第二層面是支持平臺的 競爭力；第三層面是最核心的競爭力。從這一結論中我們可以看出，企業文化對 企業增強競爭力的重要作用。

世界各國企業的實踐證明了企業文化的重要影響。在 IBM、索尼、通用電氣 及中國的海爾等著名企業的成功過程中，企業內部強有力的企業文化無一不對企 業競爭力的增強起到了決定性的作用。比如深圳華為，這家成功的通訊設備制造 商以其特有的遠見卓識從華為誕生的那一天起就認識到“資源是會枯竭的，唯有 文化生生不息”。并時刻注意精心培育華為的企業文化，并自覺地將這種獨具特 色的文化注入企業的經營管理活動之中，從而產生了巨大的文化管理效能。因此，加強企業文化建設，推動企業提高競爭力就成為企業的必然選擇。

三、企業文化在企業管理中的作用

企業文化有多種層次，在企業發展的不同階段有不同的表現和內涵。

最初的 企業文化多為物質文化層次，他依靠一些具體的事物來體現企業的文化； 其次是 企業文化的行為層次，他是企業人員在生產經營活動、組織人際關系中產生的活 動文化，是一種依托企業中人的行為的企業文化，如企業的愿景目標、企業各項 制度和行為準則、人際關系，這種企業文化通過員工培訓、日常工作教導，可以 保證員工在日常工作中熟練運用，但需要建立在企業完善的規章制度之上，才能 保證企業文化氛圍在企業內的順利形成；

最終是企業文化的精神層次，他是企業 在其在生產經營活動中形成的企業精神意識和精神文化層次，這種企業文化在企 業中已經是一種意識形態，如我們所說的企業理念、企業價值觀、企業哲學等，此時的企業文化已經成為員工的一種潛在意識，在日常的工作和生活中員工都會 自然流露，不需要企業的監督和指導，成為廣大員工生活的組成部分，并作為一 種文化形態，為社會所理解并接受，成為社會文化的一部分，是企業文化的社會 承認層次。企業文化具有精神性、團隊性、連續性和學習性，他是建立在企業人的基礎 之上的，他在企業中起到一個企業精神支柱的作用，是企業在市場環境中對企業 自身和社會現實的系統思考，是企業競爭力在企業內部的文化表現，一種思想沉 淀，他比傳統的說教、灌輸更容易為人們所接受，也更容易在人們大腦中形成思 維模式，而且一旦形成是根深蒂固的，可以有效的減少企業監督層次提高員工在 企業中自由度，有利于工作的進行，發揮員工的主觀性，提高工作效率。企業形象不僅應依托企業自身的宣傳，更多應依托與社會的宣傳、企業文化的宣 傳，在這方面企業文化的渲染比企業的宣傳更有優勢。文化是以一種潛移默化的 形式進入人們的生活方式，相比傳統的宣傳要更容易為人們所接受。

在目前的廣 告大戰中，越來越多的企業注重企業的文化宣傳，在文化中塑造企業的形象。

一 方面有利于企業產品的宣傳，避免在單一產品宣傳中無法表現企業的產品鏈，節 約宣傳成本；

另一方面，通過一次宣傳可以達到全面宣傳的目的，而且文化宣傳 有利于提高企業形象，塑造一個健康的企業形象。

根據以上幾點可以看出：所以優秀的企業文化、內容簡單明確，價值觀得到 組織成員的廣泛認同，在這種價值觀指導下的企業實踐取得成功，使企業的主要 成員產生使命感，使員工對企業及企業的領導人、企業象征產生強烈的認同感。這是企業文化成為企業發展內在動力的基礎。對企業發展產生積極的影響，促進 企業的發展壯大。

結 束 語

首先感謝指導老師及提供所考文獻的作者的大力支持與幫助，才能完成該論 文。通過查閱、學習、了解、探索什么是企業文化，什么是企業競爭力，企業 文化與企業競爭力之間存在的關系。在現代經濟國際化市場及改革開放的市場經 濟條件下，如何建立品牌企業文化，如何提高企業在市場競爭中的競爭力，是當 今經濟發展主要研究的課題。

第四篇：9論企業核心競爭力_企業文化

聊城大學學報(社會科學版)2005年第3期

論企業核心競爭力:企業文化,謝茂華曾江華(1.華南理工大學研究生院,廣東廣州??510640??2.華南理工大學政治與公共管理學院,廣東廣州??510640)[摘??要]隨著知識經濟的興起,隨著我國加入世界貿易組織(WTO),企業文化與企業核心競爭力逐漸引起我國企業界和理論界的關注。企業文化不僅是企業競爭力,而且是企業核心競爭力;企業文化主要從三個層面發揮其作為核心競爭力的影響作用;企業家素質、創新能力等是建設優秀企業文化的重要因素。[關鍵詞]企業文化;企業核心競爭力;企業[中圖分類號]F270??[文獻標識碼]A??[文章編號]1672-1217(2005)03-0183-03業都面臨新的游戲規則的挑戰,政府所提供的行業扶持和保引言護政策的力度將會逐步減輕,方式也會越來越明顯地體現出1997年英國經濟學家情報社等所做的??展望2010年 調公益和公平的原則,而企業卻要加入全球化的競爭。因此,我查報告顯示,當前全球67%的公司是基于核心競爭力來取得國企業發展的思維應該從以接受扶持、發現機會為主轉向以[1]競爭優勢的,到2010年這一比例將達到85%。隨著知識經提高核心競爭力為主。以往,企業建立核心競爭力的主要途徑是獲得資金、人才、設備、原材料等生產要素的優勢,這些優濟的興起、信息時代的來臨,企業界和理論界越來越多的人認勢因為沒有完善和有效的市場而具有很高的可保持性。隨著識到:企業的核心競爭力主要不是來自于企業外部,而是取決各種生產要素市場的形成和完善,上述生產要素已經可以從于企業文化。市場上獲得,因此,以此為內容的競爭優勢也就能夠較易地為

一、企業文化不僅是企業競爭力,而且是企業核心競爭力競爭對手所獲得,我國企業必須著力培育那種偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的獨特的資源和能力,即優秀的企企業文化成為企業核心競爭力有其客觀必然性。上世紀業文化,它們才構成企業的核心競爭力。50!70年代,企業競爭主要體現在產品的質量和價格上,產品從邏輯上分析。任何企業(包括高新技術企業),產品競質量好、價格低廉,企業的產品就有競爭力。70!80年代,商爭力是企業競爭力的最直接體現,圍繞產品競爭力做文章是品的質量、款式、功能的趨同現象日益嚴重,企業競爭的焦點提升企業競爭力的關鍵。而產品競爭力是由技術競爭力所決主要表現在技術和產品不斷創新,培育知名品牌、以品牌拓展定的,所以說技術是第一競爭力;技術競爭力又是由制度競爭市場、提高市場占有率,實施CIS戰略塑造良好的企業形象,力所決定的,制度高于技術,制度又是第一競爭力;認識到此擴大企業的知名度和美譽度。知識經濟的到來,人們的消費還遠未結束,這是因為,制度無非是物化了的理念的存在形觀念發生了很大變化,已經由數量和質量消費型發展到品牌式,沒有正確的理念就沒有科學的制度,因此,理念高于制度,和文化消費型。消費者不再單純地關注商品價格的高低和質[2]理念才是第一競爭力。總之,理念決定制度,制度決定技術,量的好壞,而對商品品牌、購物環境、售后服務、心理感受等十分關注,消費者更注重商品核心功能以外的富有文化內涵的技術決定產品。擁有正確的、不斷創新的理念,企業才具有最附加功能,這就決定了企業的競爭必然是企業文化的競爭和強的競爭力。先進的企業在于導入先進的理念,海爾的張瑞較量。可以說誰能建設好獨具特色的優秀企業文化,誰就能敏在1984年企業虧損147萬元的創業年代首先提出的就是最終贏得競爭優勢。企業文化先行、企業理念先行。企業最終的競爭力取決于它我國情況稍有特殊,但企業競爭的發展趨勢是一致的。在一系列價值中如何進行價值選擇。隨著經濟全球化,特別是我國加入世界貿易組織后,政府和企哈佛商學院的著名授約翰?科特在其??企業文化經營業 [收稿日期]2005-03-26[作者簡介]1.謝茂華(1976-),男,江西人,華南理工大學研究生院,助理研究員。2.曾江華(1979-),女,廣東人,華南理工大學政治與公共管理學院碩士研究生。183 績 的著作中,提出了一個重要論斷,就是:企業文化對企業長善的理念、經濟效益。這五個要素緊密圍繞企業精神和企業期經營業績有著重大的作用,下一個十年內企業文化很可能價值觀而展開,并形成一個相互關聯、相互制約的系統。[3](P147)成為決定企業興衰的關鍵因素。打造具有行業特色、企(一)企業家素質。面對入世后國際企業間的競爭,中國企業家首先應當樹立明確而堅定的價值取向,即:#在遵循尊重個業特點的企業文化,就相當于在企業的深層結構#裝?上一臺人合法權益與承擔社會責任相統一的社會主義道德原則的基礎馬力十足的發動機,它提供給企業的是不斷更新、不斷進步的上,追求企業業績,崇尚自我價值實現。?企業家還要努力成為正精神動力,只有持續的競爭力才能確保企業永恒的發展。確價值觀的#布道者?和#傳教士?,即利用一切機會,向所有人傳

二、企業文化作為核心競爭力如何發揮其影響作用播和灌輸企業價值觀。如#松下精神?,就是通過松下幸之助的言傳身教,逐漸成為全體員工所信奉的價值觀。其次,在這樣的企業文化主要從以下三個層面影響企業競爭力與企業核價值取向下,設計和締造這樣一種文化,即:以人為主體,以人為心競爭力:一是影響企業家的戰略取向,從而影響企業經營方式與發展模式,進而影響企業經營和發展的績效;二是影響企目的,充分發揮和實現人的價值、尊重人的權利、開發人的潛能、凝聚人的合力,在企業內部營造一種尊重人、信任人、關心人、理業員工的價值取向,從而影響其行為方向、行為方式、行為力度和行為效率,進而影響企業的整體運作效率;三是通過企業解人的文化氛圍。再次,企業家要不斷學習新知識,加強實踐鍛煉,提高自身素質,修煉成學習型領導。為了更好地管理企業,經營倫理、經營價值取向影響企業與各相關利益方(如顧客、需要學習新的業務知識、管理知識、決策理論和國家的政策理論競爭者、供應商等)之間的關系,進而影響企業存續發展的外及法律法規,以提高科學管理和決策的能力,并將理論和實踐密部環境與條件。通過這三個層面,企業文化發揮出以下作用:切結合起來,練就一身過硬的本領。(一)凝聚作用:企業文化追求一種企業整體的優勢和卓(二)學習型組織。企業要有團隊精神,在訓練團隊精神越良好的集體感受,把激勵的理論與方法落實到樹立企業的的同時,努力把自身修煉成學習型組織。當企業的管理由#命整體共同價值觀念上,著力塑造優秀的群體意識,因此必然有令式管理?轉變為#學習型管理?之后,企業管理的全部意義就益于消解企業職工個體目標之間的差異,引導他們向同一目在于將企業的理念、企業的價值取向和價值標準轉化為全體標邁進,從而在企業中產生強大的向心力和凝聚力。企業文員工都能夠融會貫通的共同價值觀和行為準則,其關鍵就在化的這種凝聚作用,尤其在企業危難之際和創業開拓之時更于通過團隊學習產生決策并將決策化為共識。而且,面對知顯示出巨大的力量。識存量迅速更新的時代,要避免失敗和淘汰,惟一的辦法就是(二)激勵作用:企業文化注重研究的是人的因素,強調尊重學習,不僅企業家個人要學習,而且要將自己的企業提升為一每一個人,相信每一個人,凡事都以職工的共同價值觀念為尺個學習型的團隊。彼得?圣吉為#學習型組織?的修煉指明了度,能最大限度地激發職工的積極性和創造性。隨著員工需要五種方式,即#系統思考;自我超越;改善心境模式;共同愿望;層次的提高,企業越來越重視精神激勵機制的構建和運用。[4]團隊學習?。對于我國企業,在培養一種推崇學習的企業文(三)約束作用:整潔有序的企業環境、科學規范的管理制度是硬的約束、有形的約束,企業精神、理念和價值觀等是軟化時,將獎勵制度與促進學習的目標緊密聯系在一起或許是的約束、無形的約束。企業文化建設要達成的目標就是使管最為有效的一步。理制度和行為準則潛移默化成員工內心信念,表現為員工的(三)創新能力。持續的學習是為了不斷的創新。開發企行為習慣,實現外部約束和自我約束的統一、有形約束和無形業創新能力的基本策略一般有:人無我有！!在創新對象上約束的統一。追求能為市場所接受的第一,如日本索尼公司;人有我優！!(四)塑造形象作用:良好的企業形象不但能使企業的產在已有產品和技術的基礎上進一步創新以更好滿足市場需品和服務在更大的廣度和深度上吸引顧客,而且能使企業更求,如美國微軟公司和日本松下公司;人優我新！!指在現有有效、更圓滿地實現自己的綜合目標。良好的企業形象能給產品和技術的基礎上,根據市場需求,充分利用現代科學技術,以產品的新品種、新功能而出新制勝的一種技術創新策企業帶來豐厚的經濟效益和社會效益。國際設計協會統計顯示,在CI上投入1美元,可得227美元的回報。優秀的企業文略,IBM和豐田汽車公司運用此策略占領市場。在中國的大化向社會大眾展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況型企業中,海爾集團在創新能力的開發和運用方面應該是表和高尚的精神風貌,從而為企業塑造良好的整體形象。現最突出的一個。海爾集團以戰略創新為方向、觀念創新為(五)教化作用:不斷培訓員工按照企業的理念要求去做;對先導、技術創新為手段、組織創新為保障、流程再造為活力、市場創新為目標,構建海爾創新體系。在有些企業剛剛做到#居具有不同能力的職工施以不同的教育與訓練,不斷提高員工素質;企業能夠大膽地提拔、任用人才,將他們培養成適應不同職安思危?時,海爾已經#居危思進?了;在有的企業慶幸于#東方不亮西方亮?的多元化戰略時,海爾已經做到了#東方亮了再位的骨干。這樣既有利于員工成才,又有利于企業成長。亮西方?;當一些企業停步在#出口創匯?的目標時,海爾又向

三、打造優秀企業文化,提升企業核心競爭力前邁進了,提出了#出口創牌?的目標。海爾的創新文化使我從企業文化建設的綜合視角來看,提升企業核心競爭力們感到了海爾的朝氣,感到了中國企業未來的希望。有五個基本要素,這就是企業家素質、學習型組織、創新能力、(四)善的理念。企業理念屬于企業價值觀范疇,而企業184

價值觀是企業文化的核心。善的理念就是指企業在看待和處的文化塑造工程,進行了企業文化問卷調查,舉辦新聞發布理與各相關利益集團(如顧客、供應商、股東及其他社會公眾)會,組織簽名活動和文化研討營,歷時兩年,形成了文辭精美的關系時,在考慮和謀求本企業利益的同時,關注并兼顧社會的#科龍文化綱領?。然而,這一著名的文化塑造工程未能挽其他相關利益集團的利益。傳統的企業概念是創造利潤的機救科龍;2000年科龍虧7億,2001年虧15.7億,2001年底科器或機構,與之相配套的管理手段更多的是制度而不是文化。龍被格林柯爾收購,顧雛軍入主科龍。2002年顧雛軍使科龍90年代以來,優秀企業的發展已經修改了這一道德契約,而將扭虧為盈,2003年科龍占據了冰箱市場的半壁江山。他的成企業看成是價值的創造機構,即一家企業只有不斷地為社會功之道其核心就是使企業銷售收入最高、成本費用最低,達到創造價值,為公眾創造價值,它才能夠不斷的生存發展下去,企業利潤最大。科龍案例發人深省。它說明企業文化文化建才有自身存在的意義與價值。海爾的企業精神是#敬業報國,設也要圍繞企業經濟效益、成本管理展開;如何增加企業的利追求卓越?;華為的追求是#在電子信息領域實現顧客的夢想,潤、降低企業的成本是企業文化的核心問題之一;打造持續、并依靠點點滴滴、鍥而不舍的追求,使我們成為世界級領先企有效的內部資源整合能力,以達到持續的外部適應性,是企業業?;西安楊森的理念是#信條為本,止于至善?;摩托羅拉公司文化的要義所在。只有這樣,企業才能在激烈的市場競爭中的目的是#光榮地為社會服務,以公平的價格提供高質量的產立于不敗之地。品與服務?。在社會監督日益嚴密的今天,在以信譽和信任為

基礎的市場經濟中,企業如果把它的經濟性放在社會性之上,參考文獻:那它終將付出慘重的代價。國內的秦池、南京冠生園、金華火[1]王世明,呂渭濟.深化企業文化建設,提升企業核心競腿就是典型的例子。企業文化建設必須與企業的經營活動統爭力[J].科技情報開發與經濟,2004,(8):201-202.一起來,樹立善的經營理念和經營價值取向,并付諸實踐。[2]劉光明.企業文化[M].北京:經濟管理出版社,2002.(五)經濟效益。企業樹立和實踐善的理念與企業追求經[3]約翰?科特.企業文化與經營業績[M].北京:華夏出濟效益并不矛盾,企業追求的是經濟效益和社會效益的統一。版社,1997.企業具有良好的經濟效益,就會為企業的穩定發展奠定物質[4]彼得?圣吉.第五項修煉[M].上海:上海三聯書店,基礎,也是保持企業穩定的最基本條件。以科龍集團為例,科1998.龍是廣東著名的家電生產企業,上世紀末,國內家電生產行業[責任編輯??李冬春]出現產品積壓、產品同質化等現象,市場競爭異常激烈,科龍面臨巨大壓力。為擺脫困境,科龍由1998年啟動#萬龍耕心?

(上接第182頁)??收益與經營風險的有機結合。從實踐看,(五)加強制度、法規的建設和保障。在放開利率、金融自股份制是西方商業銀行普遍的產權形式,當前在我國金融業由化的過程中,必須建立一套有效的規章和法律來取代對利中最有競爭力的當屬股份制的非國有商業銀行。但是目前國率和金融的直接干預,制定嚴格的監管標準,這對利率市場化有商業銀行資產規模很大,要對其從總行到分支機構同時實后金融體系成功的發揮作用非常重要。我國金融業的法律框行股份制改造,必須吸納龐大的社會資金,難度很大,需要有架包括:??中國人民銀行法、??商業銀行法、??保險法、??擔保一個漸進的過程。法、??票據法、??證券法、??外匯管理條例 和??關于懲治破壞(三)強化金融交易規則。具有有效約束力的金融交易規金融秩序犯罪的決定。但是這些法規條例規定也不盡詳盡,則能夠確保交易主體遵守秩序,維護信用制度。在此種情況因此很有必要加強法律法規的制定和完善,以保障利率市場下,交易雙方將根據資金市場的實際情況,確定資金使用權轉化改革的順利進行。讓的價格,在此基礎上形成的利率才能真正的反應資金市場 的供求狀況。否則,必然會導致資源的錯誤配置。因此,要加參考文獻:強金融立法,教育社會公眾增強信用觀念,加強對國有企業的[1]劉艷,李惠娟.中國利率市場化改革及其影響[J].五監管健全激勵與約束機制。邑大學學報,2003,(2).(四)建立健全金融監管體系。利率市場化要求有一套完善[2]張娥.我國利率市場化的問題及措施[J].河南廣播電的金融監管體系,使金融機構能夠穩健運營。若金融監管不嚴,視大學學報,2003,(6).金融機構盲目樂觀,發放高風險投資,將導致大量的資金流入投[3][5]邊秀端,賈曉松.略論我國的利率市場化[J].河南機市場,從而抬高利率。而正常的投資由于受投資邊際效益的金融管理干部學院學報,2002,(2).約束,不能支付高利率使得投資增量不能擴大甚至使投資總量[4]曲浩波.論利率市場化[J].經濟研究,2002,(2).萎縮,其結果是利率大幅震蕩,阻礙經濟的正常發展。中央銀行[6]劉義圣.我國利率市場化改革問題探要[J].當代經濟[5]要從利率的#規定者?轉為#監管者?。央行應以利率市場化為研究,2002,(12).契機,借鑒發達國家經驗,大力采用現代科技手段,建立數據模[責任編輯??李冬春]型,形成預警機制,不斷提高利率監管能力。185

第五篇：企業文化與企業核心競爭力（推薦）

企業文化與企業核心競爭力

當今世界經濟全球化，區域經濟一體化，信息技術高速發展，隨著我國加入WTO，使得企業的生存和發展面臨越來越多的壓力，企業為了在激烈的競爭中求生存，求發展，就必須著力打造獨具魅力的核心競爭力，以使企業獲得良好的生存空間和發展前景，保持自己的長期優勢，如何構建企業核心競爭力一直是人們關注的問題。

一、企業核心競爭力與企業文化的概述

（一）企業核心競爭力的概念

企業核心競爭力，是20世紀90年代以來逐漸形成和不斷發展的企業戰略管理的新理念。它最初由美國管理學家普拉哈德．哈默于1990年在<<哈佛商業評論>>發表<<企業的核心能力>>一文中提出,經過十多年來管理學界的探索和總結,現已被越來越多的學者和企業家運用到企業的戰略管理之中。許多學者認為，企業的核心競爭力是決定企業生存和發展的主要力量，是現成企業競爭優勢的綜合能力。

關于核心競爭力的概念，具有代表性的觀點有：

普蘭哈拉德加里·哈梅爾認為：核心競爭力是企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力。

麥肯錫咨詢公司研究后指出：核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相補充的一系統技能和知識的結合，借助該能力，能夠按照世界一流水平實施一到多項核心流程。

吳敬璉說：核心能力是將技能、資產和運作機制有機融合的企業的組織能力，是企業推行內部管理戰略和外部交易戰略的結果。

海爾的核心競爭力是什么？海爾總裁張瑞敏認為：市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使產品不斷升值的能力。企業的核心競爭力，要通過兩種整合來實現，一種是企業體制與市場機制的整合，一種是產品功能與用戶需求的整合。

對于什么是企業的核心競爭力，雖然國內外學者說法并不完全一致，但基本點是有共識的，即企業的核心競爭力應具備以下特征：

價值性特征：核心競爭力的本質是核心價值觀，它有助于實現用戶所看重的核心價值，為企業創造長期的競爭主動權，是企業利潤的最重要的來源。這種能力能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。

獨特性特征：核心競爭力在企業發展過程中長期培育、積淀而成，孕育形成企業文化，融合于企業內質之中，難以被其他企業模仿和代替。在競爭的差異化優勢方面，即能使競爭表現出自己的獨特之處、獨有吸引力，而這個獨特優勢即“最強點”不能輕易地被競爭對手模仿、替代。

延展性特征：核心競爭力具有延展性，即能夠不斷地開拓出新產品，具有旺盛、不衰竭、持久發展的生命力。使企業能夠同時應用多個不同的任務，能在較大范圍內滿足顧客的需要。也就是可以從現實事業領域開拓出未來新的事業領域。可強力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸，衍生出系統新產品和新服務以滿足顧客需求，保證企業多元化發展戰略的成功。

動態性特征：企業核心競爭力總是與一定時期的企業文化、產業動態、管理模式、企業資源高度相關，也經歷著產生、成長、成熟、衰亡等階段。沒有一成不變的核心競爭力，企業即使有了核心競爭力，也不可能一勞永逸。

發展性特征：核心競爭力不是凝固不變的。在如何強化、發展核心專長方面，包括研究、開發新的核心專長。也包括與另外企業的核心專長搞戰略聯盟。為了確保不斷發展自己的核心能力，有的企業將非核心業務“外包”出去，而專心搞自己擅長的部分。還有的就是將自己原有的核心專長運用在新的領域，即在“運用中發展”。

要素性特征：形成核心競爭力需要這樣一些要素：人力資源（核心競爭力形成的基礎）、技術體系（核心競爭力形成的關鍵）、管理體系（有效組織協調人力和技術資源）、信息系統（核心競爭力形成的重要保障）、價值觀（構成核心競爭力的無形因素）。

（二）企業文化的概念

企業文化作為一門學科興起于20世紀80年代。二戰后針對日本企業對美國經濟的挑戰，美國一些管理學家研究和總結日本企業管理經驗而創建了這一理論，人們注意到了文化差異對企業管理的影響，進而發現了社會文化與組織管理的融合——企業文化。

對于企業文化的概念，各學科的專家有不同的見解: 管理學家認為企業文化是一種新型的管理理論,一種新的管理模式.哲學家認為企業文化是由管理科學到管理哲學的升華,是企業的經營管理哲學.社會學家認為企業文化是一種社區文化或組織文化.倫理學家認為企業文化是企業的行為規范.著名企業文化理論家賈春峰認為“企業文化=價值理念+行為規范”。

威廉.大內認為“一個公司的文化由其傳統和風氣所構成，這種公司文化包括一整套象征儀式和神話,他們把公司的價值觀和信念傳輸給雇員們,這些儀式給那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉,賦予它們以生命,對于價值觀,他們具體界定為“確定活動、意見和行動模式的價值觀”，它集中表現為進取性、守勢和靈活性。”

企業文化實際上是經營理念，將全體員工的價值認同和行為方式整合成統一的價值體系和行為準則。企業文化不僅代表了企業的精神風貌，而且代表了企業的指導思想和經營哲學，它是企業價值觀取向、經營理念、管理制度、行為制度、行為準則、企業精神等方面的概括和升華，是一個企業的“精、氣、神”。優秀的企業文化是一種強大的精神動力，精神支柱，能夠有效地激發企業發展的動力，增強企業內部的凝聚力，提高企業對外的適應力，從而產生巨大的力量。企業文化對企業發展產生的影響比產品、技術、市場等因素更全面、更深刻、更持久.根據企業文化權威愛得加·沙因的劃分，企業文化由內到外分為四層：核心是精神文化，它包括企業精神、企業經營哲學和企業價值觀；其次是制度文化，它包括企業領導體制、企業組織結構和企業管理制度，是企業精神文化的具體體現；再次是行為文化，它包括企業的表象宣傳、文化活動、員工的行為規范等等，是企業經營作風、精神風貌、人際關系的動態體現；最外層是物質文化，它是企業文化的物質形態，表現為企業提供的產品和服務及企業創造的生產環境、企業建筑、企業廣告、產品包裝與設計等等。企業文化是影響企業適應市場的策略和處理內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式,如下圖所示。

二、企業文化才是企業的核心競爭力

（一）現代企業唯一不能被模仿和復制的就是企業文化

現代企業的競爭已不單純是規模與價格的競爭，根本是核心競爭力的競爭，競爭的實質是看誰能贏得持續的領先優勢。有人說，人才、高新技術和先進的企業制度是企業的核心競爭力。但在科技飛速發展的今天，新技術瞬間就會被更新的技術所取代；在信息化的今天，人才在企業間的流動使先進的管理制度不斷地被相互學習。而唯一不能被模仿和復制的是企業的文化，尤其是企業文化的核心層——企業精神，因為這其中滲透著創業者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設和世界觀，也凝結了在創業過程中被所有員工所認同，深植在每位員工的心里。正是這種獨特的企業文化和每位員工對企業文化的身體力行，凝聚成了企業持續發展的動力和競爭優勢.（二）企業文化能把企業的目標與員工積極性結合起來

一個強大的企業不一定有很深厚的文化，只有當企業文化滲透到員工內心，形成企業內部的倫理和大多數員工所共識的觀念，員工真正明白企業追求的價值標準，才能自覺維護企業的利益，更加積極地投入到工作中，真正做到自覺、自律、自學、自新。優秀的公司也像優秀的人一樣，有事業的高潮期，也有事來的低谷期。企業文化的作用，就是把企業的目標和凝聚力與員工的積極性和才干結合起來，把全體員工（包括企業高層）的才智擰成一股繩，形成一種向上的合力，在企業處于順境時，促進企業的發展，在企業處于困境時，一起共度難關，最終贏得市場的勝利。

（三）消費者在消費過程中更多地強調一種文化

隨著市場的日趨繁榮，社會已開始由經濟型社會向文化型社會過渡，社會文化正滲透進生活的各個領域。消費者已不單純消費產品和服務，而是在消費過程中更多地強調一種文化。產品已由過去那種沒有思想、沒有感情的物體上升為一個流滿人性化的載體。我們購買索尼電器感受到的是創新和時尚，海爾電器給予我們的是真誠和服務，“皮爾·卡丹”穿在身上未必就比別的品牌舒適，但它卻使人感到高貴和自信。可口可樂公司老板曾說過，即使一夜間全球可口可樂公司都化為灰燼，他依然能憑借Cocacola品牌從銀行獲得貸款，重建公司，因為“可口可樂”凝聚的美國精神是別的品牌所無法替代的。

（四）缺乏文化支撐的企業，則不可能形成核心競爭力

企業文化的競爭，將是企業間最根本也是最終的競爭。事實表明，在產品的物質形態越來越趨同的今天，成功的企業，必定有優秀的企業文化，產品只有給消費者提供文化的想象，產生激情、樂趣，才能有別于同類產品，贏得消費者的青睞和對產品的忠誠度。而缺乏文化支撐的企業，則不能形成核心競爭力，不可能真正做大做強。

例如：查帕拉爾鋼鐵公司是一家美國公司，在美國鋼鐵行業排名第十。在過去二十多年里，它多次創造了世界記錄。1990年它生產一噸鋼材只有1.5小時，而美國平均是6.3小時，日本是5.6小時，德國是5.7小時。它還是美國第一家獲準使用日本產業標準化認證鋼材的公司。

查帕拉爾鋼鐵公司的核心競爭力是：把新技術迅速地運用到產品和工藝中的能力。這種核心競爭能力又是如何構建的呢？通過研究發現，查帕拉爾鋼鐵公司的核心能力實質是由四個系統組成：

第一，蘊藏在員工身上的技能和知識系統是構成核心競爭力的最重要的因素。

第二，員工身上的技能和知識隨時間的不斷完善、整理、編碼，逐漸形成了軟件、硬件和設備，以及專利、工作程序和工藝流程等，這就是物理技術系統。

第三，管理系統的作用則是引導技能和知識的積累和配置，包括激勵、教育和提升系統等。

第四，前三個系統的建立，在很大程度上是依賴于公司的價值觀，即建立在公司的文化之上的。在查帕拉爾公司，有助于創建學習型環境的價值觀念有：尊重員工個人，允許創新失敗，對外來的觀念持開放的態度。正是在這種背景下，查帕拉爾公司的 5

員工不斷學習，不斷地超越司空見慣的東西，向現狀挑戰，取得了豐碩的成果。

在查帕拉爾鋼鐵公司的核心競爭力中，無論是員工的技能、知識基礎和物理技術系統還是公司管理系統和價值與規范，它們都是相輔相成、不可分割的，是構成公司核心競爭力的一個整體。如果沒有鼓勵個人創新，允許失敗，對外來新觀念持開放的態度，主動去豐富自己的知識，提高操作技能，就不會不怕承擔失敗的風險。如果沒有積極創新，將新知識、新技術迅速轉化為產品和工藝，公司就難以形成快速的產品開發能力。同樣，如果沒有員工的技能和知識系統以及在實踐中不斷轉化為生產工藝、流程和操作規范等的物理技術系統，企業也就沒有了將新技術迅速轉化為產品的能力，也就沒有了什么競爭優勢可言，核心競爭力也就不復存在了。

由此可以看出，企業核心競爭力是在長期的生產經營實踐中，以特定的方式，沿著特定的技術軌道逐步積累起來的，是與公司的企業文化密切相關的。缺少企業文化支撐的企業是不可能形成真正的核心競爭力.三、如何使企業文化成為企業的核心競爭力

“文化”是虛擬的、空泛的，就像空氣一樣可以感覺到，卻看不見、摸不著，它必須有一系列載體，才能成為推動力。

（一）只有企業文化核心—企業精神順應社會的發展，企業文化才能成為企業核心競爭力

早在20世紀50年代，在我國的一些大型國有企業中就有自己獨具特色的經營理念，如鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當時雖未冠之以企業文化的概念，但實際上發揮著企業文化的價值功能和整合功能。改革開放后，隨著人們對精神激勵作用的客觀認識和對物質激勵手段的運用，這些“企業文化”由于未能適應時代的發展變化而逐漸衰落了，進而影響企業發展的例子比比皆是。相反，由于不斷更新企業文化，順應社會發展要求，從而保持旺盛生命力的例子也舉不勝舉。TCL集團是在完全沒有國家資本金投入的情況下，經過十多年的發展，從一個小型地方國有企業躋身于中國最大的十家電子企業行列，其原因在很大程度上得益于TCL人對企業文化的不斷更新和發展。TCL在創業初期提出“廉潔奉公、思想統一、雷厲風行、富有成效”的企業口號。1993年初又提出 6

了“團結開拓、艱苦拼搏”的企業精神。近年來，為了求得更大的發展，TCL重新確定了企業的核心價值觀，即經營目標：創中國名牌，建一流企業；經營宗旨：為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益；企業精神：敬業，團隊，創新。可見，企業文化必須不斷地有所創新，才能獲得強有力的生命，成為企業的核心競爭力。

（二）企業文化的形式必須和核心緊密結合，才能成為企業的核心競爭力

20世紀90年代初，企業文化作為一種管理方式被引進國內企業，一時間，全國掀起了大搞企業文化的熱潮。有些企業模仿外資企業管理和企業文化的一些形式，熱衷于搞文化活動、統一服裝、統一標志；有些企業還直接請廣告公司做CI形象設計，認為這樣就是塑造企業文化。固然這些都是塑造企業文化的一般做法，但由于忽略了在這些形式下面的內涵和基礎，熱鬧過后，許多在當時企業文化熱中涌現出來的明星便紛紛星辰墜落。企業文化的實質是通過共同的價值觀整合企業的行為，從而形成企業整體的合力，在市場上形成競爭優勢，而不是僅僅讓別人記住這個企業。如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是沒有意義的，對企業的發展產生不了深遠的影響。

（三）企業文化必須與企業具體管理相結合，才能成為企業的核心競爭力

精神因素對企業內部凝聚力、企業生產效率及企業發展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發揮作用的，它是滲透于企業的體制、激勵機制、經營策略之中，并協同起作用的。企業的經營理念與企業的價值觀貫穿在企業經營活動和企業管理的每一個環節及整個過程中，企業文化只有與企業全體管理相結合，才能成為企業的核心競爭力。許多企業都提出“以人為本”的口號，但摩托羅拉公司的人本主義是有一系列具體的制度和措施作保障的，這些制度肯定個人尊嚴，實施充分掊訓，創造無偏見的工作環境，關心個人的成長和個人前途，為每位員工創造事業成功的條件和體驗成功的成就感。甚至員工的生日要贈送禮品這樣的小事，都認認真真地寫到員工手冊中。正因為有這些具體措施的保障，人本主義才構成摩托羅拉公司鮮明的文化特色，并使摩托羅拉公司在競爭中保持領先的地位。

（四）企業文化必須有鮮明的個性，適應企業的狀況，才能成為企業的核心競爭力

隨著人們對企業文化的日趨重視，越來越多的企業家開始重視建立自己的企業文化，他們到處請專家學者進行論證，想把自己的企業文化設計得完美無缺，但這種經過專家咨詢后新建成的企業文化往往缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。其實，由于每一個企業的構成成分不同，發展歷程不同，面對的競爭壓力不同，因而對環境作出反應的策略和處理內部沖突的方式也會有所不同。同樣屬于日本文化，索尼公司的企業文化強調開拓創新，尼桑公司的企業文化強調顧客至上；同樣屬于美國，同樣生產飲料，可口可樂和百事可樂的企業文化也截然不同。這說明，企業文化是在某一文化背景下，將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，它的形式可以是標準化的，但其側重點、價值內涵、基本假設各不相同，其類型和強度有所不同，只有適應企業的狀況，才能成為企業的核心競爭力。

四、用企業文化提升企業競爭力

企業文化雖然是企業的核心競爭力，但必須作用于企業，才能真正提升企業的競爭力。

例如：中國鐵路通信信號集團公司的做法就很具有借鑒性。中國鐵路通信信號集團公司是中國軌道交通領域通信信息、自動控制產業中規模最大、系統集成和綜合配套能力最強的集團公司，在推進我國的鐵路和交通現代化建設中肩負著重要的歷史責任和光榮使命。集團公司認識到：企業在制定戰略時，如果只把主導產品和技術作為核心競爭力是不夠的，核心產品和技術是企業核心競爭力的物質表現，需要機制和精神層面來支撐，沒有好的精神和機制，人才會流失，技術會老化，資金會耗掉；有了好的精神和機制，才能搭建起人才、技術、資金等要素發揮最大潛能的管理平臺。

在正確認識企業核心競爭力的基礎上，黨委中心組認真分析了公司面臨的形勢。入世后，國家有關產業保護政策不再存在，通信產業作為一般性競爭行業。要承受較大壓力；鐵路建設市場的開放，使我們面臨著更多來自國內外的競爭對手，國家制定了發展具有國際競爭力的大型企業集團的指導意見，將采取措施發展一批主業突出、核心競 8

爭力強的大公司和企業集團。從國內市場看，國家仍實行積極的財政政策，加大基礎設施的投入，交通市場廣闊；從國際市場看，發展中國家的鐵路和城軌市場呈上升趨勢。

通過分析認為：機遇和挑戰并存，發展機遇更大一些。能否抓住機遇，關鍵在于能否把通信公司做成“主業突出、核心競爭力強的企業集團”。我們的主業是什么？是為軌道交通安全提供技術和服務。我們的核心技術是什么？是系統開發和集成。我們的優勢是什么？是集科研設計、器材制造、施工安裝于一體的交通工程服務。我們目前的市場主要集中在鐵路和城市軌道領域，我們正在向相關領域擴展。要打造企業核心競爭力，必須以好的精神和機制優化主業，創新管理，提升核心技術。

在這一指導思想下，集團公司制定了新的戰略方針，即圍繞提高核心競爭能力，優化資源配置，調整產品和產業結構，建立現代企業制度，真正發揮國有骨干企業作用，努力提高國際競爭力，在做強的過程中做大。以效益最大化為目標，優化資源，發揮核心競爭力；以市場為出發點，創新管理，提高核心競爭力；以創新為動力，發揮整體優勢，驅動核心競爭力。在以下工作基礎上，公司尤其強調以文化為靈魂，培育認同感，提升企業的核心競爭力。

一是抓“魂”，以先進理念培育職工對企業認同感。針對集團公司技術密集型的企業特點，黨委提出了“更高、更新、更好、更強”的企業精神，分階段開展了市場教育、改革形勢教育、集團經營教育等活動。近年來，為了配合開展薪酬制度改革，全系統的結合各自實際，開展了有針對性的教育。比如向職工宣傳科學的人才觀，從人才流失的教訓認清企業發展的嚴峻形勢，加深危機感；教育職工樹立“效率優先、兼顧公平”觀念，正確認識“等級差別”，使之深入企業文化；宣傳國家新的改革措施和分配政策，使職工對企業改革舉措從認同到支持。系統教育活動的展開，使員工觀念不斷轉變，素質逐步提高，對企業的認同感日益增加。

二是抓“本”，重視人力資本的作用。黨委中心組認識到，在人力資本已經登上中國經濟舞臺并和貨幣資本處于同一層面的今天，各級領導班子必須樹立人力資本觀念，重視人力資本，盡快制定各項制度和措施，培養、用好、吸引和留住人力資本，公司抓“本”主要采取以下舉措：在領導干部中開展“加強學習、提高素質、增強本領”活動，提高經營管理者的素質；對中層及以下干部實行競聘上崗、招聘和輪崗，在實踐中選拔人才、鍛煉人才；制定和完善培訓制度，培養人才；在分配制度改革中體現對人 9

力資本的激勵，吸引和留住人才。這些制度和舉措不僅充分肯定了雙高人才流動的地位，提高了他們的積極性，也使普通員工的工作積極性、主動性得到增強，同時表明公司已經站在人力資本的高度進行人力資源運作，正在向人力資本運作方向邁進。

三是抓“形”，塑好企業形象。良好的形象是企業的無形資產，也是增強核心競爭力必不可少的物質基礎。公司的形象工程主要通過導入CIS系統展開。公司召開了企業文化研討會，制定了《集團公司視覺識別系統》，統一企業標識；按照設計、制造、施工等不同職業特點，分別設計了《員工手冊》，《標準化工地建設內外形象標準和管理辦法》等，規范員工行為，建好形象窗口；重視文體活動，營造良好的人文氛圍；加大硬件投入，綠化美化企業環境；重視對外宣傳，提高企業的知名度。如今，公司的塑造形象工程已收到成效，特別是公司的重要窗口工程“標準化工地”建設，得到了業主和社會各界的高度贊揚，展示了公司形象，贏得了源源不斷的市場份額。

五、結論

綜上所述，我們可以看出人才、高新技術、先進的企業制度都不是企業的核心競爭力，只是企業表層的競爭力。企業核心競爭力是與公司的企業文化密切相關的，只有順應社會發展、形式與核心緊密結合、與企業具體管理制度相結合并具有鮮明個性的企業文化才是企業真正的核心競爭力，只有將企業文化作用于企業，才能真正提升企業競爭力。

參 考 文 獻

[1]李光斗主編：《品牌競爭力》,中國人民大學出版社2004年版

[2]陳清泰、吳敬蓮主編:《塑造企業所有權文化》，中國財政經濟出版社2001年版

[3]張衛東、鐘熙維主編：《現代企業理論》，湖北人民出版社2002年版 [4]羅崇敏主編：《論企業創新》，經濟日報出版社2002年版 [5]朱江文章：《企業文化與核心競爭力》

[6]劉光明主編：《企業文化》，經濟管理出版社2004年版 [7]賈春峰主編:《賈春峰說企業文化》，中國經濟出版社2004年版 [8]莊培章主編:《現代企業文化新論》，廈門大學出版社2004年版 [9]陳良茂主編：《現代企業的創新與競爭》，廣東人民出版社2004年版 [10]桑百川主編：《入世與中國企業發展策略》，對外經濟貿易大學出版社2003年版