第一篇：民營企業(yè)更要提高企業(yè)文化力

民營企業(yè)更要提高企業(yè)文化力

民營企業(yè)更要提升“企業(yè)文化力”

企業(yè)文化力是作用于企業(yè)內(nèi)外部的一種強大的驅(qū)動力量，它是無形的，潛移默化的，它可以起到統(tǒng)一員工思想，激發(fā)員工斗志，增強企業(yè)凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展的作用。一個沒有優(yōu)秀文化的企業(yè)，難以自立自強于激烈的市場競爭中。同樣，作為民營企業(yè)，如果沒

有先進的企業(yè)文化作指導，也很難在市場經(jīng)濟大潮中生存。進入新世紀，隨著改革的不斷深入和中國加入wto的新形勢，民營企業(yè)迎來了前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)和發(fā)展機遇。培育和構(gòu)建市場經(jīng)濟條件下的民營企業(yè)文化，是保證民營企業(yè)進入市場、駕馭市場的戰(zhàn)略舉措，是促進企業(yè)快速發(fā)展的動力源泉。

一、市場經(jīng)濟的需要。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，需要先進的企業(yè)文化理念。市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，人們在物質(zhì)需求得到一定程度的滿足之后，文化和精神的需求就會成為時尚，并日益注重其個性特色。因此，企業(yè)的性質(zhì)和地位也發(fā)生了變化，除經(jīng)濟功能外，還承擔了更多的文化的社會功能。到目前為止，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)的企業(yè)文化都屬約束型模式，未離開人們傳統(tǒng)的跟蹤型的被動思維模式，適應市場變化的程度較低，難以使物質(zhì)生產(chǎn)力快速發(fā)展。盡管某些民營企業(yè)，特別是較大型民營企業(yè)對自身的文化系統(tǒng)不斷進行調(diào)整和完善，提高了整體文化素質(zhì)，與物質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展的連接度有所增強，但從總體看，企業(yè)文化力量仍存在根本的不足。如今，民營企業(yè)從計劃經(jīng)濟狀態(tài)進入市場經(jīng)濟狀態(tài)，特別是要和國際市場接軌，文化對于企業(yè)生存和發(fā)展起到了重要作用，塑造與現(xiàn)代企業(yè)制度相匹配的民營企業(yè)文化，是民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

二、企業(yè)管理的需要。西方學者曾把企業(yè)管理稱為“行為科學”。按生物學角度分析，行為受大腦的支配，而大腦指令又取決于意識。在日本的企業(yè)文化理論中，學者們反復討論三個問題，即企業(yè)管理中如何對待人、集體和精神因素。這三大因素可以概括為“精神力量”。因此從本質(zhì)上說要加強企業(yè)管理，就要重視精神因素，只有使員工擁有積極向上的精神風貌與正確的價值觀，才能最大限度地調(diào)動起企業(yè)發(fā)展所需的其它必備因素，企業(yè)內(nèi)部組織才會更加一體化，從而形成強大的凝聚力，并將保持持久的競爭力。因此，民營企業(yè)要結(jié)合本地、本企業(yè)、本行業(yè)的實際，大力弘揚不自滿、敢于爭創(chuàng)一流的精神，敢于冒險、敢為人先的沖天干勁，以振興家鄉(xiāng)為己任、致富不忘回報國家、家鄉(xiāng)的精神境界。

三、思想政治工作的需要。當前，民營企業(yè)的思想政治工作遇到了許多新情況、新問題，這需要各民營企業(yè)必須堅持與時俱進，開拓創(chuàng)新，走出新路。企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作兩者是相通的、互補的，既有區(qū)別又有聯(lián)系。企業(yè)文化與思想政治工作的關(guān)系是，企業(yè)文化可以更大的領(lǐng)域里為思想政治工作提供觀念、價值、精神表現(xiàn)的形式與載體；思想政治工作借助企業(yè)文化方式，可以不斷豐富內(nèi)容、深化工作效果。企業(yè)文化通過科學文化和人文文化手段的綜合運用，把思想政治工作開展的黨的路線、方針、政策的教育內(nèi)容轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價值觀，進而增強企業(yè)的凝聚力，發(fā)揮職工生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，為企業(yè)和國家多作貢獻。

縱觀世界成功企業(yè)的經(jīng)營實踐，我們往往可以看到，一個企業(yè)之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出，常勝不衰，歸根到底是因為在其經(jīng)營實踐中形成和應用了優(yōu)秀的、獨具特色的企業(yè)文化。為此要提高民營企業(yè)競爭力，必須提升民營企業(yè)文化力：

一是圍繞經(jīng)濟發(fā)展，形成有效的文化支撐。促進企業(yè)發(fā)展是企業(yè)文化建設的根本要求。企業(yè)生存于社會大環(huán)境之中,承接著經(jīng)濟體制改革、政治體制改革的積極影響。任何企業(yè)經(jīng)營理念、發(fā)展目標、保障體系都不能超越大環(huán)境而獨立生存。當前民營企業(yè)要緊緊圍繞企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，圍繞黃金市場的進一步放開，把企業(yè)文化建設貫穿到企業(yè)發(fā)展的全過程。要落實“三全”：面向全員，即面向所有的員工，取得員工的認同；貫穿全程，即貫穿企業(yè)改革發(fā)展的全過程；體現(xiàn)全面，即要體現(xiàn)在企業(yè)管理經(jīng)營的各個方面。從而激發(fā)職工熱情，形成企業(yè)發(fā)展的強大凝聚力和向心力。

二是深入推進誠信建設，樹立企業(yè)良好形象。創(chuàng)建誠信企業(yè)，樹立良好企業(yè)形象，是企業(yè)文化建設的重要內(nèi)容。民營企業(yè)領(lǐng)導者應清醒地認識到現(xiàn)在已經(jīng)到了品牌革命時代，企業(yè)必須努力提高職工整體素質(zhì)，激活員工的創(chuàng)造力，創(chuàng)造出企業(yè)優(yōu)秀的品牌。中國的知名企業(yè)“海爾”認為：一個企業(yè)如果不把創(chuàng)國際名牌作為出口的目標，僅僅是賣貨，沒有品牌意識，貨就越來越賣不動。對于我們企業(yè)來說，加入wto后，名牌是企業(yè)走向世界的“通行證”，因為今天的市場是品牌競爭的市場，誰擁有名牌誰就擁有了市場；而我國企業(yè)由于沒有世界名牌，因此許多企業(yè)只能為跨國公司打工，為人家生產(chǎn)世界名牌產(chǎn)品。故此，如何讓自己的突破過去那種零散、不成規(guī)模的“一籃子士豆”現(xiàn)象，打出自己的品牌，成為民營企業(yè)努力的目標。同時，要以品牌文化建設為契機，帶動企業(yè)綜合素

質(zhì)的全面提高，尤其是人的綜合素質(zhì)的提升，確保企業(yè)在激烈的市場競爭中更有活力、更靈活、適應性更強。

三是著力增強企業(yè)凝聚力，培育和塑造企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)員工對企業(yè)的信任感、自豪感和榮譽感的集中體現(xiàn)，是企業(yè)發(fā)展的精神支柱。培育企業(yè)精神首先要培植好企業(yè)的核心價值觀。當前民營企業(yè)要以十六屆三中全會和省市經(jīng)濟工作會議精神為指

導，賦予企業(yè)價值觀以市場觀念、競爭觀念、誠信觀念、創(chuàng)新觀念等新內(nèi)容。其次要突出特色，結(jié)合企業(yè)的實際，形成自己獨有個性的企業(yè)精神，并使之成為廣大干部職工共同的思想和意志，成為推動企業(yè)發(fā)展的動力。如：海爾的“敬業(yè)報國、追求卓越”的精神、美國的惠普公司“自己就是企業(yè)”的精神都很好地為企業(yè)的發(fā)展注入了活力。

四是樹立典型引路，確立完善的激勵機制。優(yōu)秀企業(yè)文化一般都較注意發(fā)現(xiàn)和推崇身邊的典型、樹立榜樣。這樣可以集中體現(xiàn)企業(yè)文化的魅力，使企業(yè)文化人格化、模特化，使員工能看得見，學有榜樣，比得上，效仿有型；另一個關(guān)健在于，所確立的企業(yè)文化的具體內(nèi)容，如正確的價值觀、道德觀、信守的諾言、制定的制度，領(lǐng)導者必須帶頭嚴格遵守，身教勝于言教，“桃李不言，下自為蹊”。如此才能得到員工的敬佩和支持，才使企業(yè)文化的推行得以順利進行。另外，企業(yè)文化是務實而不是務虛，也不是一般的政治宣傳，而是企業(yè)管理的一項根本措施。企業(yè)文化的推行結(jié)果，要為企業(yè)發(fā)展、員工利益和社會帶來物質(zhì)和精神利益，這是檢驗其績效的標準。為此，民營企業(yè)文化在實施中必須建立激勵機制和約束機制。這種機制包含著物質(zhì)激勵和精神激勵，通過激勵調(diào)動建設企業(yè)文化的積極性、主動性，使企業(yè)文化開展得生動活潑，蔚然成風，取得實效。

第二篇：民營企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化

內(nèi)容提要

民營企業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展的生力軍。建設企業(yè)文化，增強企業(yè)競爭力，樹立企業(yè)形象，提升企業(yè)美譽度、知名度，是民營企業(yè)當務之急。

然而，民營企業(yè)沒有足夠重視企業(yè)文化的建設；存在著片面性、簡單化傾向；與優(yōu)秀傳統(tǒng)文化及時代精神結(jié)合相對較少；企業(yè)文化建設缺乏個性。

民營企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的途徑：一是要杜絕企業(yè)文化中的狹隘觀念；二是防止企業(yè)無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞；三是形成獨具特色的企業(yè)文化；四是建立統(tǒng)一的企業(yè)文化，營造人才兼容環(huán)境；五是發(fā)揮民營企業(yè)家在構(gòu)建企業(yè)文化中的作用。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 企業(yè)文化 途徑

目 錄

一、企業(yè)文化概述??????????????????????1

（一）企業(yè)文化的概念????????????????????1

（二）企業(yè)文化的特點????????????????????1

二、建設企業(yè)文化對民營企業(yè)的重要性 ??????????2

（一）成功的企業(yè)文化能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有利的影響?????2

（二）企業(yè)文化導向下的人力資源管理更有效率?????????3

（三）企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分????????3

三、民營企業(yè)在企業(yè)文化建設中存在的問題???????????4

（一）對企業(yè)文化建設重視不夠????????????????4

（二）企業(yè)文化建設存在著片面性、簡單化傾向?????????5

（三）與優(yōu)秀傳統(tǒng)文化及時代精神結(jié)合相對較少?????????5

（四）企業(yè)文化建設缺乏個性?????????????????6

四、民營企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的途徑?????????????????6

（一）杜絕企業(yè)文化中的狹隘觀念???????????????6

（二）防止企業(yè)無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞??????7

（三）形成獨具特色的企業(yè)文化????????????????7

（四）建立統(tǒng)一的企業(yè)文化，營造人才兼容環(huán)境?????????7

（五）發(fā)揮民營企業(yè)家在構(gòu)建企業(yè)文化中的作用?????????8

五、結(jié)論??????????????????????????9 參考文獻??????????????????????????9

民營企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化

民營企業(yè)是民間私人投資、民間私人經(jīng)營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔經(jīng)營風險的法人經(jīng)濟實體，其產(chǎn)值約占國民經(jīng)濟總產(chǎn)值的30%。如何建設企業(yè)文化，增強企業(yè)競爭力，樹立企業(yè)形象，提升企業(yè)美譽度、知名度，是民營企業(yè)殛需探討的課題。

一、企業(yè)文化概述

（一）企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化源于20世紀70年代日本經(jīng)濟的迅速崛起以及由此對美國的沖擊。美國的學者在反省和對比中發(fā)現(xiàn)，理性的科學管理缺乏靈活性，柔性的人本化管理和企業(yè)文化對企業(yè)業(yè)績起著至關(guān)重要的作用。后來，美國人泰倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在《追求卓越》一書中，研究了美國80家成功企業(yè)后得出結(jié)論，特有的企業(yè)文化是通用、IBM、3M等著名企業(yè)獲得成功的根本原因之一，進而把企業(yè)文化視為企業(yè)的精神和靈魂。根據(jù)國內(nèi)外的文獻來看，企業(yè)文化主要的功能有凝聚功能、激勵功能、約束功能、導向功能、教化功能、輻射和滲透功能等。

（二）企業(yè)文化的特點

對企業(yè)文化的認識，應當根據(jù)其基本特征并結(jié)合本企業(yè)的實際完整地理解。盡管企業(yè)文化內(nèi)涵豐富，所包含的內(nèi)容涉及到許多方面，但總的來說，它具有以下幾個基本特征：

1.特色性

企業(yè)文化作為一種微觀文化，必然受到社會文化和民族文化的影響，不同的文化氛圍，必然會產(chǎn)生具有不同風格的企業(yè)文化。在企業(yè)文化的形成和發(fā)展過程中，社會文化和民族文化潛移默化的影響，使得不同文化背景下的企業(yè)呈現(xiàn)出不同的特色和魅力，這種與眾不同的企業(yè)文化一旦形成就會產(chǎn)生巨大的感召力、凝聚力，并能夠有效激勵企業(yè)的員工，團結(jié)員工隊伍，鑄就企業(yè)的文化競爭力。

2.共識性

盡管企業(yè)中員工的素質(zhì)參差不齊，需求也有所差異，對企業(yè)的文化理念不能 達到完全的共識，但仍可以通過努力，針對員工的需求和觀念，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念，追求相對的“共識”，達到多數(shù)人的“共識”。企業(yè)文化是一種共同的價值判斷和價值取向，不僅是員工對于企業(yè)發(fā)展方向、前途和目標的共識，也是對企業(yè)實現(xiàn)自身價值所采取的方式的共識，共識的達成程度直接影響企業(yè)的效率。因此，應當盡可能地追求最廣大員工的“共識”。

3.人本性

現(xiàn)代企業(yè)文化提倡精神激勵，追求管理的靈活性，強調(diào)和諧的人際關(guān)系，是對傳統(tǒng)理性管理模式的突破和創(chuàng)新。日本著名企業(yè)家松下幸之助“企業(yè)即人”的名言以及我國著名企業(yè)家張瑞敏“人單合一”理論的積極應用，充分揭示了人是企業(yè)盛衰的決定性因素，強調(diào)重視人的因素，將企業(yè)管理的效率更多地訴諸于人的自覺性和自我激勵性，這更適應未來企業(yè)發(fā)展模式。只有重視人的因素，才能調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，進而使企業(yè)強盛。

4.變化性

企業(yè)在建立之初已經(jīng)具有了自己的文化，但企業(yè)文化的發(fā)展是一個變化、前進的過程，隨著宏觀環(huán)境的不斷變化以及企業(yè)自身的成長，企業(yè)會學習和形成適應新形勢的企業(yè)文化，在新的企業(yè)背景下需要不斷推陳出新，有選擇地發(fā)揚和摒棄，這符合企業(yè)文化發(fā)展適應生產(chǎn)力發(fā)展的一般規(guī)律。

二、建設企業(yè)文化對民營企業(yè)的重要性

近年我國民營企業(yè)良莠不齊，一部分發(fā)展得越來越好，大有追趕世界大公司的趨勢，但也有很大一部分出現(xiàn)“曇花一現(xiàn)”的狀況，如巨人倒下、三株枯萎、飛龍落地、標王折翅、小霸王別姬??。有關(guān)人士預測中國民營企業(yè)有60％在五年內(nèi)破產(chǎn)，有85％將在10年內(nèi)消失，就目前而言，我國民營企業(yè)平均壽命只有2.9年。有人認為，民營企業(yè)迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的組織構(gòu)建，沒有建立職業(yè)化的管理隊伍；但追根究底，民營企業(yè)內(nèi)部沒有形成與設備現(xiàn)代化、管理現(xiàn)代化相適應的企業(yè)文化理念和企業(yè)文化氛圍也是一個非常重要的原因，企業(yè)員工在經(jīng)營活動中沒有與企業(yè)形成共有的價值觀念和行為準則。而作為企業(yè)，應該更加注重人文的東西，注重人對企業(yè)的重要性，而不僅僅是技術(shù)設備的先進性，企業(yè)文化就顯得分外重要。

（一）成功的企業(yè)文化能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有利的影響 就短期影響來說，它所造成的對員工士氣的鼓舞作用會幫助企業(yè)渡過暫時的難關(guān)，從而帶來企業(yè)經(jīng)濟效益的回升；從長遠發(fā)展來看，企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長壯大更是起到了極大的作用，雖然這種作用常?？雌饋聿⒉皇呛苤苯樱珔s在潛移默化中發(fā)揮效用，是企業(yè)發(fā)展最持久的決定因素。因為企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式，所以好的企業(yè)文化能夠充分發(fā)掘出企業(yè)中每一個成員的潛能，激發(fā)出他們的士氣。同時，企業(yè)文化作為一種精神力量，是企業(yè)無形的約束與支柱，當企業(yè)管理趨向團隊化時，它就是企業(yè)內(nèi)部團結(jié)的紐帶、溝通的渠道，是團隊之內(nèi)或團隊之間相互默契的“共同語言”。因此，一個好的企業(yè)文化氛圍確立后，它所帶來的是群體的智慧，協(xié)作的精神，新鮮的活力，這就相當于在企業(yè)的深層結(jié)構(gòu)中“裝”上了一臺馬力十足的發(fā)動機，源源不斷地提供給企業(yè)創(chuàng)新、進步的精神動力?？v觀世界成功的企業(yè)，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的原因主要有三個，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊。而且優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售或服務理念往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊。

（二）企業(yè)文化導向下的人力資源管理更有效率

企業(yè)文化是隨著企業(yè)的誕生而產(chǎn)生的一種與物質(zhì)基礎相適應的微觀上層建筑，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中自覺形成的并為廣大員工所恪守的經(jīng)營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合反映，是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，也可以稱它為企業(yè)的靈魂，對企業(yè)的凝聚力的形成起著重要作用，是一種規(guī)范、引導、凝聚和激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力奮斗的精神力量，對企業(yè)員工的價值取向和行為方式有非常強的導向和支配作用，在企業(yè)中形成強大的綜合力，對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務對企業(yè)員工潛移默化的作用，在企業(yè)人力資源調(diào)配、考核等方面，培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神，形成一個和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標與員工價值自我實現(xiàn)相一致的利益、文化、精神共同體。

（三）企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分

企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力的組成部分具有不可模仿性，是企業(yè)品牌的內(nèi)涵。

在現(xiàn)代經(jīng)濟中，消費者選擇某個企業(yè)的產(chǎn)品，某種程度上也是選擇該企業(yè) 的文化，表示他對某種文化的認同。比如選擇麥當勞就是選擇一種美國式的開放、自由、快捷、輕松；購買索尼產(chǎn)品的人，認同的是一種日本式的精巧、創(chuàng)新；而喜歡奔馳的人所傾慕的則是德國式的嚴謹、精細、氣派和古典。因此，企業(yè)文化相當于企業(yè)的標簽。受歡迎的企業(yè)文化使企業(yè)贏得了客戶，也就贏得了競爭。

美國蓋洛普咨詢公司通過研究發(fā)現(xiàn)，決定企業(yè)核心競爭力的因素，有三大方面：一是顧客忠誠度的高低和忠誠群體的大小；二是員工忠誠度的高低和忠誠群體的大??；三是品牌影響度的高低和大小。而決定企業(yè)這三方面狀況的正是企業(yè)文化。受歡迎的企業(yè)文化使企業(yè)贏得了客戶，也就贏得了競爭。

三、民營企業(yè)在企業(yè)文化建設中存在的問題

民營企業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展的生力軍。目前民營經(jīng)濟總量約為經(jīng)濟總量的30%，但民營企業(yè)人才僅占人才總數(shù)的20%。人才缺乏，特別是高級管理人才、各類技術(shù)人才缺乏是民營企業(yè)普遍反映的問題。人才缺乏的主要原因不是在于引入的人才少，而是有很多進來后不久便走了。其主要原因在于：民營企業(yè)除了森嚴的等級就是赤裸裸的金錢，員工對企業(yè)的歸屬感較差，難以使得企業(yè)對人才產(chǎn)生有效的凝聚力，我們經(jīng)常不無遺憾的看到一批批滿懷熱忱的人才在一些民營企業(yè)干了兩三年后悵然離去。人才凝聚力的缺乏和人才的流失，其中一個最主要的原因就是：現(xiàn)在許多企業(yè)對“企業(yè)文化”建設重視不夠，原因是對企業(yè)文化的作用還缺乏足夠的認識，而有很多企業(yè)雖然認識到了企業(yè)文化的重要性，但卻“全盤西化”，拋棄了本民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化。具體表現(xiàn)如下：

（一）對企業(yè)文化建設重視不夠

主要表現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都對企業(yè)文化的認識有錯位，企業(yè)文化是全體員工衷心認同和共有的企業(yè)核心價值觀念，它是全體員工習以為常的東西，但現(xiàn)在許多企業(yè)存在對“企業(yè)核心價值觀”理解錯位問題：

1.企業(yè)核心價值觀并不是企業(yè)真正的價值觀

許多企業(yè)在確立企業(yè)核心價值觀之前，沒有先反問一下自己“這些價值觀是否是自己真正的價值觀？自己是否已經(jīng)有了要落實這個價值觀的決心？”。

2.企業(yè)核心價值觀并不符合企業(yè)大環(huán)境的需要

許多企業(yè)在確立自己的核心價值觀之前，并沒有考慮到自己的價值觀是否滿足顧客、員工及社會的需要。

（二）企業(yè)文化建設存在著片面性、簡單化傾向 1.企業(yè)文化表象化

有些民營企業(yè)認為企業(yè)文化就是要有優(yōu)美的、特別是綠化較好的工作環(huán)境，要求企業(yè)外觀、服飾的整潔統(tǒng)一；把企業(yè)文化建設等同于口號化；有些民營企業(yè) 的企業(yè)文化變成了文體化，把企業(yè)文化等同于唱歌、跳舞、打球。

2.企業(yè)文化僵化

有些民營企業(yè)把企業(yè)文化等同于企業(yè)的規(guī)章制度、員工的文明禮貌，道德，知名度等。

文化強調(diào)的是要有底蘊、有根基。每個企業(yè)自己發(fā)展的軌跡和創(chuàng)業(yè)途徑不同，由此便會形成不同的企業(yè)文化，從而使每個員工無論企業(yè)是興旺時期還是在衰退時期，都會萬眾一心，用企業(yè)特有的企業(yè)價值觀念和思維方式來看待企業(yè)的發(fā)展，以維護企業(yè)的長遠發(fā)展。

（三）與優(yōu)秀傳統(tǒng)文化及時代精神結(jié)合相對較少

目前國內(nèi)很多民營企業(yè)在企業(yè)文化的建設三存在著全盤西化的現(xiàn)象，他們一味地迎合西方的現(xiàn)代的管理思維和企業(yè)文化，企業(yè)文化建設借鑒國外的經(jīng)驗較多，卻少有結(jié)合了自己最擅長的最精髓的優(yōu)秀的傳統(tǒng)的古代思想文化。

1.許多民營企業(yè)出現(xiàn)了“企業(yè)文化洋裝化”

許多民營企業(yè)主認為發(fā)達國家的企業(yè)文化一定是先進的，于是乎對國外企業(yè)文化理論尤其是美國和日本的企業(yè)文化理論照抄照搬。實際上美國文化與我國文化差距很大，簡單照搬勢必讓人有削足適履之感；就是同出東方文化圈的日本文化也與我國文化有較大的不同。日本企業(yè)文化以“人”為本，美國以“科學”為本，我國以“精神”為本，就反映了這種區(qū)別。其實我國具有悠久的文化傳統(tǒng)、巨大的文化寶藏，企業(yè)文化的底蘊絲毫不遜于國外，關(guān)鍵是我們采取什么方式來開采、挖掘。

2.許多民營企業(yè)出現(xiàn)了“企業(yè)文化庸俗化”

有些民營企業(yè)為了趕上國外企業(yè)文化水平，早日與國外企業(yè)站在同一起跑線上，急于求成，于是乎“文化是個筐，什么都往里面裝”。把理論簡單化，認為企業(yè)文化就是企業(yè)搞的各項活動，或僅僅把企業(yè)文化建設當作一項趕時尚的任務來抓。企業(yè)開展的各項活動是企業(yè)文化的一部分，但決不是全部。歌詠會、運動 會等各項活動對提高員工的凝聚力與熱情是必要的，但如果沒有一種統(tǒng)一的理念為指導，就往往流于形式，導致一陣風、一陣熱。再如廠歌、廠訓，大同小異，自以為便是企業(yè)文化，造成無謂的資金浪費和人力浪費。企業(yè)文化僅僅成為口號，是不可能引領(lǐng)企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展的。

（四）企業(yè)文化建設缺乏個性

企業(yè)文化是有共性和個性的。它共性的一面就如強調(diào)職工的積極性、爭取顧客的信任、創(chuàng)造好業(yè)績等。但企業(yè)文化更強調(diào)個性，由于各企業(yè)所處的行業(yè)、社區(qū)環(huán)境，歷史傳統(tǒng)及經(jīng)營特點的不同，就形成了不同的企業(yè)文化。然而在中國，許多企業(yè)的企業(yè)文化建設卻同出一轍，企業(yè)間只知引用而忘了要跟自己的具體情況相結(jié)合，缺乏個性化建設。企業(yè)只有突出自己鮮明的特色，才能使本企業(yè)有別于眾、起到樹立企業(yè)特色形象，增強企業(yè)核心競爭力，從而在品牌戰(zhàn)略上勝出的作用。因此，增強對企業(yè)文化的認識勢在必行。

企業(yè)文化建設的初衷原本應該是建設一種共同的文化和氛圍，把公司員工團結(jié)起來，進而調(diào)動其積極性，從而為公司的利益服務，但是，現(xiàn)在很多企業(yè)卻不顧現(xiàn)實，企業(yè)文化建設忽視了員工，得不到員工的認同，其所謂的公司文化不但沒有團結(jié)員工，反而分化和加速了公司的離心傾向。

四、民營企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的途徑

有些民營企業(yè)主一提到“企業(yè)文化”，就振振有詞的說，他的企業(yè)在文化建設方面是如何如何的投入的，是如何如何的有“文化”的，比如有多少籃球場，有多少文藝匯演，有多少文體人才，有多少文娛項目的投入經(jīng)費??。然而必須認識到，企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神風貌，更應該蘊涵企業(yè)的指導思想和經(jīng)營哲學。因此，民營企業(yè)建設企業(yè)文化的路徑選擇應為：

(一)杜絕企業(yè)文化中的狹隘觀念

企業(yè)文化固然成型于某一企業(yè)，但也要與民族優(yōu)秀的文化相結(jié)合，更重要的是符合社會的價值觀念，得到民眾的廣泛認可。前幾年的保健品市場涌現(xiàn)了一些大型企業(yè)，但其中很少有能夠站在民族和社會的高度來建構(gòu)企業(yè)文化，很少有能夠?qū)⑵髽I(yè)文化與“全民健康”、“社會保健意識”等問題相連。這些企業(yè)中可能有一些已經(jīng)形成了激勵員工努力工作的企業(yè)文化，并使企業(yè)效率得到提高，但它們的企業(yè)文化是狹隘的，僅僅實現(xiàn)了企業(yè)文化有關(guān)增強企業(yè)效率的內(nèi)部職能，卻遠 未實現(xiàn)用文化體現(xiàn)企業(yè)形象的外部職能。這樣的企業(yè)難以在人們心中留下深刻而長久的美好形象。

(二)防止企業(yè)無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞

我國許多企業(yè)家都存在企業(yè)文化與企業(yè)制度互不相關(guān)的錯覺，有些企業(yè)家抱著“理想主義”甚至“空想主義”的心態(tài)去建設企業(yè)文化，完全脫離企業(yè)制度的要求，最后的結(jié)果是企業(yè)文化自我創(chuàng)新能力的喪失和企業(yè)制度運行的低效率，文化與制度發(fā)生了內(nèi)耗。事實上，企業(yè)制度與文化是緊密相連的，現(xiàn)代化制度本身是一個空殼，人的執(zhí)行使其具有了客觀和實際的意義。而人在執(zhí)行過程中的心理、態(tài)度、行為方式正是與企業(yè)文化息息相關(guān)。沒有文化的制度是僵化的，沒有制度的文化也是不合實際的。

(三)形成獨具特色的企業(yè)文化

一個企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲勝，就必須研究市場、研究顧客,迎合顧客的心理，實現(xiàn)產(chǎn)品的本地化。取之于本地，用之于本地，才能得到當?shù)仡櫩偷恼J同，更深一層地融入本地，得到更豐厚的回報。以人為本，員工是企業(yè)的核心，這一企業(yè)文化價值理念越來越成為企業(yè)的共識。員工是企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)者，企業(yè)產(chǎn)品要做到真正本地化，人才的本地化應首當其沖。公司文化的當?shù)鼗ń⑶逦墓灸繕撕驼衅敢?guī)范，建立培訓和整合體系，提供公司內(nèi)部支持。

塑造企業(yè)文化要注重結(jié)合自身實際情況，“定位”準確，形成獨具特色的模式。

我國的企業(yè)一直有著學習楷模的好傳統(tǒng)。因此，很多企業(yè)開始學習國外大企業(yè)的企業(yè)文化。可惜的是，很多企業(yè)并沒有真正學習到企業(yè)的精華，只是學習到表現(xiàn)的華麗用語。不僅僅是模仿國外企業(yè)的企業(yè)文化，而且國內(nèi)企業(yè)也是互相模仿。所以也就出現(xiàn)了我國很多企業(yè)的企業(yè)文化大都擁有大同小異的詞匯：“團結(jié)、求實、創(chuàng)新??”這樣一個尷尬的局面。塑造企業(yè)文化至少要考慮以下因素：行業(yè)特征、企業(yè)家特質(zhì)、國內(nèi)國際企業(yè)文化新潮、追求獨特模式、長期形成等。最忌流于形式、趨于雷同。要做到有的放矢，因地制宜，因時而異。

（四）建立統(tǒng)一的企業(yè)文化，營造人才兼容環(huán)境

營造人才兼容環(huán)境，可以規(guī)避風險，激活競爭，創(chuàng)造效益。反之，人才兼容環(huán)境的缺失，會造成人為的厚此薄彼，影響企業(yè)協(xié)調(diào)，從而危及全局。就拿聯(lián)想 集團來說吧，聯(lián)想讓產(chǎn)品開發(fā)者上主席臺介紹產(chǎn)品，擔任形象代表。給每個員工都壓上略重于現(xiàn)有能力的擔子，并經(jīng)常性地變換工種，讓最好的工人來搞技術(shù)，讓最差的技術(shù)人員去當車間工人，打破界限，能上能下，使每一個員工的潛能都得到最大程度的開發(fā)，實現(xiàn)人盡其才。

重視人力資源，善于運用激勵手段。公司的報酬決策有三個要點：一是重視職工需要安全感和職業(yè)保障的心理需求；二是報酬必須有很強的刺激性和鼓勵性；三是對特別值得嘉獎的職工一定要錦上添花。公司要建立一個自下而上了解職工工作情況，并結(jié)合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗等合理作出正確評價的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)用以衡量職工的工作績效，然后據(jù)此給予適當報酬。公司不但注重物質(zhì)鼓勵、還要注重精神鼓勵手段。

企業(yè)文化要注意在延續(xù)中整合和發(fā)展。延續(xù)指的是企業(yè)文化在企業(yè)領(lǐng)導者更替過程中保持穩(wěn)定，防止企業(yè)形象不穩(wěn)定對企業(yè)造成的傷害；整合指的是企業(yè)文化要隨變化著的社會環(huán)境、文化氣息、企業(yè)制度而變化；發(fā)展指的是企業(yè)文化的內(nèi)容要不斷充實，追趕甚至領(lǐng)跑于社會文化。在這一個過程的三個特征中。要堅決杜絕企業(yè)文化的內(nèi)部沖突。

（五）發(fā)揮民營企業(yè)家在構(gòu)建企業(yè)文化中的作用

在企業(yè)文化的建設中，企業(yè)家的文化素質(zhì)類型，往往決定著企業(yè)文化的類型。企業(yè)形象是企業(yè)文化的載體，與企業(yè)生死攸關(guān)；企業(yè)管理者是企業(yè)形象的雕刻者和塑造者，“是任何企業(yè)最根本、最寶貴的財富”。我們知道，文化是多元化的，因此評判企業(yè)文化也并沒有一個統(tǒng)一的尺度，尤其不可能簡單用“好”與“壞”衡量。在這種情況下，企業(yè)家的個人信仰往往與企業(yè)文化的定位有著密切關(guān)系。“儒商”陳榮珍就是一個典型。在這個競爭激烈的商海中，他將儒雅的人格引入了“榮事達”集團之中，使“榮事達”形成特有的“和商文化”。他說：“都認為現(xiàn)代市場如同戰(zhàn)場，我不這么看。我認為市場經(jīng)濟如同球賽，總會有輸有贏，輸了有什么關(guān)系？練好內(nèi)功，還有下一場比賽。”“榮事達”在他的帶領(lǐng)下堅持“和氣生財”的經(jīng)營理念，1997年推出《企業(yè)競爭自律宣言》，1998年推出了《市場競爭道德譜》，1999年又首倡設立“中國企業(yè)公平音競爭日”這些行動的核心就是不僅要處理好“榮事達”與上游企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系，還要處理好與同行業(yè)企業(yè)的關(guān)系，避免惡性競爭。

優(yōu)秀的企業(yè)家往往在企業(yè)文化建設中走在前列。柳傳志就十分重視聯(lián)想集團的企業(yè)文化建設。聯(lián)想文化包括：講貢獻、講效益的價值觀；躋身于國際市場的共同理想；同舟共濟、協(xié)同作戰(zhàn)的整體意識；求實進取、拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神；高技術(shù)企業(yè)的社會形象。盡管聯(lián)想文化在企業(yè)戰(zhàn)略中體現(xiàn)的力度還不夠，但其全面性已經(jīng)值得我國很多企業(yè)學習。類似像榮昌集團總裁倡導的榮昌“五自”企業(yè)文（自主、自律、自覺、自勉、自信），海爾張瑞敏提出的“以人為本、以德為本、以誠為本、君子之爭、和氣為本”“ 日本管理（團隊意識和吃苦精神）＋美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）＋中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓＝海爾管理模式”這些企業(yè)文化都有可圈可點之處。

民營企業(yè)家是企業(yè)文化建設的首要主體，應充分發(fā)揮民營企業(yè)家在構(gòu)建企業(yè)文化中的作用，構(gòu)建獨具特色的企業(yè)文化。

五、結(jié)論

綜上所述，成功的企業(yè)文化可以成就一個企業(yè)，失敗的企業(yè)文化也可以毀滅一個企業(yè)，企業(yè)文化絕不是裝點門面的擺設，而是每個成功企業(yè)必須具有的理念，它在市場大潮中發(fā)揮著無可替代的作用，是企業(yè)的核心競爭力。

構(gòu)建獨具特色的民營企業(yè)文化必須在延續(xù)中整合和發(fā)展。延續(xù)指的是企業(yè)文化在企業(yè)領(lǐng)導者更替過程中保持穩(wěn)定，防止企業(yè)形象不穩(wěn)定對企業(yè)造成的傷害；整合指的是企業(yè)文化要隨變化著的社會環(huán)境、文化氣息、企業(yè)制度而變化；發(fā)展指的是企業(yè)文化的內(nèi)容要不斷充實，追趕甚至領(lǐng)跑于社會文化。構(gòu)建獨具特色的企業(yè)文化方能令民營企業(yè)不斷成長、壯大。

參考文獻

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第三篇：企業(yè)文化力

企業(yè)文化的建設已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展不可分割的一部分，無論企業(yè)大小都對此給予了相當?shù)闹匾暎沂歉饔刑厣?。而企業(yè)發(fā)展過程中一種不可忽視的力量文化力建設，卻是一個新興的課題。如何挖掘企業(yè)的文化力，如何建設適合企業(yè)發(fā)展的文化力，是企業(yè)文化建設的實質(zhì)。

據(jù)我國中小企業(yè)文化建設研究中心的調(diào)查數(shù)據(jù)表明目前我國％的民營企業(yè)、％的國營企業(yè)注重企業(yè)文化建設，但是％的民營企業(yè)、％的國營企業(yè)卻不知道企業(yè)文化力的概念。目前只有％％的企業(yè)對文化力進行了適當?shù)难芯亢徒ㄔO，真正達到良好效果的不到％。

那么應該如何理解企業(yè)的文化力呢？簡易的理解就是把企業(yè)的文化建設轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動力。

一、老板文化——企業(yè)文化力的基礎

《哈佛商業(yè)評論》主編、美籍華人博士忻榕指出：企業(yè)文化就是老板的文化，企業(yè)文化取決于老板，尤其是創(chuàng)業(yè)老板，不僅在中國，西方也是如此。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)文化力就是創(chuàng)業(yè)者個人能力的文化，這個時期企業(yè)老板或創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)的決策中起到了舵手作用。例如萬科王石的理性賭博帶來了超前的制度設計；華為任正非的“君主立憲”使得權(quán)力結(jié)構(gòu)半開。

時代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個性，因而它不能從書本上抄來，只能從企業(yè)的實踐，從企業(yè)家自己的實踐中提煉出來。

著名的松下電器公司萬員工，每天早上上班第一件事，就是齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業(yè)報國，光明正大，團結(jié)一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應時勢，感恩戴德”。這“七精神”構(gòu)成一種獨特的價值觀體系。而這樣一個價值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助提出后，以理念的形式，升華為一種企業(yè)的精神，然后注入到每個成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標而努力奮斗。

我國創(chuàng)建于年的杭州胡慶余堂藥店，之所以能經(jīng)百年而盛名不衰，與其獨特的經(jīng)營觀念有關(guān)。其營業(yè)廳高懸的“戒欺”橫匾，寫著“藥業(yè)關(guān)系生命，尤為萬不可欺”、“采辦務真、修制務精”正是胡慶余堂在行業(yè)中爭雄的訣竅，也是該企業(yè)從自己的實踐中提煉出來的，這也是企業(yè)創(chuàng)始人的個人色彩，是企業(yè)的精神之所在。

第二，老板要身體力行，忠實地嚴守企業(yè)的價值觀。企業(yè)老板的行動，對下屬成員起著無聲的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，老板本身就應是這種價值觀的化身。他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀，從而使廣大員工也關(guān)注價值觀體系的實現(xiàn)。有個公司以服務作為經(jīng)營的宗旨，公司的董事長從不放過任何機會強調(diào)服務。你從來聽不見他談論產(chǎn)品，他總是談論客戶。甚至連平時的用詞都非常注意，他經(jīng)常說：我們不是“認資產(chǎn)為中心的企業(yè)”，而是“以服務為中心的企業(yè)”，我們核心競爭力就是“創(chuàng)新服務”。

這種企業(yè)領(lǐng)導以身作則的貫徹理念，實踐企業(yè)精神的方式對企業(yè)文化力的形成非常重要，因為在企業(yè)文化、企業(yè)文化力形成的初期，榜樣楷模的作用非常重要，甚至可以說是企業(yè)文化力形成的第一要素。

三、企業(yè)文化建設——企業(yè)文化力的雛形

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)領(lǐng)導開始意識到企業(yè)文化建設的重要性，企業(yè)的發(fā)展也要求統(tǒng)一企業(yè)的價值觀及各種發(fā)展理念，來組建自己的團隊，統(tǒng)一服務于企業(yè)的共同經(jīng)營目標，使企業(yè)文化具有一定的影響力、號召力和規(guī)范力。

一個現(xiàn)實中的企業(yè)，其企業(yè)文化的形成，是社會文化、區(qū)域文化、傳統(tǒng)文化與產(chǎn)業(yè)文化等交相作用的結(jié)果，企業(yè)家不可能完全脫離這些去建設某種“理想國”，企業(yè)文化建設一定要務實、實用、有內(nèi)涵，要形成價值觀，形成環(huán)境，力戒口號化。更不必按圖索驥，非要按某本書或某位名人談話去建設自己的企業(yè)文化。

優(yōu)秀企業(yè)文化的最大特征就是能夠用之于無形，見效于實際。進一步說，就是企業(yè)文化力是工作中能夠體會得到、見得到、摸得著的、實實在在的東西，不是空洞的玄學。這也是企業(yè)文化力的顯著特點。所以，企業(yè)文化的建設直接關(guān)系到企業(yè)文化力的效果。

四、企業(yè)精神企業(yè)文化力的初步發(fā)展

企業(yè)精神與老板精神是兩個不同的概念，雖然它是企業(yè)文化力發(fā)展不同階段的表現(xiàn)，但老板精神僅僅是企業(yè)文化發(fā)展期的表現(xiàn)，而企業(yè)精神的形成則是企業(yè)文化的高級表現(xiàn)，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)全體人員活力的集中體現(xiàn)，是激勵職工奮發(fā)向上的強大動力，是企業(yè)文化力的初步發(fā)展階段，也是企業(yè)利益于文化力的開始。

企業(yè)精神是企業(yè)文化的精髓，不但能對內(nèi)激勵員工的工作熱情，對外也能提升企業(yè)形象，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。同時，在企業(yè)日益成為社會重要細胞的今天，企業(yè)精神實際上也是時代精神的重要組成部分，優(yōu)秀的企業(yè)精神將成為全社會的寶貴精神財富。當優(yōu)秀的企業(yè)精神形成以后，企業(yè)的規(guī)模也達到了一定的程度，有了相當完善的考核、培訓標準和流程，基本上完成了從物質(zhì)行為、制度行為到精神行為的轉(zhuǎn)化，也就是企業(yè)文化力的初步發(fā)展和表現(xiàn)。

第四篇：淺議民營企業(yè)的人力資源管理

淺議民營企業(yè)的人力資源管理

作

者： 嚴彪

這是一個老話題，許多文章從不同的角度對民營企業(yè)在人力資源管理和運作中存在的問題和誤區(qū)進行了深入淺出的剖析，以期指導民企正確運用人力資源管理的基本原理和規(guī)律，推動企業(yè)的健康發(fā)展。但事與愿違，可能是受傳統(tǒng)消極理念文化影響所形成的價值觀根深蒂固的緣由，現(xiàn)實實踐中，民企人力資源管理工作每每出現(xiàn)問題。就其他人員高離職率不說，單從專職從事人力資源工作的人員頻繁跳槽、辭職就可見一斑。而另一方面民企又在不斷地招聘員工和人力資源管理人員，兩相矛盾，問題究竟出在哪里呢？

民企作為改革開放的產(chǎn)物，在國民經(jīng)濟發(fā)展中扮演著十分重要的經(jīng)濟角色，成為推動社會經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。從當初的單打獨拼或家族化的作坊式經(jīng)營，到如今規(guī)?；?、集約化的經(jīng)營發(fā)展，人力資源管理已從最初的單一的派工式或靠親緣為紐帶式管理，發(fā)展成今天的人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略管理，甚至人力資源的文化管理，可以說發(fā)生了質(zhì)的變化。民企對人才的渴求不可謂不激烈，甚至不惜重金。然而，固有的傳統(tǒng)習慣和陳舊的價值觀念難以突破（有些是不愿突破），仍然制約著不少民企人力資源的管理，以至成為民企再發(fā)展的瓶頸，甚至是一種管理頑疾。本文結(jié)合筆者的工作實踐和體會，對一些經(jīng)常發(fā)生，但又視而不見，或見多不怪的現(xiàn)象層面，就這種頑疾之利弊談一下個人觀點。

1、正確認識和善待人力資源管理者

如今，民企紛紛建立人力資源管理部門，不惜高薪聘請這方面的人才或?qū)＜遥坪踔灰@樣的部門一設立，企業(yè)“人”的問題就迎刃而解，但往往事不如意。究其原因，有一點不可忽視，就是企業(yè)對從事人力資源工作人員的不重視和不尊重、不信任。這里的不重視分兩層含義：一是指企業(yè)往往認為人力資源部和其人員不創(chuàng)造效益，僅是一個招聘部門，不能為企業(yè)帶來利潤；二是所用人力資源專職人員過于年輕（30歲不到就做民企人力資源主管的很普遍），最起碼的對人對事的閱歷都沒有，面對人的復雜性、多樣性和可變性，如何把握好這項工作？這里的不尊重不僅是指對人力資源工作人員的人格不尊重，還指對職業(yè)的不尊重——支撐人力資源工作的環(huán)境機制缺失。人力資源管理者的核心任務就是協(xié)助企業(yè)建立一個良好的機制環(huán)境，塑造一支優(yōu)秀的員工團隊，最終通過人的創(chuàng)造活動為企業(yè)帶來效益。其任務的方向與企業(yè)主的希望是一致的。但實踐中，經(jīng)常發(fā)生這樣的現(xiàn)象，員工的頻繁離職，企業(yè)不

1從機制上——即從企業(yè)的文化氛圍、福利待遇、員工職業(yè)發(fā)展、信任與尊重、個人能力的發(fā)揮平臺、制度的公平與公正、職業(yè)道德水準、企業(yè)價值觀、用人部門管理者的能力水平和個性特征等上分析找原因，而一味責怪人力資源人員水平差，留不住人、招不到人才，就算招到了也不是企業(yè)所要的那種全才，甚至直接對人力資源人員進行謾罵、人格侮辱，下達指令，招不來人你就走人等。豈不知，首先人力資源部的效益是通過選擇和培育正確的人，再通過正確的人去發(fā)揮其潛能創(chuàng)造價值，是一個間接為企業(yè)創(chuàng)造利潤的過程。其次人才真正看中的或是留與不留的不是人力資源經(jīng)理或及其人員，而是你的企業(yè)值不值得留下來，值不值得與你共同奮斗。所以，一味地責難人力資源人員，不給予相當?shù)闹匾暋⒆鹬嘏c信任，不給予職業(yè)環(huán)境上、機制上的支持，要做好人力資源工作是不可能的，要招到理想中的人才也是不可能的。就連人力資源人員都不安心工作，都得不到應有的尊重與認可，還指望他們能為你找到什么樣的人才呢？要留人，先留人力資源管理人員。要留才，先留人力資源人才。只有人才，才能為你找到人才。一味地在外尋找人才，不如善待身邊的人才。

2、建立規(guī)范管理體系，突破血緣、地緣、親緣管理思維

早期的“三緣”管理，即家族管理模式，確實讓大多數(shù)民企找到了成功的感覺。但這種以“三緣”為紐帶的管理方式已完全不適應現(xiàn)代企業(yè)規(guī)?；?、集約化的經(jīng)營發(fā)展模式，更不適應現(xiàn)代人才競爭的要求。但因其早期成功經(jīng)營經(jīng)驗的習慣性心理，這樣的“三緣”管理模式仍頑固地存在于不少民企中，以至于成為人力資源管理中的一大頑癥（其弊端、危害這里不贅述），成為民企建立規(guī)范管理體系的一大障礙?？梢哉f，規(guī)范管理體系的建立，從某種要求上會制約、沖擊了有“三緣”關(guān)系人員的利益，約束他們的行為和特權(quán)。因此，為維護自身利益與特權(quán)，他們不愿建立或不愿接受這樣管理體系，會自覺或不自覺地利用特殊身份加以阻撓和壓制。而企業(yè)要上層次要規(guī)?；⒁?guī)范化的經(jīng)營，在管理上又必需要建立這樣的管理體系，以適應市場競爭的需要，獲得企業(yè)的生存。如何調(diào)和這個矛盾呢？一句話，打破狹隘心理和小農(nóng)經(jīng)濟家族思想，以開放、接納、平等、信任的心態(tài)吸納各方人士，以企業(yè)的生存與發(fā)展的心態(tài)認識規(guī)范管理體系的本質(zhì)作用——是企業(yè)健康發(fā)展的動力和保障。使人力資源管理由家族化下的“人治”向制度化下的“法治”過渡，用制度約束人，用制度規(guī)范人，用制度激勵人，用制度留住人，用制度指導人。物種進化論告訴我們一個道理，雜交才能孕育出優(yōu)良的下一代，才能生存至今。近親繁殖，結(jié)果如何，不言而喻。

3、懲罰有余，激勵不足

這是民企存在的一個通病。許多民企在建立制度之初或之中，其著重點往往局限于或熱衷

于懲罰性的制度建立，而激勵性的制度建立滯后或干脆沒有。也就是負激勵有余而正激勵不足。筆者曾經(jīng)接觸過一家民企公司（員工年流失率達90%以上），獎懲制度中懲罰性條款有183條，可以說很細，很具體。而獎勵性條款僅有6條，且原則性規(guī)定，很概括，根本不知道員工要具體做了什么才可得到獎勵。這樣的獎懲制度能讓員工真正換發(fā)出工作的熱情與激情嗎？能真正體現(xiàn)負激勵與正激勵的本質(zhì)和作用嗎？古人在管理事務中，歷來崇尚重獎輕罰，尤其重視激勵的近期效果和遠期效果。然而，現(xiàn)實中因其功利思想嚴重，不少民企忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制，盡管一些民企已認識到人才的重要性，并以高新吸引人才，留住人才，但并沒有真正以“人”為本，給予員工晉升、培訓、尊重、信任、榮譽等精神上的激勵，最終因激勵手段的單一導致員工的工作積極性不高。加之，激勵評估沒有統(tǒng)一的標準，員工的好壞一般都是企業(yè)主說了算，員工缺乏持續(xù)進行績效改善的動力和能力。民企中大量高收入的中高層骨干員工辭職就是一個很好的例證。激勵的隨意性、短期性、無績效依據(jù)，缺失公平、公正、公開評價機制，僅有的激勵也就成了擺設。所以，要學會激勵，預設愿景，長效持續(xù)，要重獎輕罰，讓良好的激勵吸引人才，留住人才。讓大象長出翅膀，讓笨鳥也會在藍天翱翔。

“有經(jīng)驗的管理者，總是通過多用正激勵，少用負激勵的方式，來最大化的調(diào)動員工的積極性?！薄?通用汽車公司管理理念

4、樹立科學發(fā)展觀，破除經(jīng)道玄學思想

人力資源的管理有其自身的內(nèi)在規(guī)律，違背規(guī)律必然導致得不償失。不少民企企業(yè)主，當企業(yè)管理失調(diào)，業(yè)績下降，責任不清，組織混亂，人才流失，員工散漫，工作激情低下，經(jīng)營出現(xiàn)危機，內(nèi)部矛盾升級時，不是去分析、研究出現(xiàn)這些問題的內(nèi)在原因所在，診斷是否是企業(yè)的人力資源管理機制出了問題，或是背離了人力資源管理的一些基本規(guī)律。比如，以往的制度是否過時；員工的責任意識是否下降；工作流程是否有缺陷或需要再造、優(yōu)化；各級管理人員的管理能力是否已不適應新條件下的管理要求，需要再培訓再學習；利益分配機制是否已陳舊；職權(quán)分配是否出現(xiàn)交叉混亂等等，而是一味地奇希望于經(jīng)道玄學。不惜重金看風水，做道場，換門庭，更有甚者請風水大師為企業(yè)甄別“人才”等可笑而滑稽之行為。豈不知企業(yè)經(jīng)營有其經(jīng)營的規(guī)律，尤其是人力資源的開發(fā)與管理的規(guī)律。筆者曾親身經(jīng)歷過一個被“風水大師”稱之為“北水環(huán)繞，興旺寶地”的一宗地產(chǎn)，老板在決策之初就因“風水大師”的一句屁話不加論證而匆忙上馬投資，結(jié)果最終因嚴重違反現(xiàn)有土地政策而遭禁用損失慘重的事例。人活則財活，尊重市場經(jīng)濟規(guī)律，尊重人的運行規(guī)律，回歸人力資源的理

性管理，建立科學的事務論證機制、用人機制、組織管理機制、激勵、獎懲機制、流程與責任機制，最終才能盤活人。人活則企業(yè)興，人聚則財聚。

5、培訓應成為企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)

員工培訓不僅是企業(yè)管理的一部分，其實質(zhì)應是企業(yè)經(jīng)營的一部分。企業(yè)經(jīng)營最終是人的經(jīng)營，企業(yè)管理實際上是人與事的管理。企業(yè)的利潤是靠人來創(chuàng)造的，經(jīng)營好人就是經(jīng)營好了企業(yè)的效益。培訓是一種投資，投資就必然要經(jīng)營，經(jīng)營的好就可能帶來無限的利潤，最大的受益者應該是企業(yè)主。但現(xiàn)實中，不少企業(yè)主普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接。企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，或是勉強開辦培訓，也是僅限于普通員工，企業(yè)的高管、元老、近親不愿參加培訓，造成上下觀念與價值取向的嚴重脫節(jié)，反而沖突不斷。另外，企業(yè)總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才走了怎么辦，豈不是人財兩空，不如在市場上找“現(xiàn)成的”人才。這明顯是一種短視行為?，F(xiàn)代人力資源管理將人力視為組織的第一資源，更注重其進行開發(fā)。培訓是員工不斷成長的動力與源泉。通過培訓，可以改變員工的工作態(tài)度，提升員工技能和員工知識結(jié)構(gòu)，提升團隊凝聚力，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運作效率和員工勞動效率，達到人與“事”相匹配效果，使企業(yè)直接受益，實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動。國外統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，持續(xù)開展員工培訓的企業(yè)與從不做員工培訓的企業(yè)相比，其生產(chǎn)效率提高了35%以上，每1美元的培訓投入可創(chuàng)造3.5美元的效益。現(xiàn)今，企業(yè)人才的爭奪史正在從“搶人”變成“育人”。因此，員工培訓應成為民企經(jīng)營或管理的常態(tài)，變?yōu)橐环N持續(xù)性的工作，切實制定不同的培訓內(nèi)容和做好員工培訓規(guī)劃，不分職位高低、資格輕老、遠近親疏實行全員培訓（尤其是涉及管理理念、價值觀念、職業(yè)化觀念等方面的培訓），使員工在為企業(yè)的發(fā)展做貢獻的過程中實現(xiàn)個人目標與企業(yè)目標的和諧。

6、正確理解企業(yè)文化建設

現(xiàn)在不少企業(yè)熱衷于搞企業(yè)文化建設，花費了大量的人力、財力，但效果不佳，甚至出現(xiàn)倒退現(xiàn)象。究其內(nèi)中原因，其一是對企業(yè)文化的片面理解，將企業(yè)文化搞成吃、喝、玩、樂文化，或?qū)⑵髽I(yè)文化建設搞成企業(yè)奴化建設，違背“以人為本”的原則；其二違背企業(yè)文化建設的運行規(guī)律，急功近利，指望請個教授、專家之類的人士來講兩堂企業(yè)文化方面的課，或是拼湊羅列出一堆制度、行為準則、經(jīng)營理念、企業(yè)精神等，或編一個精美的所謂員工手冊，再或者不加消化地照搬一套其他企業(yè)的企業(yè)文化為我所用，企業(yè)文化就建成了。這是對企業(yè)文化建設本質(zhì)的一大誤解。現(xiàn)代人力資源管理主張的是“以人為本”，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙

贏的目的。為實現(xiàn)這一目的，企業(yè)文化建設的本質(zhì)就是以建立“平等、尊重、信任、合作、分享”為內(nèi)容的人文工作環(huán)境，充分發(fā)揮人的能動性，從而激發(fā)人的工作激情與潛能，產(chǎn)生強烈的主人翁責任意識，愿意與企業(yè)共興衰。其實，上述所講五點內(nèi)容都與企業(yè)文化建設有著密切的關(guān)系。所以，民企管理者要正確把握企業(yè)文化建設的本質(zhì)和運行規(guī)律，循序漸進，勇于實踐，在實踐中創(chuàng)造出、提練出適合企業(yè)自身發(fā)展需要的，并有企業(yè)自身特色的選進企業(yè)文化，促進企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理向更高層次邁進。

7、樹立三維人力資源管理思想

許多民企把人力資源管理簡單化為人力資源部門及其人員的事，這種觀點是錯誤的。作為一個領(lǐng)導者或是管理人員，無論你在不在人力資源管理崗位上或是否是人力資源經(jīng)理及其人員，只要你在管人在經(jīng)營，你有形或無形中客觀地就已充當了一個“人力資源管理者”的角色，就在一定范圍內(nèi)承擔著人力資源的管理工作，就有義務去做好員工團隊的建設工作。所以，在對企業(yè)員工的管理中，要樹立、實踐和推行以企業(yè)主、中高管人員、基層主管人員為主體的三維一體的全方位人力資源管理模式，讓各級管理人員都參與到人力資源的開發(fā)與管理之中，真正發(fā)揮人力資源管理的功效，實現(xiàn)員工由“企業(yè)的人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)人”的升華。

效益和利潤是人創(chuàng)造的，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭。民企在走過了創(chuàng)業(yè)階段，發(fā)展到一定規(guī)模的時候就必須走規(guī)范化的道路，只有通過人力資源管理的完善并尊重人力資源的管理及內(nèi)在的本質(zhì)規(guī)律，企業(yè)才能規(guī)范地運行并提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。

“人是一切企業(yè)競爭、發(fā)展的控制因素。”——<美>管理學教授勞倫斯·S·克需曼

2012-8

第五篇：民營企業(yè)的人力資源管理

小型民營企業(yè)的人力資源管理一點思考

小型民營企業(yè)大多是從一個人或者兩三個人發(fā)展起來的。受創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和經(jīng)濟因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但在企業(yè)自身不斷的發(fā)展中，市場給予的巨大機會，掩蓋了小型民營企業(yè)在管理上的缺陷。這時期多數(shù)小型民營企業(yè)采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段小型民營企業(yè)管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機支撐企業(yè)迅速成長，其自身內(nèi)部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀經(jīng)濟主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴重；一股獨大導致發(fā)展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。本文將從五個方面分析小型民營企業(yè)在人力資源管理方面面臨的問題。

一、缺乏科學的人力資源戰(zhàn)略。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，以及小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應付式管理，不少小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機構(gòu)進行診斷并制定相應的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點來看，小型民營企業(yè)對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉(zhuǎn)到實際中去。但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)?？茖W制定與企業(yè)相適應的人力資源戰(zhàn)略成為當前小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。小型民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業(yè)實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。同時，由于人才流動性大，小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎性投資看待。相應的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應的人力資源戰(zhàn)略以支持。

二、用人機制有待進一步健全和規(guī)范。小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)營管理”。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如果靠熟人介紹來擴大網(wǎng)絡，使得關(guān)系趨于復雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)

化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來人員對企業(yè)缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

三、人力資源管理機構(gòu)設置與人員配置專業(yè)化程度偏低。小民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業(yè)績效，這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構(gòu)設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。因此，要改善小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，重要的一點是，人力資源管理人員必須是受過專業(yè)訓練的、了解企業(yè)現(xiàn)狀的較高層次的人才，同時，科學設置企業(yè)人力資源管理機構(gòu)也是必需的。

四、漠視人力資本的投入。由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內(nèi)容以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數(shù)小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。從企業(yè)長遠發(fā)展和企業(yè)安全及培養(yǎng)員工忠誠度考慮，企業(yè)內(nèi)部培訓是符合成本核算原則的明智之舉。

五、缺乏長期有效的薪酬與激勵機制。在小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。此外，小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。企業(yè)采用物質(zhì)激勵時，如沒有科學的考核評估機制，在分配時更多是憑主管的個人判斷，會導致分配不合理，缺乏依據(jù)，往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預

期效果；許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對職工進行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵政策。有些企業(yè)某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實際上是獎罰不明，還會引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數(shù)中小型民營企業(yè)中都存在，并且也逐漸認識到了，也在積極引進一些科學的考核機制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評方法，如360度考評、目標考評（MBO）以及關(guān)鍵指標考評（KPI）等等。

小型民營企業(yè)具有相當?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述五大問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。