第一篇：樸素的企業文化與真正的核心競爭力（2）（大全）

樸素的企業文化與真正的核心競爭力（2）

管理才是核心競爭力那么究竟什么是核心競爭力？概括一句話：管理才是真正的核心競爭力。因為只有管理能夠整合這些資源，這些技能和知識。現在很多人都在講經營和管理。經營和管理是不一樣的，它們目的性不一樣，它們相互關系是一個八卦圖，存在著既分又合的一種相互關系，但是經營要的是效益，管理要的是效率，這就是二者的區別。中國人不缺經營，中國人非常聰明，中華民族善于經商。那么中國企業缺的是什么？是管理。為什么？一個企業可以說你的產品、你的技術、你的營銷是世界一流水平的。但有哪個企業敢講你的人均效率是世界一流水平？原因就在管理。管理不賺錢，錢在哪？在市場上，在競爭對手那，在客戶那。所以經營要擴張，要效益；而管理要收斂，要效率，通過效率實現效益，通過高效率實現效益，這就是經營管理。對于中國企業來講，現在面臨的問題，是到了轉變的階段了。當企業小的時候，抓經營沒錯，因為你要賺第一桶金，要活下去，要保命，先賺錢。哪個企業傻也傻不到那種程度，一上來就抓管理，一分錢都沒賺到就搞一套嚴格的管理，這是自己束縛手腳。但是當企業到了一定的規模以后，特別當企業跨領域、跨產品生產后，企業的主題就要由經營轉向管理。我們看中國企業，在經營上許多都是非常成功的，但是為什么最后白忙活？原因之一，就是管理上漏洞太大。經營上很成功，產品抓了，市場營銷也做得非常好，但一年忙活下來，怎么吃進去，又怎么吐出來，原因是管理問題。所以管理它是整合我們企業內部和外部的經營關系的，管理是我們的一個核心，是能夠構成核心競爭力的關鍵性要素。當然我講這個管理是大管理，不是說制定一項制度就叫管理。經營要的是效益，管理要的是效率。管理是整合我們企業內部資源和外部資源的凝結劑，管理才是真正的核心競爭力。競爭力可以有很多，比如品牌、企業形象，很多企業把這些看成核心競爭力，但這些總歸不是關鍵，關鍵是擁有自己的管理。這個管理本身的含義，我認為是企業文化的管理、企業機制的管理和企業科學規范的管理。這實際上就是我們對核心競爭力的一個概括。文化的支撐力量在于價值體系那么企業文化是企業核心競爭力中的牽引力。對企業來講，它要追求長久的發展，要做大企業，要把企業做下去，就必須要有長久的動力，能夠引導企業突破它的壽命周期。這不是金錢、不是制度、不是企業家、也不是權力。金錢會消失，權力會被剝奪，制度會被破壞，企業家是有壽命的。而未有價值體系才是一個可以持續長久的東西。我們經常講上下五千年，我們老祖宗給我們留了什么？一堆破銅爛鐵。他們當時的產品，他們當時的服務，我們今天幾乎看不到了。他們給我們留下的就是文化。文化是可以留下的。所以我說中國最有文化的企業應該是一家，同仁堂，它的文化很簡單，就是：修合無人見，存心天地知。這個企業流傳下了什么？那些所謂的秘方，可能都是電視劇劇情的虛構。留下了什么？留下了它的核心價值觀。藥鋪遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，這就是文化的力量。在農村經常看到一幅對聯：詩書傳家久，禮儀繼世長，如果加一橫批就是：生生不息。這講得也是文化問題。企業要走下去，就需要支撐的力量，這個力量，應該就是一個企業的價值體系。別把文化理念的定位搞錯那么在企業文化建設中，對文化理念有一個定位問題。例如，我們講以人為本。我看許多企業，一做企業文化，開始就定下四個字“以人為本”，把以人為本做為企業文化的一個內涵，這個可能就有點問題了。企業文化是管理的一部分，管理要的是效率，那么以人為本和管理的宗旨是否一致？這可能有待我們思考。我提供這么幾個理由：第一，在我所接觸的資料中，國外沒有一家領先企業是提“以人為本”的，如果有,那也是中國人翻譯過來的。諾基亞講“科技以人為本”，大家注意，那個“人”，指的不是諾基亞的員工，而是我們的消費者。諾基亞說我們的科技開發、科技創新是以客戶為本的，而不是說諾基亞的文化、諾基亞的經營管理是以諾基亞人為本的。諾基亞的核心價值觀中確實有“尊重人”，但后面半句是：“尊重人的責任感”。第二，以人為本需要前提和條件。這個人如果是一個合格員工，我想起碼有三點最基本的要求，一是有信仰，就是認同公司核心價值觀的一種信仰；二要有信任，因為企業是一個團隊組織，沒有信任不可能成為團隊；三要有信用，就是自己干的活要對得起自己的工資，這就是最基本的信用關系。如果我們員工能夠達到這個要求，以人為本是沒錯的。第三，以人為本是我們老祖宗的思想，是孟子的思想，不是國外傳來的先進經營管理理念。而在企業以人為本這個問題上，不要忽視我們的管理主題。企業文化根本是為了企業的生存與發展。諾基亞講“科技以人為本”，大家注意，那個“人”，指的不是諾基亞的員工，而是我們的消費者。管理的核心是效率要用我們的文化、管理和機制，驅動員工不斷地改進個人績效，提高工作效率，開發人力資源。而不是取悅員工，讓員工激動起來，興奮起來。企業就是這么殘酷，有位老板講了，市場競爭對我這么殘酷，我干嗎對我的員工那么不殘酷呢？我傻冒嗎？這是實事求是的一句話。如果企業內部相安無事，太平天國，那就糟了。在市場中通行的法則是叢林法則，在企業內部也應該是優勝劣汰，適者生存。有人說這是不是資本家的剝削？沒錯，資本家就是這樣剝削工人的，問題是資本家都干了，我們有什么理由不干？資本家就是這樣把效率提高的，達不到這個效率就有問題，怎么和人家競爭？你認為是剝削，最好的辦法就是你離開這個企業，再找一個輕輕松松的大鍋飯企業或壟斷企業，再去吃他們，把他吃死，你再換單位。這就很簡單，我看哪個企業也不會讓你不走的。或者你就干個體戶，但是那個個體戶不是在玩命的干？但是你離開企業之前，我給你一個忠告，就是被“剝削”是幸福的，否則你會淪落街頭，不被“剝削”是不幸的。任何企業利潤都來自員工的付出與風險，問題就是這么簡單。所以這里面沒有什么以人為本，好的企業肯定“剝削”員工，管理不好的企業肯定被員工“剝削”。當然剝削這個詞我覺得加引號比較合適，因為用這個詞不一定合適。關鍵是這里面你的報酬、你的待遇，取決于你的付出，天下沒有免費的午餐。當然剛才我忘了講一個前提，就是當我們員工邁著疲憊的步伐回家的時候，我們企業要保證一點，保證什么？保證他兜里裝滿了鈔票。這就是以人為本，所以結論是，以人為本不是前提，而是結果。以人為本就是要求我們的員工通過辛勤的勞動，獲得合理的回報，使他和他自己的家人過上幸福生活，不用為房子發愁，不用為車子發愁，不用為孩子發愁，這才是最大的以人為本。而不是說，我以人為本了，我不管你了，不要求你了，對你沒紀律了，沒約束了，我覺得這是企業文化建設的一個最大錯位。以人為本不應該做為企業文化的一個理念慎言“以人為本”我看了太多的企業，一談到企業文化就以人為本，幾乎70％、80％的企業都把以人為本做為它企業文化建設的一個核心綱領。否定了以人為本，那我們應該以什么為本？我的回答是：“以事為本”，或者講就是“以效率為本”、“以績效為本”。我想當一個企業都活不下去時，員工下崗了，這實際是對員工最大的迫害。天天提以人為本，員工高興了，興奮了，但是結果是什么？企業有前途，才是員工的最大幸福。企業的前途來自于員工的工作效率，來自員工的付出，員工的前途是建立在企業成長和發展的基礎之上的。所以我覺得千萬不要太多地強調以人為本，以人為本是我們企業經營管理的一個結果，而不是前提。作為前提，就很容易對經營管理設置一些障礙。再比如說主人公的提出，員工到底是不是企業的主人公？可以講是，因為我們是社會主義國家。但是我們閉上眼睛想一想，如果一個企業有幾千員工，都是主人公，黑壓壓的一片主人公，在一塊干活，你想想，是一個多么可怕的景象！事實上主人公概念不管是在國營企業，在民營企業，員工頭腦中都是根深蒂固的。我們認為嘴上少談一點主人公概念，少點主人公精神，應該多點打工意識。對員工來講，做好本職工作就是主人公，連本職工作都做不好，什么都不是，是剝削者，因為你剝削了企業的勞動，剝削了同事的勞動。企業文化就是一個偉大的“設想”企業文化其實就是要解決兩個問題：第一個問題，解決外部適應；第二個問題，解決內部結合。在這個過程中創造形成一些最基本的假設，這就是企業文化。企業文化不是民主產生的，它的源頭來自于企業家和企業家群體，他們的一些思考，他們的一些感悟而形成的一些理念，傳播出去，被員工所接受，影響員工的行為，這就是企業文化。那么這里有一個問題，就是假設是個理論問題，對企業有什么用？其實什么叫假設，沒有經過實踐的東西都是假設，假設太有用了。金錢不是什么都能解決的，唯一靠的就是一個核心價值觀，沒有獎金，沒有工資，沒有福利，什么都沒有，共產黨人為什么前仆后繼，剛成立時的共產黨，就二十多個人，拿著一本從國外翻譯過來的小冊子，那時弱小到什么程度？但是經過28年的時間，就取得了國家的政權，靠的就是核心價值觀所產生的凝聚力量，就是為共產主義奮斗終身的堅定信念。所以假設的力量是巨大的，正因為這個巨大的力量，它能夠調動人的潛力和能力，成就一番事業。文化來自對假設的實踐那么我們說企業文化是假設，這個假設又是怎么形成的呢？華為有一個最基本的假設，叫做我們絕不讓雷鋒吃虧。用他們老板的話講，就是絕不讓雷鋒穿破襪子，讓焦裕祿累出肝病來，奉獻者定當得到合理回報。這樣的假設，又怎么形成它的文化的呢？這就是首先看現實，現實是為什么雷鋒越來越少了？而在一個企業是需要雷鋒的，需要千百萬個雷鋒。那么接下來要思考這個現實，雷鋒少的原因是什么？是什么？因為誰當雷鋒誰吃虧，所以雷鋒越來越少了。那么這時自然就要提出假設來了，假設什么？假如我們不讓雷鋒吃虧，會怎么樣？結論是雷鋒肯定會越來越多。所以老板就開始宣傳自己的理念，在華為絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病來。宣傳完了以后，他要放在制度里，設計一套不讓雷鋒吃虧的制度，這個制度主要表現在評價制度和分配制度上，然后實施這個制度，推行這個制度。通過制度進一步強化這種理念，由此牽引大家都來做雷鋒。這就是通過制度培養雷鋒，所以在200多年前，美國的建國先賢們討論的不是誰當總統，他們思考的是：“我們能夠創建什么樣的程序，使國家在我們死后仍然能擁有很多優秀的總統？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則建國？國家應該如何運作？我們應該制定什么指導方針和機制，以便創造我們夢想的國家？”（見《基業長青》）華為有一個最基本的假設：我們絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報。我們再看，員工這時還是迷盲的，為什么學雷鋒會吃虧呢？為什么我做了雷鋒，反而不如那些不做雷鋒的人呢？感覺到迷惘。這時候老板提出我們公司的雷鋒是不吃虧的。員工置疑，怎么可能了？整個社會上學雷鋒都吃虧，我們公司也不是獨立王國，怎么可能不吃虧呢？于是老板開始宣傳自己的理念，員工是半信半疑，這個半信是給予他對企業家的信心，半疑還是對于實踐的一種反思。緊接著公司推出了雷鋒不吃虧的制度，員工的好奇心決定了他要驗證，你說讓雷鋒不吃虧，那么我當一次雷鋒我試試。試完了以后，果然不吃虧，他就會認同這個理念，然后認同結果，他會照雷鋒的行為做。雷鋒的行為是什么？奉獻，產生在實踐中。這樣，假設經過實踐，這就是企業文化的形成過程。這里的核心是企業家要提出自己的理念，然后強化這種理念，深入到制度中，推行這種理念，使員工沿著這個制度形成他的行為，最后形成一個核心價值觀，大家都認同學雷鋒不吃虧，都做奉獻者，這就是企業文化的產生過程。企業文化思維的三個假設所以企業文化不是找幾個詞，掛得滿墻都是，關鍵是這里面要有假設，有制度，這是企業文化的核心。然后要有實踐，有影響。那么我們怎樣從源頭上思考企業文化？德魯克曾提出企業的三個思考在這里很有用。他認為企業要思考三個問題：第一個問題，我們的企業是什么？第二個問題，我們的企業將是什么？第三個問題，我們的企業應該是什么？我想這也是思考我們企業文化的三個原點。其實這三個問題體現了一個企業的價值觀。企業不能沒有企業文化，不能沒有核價值觀。所以我們談到了兩個核心，第一個核心，核心競爭力；第二個核心，核心價值觀。而這就是企業文化和企業生存發展的關系，核心價值觀它是支撐一個企業長久發展的觀念。一個進步的企業要有良好的戰略，有良好的組織結構，要有良好的流程；作為管理者還要有良好的風格；做為員工要有一流的高素質、高境界，有良好的技能。而這些的支撐核心，就是企業文化。所以企業文化不解決賺錢的問題，有文化的企業賺錢，沒文化的企業也賺錢。有的時候，沒文化的企業可能賺錢更多，因為它造假，炒作，包裝。但是企業文化解決百年老店、長壽公司和可持續發展的問題。可以看出，企業文化對企業生存發展，起一個戰略作用，具有戰略地位。企業有兩個核心，第一個核心，核心競爭力；第二個核心，核心價值觀。核心價值觀的四大內容德魯克曾經說過：企業不是由它的條例、章程、名字來定義的，企業只有具備了明確的使命遠景才可能制定明確而現實的戰略目標。作為企業，要告訴我們的員工，我們是什么？我們為什么？我們干什么？即使你是賺錢，你也要明確告訴員工，我們公司就是一架賺錢的機器。最可怕的是你不告訴他，他就不知道為什么干，和干了為什么，所以這實際上是解決長期牽引的問題。那么企業文化的核心價值觀，有四方面內容。第一它是對是否善惡的判斷標準。是否善惡在企業中有許許多多，這件事該做還是不該做。企業中常常可以看到爭吵，爭吵就是價值觀不統一，是不同價值觀的沖撞。核心價值觀就是要解決所有企業員工對這些問題的共識，是好事，還是壞事，該做還是不該做。比如上班看報紙，在許多企業都是一種經常看得到的現象，那么上班該不該看報紙，這里面就涉及到一個是否的判斷標準。上班看報紙對增強核心競爭力、對企業發展、對提高效率有多少作用？有的企業認為是有用的，因此它像許許多多的國家的政府機關一樣，訂很多報紙，鼓勵員工在上班的時候看報紙。他認為上班看報紙有利于提高效率，有利于增強團隊精神，有利于提高核心競爭力，有利于企業發展，不僅鼓勵員工看，還給他訂報，放在他的眼皮底下，讓他看。而員工看了你還表揚他關心國家大事，這就是一個判斷標準。當然這種標準判斷，不是每個人的判斷，是大家共同的判斷。第二，核心價值觀是這個群體對事業和目標的認同，認同企業的追求和愿景。第三，在這種認同的基礎上形成對目標的追求。第四，形成一種共同的境界。大家站得高了，看得遠了，有目標了，不迷盲了。這些就是核心價值觀的作用。核心價值觀的作用是巨大的，尤其是在我們企業外部環境價值觀扭曲或者價值觀混亂，對員工沖擊更大時，核心價值觀的作用就更為關鍵。每一個人的行為背後都有價值觀支撐，核心價值觀就在這兒起作用。因為誰都有個人需求，需求產生動機，動機引起行為，行為達到一定目標。這就是人的行為和目標之間的關系，這是不可改變得。有什么樣的需求就會產生什么樣的動機，有什么樣的動機就會產生什么樣的行為，有什么樣的行為就會趨向什么樣的目標。正是要通過核心價值觀的調節，來影響員工的動機，從而影響他的行為，從而使他的行為趨向于企業的目標，這就是企業核心價值觀的作用。核心價值觀就在這兒起作用。因為誰都有個人需求，需求產生動機，動機引起行為，行為達到一定目標。企業文化——是一種心理契約核心價值觀，企業文化是一種心理契約。這里要強調一點，員工進入企業，除了無條件地服從公司的規章制度以外，員工還有一個義務，就是認同并服從公司的價值觀，這就是心理契約。過去我們對員工的教育，更多是你進入公司要遵守公司的管理，其實還有一個任務，就是必須接受公司的文化價值體系。這里用的是義務，不是權力和責任。義務就是不管喜歡不喜歡，都得做，這就是義務。比如說納稅是每個公民的義務，你具備納稅條件，該納稅，不納稅，就得進去，就得罰款，這應該作為對員工的一種要求。企業文化——是一種氛圍企業文化是一種氛圍，這種氛圍我們稱為管理氛圍，企業文化就是形成一種正氣，形成一種積極向上的氛圍，形成一種嶄新的精神面貌。所以我經常在企業看，企業有沒有文化，不用看宣傳資料，看員工的表情就知道，員工的表情能夠看出他的心態。就是做企業有沒有一股精氣神，員工在不在狀態，在狀態是文化，不在狀態可能就有問題。企業文化就是要形成這樣一種狀態，形成一種勢，大家能感受到這個企業和那個企業不一樣，這就是企業文化所形成的氛圍。這種氛圍比制度的管理可能更有效。比如說我們談到的上班看報紙問題，我們通過制度的方法來解決，可能要支付很大的成本。人力資源部或者總裁辦要起草一個上班不能看報紙的決定，起草完了要交給上級審，不知道罰50還是罰100，決定不了。可能還要開會討論，討論順利制度通過；討論不順利，還要修改這個制度。制定制度以后要宣傳，還要監督，誰看報紙，就要罰款。其中支付代價是巨大的，但還不一定從根本上解決這個問題。氛圍管理則會出現不一樣的情景：大家上班都不看報紙，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屜里面看。相反，大家都在看報紙，你不好意思不看，這就是好人變成壞人。氛圍是把壞人變成好人，好人都這么干，壞人不得不這么干，這就是氛圍，這種氛圍就是文化。企業文化——具有一種監督力文化管理，不僅是一種氛圍管理，同時還是一種監督力，實際上可以節省監督成本。在現實中，誰來監督一線員工的工作？誰又來監督監督者？我們監督越來越多，監督部門也就會越來越多，從而影響了我們的效率。我們思考一個問題，優秀企業的一線員工的服務誰在監督他們，他們沒去過公司總部，沒見過公司老板，也沒有人在其背后監督，為什么還要嚴格地按照公司要求的規范做，即使有抽查，被查到的概率也很小，那么為什么一線員工這么做？是這個公司把好人都招走了？還是覺悟高，都是特殊材料制成的？為什么員工這么做？唯一的答案就是有一個核心價值觀在他們心中，就像好人讓你干壞事，你會感到很別扭，即使干也很別扭。一個核心價值觀制約他的行為，他覺得必須這么干，不這么干就對不起自己，對不起良心，所以監督他的是企業文化。誰來監督老板？企業文化反過來也會制約老板，實際上如果老板失去價值觀的制約，老板也會亂來的。而老板的亂來是更可怕，比員工亂來更可怕。什么制約老板？他的核心價值觀，他的文化。所以我們提供的是一種無形的，但又是能量巨大的監督力，就是企業文化的監督力。大家上班都不看報紙，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屜里面看。相反，大家都在看報紙，你不好意思不看，這就是氛圍，這種氛圍就是文化。企業文化——核心是績效文化企業，第一是講效率，不講效率是可恥的，不講效率的企業和不講效率的管理是可恥的。第二是競爭，企業間的競爭表現在效率的競爭，市場經濟的偉大之處在于淘汰那些低效率的企業，將資源向高效率的企業配置。實際企業最重要的動力是三個，一是企業家的動力，企業家永不知足的創新精神，這是企業家偉大的動力。二是市場動力，優勝劣汰，激烈的市場競爭，使每個人都不敢放棄，不敢松懈。三就是企業內部員工的競爭，也是優勝劣汰，也是適者生存，如果做不到這個，企業很難有動力。所以一般講人力資源管理，別人都講四個模塊，選、育、用、留，我加了一塊，選、育、用、留、裁，還要有裁的機制，我認為這是關鍵。核心問題還是效率。企業文化——要提供變革舞臺企業文化也要為企業變革提供一個舞臺，因為企業變革實際上是一種利益的重新調整。這里面涉及到一大堆利益關系，那么怎樣使我們的員工認同變革，參與變革，投身變革？很關鍵的一點就是企業文化提供舞臺。我這里用變革一詞，我沒用改革。現在很多企業對改革著迷，整天改這個改那個，這里面是有問題的。哪些企業靠改革成為五百強，靠一次兩次的改革成為世界領先企業？沒有繼承的改革往往是破壞性的，記住這一點。當我們的競爭對手不改革，我們大張旗鼓改革的時候，我們可能就會損失很多很多，包括機會的損失。所以我覺得在企業少談點改革，多談點改良。什么是改良？改良就是持續不斷地改進，改進累計起來比改革更厲害，因為競爭沒有給我們改革的時間，當然企業活不下去只好改了，因為這個時候已經關系到生死存亡，活馬當死馬醫。我們更多還是改良，不管是改良還是改革，要通過企業文化得到認同。企業文化的定位。我們歸納一下，通過上面的內容，對企業文化做一個定位，第一企業文化是一種無形資產，而且是最重要的無形資產，它比有形資產，或者品牌等的無形資產還要重要。第二企業文化是一種投資，而且是一種重要長期投資，是一種回報巨大的投資。因此科特講：企業文化在下個世紀（指本世紀）十年內，很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。企業文化對于企業長期業績具有重要的價值。

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第二篇：樸素的企業文化與真正的核心競爭力（1）

樸素的企業文化與真正的核心競爭力（1）

企業文化不是唱歌作賦第一個誤區，是把企業文化形式搞得轟轟烈烈，作為一種讓員工興奮起來的東西。如北京有的商場，每天早上都起來折騰，又是唱又是跳。墻上寫著團結拼搏，但員工也搞不清楚要團結起來跟誰拼、怎么拼？還常常花數十萬，聘請歌手、出書、賣飛機，什么都干。這似乎是為了擴大企業影響，或使員工亢奮起來，但到頭來，企業就被別人接管了。所以企業文化不是唱歌跳舞，不是上街學雷鋒，不是春游、秋游，不是僅僅讓員工興奮，不是淺層次的文體活動。這是第一個誤區。第二個誤區，用一些美麗的辭藻堆砌企業文化。許多企業你說它沒有文化，都有。在它的網站，在它的企業簡介上，有一系列關于企業文化的美好詞句，幾乎世界上美好的詞都進入了企業文化。但遺憾的是，企業文化沒有落地，沒有扎根，這也不是企業文化。第三個誤區，企業文化更不是找一幫秀才，寫出一本小冊子，然后放在那兒，客人來了就送一本。企業唯一的使命是活下去所以企業文化要有一個定位，把企業文化定在什么位置上，這是很關鍵的。也就是說到底什么是企業文化？我想我們首先要看到嚴峻的現實，這就是在企業發展過程中，處處充滿了陷井，企業活不下去、企業長不大，中國企業就是這兩個現實。因此很自然我們就要思考做企業到底是為什么？我們一定要做出一個回答。當我們解決了這個命題以后，企業的文化定位也就清楚了。有的企業提振興中華，有的企業是科教興國，有的企業提為社會服務、為員工服務、為股東服務、為消費者服務，一大堆的服務。甚至有的企業號稱要做中國的GE，現在中國已經有3個公司提出這樣的宣言。我說中國人就是膽子大，非常大。銷售收入才600億，就號稱要做中國的GE。GE是多少？GE是1700億。我們600億是人民幣，人家1700億是美元呢！還沒有長大的小矮人，就要號稱成為企業的巨人。有人講，這些企業是屬螃蟹，得意時橫行霸道，但是一紅就死。精辟！對于一個企業來講，它最終的使命就是活下去，是活下去并能夠長大。那么企業的使命究竟是什么？其實，企業唯一的使命就是要活下去。活不下去對企業來講，是最可悲的事情。現在各種統計資料很多，有人講中國企業的平均壽命是2.9歲，過把癮就死；有人說是6歲。國外的說法是：一個大企業的壽命小于人的壽命，還要二分之一。所以我祝賀在座的企業，祝賀大家還活著，活下去就很不容易呀。第二個，中國企業現在還規模太小了。在市場經濟下，規模小是一個企業存在的障礙，小企業稍有風吹草動都有可能倒下去，而大企業有規模優勢。從這點上講，活下去永遠是企業的使命，活不下去那就是中國企業的現實。企業“不好活”的三個理由競爭讓我們不好活我們現在要思考，企業為什么活不下去？中國很多企業確實是有限公司，活得有限，小得也有限。那么企業為什么活不下去，我想有三個原因。第一個原因，激烈的競爭。激烈的競爭使每一個企業都活得不舒服。哪些企業最舒服？壟斷企業。壟斷企業因為他對資源的壟斷，它可以壟斷市場，壟斷服務。但是現在是市場經濟，壟斷者的日子也會越來越不好過。激烈競爭的實質是什么？是對消費者的競爭，因為企業最大的目的是為消費者提供服務，而且消費者要能夠認可你這個服務。消費者的最大特點又是什么？消費者最大的特點是沒“良心”，因為顧客有選擇的權利，但沒有必須選擇你的義務。一旦消費者離開廠家，廠家就沒有存在的價值和理由，所以激烈的競爭使每個企業都很難活得舒服。實際上我們經常講危機意識，危機意識的源頭就是消費者，消費者沒有和我們締結一個永遠消費的合同。機制退化讓我們不好活第二個原因，機制的退化。我經常講，有些企業死得很難看，為什么難看呢？它不是被競爭對手打死的，而是被自己的機制殺死的。機制退化對企業是更致命的。所以許多企業老板都很懷舊，懷念當年創業的好時光，沒有錢、沒有技術、沒有產品，沒有市場，但是有那種沖動，有那個激情，有那個精神，把企業做大了。但是當企業大了，什么都有了的時候，就是沒了精神，沒了活力，沒了激情，窮得只剩下錢了。原因就是機制退化了。一個企業能夠容忍一個億、兩個億的投資失誤，也不能容忍機制的退化。內部矛盾讓我們不好活第三個原因，內部的矛盾。當企業做大了，利益多了，內部矛盾就開始增加了，然后內亂就多起來了。企業恰恰是因為內在的矛盾，而不是因為競爭對手的擠壓，結果使自己活不長，長不大。正是這三個原因，造成我們的企業有時候一下子很猖狂，很得意，規模上一下子就上去了。但是很快它又回到原點。所以對于一個企業來講，它最終的使命就是活下去，是活下去并能夠長大。至于振興中華，至于其他的，不是一個企業能夠解決的。你活下去就能夠給國家多交稅，所以朱總理講了一句非常實事求是的話，“多交稅的企業就是好企業”。你能夠活下去就能夠為國家多交稅，就能夠分擔社會就業問題，這就不辱我們的最大使命。企業文化是一個企業的長期牽引力；企業的激勵和約束機制是企業內部的動力；而企業科學規范的管理，這個科學規范是指和世界接軌的科學規范管理，則是企業的推動力。這三個力合起來，就是企業的核心競爭力。支撐企業活下去的三種力量那么我們靠什么活下去？靠什么長大？一個企業要解決我們剛才講的這三種問題，就必須有自己的力量，使企業能在一個斜坡上往上爬。爬不上去，在原點徘徊，就意味著長不大，活不長。要使企業往上走，我認為需要三種力量。第一種力量是牽引力，第二種力量是企業自身的動力，第三就是后面要有推動力。有這三種力量，企業才能在大曲線上不斷地往上走。每前進一步，就意味著你多活了一會兒。當然還有其他的因素，但是這三種力量是關鍵的力量。那么把這三種力量做一個定位，就是核心競爭力。一個企業活下去是靠本事，這個本事是什么？就是核心競爭力。現在有一個詞叫“核競爭”，核競爭就是核心競爭力的競爭。把這三種力量歸納一下，它們是這樣的：企業文化是一個企業的長期牽引力；企業的激勵和約束機制是企業內部的動力；而企業科學規范的管理，這個科學規范是指和世界接軌的科學規范管理，則是企業的推動力。這三個力合起來，就是企業的核心競爭力。這種解釋可能不一定準確，但是我認為它應該是核心競爭力的主要組成部分。牽引力、內部動力和后面的推動力，構成了企業核心競爭力的關鍵和實質性的內容，是一個企業生存、發展、壯大的關鍵要素。企業的最高原則是實事求是1999年在一個人力資源論壇，當時我提出了兩個口號。第一個口號是：向資本家學習！這是給我們的管理者和老板講的，因為做企業是有規律的，而中國的企業管理者對企業規律了解得還很有限。有限不是說我們笨，而是因為我們接觸企業的時間太短。鄧小平南巡講話后，我們才知道什么是現代企業制度，才知道什么是市場經濟，什么是產權。而西方資本家搞企業搞了幾百年，他們更了解企業的實質,更了解做企業的規律，更實事求是。現在我們許多企業都在談創新，有時候玩了半天，回頭一看，是人家早玩過的東西，創新是要建立在理智上的。所以我覺得首先是向資本家學習，向西方資本家學習。第二個口號：向農民學習！這是給我們員工講的，就是學習農民實實在在種莊稼的那個勁頭，不要整天盯著天空，等著天上掉餡餅，整天講待遇、講報酬。農民是春播、夏種、秋收、冬藏，要有過程，最終種下的是什么就會得到什么。這就是市場經濟的農場法則，管理就是這么務實，報酬取決于你的效率，取決于你的付出。這樣說來，對于一個企業，它的最高原則就是實事求是。實事求是，是說要按著企業成長發展的規律來經營企業。活下去這就是實事求是，長大這就是實事求是，核心競爭力就是實事求是。對于一個企業來講，更重要的就是要為企業自身的生存提供價值和理由。企業唯有靠核心競爭力才能活下去在這兒，我們就來給企業文化做一個定位，我們說企業文化是構成企業核心競爭力的一個關鍵要素。我們前面提到的企業三個支撐力當中，在企業核心競爭力中，企業文化所提供的是一種長期的牽引力。那么一個企業靠什么活下去，靠什么長大？靠核心競爭力。如果你沒有本事，就會被替代下去。有本事就長壽，沒本事就被淘汰，被激烈的競爭淘汰。人再沒有本事也可以活一個平均壽命，六、七十歲；而對企業來講，沒本事你六天都活不下去，有本事你就可以活六百年，這就是人和企業之間的一個區別。因為企業的壽命從理論上講是無限的而人的壽命是受自然的制約的。不管是在計劃經濟還是在市場經濟條件下，一個組織一個人的存在總要有其存在的價值和理由，對于一個企業來講，更重要的就是要為企業自身的生存提供價值和理由。產品、技術和人才都不是核心競爭力現在回到了核心競爭力問題上。我認為產品、技術和人才都不是核心競爭力。現在許多人一談核心競爭力，就談到了產品、談到了技術、談到了人才等等給企業帶來的變化。其實產品是有壽命的，有周期的，是可以替代的，一個企業不可能依靠一個產品永遠地生存下去。核心技能、技術也不等于核心競爭力。為什么？第一，技術有專利，我們可以通過獲取專利的方式來獲取技術。第二，技術會流失。第三，沒有技術，我們可以引進技術，開發出技術來。所以技術它本身不是固有的。你可以講我的技術是世界領先的，但顧客不認同，領先的技術恐怕只能拿諾貝爾獎。相對落后的技術，能夠被客戶所接受，才是硬道理。戴爾公司恐怕沒有什么世界領先的技術，但賣電腦賣出了世界水平。你技術領先，別人不買你的，沒用。人才也不是核心競爭力人才更不是核心競爭力，人才會流失的，說不定明天他就走了。為什么？外面的世界很精采，外面有無窮的誘惑，當他耐不住寂寞的時候，當你的機制對他不靈的時候，人才就會走。再者人才會退化，今天是人才，如果他得不到合理的開發和利用，人才的能力也會慢慢退化。還有，人才會沉淀，也就是沉淀不干了，結果實際上的人才變成了名義上的人才。最后人才會轉變，人才會變成庸才。現在許多企業都講重視人才，我覺得也有一個誤區，一講到人才就和學歷、和文憑、和企業的經歷、和是否海歸掛在一塊，這實際上就是一個誤區。什么是人才？在人力資源管理的領域，人人都是人才，人人都是資源，不存在特殊的人才。一個員工能夠把地掃成世界一流他就是人才，一個秘書能夠做成世界一流水平，他也是人才。第二點，我們的勞動人事部規定，中專以上學歷的人都是人才。我國豈不是人才滿而為患了。第三人才要證明，人才得不到證明，人才不創造價值，其實是很可怕的。因為人才是最難管理的，人才創造能力強，人才的破壞能力更強。人才就是U235，管好了，核發電，產生巨大的能量；管不好，核輻射，誰也無法幸免。我們的企業現在重視人才是好的，但往往又遷就人才，把那些所謂的人才養得一身毛病。管理面前人人平等，如果一個企業只依賴少數人才而生存和發展，那是非常危險的，人才是可變的。什么是人才？在人力資源管理的領域，人人都是人才，人人都是資源，不存在特殊的人才。企業家同樣不是核心競爭力那么企業家是不是核心競爭力？我認為企業家在一定競爭時期可能是核心競爭力的主要組成部分。但是企業家不可能是永恒的核心競爭力，很簡單，企業家有壽命。我們講每一個成功的企業背后都有一個成功的企業家，但是這種企業也很危險，萬一出現像老板出事或去世那種事情怎么辦？企業家犯了錯誤怎么辦？企業單純地依靠一個企業家也太危險了。企業家也會沉淀。核心競爭力是一種整合的力量那么核心競爭力到底是什么，我們用一個經典的說法，這就是潘漢爾德與哈默在《哈佛商業評論》的說法：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。我們看在這個定義中的核心競爭力強調什么？強調兩個字：整合。核心競爭力不是技術、不是人才、不是市場、不是企業家，而是被整合的東西。它不是知識與技能，而是能夠整合及時與技能的知識與技能。可以說，技術不是核心競爭力，但是被整合的技術就是核心競爭力。正是從這一點出發，我們說一個企業經過整合了的東西，第一是核心競爭力是別人學不到的。據說每年去某公司參觀學習的企業人數達到20萬，看了都覺得好，確實不錯，但是哪個企業把它的模式移植到本企業了？到現在還沒有一家。邯鋼經驗哪個學到了？大慶經驗哪個學到了？某企業最近又出書了，出了好幾本書，還做成VCD，到處宣傳。它為什么敢這么做，因為他知道競爭對手學不到他的經驗，把經驗賣出去賺競爭對手的錢。核心競爭力是不可以交換的，能夠通過交換的都不是核心競爭力。第二核心競爭力是一個整體。因為核心競爭力不是體現在一個人或幾個人身上。如果這個核心競爭力能被別人盜用，或者因為我們員工泄密，我們沒有了核信競爭力，這是一個玩笑。第三核心競爭力是被整合的核心技能。核心競爭力是不可分割的，你不能說這是我的核心競爭力，那是我的核心競爭力，你只能說這是我的核心技能，而核心競爭力體現在“核心”上，具有整合性。第四核心競爭力是企業生存發展之本。核心競爭力具有向最終產品附加巨大價值的能力，同時它提供了進入多樣化市場的可能性。企業的多元化并沒有錯，錯的是企業不具備實現多元化的核心競爭力。核心競爭力是企業不可或缺的東西，離開了核心競爭力，企業就難以生存。我們看街上擺攤的也有核心競爭力，一個企業只要它存在，應該講都有或多或少的核心競爭力的支持。從這個角度講，只有被企業整合了的東西，才是核心競爭力。

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第三篇：淺論企業文化與核心競爭力

淺論企業文化與核心競爭力

摘要：20世紀70年代末80年代初，隨著科學技術的迅猛發展和競爭的加劇，國際管理學界日益重視起企業文化的研究。“核心競爭力”又叫“核心能力”，這一術語首次出現在1990年，并很快引起學界的重視。企業文化是核心競爭力的一種，其對構建企業核心競爭力有積極的作用。

關鍵詞：企業文化 核心競爭力 積極作用 有效措施

一、企業文化的內涵及作用

企業文化是企業在長期的生產、經營和管理過程中形成的，為全體企業成員所共同信奉和遵循的價值觀念和行為準則的總和。企業文化是企業發展中強大的內在驅動力量，優秀的企業文化對企業生存與發展發揮著重要的凝聚、激勵、協調、約束作用。企業文化包括的內涵比較豐富，其主要內容是由企業精神、企業作風和企業風格三方面組成。其中，企業精神反映了企業文化的內在觀念，包括企業的價值觀念、行為準則、道德規范及員工責任感、榮譽感;企業作風和企業風格是企業文化的外在表現。企業作風包括工作方式、社交方式和生活方式;企業風格包括組織特色、管理特色和經營特色。企業文化的主要功能有 第一，導向作用。企業文化是全體職工共同的價值觀念，它對全體職工有一種內在的號召力，能引導職工把個人的目標和理想拴系在同一目標和信念上，向著共同的目標努力。

第二，凝聚作用。企業文化好似一種黏合劑，能減少企業內部的摩擦和消耗，形成良好的人際關系，增強內聚力。

第三，激勵作用。企業文化可以增強員工的榮譽感和責任感，自覺維護企業的聲譽，激勵他們更加努力地工作。

第四，規范作用。企業文化中的價值觀、道德規范、約定成俗的行為準則，能對員工起到心理上和行為上的共同約束作用，保證企業健康的發展。

二、核心競爭力的內涵及作用

“核心競爭力”又叫“核心能力”，是在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。一家多元化經營的企業好比一棵大樹，核心產品（核心零部件）是樹干，業務單位是樹枝，樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產品。而支撐著所有這一切的正是企業內部能力的不同組合。具體地講，核心競爭力是指企業開發獨特產品，發展獨特技術和營銷手段的能力，是企業的寶貴的戰略資源。核心競爭力具有以下特征：

1、價值性。核心競爭力富有戰略價值，不僅能提供顧客看重的價值，也為企業帶來較為長期的超額利潤。

2、延展性。核心競爭力能夠較大程度地滿足客戶的需要，不僅是當前的而且包括潛在的需要。這種需要的滿足往往是通過核心競爭力在新領域的積極運用得以實現，從而可為企業不斷創造新的利潤點。因此，核心競爭力更是一種“通用”的技術專長，而不是對應于某一兩種產品本身；核心的勝利意義遠超出單個產品的勝利。

3、獨特性。核心信念具有很強的穩固性和持續性，這種持續的穩固可以使組織在統一的基本信念下協調運行，在同行業解決同樣的企業生存和發展問題具有獨特的企業個性和競爭優勢。核心競爭力是企業所獨有的，是基于企業獨特的歷史、文化、技能等產生的，具有稀有性。

4、不可模仿性。核心競爭力不僅要有價值和稀有，而且必須具有不可模仿性。核心競爭力是其他企業所不具備或者一時具備不了的獨特優勢和能力，是企業的價值核心，它根植于良好的企業文化。

5、不可替代性。即使企業具備上述四個條件的能力，但如果競爭者能夠找到替代能力，還是不能構成核心競爭力。一種能力是否是企業的核心競爭力，一般認為，核心競爭力能夠適用于各種市場，能得到消費者的認同并能對消費者利益做出重大貢獻，它很難被競爭對手效仿，即使效仿，也是公司最擅長的。

三、企業文化在構建企業核心競爭力中的作用

企業要有自己的文化，因為企業文化能讓企業擁有個性，惟有這樣，企業才能建立衡量一切事物對錯好壞的標準體系，并保證企業沿著正確的路走下去。一旦把企業文化的個性轉化為產品的個性，產品的核心競爭力自然就提高了。所以，文化是形成一個企業核心競爭力的第一要素，文化管理比戰略管理都重要。比如沃爾沃的核心競爭力是安全，寶馬的核心競爭力是豪華，TOYOTA的核心競爭力則是經濟實用。在沃而沃看來，產品的安全是第一位的，它的企業文化首先就是要強調安全性；寶馬的產品文化則側重追求舒適和地位。由此可見，企業文化在構建企業核心競爭力中發揮的作用極其大。

企業文化是企業的核心競爭力，因為它符合核心競爭力的基本特征，它無法讓競爭者了解、購買、模仿或替代，是真實的核心能力。換言之，企業的硬件，如原材料、裝備、產品都可以被趕超、被模仿、被偷盜，而企業文化作為軟件，它具有獨特的價值觀、行為準則、精神追求，別人雖然可以學習，但卻難以搬走。約翰．科特和詹姆斯．赫斯特在《 企業文化與經營業績》一書中明確指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵。”海爾集團總裁張瑞敏就深信，企業的競爭說到底是文化的競爭，惟有高揚萬眾服膺的企業文化大旗，才能在市場上立于不敗之地。海爾核心競爭力就是海爾文化，海爾其他的可以復制，但海爾文化是復制不了的。人們對企業文化的認識之所以被提升到這樣的高度，主要原因在于它給企業注入了活力，為企業帶來了有形的和無形的、經濟的和社會的雙重效益，已成為促進企業經營業績和經濟增長的有效手段和精神動力。企業文化對提升核心競爭力的積極作用有：

１．企業文化是企業無形的競爭力量。企業競爭或國家競爭，從形式上看，似乎是產品的競爭、勞動競爭和科技競爭，實質上是企業家和企業文化的競爭。因為企業文化的推行者是企業家，企業家表率起主導作用。從這個角度上說，企業文化就是企業家文化。因此，一個真正的企業家在現代經濟管理活動中必須把企業文化當作自己的一份主要工作始終抓在手上，確立“文化是明天的經濟”的觀念。２．企業文化戰略產生核心能力。企業文化戰略是指以企業文化為特征的現代企業經營戰略，而現代經營管理戰略的重頭戲就是名牌戰略。知名品牌的創造靠的是文化的驅動。如果給品牌注入高品位的附加值，讓它披著文化色彩去參加競爭，就會大大增加品牌的競爭力而成為知名品牌。因此，企業文化戰略能產生核心能力，企業文化戰略就是企業競爭力戰略。３．企業文化是企業的靈魂，能塑造良好的企業形象。企業文化是企業的靈魂，是企業創新活動的理念基礎，是企業一切活動的源泉。古人說得好“天有三寶：日、月、星；人有三寶：精、氣、神。”企業文化正是企業的精、氣、神。所以，一個企業只有常年累月孜孜不倦地去追求創造一種自己獨特的、別人學不去的、有頑強生命力的企業文化，就會成為長盛不衰的百年企業。企業形象是企業的外在表現，良好的企業形象要靠企業文化來塑造，企業通過培育優秀的企業文化，向公眾展示企業的管理風格、經營狀況、精神風貌，從而為企業塑造良好的整體形象。

４．企業文化能增強企業的凝聚力、培養團隊精神。知識經濟時代，企業間的競爭是知識的競爭更是人才的競爭，如何增強企業凝聚力，留住并用好人才，是擺在企業面前的嚴峻挑戰。美國杰克．費茨－恩茲認為：“文化是團結和力量的源泉，它使得公司能在身處逆境時不屈不饒，并且能夠充分利用順境時的機遇。”企業文化對企業員工具有一種內在的感召力和凝聚力，產生對企業強烈的認同感和歸屬感，激勵員工為實現自我價值和企業目標而勇于獻身、不斷進取，與企業同呼吸、共命運。

５．企業文化能提高企業的創新能力。美國管理學家德魯克說：“創新就是創造一種資源，創造一種新的市場。”而良好的企業文化則是推動企業創新的一種無形的、內在的力量，它能建設創造性的、積極性的、極富個性和特色的組織氛圍。排在世界500強的企業，其異于一般企業最根本的原因就在于它們總在為自己的企業注入新的活力，即在企業文化建設中始終保持創新的精神。

四、提升企業文化，構建核心競爭力的有效措施

要提升企業文化，構建核心競爭力，我們有以下一些有效措施：

１．創建、培育學習型的企業文化。企業培育核心競爭力，獲得持續競爭優勢，關鍵在于培養集體學習能力，創建學習型的企業文化。彼得?圣吉在其著作《第五項修煉》中提出了學習型組織的五項修煉，要求將學習優勢轉化為創新能力，并注意發揮團隊精神，并形成核心能力。企業文化培育的目的是樹百年企業，是企業的長期行為，從而獲得企業長期功效。為此，在企業文化的創建、培育過程中，要精心設計、長期堅持，使企業文化成為保持企業持續、穩定發展的動力。

２．企業文化堅持“人本管理”，培養員工的良好個性和心理素質。以人性為本，尊重員工的人格，注意滿足員工的心理需求，鼓勵參與、不斷激勵員工的積極性；借助積極健康的文化氛圍，熏陶員工高雅的文明修養，引導正確的價值取向；堅持能力為本，一切管理從充分發揮每個員工的能力為出發點，創造自由平等和全面發展個人能力的人文環境。

３．注重靈魂塑造理念。企業文化不是唱歌作賦，不是幾句口號，不是名言名句。企業在建構企業文化中，一定超越形式主義，抓住經營靈魂塑造這個重點，以企業經營靈魂為中樞。培育適應市場經濟的集體價值觀，培育反映企業集體個性的團隊行為。４．建立以誠信、創新為核心的企業文化。迪爾在《新企業文化》、茨威爾在《創造基于能力的企業文化》中所論證的主題：“誠信作為企業生存發展和企業核心競爭力之基是不能動搖的。”對于各類企業，無論其規模大小，建立以誠信為核心價值觀的企業文化至關重要。誠信不僅能夠樹立企業的品牌，而且能夠降低企業的內外交易費用、減少企業內部的轉換成本，從而創造價值并在市場上實現其價值。

五、我國在企業文化建設上的一些誤區 在企業文化研究中，人們對文化與制度的認識經常陷入一種誤區： 或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業管理中的地位與作用。筆者認為，制度是有形管理部分，企業文化是無形管理部分。企業文化在整個管理系統中不僅占的比重大，而且處于“根基”地位，它決定著制度管理的特色和效率。制度管理多強調理性化，重視科學標準和規范的作用；文化管理強調的是非理性化，重視內在精神價值的開發、集體感受和各種非正式規則、群體氛圍的作用。制度管理可以造就一個結構框架合理、運轉程序規范、制度嚴密的標準化企業；文化管理可以賦予這個企業以生命力，為之提供精神源泉和價值動力，引導其發展方向，并創造經營個性和管理特色。就中國企業管理現狀而言，存在著制度管理與文化管理的雙重缺陷，因此改變中國企業管理的落后面貌，其根本對策應是“雙向突破”。既要扎扎實實地補好泰羅制的課，強化制度，強化規范，推進科學管理，又要不失時機地加強企業文化建設，提升管理的層次和品位。那種待制度管理做足了再搞企業文化管理，抑或是搞好文化管理可以替代制度管理的認識，都有失偏頗。

參考文獻：

[1] 張萬泉：企業文化的新思考，管理科學文摘，2006/05

[2] 丁華偉：論構建基于核心競爭力的企業文化，科技創業月刊，2006/08

[3] 李曉霞：企業文化對企業核心競爭力的影響，內蒙古電大學刊，2006/06

[4] 王成榮：企業文化管理與制度管理，冶金企業文化，2006/04

[5] 陳霞：知識經濟背景下的企業文化與核心競爭力，經濟論壇，2006/14

[6] 孫善勇：我國企業文化建設中的誤區研究，理論界，2006/08

第四篇：企業文化與核心競爭力

企業文化研究論文

企業文化與核心競爭力

摘要：

培育優秀企業文化,提升企業核心競爭力,必須樹立個性鮮明的企業精神,培育企業的核心價值觀企業精神是企業在長期的生產經營實踐中自覺培育形成的,由全體員工認同并信守的理想目標、價值追求、意志品質和行動準則.企業精神作為企業員工群體心理定勢的主導意識,是企業經營宗旨、價值準則、管理信條的集中體現,是企業的精神支柱,是企業之魂,是構成企業文化的基石。

一、企業文化是企業競爭力的源泉

市場產生競爭，競爭裁判優劣。企業在競爭中存在與發展，也在競爭中衰敗與消亡。優秀的企業文化是企業力量與智慧的凝聚，也是競爭的法寶。企業競爭環境千變萬化，客戶需求也五花八門，不可能一切都在事先的預料之中，而企業文化則能決定員工如何應對突變情況。在與客戶的交往中，無論市場如何變化，都應該對新老客戶笑臉相迎，對大小客戶都要一視同仁，做生意交朋友要誠實守信。全體員工務必保持清醒的頭腦，務必恪守質量為本、用戶至上，堅持信守合同，保證發動機的品質，強化服務，且公司應著眼于長遠，注重長效，不可爭一時之利。

企業文化研究論文

二、企業文化能保證各項制度的有效執行

如果說，企業文化是對員工意識形態領域的塑造，是屬于思想觀念范疇領域的“軟件”，那么制度建設規范了這種觀念塑造，是意識形態在經營活動領域中的“硬件”。在一個企業中,大部分行為是由管理制度所約束的,但是有很多的行為是管理制度無法約束的。企業文化作為一種潛在的約束力量,它能很好地控制制度很難控制的那些因素,并且能夠很好地引導企業發展的大方向，獲得空前的發展空間。

三、企業文化是構建和諧企業的重要手段

企業作為社會細胞需要和諧，只有細胞和諧才能達到社會和諧。企業文化是促進企業內部和諧有序的重要手段。因為企業文化是員工共同追求的價值觀，共同向往的愿景，沒有和諧有序的要素流程、管理體系、決策執行和資源優化就不可能有真正的和諧。經濟、社會效益并重是揚柴人不變的追求，但實現這一切的根基在于揚柴人的友情合作、整體推進。揚柴內部產、運、銷之間存在著相對的穩定和某個時間段、某個區域的絕對不穩定，這就需要各兄弟單位之間能夠互補互助，也就是在這些方面，揚柴人顯示了良好的戰斗風格和強大的整體實力。

四、企業文化能促進企業持續發展

企業文化是企業發展的重要標志，而企業的發展是螺旋式上升的一個過程，在這個過程中，我們不能強調100%的完美，但我們強調的是持續改進。在新的世紀、新的歷史條件下，優秀的企業文化對企業組織結構、產品結構調整、發展方向、發展水平、發展速度等都會產生重大而深遠的影響。因此，通過建設優秀企業文化，可以正確引導職工的思想價值，堅定政治信念，形成良好

企業文化研究論文 的社會風氣，提高職工的思想境界和道德水平，為企業在競爭中發展提供良好的環境。

五、企業文化建設是企業發展強大的內在驅動力量

優秀的企業文化對企業發揮著重要作用：首先，企業文化具有凝聚作用。企業文化是一種“粘合劑”，可以把廣大員工緊緊地粘合、團結在一起，使員工明確目的、步調一致。從根本上來說，企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的事業目標。企業文化的凝聚力來自于企業根本目標的正確選擇。如果企業的事業目標既符合企業的利益，又符合絕大多數員工個人的利益，即是一個集體與個人雙贏的目標，那么說明這個企業凝聚力產生的利益基礎就具備了。否則，無論采取哪種策略，企業凝聚力的形成都只能是一種幻想。其次，企業文化具有導向作用。能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向與重要方法，從而把企業與個人的意志統一起來，使企業更快、更好、更穩定地生存與發展。

第五篇：企業文化與核心競爭力

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企業文化與核心競爭力

企業文化與核心競爭力

摘要：企業文化是企業在特定的環境和歷史條件下被企業全體成員所普遍認同并遵守的具有本組織特色的價值觀念和行為規范，企業文化具有獨特性、不易模仿性、不可替代性等特征，優秀的強勢的企業文化通過深刻地影響成員的態度和行為，是企業核心競爭力的重要組成部分。

關鍵詞：企業文化核心競爭力

企業文化理論自誕生之日起，就因其對企業的巨大作用，而被企業界和學術界廣泛關注。目前，國內學者所普遍認同的對于企業文化的定義是：企業文化石企業在長期的發展過程中形成的，被企業成員所普遍認同的具有企業特色的價值觀念和行為規范的綜合。

現代企業之間的競爭，可以歸結為企業在所處的環境中，整合和利用資源的能力。為確保企業能夠長期和可持續發展，企業必須具有優于競爭對手的資源獲取能力和配置能力。企業競爭力體現在技術研發、營銷和銷售、吸引和留住人才、資金利用等多個方面。對每一個成功的企業而言，必然在某個方面具有超出競爭對手的能力，而這種能力就構成該企業的核心競爭力。

資源基礎觀認為：企業的成功是建立在對企業資源的充分整合和利用基礎之上的。每一個企業都擁有眾多的資源：人力、資金、土地等。但是，并不是所有的資源對企業而言都同等重要。企業的競爭優勢來源于企業的核心競爭力，而那些稀缺的、不容易被模仿的、持久的和不可替代性的資源構成企業的核心競爭力，才能成為企業獲得競爭的基礎。對任何一個企業而言，企業文化都是其在長期的發展過程中形成的，凝聚了其發展和壯大的歷史和傳統，都具有獨特性和不易模仿性，同時，也在相當程度上具有不可替代性。因此，從資源基礎觀的視角來看，企業文化是企業重要的資源，是企業的核心競爭力，能為企業帶來競爭優勢以及卓越的績效。

企業文化集中體現了企業在生產經營活動中所堅持的基本信仰、最新【精品】范文 參考文獻

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價值觀念、管理信條和制度規范，它對企業的滲透作用無處不在，無時不在，企業文化對企業核心競爭力提升體現在企業生產經營活動的多個方面。

第一，企業文化為培植核心競爭力提供了環境支持。不同的企業之間，通過在文化中強調創新、服務、誠信、精益生產等不同的價值理念，形成各自不同的經營特色，塑造不同的核心競爭力。成功企業的背后，總離不開文化的支撐。說起IBM，我們會想起“藍色巨人”，說起華為，我們會想起“狼性文化”，說起海底撈，我們會想起她的“顧客至上文化”，說起海爾，我們會想起“創業、創新”以及“海爾文化激活休克魚”。企業文化為企業核心競爭力的形成提供了環境支持。

第二，企業文化對組織成員具有規范和導向作用。企業文化是企業成員共享的價值觀，它通過價值觀念的灌輸對組織成員產生潛移默化的影響。企業文化在幫助在組織內部形成一種氛圍，借助共享的價值觀念，引導員工的思想和行為。相對于企業規章制度等硬性的規定，企業文化等軟性的約束力往往更有效，成本也更低。在企業內部，個人價值觀和企業價值觀并非總是一致的，當二者產生沖突和背離時，員工個人就會消極作為，影響企業目標的實現。企業文化通過群體意識、風俗習慣等不成文的軟性作用力，對員工消極的不符合組織期望的行為及時進行修正和約束。

第三，企業文化的輻射功能幫助企業樹立良好品牌和形象。企業文化集中體現了企業的經營宗旨、經營哲學和行為準則。企業文化一旦在組織內部固化形成，將不僅僅在組織內部發揮作用，還通過輻射作用對其他企業、對社會產生廣泛的影響。企業文化對外界的輻射作用主要通過其產品和形象來實現。企業與外界的每一次接觸、企業發布的每一款新產品、用戶的每一次評價等，都在向外界傳遞著企業經營的信息，都在彰顯著企業的文化，彰顯著企業的管理風格、經營狀態和精神風貌，優秀的企業文化幫助企業樹立良好的社會形象和品牌形象等巨大的無形資產。

第四，企業文化能最大程度地激發員工的工作熱情。德魯克說，只有人才是企業唯一的真正的資源。任何一個企業都是由人組成的，最新【精品】范文 參考文獻

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企業生產經營的方方面面都離不開人，即便在高度自動化和機械化的機器工廠，也需要人對各種操控設備進行操控。離開了人，企業生產運作將陷于停滯，實現經營目標更無從談起。優秀的企業文化作為企業所信奉和遵循的價值理念，能夠被組織絕大多數成員認同并遵守，實現組織成員個人價值觀和企業價值觀的匹配。價值觀上的匹配增強員工的歸屬感和認同感，使組織成員自覺認同組織目標，自發的為企業的自發的為組織目標努力奮斗。

每一個企業都希望能夠基業長青，但是，現實是，有些企業僅僅是曇花一現。即便那些百年企業，也難免被歷史淘汰。優秀的企業文化對企業的成長、成功至關重要，能根據時代的發展不斷的調整和修正。而落后的、不適應環境的文化，最終將把企業帶向消亡。分析諾基亞、柯達等企業的沒落，在很大程度上是源于其固守原有的文化，而原有文化已無法適應時代步伐。現代企業所面臨的市場競爭環境越來越動態和復雜，這就要求企業文化也必須適應時代的要求，適時的做出調整和改變。事實證明，企業要獲得持久的競爭力，要獲得持久的成功，企業文化首先必須要與時俱進。海爾總裁張瑞敏說，沒有成功的企業，只有時代的企業。海爾永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。這是一種體現在企業文化上的態度。海爾文化是一種與時俱進的文化，之所以戰戰兢兢，之所以如履薄冰，為的就是不在時代面前跌倒，為的就是要與時代并肩前行。

21世紀的企業，所面臨的競爭壓力和生存壓力越來越大，要想在殘酷的市場競爭中生存下來，必須要塑造核心競爭力，必須要構建和強化一套優秀的企業文化。

參考文獻：

1、陳春花等《企業文化》，企業文化，北京，機械工業出版社，2013

2、聶清凱，《企業文化力概論》，北京，企業管理出版社，2012

3、張巖松等，《企業文化案例教程》，北京，清華大學出版社，2012

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