第一篇：關于如何促進企業文化理念落地的思考

關于如何促進企業文化理念落地的思考2010-02-28清華領導力培訓互聯網

在企業文化理念體系建設完成以后，讓文化理念落地是關鍵。將抽象的理念落實到員工具體行動中，實現從理論認知向文化落地轉變，推動企業又好又快發展，是企業文化建設的目的和意義所在。

在企業文化理念體系建設完成以后，讓文化理念落地是關鍵。將抽象的理念落實到員工具體行動中，實現從理論認知向文化落地轉變，推動企業又好又快發展，是企業文化建設的目的和意義所在。在實際工作中，企業應從完善各項機制入手，探索建立企業文化建設推進工作體系，促進企業文化理念落地，為企業文化建設工作提供堅實的保障。

建立組織運行機制。從一定意義上說，企業文化首先是企業家文化，企業家是企業文化建設的核心推動力量。企業領導干部特別是主要領導要有建設企業文化的自覺意識，充分認識企業文化建設的重要意義，把握企業文化建設工作的內在規律，帶頭踐行企業文化理念，為員工當好表率。要建立完善的企業文化建設組織機構體系，成立企業文化建設領導小組，主要領導負總責；各分管領導負責分管部門、分管工作領域的企業文化建設工作。加大教育培訓力度，鼓勵員工參加國家組織的企業文化師職業任職資格培訓考試，建立內部培訓師隊伍。邀請有關專家進行授課，并確保每個單位、每個部門都有一個企業文化培訓師，專門負責企業文化的宣傳貫徹和推廣培訓工作，從而自上而下建立起一個完整的企業文化建設組織體系，實現立體網絡、全員覆蓋，完善推進企業文化理念落地的組織運行機制。

建立宣傳教育機制。企業文化理念要落地，前提是讓全體員工對文化理念普遍了解并廣泛認同。這就需要建立有效的宣傳教育機制，有目的地進行引導，提高員工的認識水平，進而影響他們的行為。企業文化的宣傳教育是一個系統的過程，需要運用科學的方法。要從思想認識、行為管理、典型示范、領導帶動、物質激勵等方面入手，不斷豐富內容，創新方法，逐步建立起一套完善的宣傳教育工作機制。要堅持宣傳教育常規化，充分利用網絡、報紙等媒體開展文化理念宣傳。將企業文化理念通過宣傳標語、宣傳欄、文化長廊、文化理念掛圖等進行宣傳。將企業文化主要理念和行為規范編制成手冊，發放給員工，以方便他們隨時翻閱學習。領導干部要率先垂范，帶動全員參與的積極性，使企業文化成為指導全體員工的行為規范。

建立載體推動機制。企業文化thldl.org.cn載體在企業文化建設中具有舉足輕重的作用。選用有效的活動載體，能夠提高員工的工作積極性和主動性，增強企業的凝聚力，有利于促進企業文化落地。根據企業文化理念體系，企業可以每年確定一個專題，有重點地進行宣傳培育。建立企業文化經典案例搜集編寫制度，以企業文化理念為指針，對先進管理經驗、先進人物、先進事跡等加以整理，編制成經典案例，發放給廣大員工。定期確定一個文化理念主題，發動員工撰寫心得體會，講自己身邊的故事，并將其編輯成冊。舉辦先進人物事跡

報告會，增強企業文化理念宣傳的效果。建立和規范使用視覺識別系統，加深員工對企業文化理念的認識和理解，提升企業的整體形象。

建立投入保障機制。沒有一定的人員和資金保障，企業文化建設工作就難以開展。當前，企業管理已從經驗 管理經科學管理上升到了文化管理階段。雖然對企業文化建設的投入在短期內難以得到明顯的經濟收益，但企業領導干部要提高對企業文化重要性的認識，樹立對企業文化建設投入就是對企業發展投入、對企業未來投入的理念，建立企業文化投入保障機制。在人員方面，要充分提供保障，設立專職工作人員，并加大培訓力度，切實提高工作人員的水平。在資金投入方面，每年要總體規劃，做好預算，統籌安排，分步實施，抓好落實，為推進企業文化建設工作提供必要的資金支持和物質保障。

建立評價完善機制。企業文化建設是否遵循規律、切合實際、富有特色、扎實有效，需要用一定的標準對其進行科學評價。目前，煙草行業已經制定了行業文化評價體系，為企業科學評價企業文化建設成果提供了依據。企業要利用好這一工具，客觀地認識本單位企業文化建設的現狀。首先，企業要認真學習這一評價體系，正確掌握文化評價體系的實施程序、操作方法和應用規范，熟練應用軟件平臺。其次，要認真制定評價規劃，定期開展文化評價工作，對評價結果進行分析，客觀總結成績，認真查找差距。再次，要扎實做好改進提升工作。通過認真分析評價結果，進一步了解廣大員工對企業文化的新要求、新期望，做好理念的提升工作，不斷豐富企業文化體系的內容。如果結果與評價標準差距較大，要及時開展企業文化建設“回頭看”活動，確保企業文化與企業發展相吻合。組織職工參與對企業文化的評價的全過程，充分調動廣大員工參與企業文化建設的積極性和主動性，進一步提高其對企業文化理念的認知度、認同度，加快推進企業文化落地。

建立考核激勵機制。通過考核，可以客觀地對文化推進情況進行評價，找出當前工作與文化管理目標之間的差距。同時，依靠考核的強制力，可以加快企業文化建設的推進步伐。完善考核激勵機制，一是要建立企業文化考核制度，將企業文化建設納入企業整體工作考核體系，以增強各部門、各基層單位抓好企業文化建設的責任感。二是要建立企業文化建設目標責任制。從主要領導、部門負責人到一般員工，都要簽訂“一崗雙責”的責任書。按照崗位責任制的要求，實行雙考核，既考核經濟和管理工作，也考核企業文化建設工作，二者相互促進。三是要科學確定企業文化考核體系。該體系應包括考核維度、考核目標、考核指標和目標值等內容?？己司S度是指從哪幾個方面來評定和分析企業文化；考核指標是衡量企業文化理念管理目標實現結果的定量或定性的標準；目標值是對期望達到的文化管理目標的具體定量要求。鑒于考核內容的特殊性，對企業文化的考核周期至少應為一年，考核主體為企業文化管理機構，考核過程應全員參與。根據企業文化建設的不同階段，對企業文化考核的內容應各有側重，以更好地推動企業文化規范、有序、系統開展。

第二篇：加強班組文化建設 促進企業文化落地

寧夏公司：加強班組文化建設促進企業文化落地

發布時間：2011-01-26

2010年，寧夏公司全面落實國家電網公司黨組關于建設統一的優秀企業文化的各項決策部署，按照公司政工部的安排和要求,利用承擔《國家電網公司班組文化建設管理標準》編制任務的契機，著力建設員工看得見、感受到、用得上的班組文化，促進統一的優秀企業文化落地。

一、加強培訓，給力班組文化建設

一是開展了調研式學習培訓。年初，寧夏公司政工部率調研小組，赴安徽、福建、陜西等電力公司調研學習了6個營業廳、5個95598供電服務中心、4個變電站、1個農村供電所的班組文化建設工作。調研組每個成員形成調研報告，在寧夏公司企業文化培訓班上進行匯報交流，圖文并茂地向大家展示兄弟單位的經驗做法。

二是開展了班組長強化培訓。舉辦三期班組文化建設培訓班，培訓班組長200多名。通過培訓，使班組長進一步提升了對建設班組文化重要性的認識，強化了必須堅持“四統一”要求和融入班組中心工作建設班組文化的認識，初步掌握了班組文化建設的重點難點和方法途徑。

三是開展了實操式學習培訓。結合公司征集企業文化案例成果和企業文化小故事的工作要求，專門舉辦了企業文化案例寫作和企業文化小故事寫作培訓班，吸收班組長參加，使班組長同樣認識到了企業文化建設經驗總結和成果申報的重要性，初步掌握了總結提煉亮點經驗的方法。在今年中電聯企業文化案例成果申報評選工作中，寧夏公司撰寫的案例成果獲得一等獎，來自基層班組實踐經驗的案例成果《“五小”活動創新實踐載體 班組文化建設凸顯成效》獲得二等獎。

二、立足實際，建設看得見、感受到、用得上的班組文化

看得見：一是營造濃厚氛圍。利用報刊網站、信息簡報、櫥窗展版、電腦屏保、手機短信、車載視頻、LED屏等多種宣傳媒介，全面宣貫《國家電網公司企業文化手冊（2010年版）》，使公司企業基本價值理念隨處可見。二是建設文化陣地。在公司基本價值理念體系下，按照寧夏公司黨委提出的“重現實、有特色、能激勵”的要求，指導班組因地制宜建設文化墻、文化長廊等班組文化陣地，強化公司基本價值理念的可視化和激勵作用。三是組織示范推進。確立了生產運行、營銷服務、農村供電所三類、12個班組為企業文化落地試點，加強過程指導。組織示范點觀摩活動，使大家現場感受、學習班組文化建設的實況和做法，以點帶面，推進系統731個班組的文化建設。

感受到：一是有標準可行。印發了《寧夏公司班組文化建設管理標準（試行）》，將班組文化建設內容納入班建考核評優中，使班組文化建設成為班建工作中不可或缺的一部分。二是學榜樣引領。本著“一年選樹典型、兩年區內（寧夏回族自治區）叫響，三年走出寧夏”的工作思路，選樹15名踐行公司核心價值觀的先進典型，舉行了8場以“責任與奉獻”為主題的巡回事跡報告會，來自基層一線的近3000名員工和500多名社會人士聆聽了報告，有效實現核心價值觀的人格化。三是明發展方向。倡樹以模范踐行核心價值觀為重要內容的用人導向，建立公開競聘和組織考核推薦相結合的干部選拔機制，有19名干部走上領導崗位，35名基層員工選聘到公司本部工作，激發了員工崗位創新、敬業奉獻的熱情。四是悟故事哲理。開展企業文化故事、漫畫征集，將征集到82篇故事、49 幅漫畫進行選編，緊扣核心價值觀進行點評，分安全管理篇、優質服務篇等五個系列進行巡展，使干部員工從生動的案例故事中感受文化的力量，自覺踐行公司核心價值觀。五是揚“鐵軍”精神。在2010年“8.11”同心縣抗洪搶險工作中，寧夏公司在歷次重大自然災害搶險任務中鑄造的“寧電鐵軍”精神再次發揮激勵作用，受到自治區政府通報表彰。

用得上：企業文化建設只有融入企業管理和中心工作，才能有效促進核心價值觀轉化為員工的規范行為和良好習慣。我們將班組文化建設有機融入班組各項工作中，使員工感受到班組文化確實管用有效。一是優化作業流程。落實公司“四化”要求，立足班組工作實際，組織梳理班組制度標準和工作流程，實現各崗位職責明確、各流程科學規范、各環節緊密銜接，減輕了班組負擔（僅班組記錄的數量就減少了30 %左右），促進了班組“減負、提效、標準化”。寧夏公司班組標準化建設工作榮獲自治區 “亮點創新獎”；有2個班組榮獲“國家電網公司工人先鋒號”稱號。二是規范行為標準。完善現場各類標識管理，確保每一次操作準確無誤，避免巡檢漏項。細化、優化安全風險預控管理和作業指導書，規范作業程序，積極推行現場標準化作業，促進員工規范行為和良好習慣的養成，使安全生產真正實現可控、能控、在控，寧夏電網首次實現安全運行10周年。三是強化服務意識。開展“優質服務是國家電網生命線”演講比賽、“真誠服務，崗位創新”勞動競賽活動，實施“塑文化、強隊伍、鑄品質”供電服務提升工程，進一步強化服務意識，激發創新熱情。營銷服務人員從點滴做起，不斷推出服務新舉措，有效提升了供電服務品質。寧夏公司在2010年“3﹒15”寧夏公共服務行業消費者滿意度調查中，總體評價在窗口行業中名列第一。四是激發創優熱情。開展“走在前，作表率”黨建創先爭優、“創建先進班組，爭當工人先鋒號”班建創先爭優和“五強五優五模范”團建創先爭優等活動，營造全員、全方位創先爭優的濃厚氛圍，激發黨、團員的模范帶頭意識，發揮勞動模范、技術能手等先進典型的示范引領作用，強化員工的對標爭先和創新創效意識，促進了班組各項任務的順利完成和班建整體水平的提升。寧夏公司在西北電力系統輸變電線路技術大比武中取得“兩金兩銀”的好成績，在西北電網新能源知識大賽中獲得團體第一。2010年，共形成班組“五小”（小發明、小革新、小創造、小設計、小建議）創新創效成果70余項，正在申請和已經被授權的專利達40余項。

通過建設看得見、感受到、用得上的班組文化，有效促進了企業文化的落地，企業的凝聚力和向心力明顯增強，企業素質和員工素質顯著提升，推進了寧夏公司各項工作的爭先進位。2010年，寧夏公司獲得國網公司同業對標綜合管理進步先進單位，榮獲自治區“先進基層黨組織”和自治區企業文化建設“優秀單位”等榮譽稱號；連續三屆榮獲自治區“文明行業”稱號，連續三年榮獲自治區十大公益企業稱號。在今年寧夏公司“兩會”上，自治區黨委常委、政府常務副主席齊同生專程到會，代表自治區政府對寧夏公司整體工作給予通報嘉獎，稱寧夏電力公司是自治區國企的一個旗艦。

2011年，我們將全面貫徹落實公司“兩會”精神，認真落實《國家電網公司“十二五”企業文化建設規劃》，持續推進企業文化落地，進一步增強企業軟實力，為公司科學發展提供精神動力和文化支撐。

第三篇：關于農發行企業文化落地的思考

關于推進農發行企業文化落地的思考

近年來，農發行在加快改革發展步伐的同時，大力推進企業文化建設，并進行了廣泛深入的探索,初步形成了以愿景、使命、核心理念、精神為框架的企業文化價值體系，取得了豐碩的成果，在推動現代農業政策性銀行建設的進程中發揮了積極的作用。在農發行企業文化價值體系建成后，讓企業文化落地，使企業文化真正根植于員工心中，將抽象的理念落實到具體行動中，實現從理論認知向文化落地的轉變，推動農發行又好又快發展，是企業文化建設的目的和意義所在，也是農發行加強企業文化建設面臨的關鍵課題，需要不斷地實踐與探索。本文結合實際，對農發行企業文化應該如何落地生根的有效路徑進行了初步探討。

一、企業文化落地的內涵和意義

企業文化落地，是指通過一定的方法、途徑與措施，把企業文化的一系列理念融合于經營管理和員工的思想行動中，使之成為引領科學和諧持續發展的文化自覺和行為習慣，從而“內化于心、固化于制、外化于形”。從根本上講，它是指把企業的文化理念，根植于員工的心中，它是被廣大員工所認同，并在廣大員工的行為中得到體現，廣大員工能自覺按照企業文化的要求主動去實現企業的目標。

企業文化作為企業經營管理理念在文化層面上的體現，并非喊幾句口號那么簡單，最終是要落到實處的。農發行近年來結合自身實際，經過調研診斷、總結歸納、提升整合，建立起了較為完善企業文化價值體系，要讓其深植入員工心中，成為一種約定俗成的精神力量，引導和約束員工的思想行為，激發員工的積極性，增強凝聚力，提升競爭力，才是企業文化建設的最終目的。要使這個目標達成，必須讓文化理念體系落地，要通過一系列的政策、活動或手段，不斷地把企業文化價值體系從文字逐漸轉變成一種行為，使企業文化得到廣大員工高度認同和領悟，生根、開花、結果。同時企業文化只有落地了才能轉化為有效的戰斗力和執行力，才能保障與發揮農發行的核心競爭力。因此企業文化落地對農發行具有十分重要的現實意義。

二、農發行企業文化建設取得初步成效

（一）農發行企業文化建設取得了初步成效。近年來，農發行 “中國農業發展銀行，建設新農村的銀行”的品牌銀行形象也逐步得以塑造，農發行企業文化的理念和氛圍正在逐步形成，建設的力度逐步加大。企業文化框架初步構建，建立由農發行愿景、農發行使命、農發行核心理念、農發行精神四個部分組成的中國農業發展銀行價值體系。農發行愿景：打造一流現代農業政策性銀行；農發行使命（宣傳語）：中國農業發展銀行 建設新農村的銀行；農發行核心理念：至誠服務、有效發展、以人為本、構建和諧；農發行精神：

盡職、務實、創新、自強。中國農業發展銀行價值體系的確立，是農發行黨委站在打造一流現代農業政策性銀行的新高度，深入學習貫徹黨的十七屆六中全會精神、積極推進社會主義核心價值體系建設的具體體現，是進一步深化農發行企業文化建設、充分發揮文化引領作用的重大舉措，是農發行企業文化建設的重要里程碑。

（二）農發行企業文化建設存在的問題。在實際工作中，由于農發行企業文化建設起步晚，其體系建設還不夠穩固，還存在著這樣或那樣存在不少問題，需我們深入思考和加大力量充實完善。一是企業文化起步較晚，文化積淀薄弱。農發行成立于1994年，2004年才開始著手于加強企業文化建設，發展時間相對較短。雖然目前農發行企業文化的形象建設、制度建設已基本完成，但還沒有形成文化滲透，還沒達到規范員工行為、統一員工思想的目的。二是對企業文化的認識片面、不到位。部分基層行在企業文化建設過程中未能真正認識到企業文化對于經營與管理、改革與發展的強大精神動力，導致企業文化口號化、形式化，價值體系根植于心和融入管理不夠。簡單地認為企業文化建設就是建立企業視覺識別系統，把企業文化作為形象工程；把企業文化建設等同于文體活動，把文體活動開展的次數和階段性效果作為衡量企業文化成效的依據；認為企業文化僅僅是企業文化部門的事，與其他部門無關，致使企業文化在落地過程中出現斷

層或缺位，沒有形成黨政工團齊抓共管、全體員工共同參與的有利局面。三是在企業文化建設過程中還存在急功近利的現象。企業文化屬于思想領域范疇，相對于企業生產的具體實踐活動面言是“虛”的。因此有些機構開展企業文化建設的時候過分注重企業文化的表面效果，熱衷于做表面文章，搞形式主義，就文化做文化、就宣傳而宣傳，使工作長期停留在企業標示的宣傳上、文化理念的灌輸上、文化氛圍的營造和渲染上，未能做到用先進的文化理念來審視、指導、升華工作實踐，從而導致文化難實踐。

三、農發行企業文化落地的途徑和對策

企業文化落地，最終的落腳點是將企業文化轉變為員工的自覺行動，在實際工作中，可從完善各項機制入手，探索建立企業文化建設推進工作體系，促進企業文化理念落地，為企業文化建設工作提供堅實的保障。

（一）建立組織運行機制。企業文化不是自發形成的，而是必須經過自覺努力才能逐步培養起來的。在這個過程中，領導是企業文化的第一倡導者和實踐者。作為領導，只有以清晰的價值觀和經營理念才能正確引領員工實現工作目標，才能實現經營效益。一是要領導高度重視。重視不僅僅體現在各種會議上講，強調其重要性，而是要從機制、人員、經費等方面，大力提供保障。要將企業文化作為經營管理和發展的一項重要工作來抓，統籌安排，要具有戰略眼光，制訂長期規劃，以文化戰略助力發展戰略，以文化管理助推管理提升。二是要領導干部帶頭示范。領導的一言一行都對企業文化的形成和發展起著至關重要的作用。古人云：“身先足以率人”。領導干部不僅要在思想上認同企業價值觀，更要在實踐上率先垂范，身體力行，以一言一行影響和帶領全體員工共同踐行企業文化。

（二）建立投入保障機制。企業文化建設工作的開展離不開一定的人員和資金作為保障。要樹立對企業文化建設投入就是為農發行發展投入、為農發行未來投入的理念，建立企業文化投入保障機制。在人員方面，要充分提供保障，設立專職工作人員，并加大培訓力度，切實提高工作人員的水平。在資金投入方面，每年要總體規劃，做好預算，統籌安排，分步實施，抓好落實，為推進企業文化建設工作提供必要的資金支持和物質保障。

（三）建立考核評價完善機制。企業文化建設是否遵循規律、切合實際、富有特色、扎實有效，需要用一定的標準對其進行客觀的評價，客觀地認識本單位企業文化建設的現狀，找出當前工作與文化管理目標之間的差距?？傂幸阎贫似髽I文化考核辦法，各級行應按照考核辦法定期開展企業文化考核評價工作，對考核結果進行分析，客觀總結成績，認真查找差距。通過認真分析考核結果，進一步了解廣大員工對企業文化的新要求、新期望，做好理念的提升工作，不

斷豐富企業文化體系的內容。此外，考核辦法不應一成不變，在企業文化建設的不同階段，對企業文化考核的內容應各有側重，考核維度、考核目標、考核指標和目標值等內容也應適應實際工作的變化而不斷變化。以更好地推動企業文化規范、有序、系統開展。

（四）建立載體推動機制。企業文化載體在企業文化建設中具有舉足輕重的作用。選用有效的活動載體，能夠提高員工的工作積極性和主動性，增強企業的凝聚力，有利于促進企業文化落地。根據企業文化理念體系，企業可以每年確定一個專題，有重點地進行宣傳培育。建立企業文化經典案例搜集編寫制度，以企業文化理念為指針，對先進管理經驗、先進人物、先進事跡等加以整理，編制成經典案例，發放給廣大員工。定期確定一個文化理念主題，發動員工撰寫心得體會，講自己身邊的故事，并將其編輯成冊。選樹先進模范人物典型，通過宣傳先進模范人物的理想信仰、人生態度、價值取向和行為方式，發揮其對員工的價值引領、思想啟迪、精神陶冶、道德感化的作用。從而增強全體員工的責任心、敬業精神，把個人價值觀與農發行企業價值觀融為一體，與農發行同呼吸、共命運、同成長、共發展。規范使用視覺識別系統，加深員工對企業文化理念的認識和理解，提升農發行的整體形象。

（五）構建與企業文化相適應的制度體系。規章制度是

文化的一種表現形式，也是文化的載體。要使企業文化內化于心，外化于行，落地生根，必須建立健全保障機制，建立和完善規章制度，變無形為有形，變柔性為剛性，形成人規范化、人性化的約束機制，為企業文化的持續推進提供有力的制度保證。只有以文化為支撐，制度的執行才能順利。文化只有以制度為依靠，才能保證管理的強制性。企業文化必須通過制度為依靠，才能保證管理的強制性。通過制度的規范，讓員工明確必須遵循的基本的員工行為規范，哪些行為是必須禁止的行為禁忌規范。通過制度的規范，增強了員工服從與執行意識，使員工行為發生改變。一是獎懲制度。對實踐企業價值觀的先進員工和集體進行表彰獎勵，對違背企業價值觀的員工或事進行批評處罰，樹立正確的導向作用。二是培訓制度。特別是新員工，從他們進入企業的第一天起，就要受到企業價值觀的教育和熏陶，使他們盡快從“社會人”成為“企業人”。三是考核制度。將價值觀的宣傳輸灌、落地工作納入各單位各部門及各級管理人員績效考核，促進各單位各部門及各級管理人員的重視，并抓好落實。

（六）建立企業文化宣傳教育機制。廣大員工是企業文化建設的主體，企業文化要落地，前提是讓全體員工對農發行企業文化價值體系普遍了解并廣泛認同。這就需要建立有效的宣傳教育機制，加強對員工的培訓、學習、教育和引導，才能使企業文化入腦入心，從而影響他們的行為。企業文化 的宣傳教育是一個系統的過程，需要從思想認識、行為管理、典型示范、領導帶動、物質激勵等方面入手，不斷豐富內容，創新方法，逐步建立起一套完善的宣傳教育工作機制。宣傳教育要堅持常抓不懈，充分利用網絡、微博、微信等新型媒體開展文化宣傳。培育除了常抓不懈外，關鍵是要注意培育方式的循序漸進。價值觀的培育不是一朝一夕之功，也不是一時一事之計，而是一項復雜性、基礎性、長期性的靈魂工程。因此，要防止和克服兩種做法。一是忽視員工主體的差異性，千篇一律。二是忽視認知過程的復雜性，急功近利，“一陣風”的短期行為。應注重在企業文化落地過程中，必須對全體員工進行全面的行為訓練和文化規范訓練，才能讓文化內化于心，外化于行。主要方式與內容有：對企業文化內容進行通俗解讀培訓，讓各級行員工真正理解企業文化的真實含義和深層意義；對全體員工進行職業道德教育，讓員工正確樹立的與企業文化一致的價值觀和道德觀，強化了員工遵紀守法的思想意識，營造出愛崗敬業的工作氛圍。

總之，企業文化落地既是一個執行的過程，又是一個發展完善的過程，更是一個不斷滲透融合的過程，只要我們始終堅持企業文化建設的目標導向與各項工作相結合，積極、有針對性地將文化理念導入員工行為培養等工作，企業文化必將在農發行落地生根。

第四篇：企業文化理念落地的五步走專題

企業文化理念落地的“五步走”

1企業文化理念的完善

核心企業文化理念提出后，要根據其精神內核豐富和完善，形成企業文化理念體系。它包括企業基本價值觀、企業精神、企業宗旨(使命)、企業戰略、企業作風和經營理念。

企業基本價值觀是企業判斷是非、美丑、好壞最根本的標準，做事情最基本的出發點。企業精神展現我們的企業是什么樣的企業，是什么樣的人。如IBM公司的企業精神“IBM就是服務”。企業宗旨(使命)表明企業所做的一切是為了什么、為了誰。如三鹿的企業宗旨“以科技興企、產業報國、服務大眾、奉獻社會為己任，為民族乳業的振興而努力奮斗，為提高大眾的營養健康水平而不懈地進取”。企業戰略要明確企業未來如何去發展，分幾步走，最終的愿景和目標是什么，特別要描述清楚自己的事業領域，統一思想，知道自己要干什么。美國蘭德公司的一份報告表明，世界上每倒閉1000家企業，有850家是決策失誤造成的，其中有600家是沒有自己的事業領域，什么賺錢就干什么，無戰略地盲目進行多元化擴張所導致。企業作風反映企業在做事中的風格。如海爾的企業作風“迅速反應、馬上行動”。經營理念凸顯企業在經營中如何做。經營理念又可細化，包括管理理念、質量理念、營銷理念、人才理念等。如海爾的管理理念“日事日畢，日清日高”；質量理念“有缺陷的產品就是廢品”；營銷理念“先賣信譽，再賣產品”；人才理念“賽馬機制”。

企業文化理念在豐富和完善的過程中，必須廣泛發動群眾，自下而上，自上而下地反復醞釀討論，聘請企業文化專家幫助進行提煉概括，再經企業決策者和員工共同研討確認，確定及時編寫、下發《企業文化手冊》，附加案例，對企業文化理念進行詳細的詮釋，以此作為指導企業發展的“圣經”。

2企業文化理念的傳播

傳統方式傳播。定格于《企業文化手冊》的文化理念要利用企業報紙、雜志、電視臺等媒體進行宣傳，通過企業各種會議進行宣傳，借助專題學習、研討、交流進行宣傳。

企業領導的布道。美國哈佛大學有一套判斷被調查企業文化力量指數高低的調查問卷，其中一個重要的問題就是被調查企業的經理們是否經常談論自己公司的“理念”、“經營模式”或行事的方法。張瑞敏說過，他在海爾充當兩個角色，第一是設計師，在企業發展中如何組織結構適應企業發展，第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。因此，企業領導要做企業文化理念的第一傳播人，持之以恒地傳播、灌輸、布道，使企業文化理念在積極引導的基礎上形成企業全體的共識。

3企業文化理念的推展

裝飾在環境中。企業要在生產環境和辦公環境中，利用展室、櫥窗、板報、宣傳欄推廣展示文化理念，形成良好的文化氛圍，感染身在其中的每一個人。像同仁堂就在其大堂內擺放著人體針灸模型、擺放著老祖宗留下的老藥柜，門兩側懸掛著“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”的古訓，以無聲的環境約束著每個同仁堂人。

滲透在制度中。要鞏固無形的文化理念，必須寓無形于有形之中，按照理念的精神內核，修訂企業的規章制度，以此將文化理念滲透到制度、規范、準則當中，使員工從事每一項工作、參加每一項活動都能感受到企業文化在其中的引導和控制作用。

體現在領導者的行動當中。企業領導者是企業文化理念的布道人，更要言行一致、身體力行，做文化理念的忠實執行者。領導者說一套、做一套，言行“兩張皮”的行為對企業文化的破壞力最大，它必然會誘使員工搞花架子、做表面文章，最終使企業文化建設流于形式，陷入空談。

聚焦在企業楷模的形象上。文化理念是理性的、抽象的，員工在基本掌握的情況下，更需要有鮮活、生動的企業文化楷模來效仿。楷模生活在員工中間，看得見，摸得著，周圍的人最容易產生模仿效應，對于企業文化的推廣具有低成本、易“復制”的優點。因此，企業在不同時期、不同層次，根據正在推廣的企業文化標準，注意發現楷模“原型”，給予培養和塑造，使其體現的文化因子放大，更好的起到示范作用。

4企業文化理念的強化

組織主題文化活動。企業文化活動要借助科技攻關、主題勞動競賽、營銷服務等生產經營活動來承載文化理念，凸顯文化內涵，使職工群眾在主題活動中受到感染、熏陶，進一步提升文化層次。

規范文化禮儀。企業文化禮儀是企業在長期的文化活動中所形成的交往行為模式、交往規范性禮節和固定的典禮儀式。禮儀是文化的展示形式，更是重要的強化形式。通過規范文化禮儀，使企業理性上的價值觀轉化為對其成員行為的約束力量，把難解難悟的理念體系、管理哲學等變得通俗易懂，讓員工在感同身受中潛移默化地接受和認同企業價值觀。因此，企業在創立具有自身特色的工作慣例禮儀、紀念性禮儀、服務性禮儀等禮儀體系時，如舉辦早訓儀式、定期升旗儀式，組織廠慶儀式，規范接待客戶程式，應賦予各種禮儀以文化靈魂，將企業倡導的價值觀滲透其中，發揮禮儀對文化理念強化的作用。

5企業文化理念的演繹

海爾抓住張瑞敏砸76臺不合格冰箱這件事，將它演繹成故事，在企業內部代代相傳，向世人廣為傳播。效果很好，這件事讓大家了解了海爾人的質量理念、管理理念，樹立了海爾的品牌形象。

美國IBM公司為新澤西州用戶修機器的故事，也在企業界傳為美談。當時，新澤西州的用戶計算機發生故障，向IBM公司總部發出傳真。不到12個小時，IBM公司派出8位專家趕到用戶那里，其中有3位來自歐洲，1位來自加拿大，4位來自總部，使用戶感動至極。這個事件經IBM公司演繹，讓員工、業界和用戶更深刻地理解了“IBM就是服務”的企業精神。

由此可見，如何從眾多體現企業服務的事件中選擇最具典型的案例，鮮明地賦予其企業文化理念內涵，以更具感染力、更為大家所容易接受的故事形式演繹，使文化理念延續、傳播，也是我們企業文化理念“落地”的一個很好的切入點。

理念文化落地重在體驗

近兩年時間，“落地”成了神火集團企業文化建設最搶眼的詞。相對于視覺文化、行為文化，理念文化落地是核心。如何使理念文化在全體員工中得到理解和認同，轉化為員工的日常行為？筆者認為，必須通過員工的“親身體驗”，讓員工感覺文化就在身邊，與自己的工作生活息息相關，更與企業發展、興衰息息相關。

落地的理念文化就是要深深融入到每一組織成員的思想深處，物化為每一個經營管理的細節，在每一個企業員工身上都有烙印，在企業每一個鏈條上都能閃爍。結合神火集團的實際，筆者認為，企業理念文化的落地，可以采取“三步走”：看得見，感受到，自己做。

讓員工“看得見”

“看得見”就是將企業理念從抽象到具體，變成物化成果。神火集團非常重視理念文化的展示與宣傳，在辦公環境和工作崗位等懸掛企業理念，并通過宣傳欄、企業畫冊、文化專題片等傳播媒介，時時宣傳和闡釋公司的理念文化。他們在辦公區制作企業精神形象墻，在作業區懸掛安全理念、質量理念、人才理念、服務理念、成本理念和作業理念等。這樣，通過理念的宣傳與物化，就營造出了濃厚的企業文化氛圍，使員工感覺到企業文化就在身邊，并且會在潛移默化中影響自己的思維與價值取向，規范自己的思想和行為。讓員工“感受到”

大部分人都有過這樣的困惑：看別人干得挺好，自己說起來也知道，可一到具體工作中，就覺得無法入手，不能適用。這是一個常見的問題，關鍵就在于我們是否從內心深處去感悟這些理念。

如何讓員工感受到理念文化？前提是領導的風格和企業的倡導必須體現理念文化，企業理念必須滲透到各項規章制度中。然后通過一些體驗活動，使員工感受理念文化。如神火集團的“以人為本”的人才理念，如何讓員工感受到？神火集團在每年一次迎接新員工方面就體現了這一點。公司安排專人負責新員工的入企相關手續辦理、食宿安排。領導及相關負責人到員工住處，詳細了解新員工思想動態。舉辦新員工聯誼會、歡迎會等，讓新員工在娛樂中了解企業文化內涵，感受企業良好的文化氛圍。制定新員工接收見習管理辦法，要求各基層單位高度重視并認真做好新員工接收、培養、見習期管理工作，使新員工一到單位就真切感受到家的溫馨。新員工在公司工作了一段時間，業務開始熟悉，就會深刻體會到公司的流程、制度、規范、考核、激勵機制等。這些其實都是理念文化的表現形式，新員工會逐步產生對理念文化的理解與認同，并最終接受。

讓員工“自己做”

經過深入的企業文化研究，我們會發現那些高瞻遠矚的公司理念并沒有什么特別之處，理念的真實性和一貫符合理念的運作程序比理念的內容更重要。也就是說，重要的是如何根據企業的要求，改善員工的行為，自覺認同和遵從理念文化。這才是文化塑造的真諦。

人都有惰性或慣性，都不愿意改變。要改變這種情況，除了積極溝通和培訓外，重要的是必須讓員工行動起來，即便是帶一定強制性的，也要進行“文化體驗”。在理念文化體驗時，為員工創造輕松的溝通環境、實施更加靈活的激勵機制，效果將好得多。讓員工“自己做”理念文化，關鍵要讓員工形成新的思維模式，然后產生頓悟，并能夠結合理念文化要求，重新思考自己的工作和生活，制訂改善的方案和策略，最后形成屬于理念文化的思維模式和工作行為。

在理念文化的落地上，我們還必須注重把理念文化與員工的日常工作結合起來。如可以開展理念文化的研討與辯論，讓大家先結合每個員工自己的具體工作進行討論，首先明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應如何改變觀念，提出如何進行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己應該怎么做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚地知道公司的企業文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進人物及其事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。通過廣泛的宣傳和領導倡導，讓員工知道為什么他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的理念的。這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

文化理念的落地是個系統的工程

過去，企業認為賺錢最重要，無論是讓黑貓還是白貓去做；后來，企業覺得“馬上打天下，不能馬上治天下”，管理眾多的人和業務，僅靠制度畢竟勢單力薄，文化的獨特價值驟然凸現；現在，對現代管理理論和文化靈魂深有領悟的企業家們越來越認識到，知道的不一定能說好，說得好的不一定能做好；企業文化理念要落地太重要了，但言行一致又談何容易。關注文化落地的方法和歷程，就是企業從優秀到卓越的歷程。

一個企業提出真正切合公司發展實際的文化理念是很有挑戰性的。因為，這些理念肩負著從精神層面導引公司全部員工行為的重任，要從眾多企業自身管理實踐中提煉出高屋建瓴的理念，可以讓企業因此而具有內在活力和競爭力，這是一件靈魂認知和重塑的復雜性工程。

但是，把這些理念變成企業員工的行為，變成企業組織的行為，更具有挑戰性。因為，人們對一些理念可以很容易感知表面的含義，但未必真正能夠理解其深刻的寓意；即使領略了其寓意，也未必能在高層領導中達成共識；高層領導的共識能否融入到高層領導自身的自覺行為也是很不容易的，因為一個組織的高層領導的他律機制往往是薄弱的、有形無實的，自律精神往往很不確定；只有高層的良好表率，才能促成其他員工對文化理念的認同；員工的認同能夠成為員工的行為，還要靠業務規范、管理制度的“硬性”機制保障，也要靠團隊精神、員工關系管理、溝通機制、激勵機制等“軟性”措施的護航；員工的行為能否集成為組織的績效，需要對既定文化理念行為化的一以貫之的堅持精神。

文化理念的落地是個系統的工程，是一個長期動態演變的過程，在這個過程中企業從生存到成熟，從優秀到卓越，從蠻荒的企業原始經營欲望到理性與人文結合的企業管理境界……其實，企業文化落地的過程，狹義上看是文化理念的推廣、滲透、考核與完善過程，但廣義的看，是企業本身成長的過程。

中圣國脈常年多家企業文化咨詢的研究成果，對文化落地提煉出了“三化模型”。這種邏輯，合起來，就是對企業文化進行激活、變革、鞏固的過程。

首先是企業文化的“活化”。

這是文化落地的前提。落地的文化理念首先必須是適合企業實際的，能夠提升企業發展階段的，具有本企業所在地理區域、行業特征、發展傳統和企業家風格的特色的。這就是“謀定而后動”?！盎罨?，就是要通過對企業的文化進行系統的梳理，結合企業內外、過去傳統與未來期望，對現有企業文化理念進行識別，然后加以分析，確定哪些理念需要發揚光大，哪些理念需要優化完善，哪些理念需要放棄，還有哪些理念企業沒有需要從外部引入……這個過程要引發企業全體員工的熱情參與，尤其是高層領導的積極思考與貢獻，要回顧企業發展歷程，反省企業經營得失，從具體經營實踐提煉成經營管理哲學。通過這種調查、征集意見、分析、設計，激蕩企業的管理智慧，透視支配企業發展的靈魂的本質。

這是企業文化理念落地的關鍵。內化的過程，就是要讓員工對理念要認知、認同，然后變成行為、產生績效的過程。內化的主要手段有：

然后是企業文化理念的“內化”。

(1)組織保障。企業要建立起專門的或者具有專門職能的組織機構，負責文化的管理工作。成立企業文化委員會，或者文化管理部門，明確企業第一文化負責人(至少為企業副總級以上領導，最好是企業最高領導)。

(2)制度固化。企業文化理念經活化后要通過制度來承載?！拔幕贫然?，就是文化要通過制度來體現和實施；“制度文化化”，就是企業各項管理制度與企業文化理念要并行不悖、血脈相融，不能文化唱山歌，制度走水路。

(3)故事傳承。企業獨有的故事最親切、最形象、最具有傳播效果，是文化落地的“生力軍”。企業要非常精心準備自己的各種理念的故事，這些故事必須真實、經典、典型、具有持久價值。這方面海爾做得很有章法。

(4)活動增彩。通過系列性的、周期性的、專題性的文體活動、文化事件來讓文化落地過程有聲有色、深入人心。各種團體拓展、旅游、知識競賽、游藝、歌舞表演、體育競賽……都是道具。

(5)媒體宣傳。企業內刊、企業網站、企業LCD廣告、企業之歌、企業宣傳片、各種板報，都可以用來宣傳企業的文化理念。

還有就是企業文化的“外化”。

外化，就是企業文化理念向外界的傳播。企業文化的外化，不僅是企業形象提升、品牌塑造的需要，也是對企業內部員工進行鼓舞和激勵的需要。企業通過實踐自己良好的社會責任承諾做得好，再通過文化理念和文化“造勢”說得好，員工就會以身為其雇員而自豪，從而充分激發起內在的積極性和創造性。外化，也有幾個主要手段：

(1)企業形象識別系統。包括企業的商標、標識、各種專用圖案、吉祥物、宣傳口號等。

(2)重大活動。企業參與的社會捐助和慈善事業、重大營銷實踐、各種對話和論壇、重大的品牌推廣活動、企業英雄在社會上的宣傳等。

(3)公開發現的媒體和文章。企業門戶網站，企業內刊的行業交流，有關企業經營管理的論著或者文章，企業領導人的講話或文章等等。

企業文化落地，對人性、對管理理論、對企業傳統、對領導管理技能有很高的要求。如果企業本身覺得困難，而培養內部人才和探索又覺得為時過長、投入太大，可以與專業的企業文化顧問合作進行。專業的文化管理咨詢研究和經驗，結合企業自身的文化底蘊和做事風格，可以實現珠聯璧合的效果。

企業文化如何落地

者在進行企業文化咨詢時，很多企業的老總經常問的一個問題是“怎么樣才能使企業文化在本企業落地生根，對企業管理起到作用？”我的回答是“首先企業文化要有本企業特色，然后把富有本企業特色的企業文化流程化、制度化的執行，就能落地生根?！?/p>

我們發現很多企業也在忙著建設自己的企業文化，而且理念提煉的也很漂亮，但都是大面上的一些華麗的辭藻，一點特色都沒有，這種文化只能是作為一種點綴的話語，放在網站上給外人看看，一點效果都沒有。提煉文化就要根據企業的現狀、行業特性、地域特征來梳理，我們都知道首鋼有錢，但是你要是拿首鋼的那套煉鐵的文化理念用在搞軟件上肯定不行的。所以你的企業文化理念不一定是最好的，但一定要是最適合你企業的。

在提煉了一套很有特色的企業文化之后，就要把它流程化、制度化的執行，我們一再強調企業文化重在宣貫。以下是幾點策略：

1，制度建設。為各項文化理念的落實建立一套相應的機制，例如我們在貫徹“精誠服務顧客”的理念，這樣公司每個月都要進行內部和外部顧客滿意度調查、打分，結果直接關系到各個部門的考核和員工的薪酬，長期以來理念就變成了文化，得以很好的貫徹。

2，流程化規范。我們在公司里提倡一種理念時，就要把這種理念盡量的流程化讓員工按著此理念所要求的程序去工作，例如我們提出質量觀，那么我們員工在產品生產時就要嚴格按照ISO2000等國際標準和六西格瑪的管理要求去工作。

3，企業文化氛圍營造。環境熏陶人，營造一種文化氛圍很濃的環境對企業文化的宣貫也起到很大的作用，所以凡是企業文化搞的不錯的公司，各個部門都有相應的標語，氛圍特別濃厚。蒙牛集團的各個部門都有相應的標語，這些標語牌懸掛于公司的各個角落，在潛移默化中規范著每個員工的思想和行為。無論員工遇到什么問題，都能從這些標語牌中找到正確看待問題的方法。比如廠區大門上掛著“講奉獻，但不追求清貧；講學習，但不注重形式；講黨性，但不排除個性；講原則，但不脫離實際；講公司利益，但不忘記國家和員工的利益”的長幅標語。財務部的標語是“現金為王”，銷售部門的則是“老市場寸土不讓，新市場寸土必爭”。

4，企業領導親歷親為。作為一個領導，你自己制定的文化理念，一定要在工作中實踐它，給員工起到表率作用。如果你自己都不遵守執行，千萬別厚著臉皮讓別人貫徹執行。

5，塑造企業英雄人物。通過宣傳體現企業精神的英雄人物的先進事跡來引導。大慶油田的“鐵人”王進喜的那種艱苦奮斗、吃苦耐勞的精神不僅在大慶油田，而且在整個社會都起到很好的模范作用。6，輿論灌輸。通過各種輿論工具和媒介，廣泛的傳播企業理念，使企業理念深入人心。

7，教育培訓。1）一是反復誦讀和領會，這一點松下公司規定：每天上午8時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌。其用意在于讓全體職工時刻牢記公司的目標和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發揚下去。2）入司訓練班，聯想搞的“入模子”，松下的“入社”都是很好的范例。例如進入松下公司的人都要經過嚴格的篩選，然后由人事部門掌握開始進行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學習公司創辦人松下幸之助的“語錄”，學唱松下公司之歌，參加公司創業史“展覽”。為了增強員工的適應性，也為了使他們在實際工作中體驗松下精神，新員工往往被輪換分派到許多不同性質的崗位上工作，所有專業人員，都要從基層做起，每個人至少用3－6個月時間在裝配線或零售店工作。3）直線經理人隨時隨地教育。作為一名經理，首先你是認同公司理念的，那么你就要對下屬隨時隨地的教導，哪怕手下有一句話、一個動作不對時都要指出，引向公司倡導的理念上來。

論企業文化落地路徑

任何一個企業從一開始，都有自己的文化，但這種所謂原生態文化對企業的持續發展是否有利，值得認真審視一般來說，企業文化定位難，而企業文化變革更難所以，企業特別是處于成長中的中小企業，從一開（本文來自博銳鄧正紅專欄）始就要走好企業文化建設之路，下好每一著棋企業文化之路走好了，企業就能邁上經營管理良性循環的軌道，實現一順百順；反之，企業文化這著棋沒下好，企業就會捉襟見肘，處處受阻，舉步維艱

企業文化以其愿景、使命、價值觀等核心內容主宰著企業的戰略發展導向，這種戰略牽引力是由企業文化本身所散發出來的一種精神動力，有了這股精神動力，企業與員工就會達成共識和默契，形成一種不成文的心（本文來自博銳鄧正紅專欄）理契約，構成雙方互動的信任關系，這為企業組織上下左右關系的自然維系奠定了精神基礎，說得通俗一點，就是企業具備了潛在的巨大的凝聚力和向心力精神問題解決了，下一步最關鍵的問題就是如何將企業文化轉化為有效的戰斗力和執行力，執行力的核心是自覺履行責任，責任是信任的延伸履行責任，馬上執行，到了這一環節，說明企業文化在員工中起到了積極的作用，也就是企業文化落地了

我曾經提出企業文化“雙任劍”理論，企業文化作為企業內部控制環境最基本的要素，企業文化本身也有自己的養成環境，一個是以信任為核心內容的心理環境（也稱軟環境），一個是以責任為核心內容的行動環境（也稱硬環境）企業文化的形成，路徑依賴包括特定市場、用戶價值、企業歷史、文化背景等因素起了決定的作用，一般解讀企業文化都從解讀企業的路徑依賴開始而企業文化環（本文來自博銳鄧正紅專欄）境的形成，也就是企業文化落地的過程，也是有路徑可循的，這個路徑取決于兩個端點，即企業文化從信任開始，歸宿就是責任執行信任建設，重在塑造企業文化的軟環境，使員工與企業之間達成心理契約；責任建設，重在塑造企業文化的硬環境，強化員工的執行力企業文化的軟環境和硬環境，構成企業的內部控制環境控制是管理的一項職能，拆開講，“控”是引導，即通過建立彼此的信任關系來引導；“制”是約束，即通過建立責任制度來約束

一、信任與責任失之偏頗，必然導致企業文化失敗

從上個世紀80年代以來，隨著全球經濟新一輪熱潮的興起，企業文化在企業管理理論叢林中被推到了至尊的地位，文化的作用不但能征服世界，也能征服市場，人類學家、社會學家看到了這點，政治家、軍事家看到了這點，企業家、管理學家同樣也看到了這點企業文化重要，企業文化是不可復制的核（本文來自博銳鄧正紅專欄）心競爭力，已成為企業的共識據有關專家研究，進入2002年500強的每一家美國企業都有其獨特的企業文化，正是由這種獨特企業文化孕育出的獨特經營理念和價值觀成了推動美國企業迅速發展的強大動力美國學者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯合著的一部《基業長青》，揭示了西方百年企業的成功歷程，其基業長青的奧秘令多少中國企業家傾倒

但也要清醒地看到，企業文化理論引入中國已有20年了，在這20年中，盡管中國企業隨著國家經濟體制的轉軌變革發生了脫胎換骨的變化，而且誕生了一批民營企業、合資企業，成長了一批明星企業，改造、整合了一批國有企業，但真正懂得運用企業文化成為核心競爭企業的并不多，將文化轉化為管理之道的企業更是為數寥寥許多中國企業熱衷于學習那些具有百年文化底蘊的跨國公司經營（本文來自博銳鄧正紅專欄）管理之道，但往往食“洋”不化，重表輕里，成為東施效顰，一則不善于將企業文化之理本土化，二則急于求成，不得企業文化管理的要領，囫龍吞棗，“舊式”下鍋，不但企業文化沒有給企業帶來積極的促進作用，反而因為多了一個“累贅”而成為制約企業生存發展的一根致命的軟肋可以這么說，基于國情、體制、歷史傳承和文化背景的差異，《基業長青》中的許多經驗對中國企業并不完全適用，畢竟我們現在看到的“基業長青”只是西方企業百年之后的一個結果，其百年過程是我們難以體會得到的

為什么企業文化這個好東西會在多數國內企業中見不到成效、看不到希望，變成虎頭蛇尾，最后以失敗來評判呢？從我的觀察分析來看，不外乎兩個原因：一是將企業文化看得過于復雜，在管理上將文化變（本文來自博銳鄧正紅專欄）成了談經論道、玄而又玄的“莫測學”，所謂管理上的至高境界，無不體現了一種“形而上”主義；二是將企業文化看得過于簡單，主要體現在形象識別方面，這種就外不就里的做法，往往急于功利的宣傳，這是一種“形而外”主義

如果深入到企業文化內部環境分析，就是沒有把信任與責任這兩個輪子同時運轉起來，要么只重視信任，靠人治來管理企業，要么只相信制度，靠法治來維持企業由這兩種極端產生了兩種畸形的企業文化，一種畸形就是所謂信任型的企業文化，這類型企業文化在國有企業中比較普遍，國有企業是從計劃經濟體制下走過來，所具有的信任觀念并非完全來源于管理上的心理溝通和信息交流，有一部分是在“全心全意依靠職工群眾辦企業”、職工的“主人翁”思想等政治理念主導下所產（本文來自博銳鄧正紅專欄）生的“大信任”意識，還有一部分是受市場經濟中一些不正之風影響，產生的講關系、講裙帶等不正常的“小信任”意識不管“大信任”還是“小信任”，終究是人治，輕視法治或者脫離法治，這種企業文化肯定不能算成功的，長此下去，企業遲早是要出問題的，要出大問題近年來一些國有煤礦企業為什么安全事故頻頻發生，有法不依，有章不循，就是一個主要原因在這一點上，我們不難看出，信任與責任不能劃等號，信任是代替不了責任

企業文化的另一種畸形，就是所謂責任型，這類型企業文化在外資、合資企業中比較突出，許多跨國公司來中國辦企業，由于價值觀、文化背景的不同，原來的企業文化不容易在中國本土得到員工的認同，加之溝（本文來自博銳鄧正紅專欄）通、交流方面的障礙因素，企業不可能在短時期內通過建立心理契約來管理員工，只能從制度上加以約束，靠硬性的獎罰制度管理員工，由此造成老板與員工的對立情緒和行為屢屢發生，有的外資老板甚至泯滅人性，侮辱人格，體罰中國員工我們說，這種所謂的企業文化不是與時俱進，而是逆潮流開時代倒車

二、定好位，起好步，確保企業持續健康發展

對于中小企業來說，建設企業文化，比起那些上規模、上歲數的大企老企有無可比擬的優勢中小企業的文化建設可以（本文來自博銳鄧正紅專欄）從零起步，或者一步到位，或者按照既定的文化軌道逐步到位，這中間可以省去很多無形損耗和變革成本，就像一個剛誕生不久的嬰兒，時刻注意打好各種預防針，提高企業的免疫力，就能確保企業持續健康成長、發展

首先，企業要做好文化定位所謂文化定位，就是根據企業的中長期發展戰略來設計好企業文化的核心內容，包括企業愿景、企業使命和企業核心價值觀企業愿景表明企業的終極目標是要成為一個什么樣的企業；企業使命表明企業存在的理由，或者說企業自愿履行的最高責任是什么；企業核心價值觀（本文來自博銳鄧正紅專欄）是企業所有行為的基本準則，也是企業的態度，就是反對什么，提倡什么，崇尚什么愿景、使命、價值觀構成了企業的核心理念，它是企業文化中最核心而且是經久不變的東西因為有了核心理念，企業文化才具有生命力一句話，企業文化因理念而生

其次，按企業文化運作規律推進企業文化建設企業文化運作規律是什么？簡單地說，就是“三化”：一是內化于心，就是企業要通過種種教育手段如培訓、灌輸、宣傳等，讓全體員工從內心深處認知、認可、認同企業文化，使企業與員工之間通過文化紐帶從精神上達成某種特殊的默契，讓員工切身感（本文來自博銳鄧正紅專欄）到有如此文化的企業令人敬重、令人為之付出二是外化于行，企業文化既是企業未來生存的戰略指針，也是全體員工必須遵守的行動指南，一般來說，有什么樣的企業文化就有什么樣的企業行為，所以，員工一旦從心理上與企業達成了契約，企業就要不斷激勵全體員工從行動上把企業文化的內涵充分表現出來，這就是文化外顯，集中到一起就是企業形象三是固化于制，企業文化通過“內化”和“外化”，形成一定的氣候或者變成企業習慣，企業就要不失時機地將企業文化內容形成相關的企業管理制度，這就是變無形為有形，變柔性為剛性，為企業文化的持續推進提供有力的制度保證

三、驅動“雙任”輪，從環境建設上確保企業文化有效落地 1．信任建設的核心是構建心理契約

企業文化信任建設是建立在有效的管理溝通、體現人文關懷、貫徹人本理念基礎上的，反映的是企業與員工在心理上達成的高度默契，圍繞企業戰略目標的實現能夠真正做到上下同欲，官兵一致原通用電氣執行總裁韋爾奇的經營最高原則是：“管理得少”就是“管理得好”這是管理的理想境界，是一種依托企業謀略、企業文化而建立的經營管理平臺心理契約的主體是員工在企業中的心理狀態，而用于衡量員工在企業中心理狀態的的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和（本文來自博銳鄧正紅專欄）組織承諾構建心理契約，對員工來說，必須融入企業的文化國際著名的戰略發展研究機構蘭德公司經過長期研究發現，以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化，是企業最核心的競爭力他們還發現，優秀的企業文化在成功企業的發展過程中起著十分重要的作用一名員工如果能夠很好地遵守這些原則，就能使自己的工作符合企業的長期目標，就能很快地融入企業，從而取得大的發展微軟對員工融入公司的企業文化的要求是十分嚴格的，微軟總裁比爾·蓋茨說：“熟悉本公司是每個員工的必修課，因為只有熟悉本公司情況，才有可能把公司情況介紹給你的客戶，反之，必會引起客戶的懷疑”

對企業來說，要建立以人為本的激勵機制，提高員工對企業的忠誠度，降低員工的離職意愿；要塑造有價值的遠景，為員工描繪出企業與個人共同發展的遠景，實際上就是確立了員工與企業共同成長的前進（本文來自博銳鄧正紅專欄）方向與奮斗目標；要營造充滿信任與親情感的文化氛圍，日本企業在80年代的突飛猛進，其中最為成功的經驗之一就是在企業中營造充滿信任與親情感的文化氛圍，讓員工在企業中有平等感與責任感，心甘情愿地為企業的發展奉獻自己的忠誠與才能，成為企業競爭的核心力量

2．責任建設的核心是強化執行力

戰略確定之后，執行是關鍵企業文化責任建設就是要保證企業戰略目標的實現，千方百計使企業文化“落地”，變成全體員工的具體行動

要規范戰略制定，明晰業務流程在企業戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定地按照該方向執行下去同時，在龐大的業務網絡中，要找出幾條主線，根據企業的實際情況，明（本文來自博銳鄧正紅專欄）晰企業的每一個工作流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，而不是事事靠領導來推動只有這樣才能使執行者優先配置執行資源，而不是抓不到工作重點，導致工作的低效率

重視提升企業員工的整體執行技能要提升企業員工的整體執行技能水平，一方面在招聘過程中要挑選具備較強執行技能的員工，另一方面在企業內部進行持續的職業化訓練，主要是通過執行技能培訓和對職（本文來自博銳鄧正紅專欄）業技能運用的考核來實現要切實做好理論培訓和實踐錘煉執行能力需要在不斷學習和實踐鍛煉中逐步提高各級各部門要積極創造條件，為人員提供培養鍛煉條件，員工個人也要通過自學等形式不斷提高綜合素質

要建立監督機制和獎懲機制，達到權責統一在根據工作需要和實際能力落實了執行者的目標任務，做到權責明確的前提下，要完善對各級人員工作過程的監督機制和工作表現的考核機制把對人員的各種待遇與（本文來自博銳鄧正紅專欄）其執行力掛鉤，這既是提升執行力的動力所在，也是提升執行力的壓力所在監督機制能夠在執行過程中對執行情況進行定時或不定時檢查，及時發現不足，糾正錯誤，并采取相應措施彌補政策執行損失獎懲機制則能夠在執行結束后評定執行人員的綜合表現，并在一系列執行活動或一定周期結束后，實施階段性獎懲措施，形成能上能下，能進能出的良性競爭機制

第五篇：企業文化落地

企業文化落地：從個人到組織的轉變

很多成長型企業在由小至大發展過程中，都會面臨這樣的問題：創業期員工能夠較好地理解并執行企業文化。但隨著人員數量增長，企業文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問題??這些問題是否可以規避、解決？本文將從企業文化落地的角度進行探討。企業文化是指企業價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業在一定的民族文化傳統、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。

對于很多成長型企業，他們面臨的情況實際上是企業文化如何落地的問題，就是如何把企業愿景、使命、精神等價值觀層面的文化理念，融入企業發展的戰略、戰術中去；把文化理念融入到企業的一切經營與管理活動和過程中，融入到員工的工作和任務中，從而引導并推動企業的健康、良性發展。

一般說來，初創期企業的企業文化更容易執行。這離不開企業的三個特征：

一是人員素質較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮斗目標、學歷、經歷、行為習慣等方面相似程度較高，個體間的文化趨同一致，否則也難以留在創業團隊中。因此企業文化落地的人員基礎較好。

二是初創期企業較為弱小，只有依靠團隊整體力量才能度過生存難關、謀求發展?？v觀各成功的企業，無不是有一支空前團結的隊伍。因此強大的團隊意識和凝聚力是企業文化形成的基礎，也是落地的基本保障。

三是初創期企業人數少、交流溝通的機會也相對較多，容易互相影響、形成團隊文化。值得注意的是，這時的企業文化大多是自發、不自覺中形成的，企業里并沒有特定的規章制度、流程要求大家遵守這樣的企業文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。比如海爾對服務質量的關注，在企業初創期就受到高度重視。因為沒有服務質量，客戶就不買賬，就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團隊每個成員息息相關，不這樣做就不能存活，更不要談發展。所以這種企業文化不需要倡導，執行起來也并沒有那么困難。

而這些情況隨著企業的發展壯大就逐漸開始發生變化。最明顯的是人發生了變化。首先，人員數量快速膨脹，層級隨之增多。其次，人員素質各異。這種素質，除了專業技能、學歷、經驗的不同外，更重要的價值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個體特征從更深層次影響著個體對企業文化的理解與執行。再次，心態各不相同。初創期的員工與公司共同成長，持有一種創業的心態，把公司看作自己的家。企業壯大之后，逐漸向職業化發展，心態也更加職業化。

在“人”發生了變化之后，有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業人員情況的變化，還保持著企業初創期的模式。但這種模式顯然已不適應企業的現狀。比如說，在初創期，企業總共十多個人，老總很容易與每個人進行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒那么多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機制來替代或者補充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導致了企業文化后續難以傳承等問題。

我們認為，要解決企業文化落地越來越難的問題，關鍵要通過機制（制度、流程等）這些“事”的調整，把企業文化的執行內化為組織能力，落實到組織中的每一個崗位上，而不僅僅是人的身上。實現企業文化從個體的文化轉變為群體的組織的文化。企業文化落地的過程簡單來說有三個步驟：

第一步：在領導者的帶領下明晰企業文化的內涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰略。企業文化其實一直蘊藏在企業之中，但會存在兩種情況：一是沒有形成明確的概念；二是內涵與外延隨著企業的發展也發生了改變。因此在推行企業文化落地前，首當其沖需要明確本企業的文化具體是什么。

第二步：對當前企業文化的狀況做出評估。就如同醫生先號脈，了解現狀才能更好地發現問題，進而解決問題。這一步中較為重要的是結合企業情況建立合理評價指標，這也是今后評估改進企業文化落地的重要依據。

第三步：確立行為規范，進行形象宣導。這其實是制定落地改進辦法的過程。好比是醫生號完脈，給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱巨的一步。我們認為，行為規范的確立、文化的宣導要落實到企業的制度層面，通過流程、規章制度來規范個體行為。通過組織管理的能力，企業文化建設才能持續落實。當然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業領導者、管理者身體力行的表率去推動，二者缺一不可。

在執行過程中，我們認為需要注意以下幾個方面：

重視制度的建立。

企業管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業文化，同樣是總經理的角色，頭三年張三用空路落實企業文化，后三年李四又用海路來落實，再五年王五用陸路來落實企業文化。在這個過程中，企業文化的落實路徑沒有持續性，效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無論擔任總經理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優化流程，臻于至善。這樣，企業的發展才是可積累的。

在建立制度的時候，建議考慮如下原則：

制度與企業文化理念相匹配。就是要考察制度與企業文化所倡導的價值觀、理念、行為規范是否一致。不一致的，要及時修正和調整。比如規范企業語言，使其符合企業文化精神。例如很多外企在內部稱謂上倡導直呼其名而不是某某總、某某經理，這種對稱謂的規范，就與其倡導平等、開放的企業文化一致。

保證權責利對等。明確相關部門和崗位的工作職責與權限是制度有效執行的基礎。在此基礎之上形成集責任、權限、考核、獎懲于一體的管理機制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設置相應的崗位長期負責共享的監督、考評，最后落實到具體的獎懲上。如果只是監督，沒有考評、沒有獎懲，那文化就難以落地。

保證各制度的一致性。要有全局觀，系統思考整個制度之間的相容性與配套性，避免出現相互沖突、重疊或存在盲點的情況。建立長效的理念宣貫機制。凝結企業傳統的故事、企業之歌、文化手冊、企業網站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展，“三天打魚兩天曬網”，那么落地效果也很難保證。

重視領導的示范效應。

我們常看到這樣的現象：公司花費了大量精力提煉出企業文化，但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊里，即使是大會小會上講，對員工進行專門培訓，也只是“雷聲大雨點小”，員工只是應付了事。為什么企業文化浮于表面？其中很大的原因就在于高層領導沒能起到帶頭作用。

很多領導，尤其是公司老板沒有意識到自己就是企業文化的“形象代言人”。事實上，作為企業的核心人物，其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教，本身就是企業文化的傳承和執行過程。因此，只有企業領導身體力行，大力倡導與執行企業的文化理念，發揮楷模作用，才能激發員工自覺執行企業的文化理念。否則上梁不正下梁歪，企業文化無從落地。

最容易破壞企業文化的就是高層領導。因為比起企業文化寫的是什么來說，領導做的是什么，獎勵的是什么，反對的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領導帶頭是企業文化落地的一個必要條件。

人才甄別與培訓。

隨著企業的發展壯大，人員數量、素質和結構都會發生變化。企業通過人才甄別和培養可以減小這種差異的影響，從而更容易實現企業文化的落地。

通常來說，企業在招聘的時候，通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業、符合企業價值觀的，很大程度上取決于人才的價值觀、人生觀。而這些特質是難以在短時間內通過談話、觀察被準確挖掘的，所以測評工具在這一環節非常有幫助。測評工具可以針對企業文化認可的價值觀、人生觀設計考題，企業可以根據測評結果來加深對候選人的了解。另外，對候選人的背景調查也非常必要，通過以往的行為事實能夠幫助判斷其內在特質。

合適的人才進入企業后，還需要加強培訓，幫助人才盡快融入企業文化。培訓可大體分為線上和線下兩種方法。

線上培訓簡單來說就是通過IT平臺，將企業文化相關信息制作成電子課件，放在網上供員工學習，并進行在線考核。這種方法可以讓培訓不受時間和空間的限制，提高培訓效率。

線下包括培訓課程、企業文化專題討論、企業文化競賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓中，我們建議要采用生動、易于記憶的方式來進行宣貫。比如曾國藩帶軍，就將各種軍紀、營規編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識字、解義。這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理