第一篇：讀《華為的冬天》談企業的危機意識

讀《華為的冬天》談企業的危機意識

讀了中國“電子信息百強企業”—— 華為集團總裁任正非的一篇短文《華為的冬天》，著實上我陷入了深思。深思熟慮后，又有不吐不快之感，故在此行文數語，權作拋磚引玉，以資大家思考。

一、危機意識的文化背景是什么？危機意識就是老祖宗“陷于死地而后生”的兵法沿用，但是應用老祖宗的智慧，首先要搞清楚背景與前提，體會之精髓，方可應用，否則用錯了反受其害

談到危機意識的來源，不免想到了我們老祖宗的兵法?！秾O子兵法?九地篇》中講：“投之亡地然后存，陷于死地而后生”，這一思想主要體現了孫子“以患為利”的用兵策略。在戰爭史上，最為著名的戰例有項羽破釜沉舟，韓信的背水列陣，都是利用“陷于死地而后生”這一兵法原則，來喚起部隊與敵人拚命精神，依靠精神來彌補物質勢力方面的差距。兵法的最終目的是激勵士氣，談到激勵士氣，還有很多種：吳起吮疽，勾踐恤卒，是通過關心愛護部下，來激勵士卒奮戰的勇氣；拿破侖則是以激發軍隊崇高的榮譽感，來激勵官兵英勇作戰，如此等等，舉不勝舉。

兵法是實踐的總結，但是在應用中可不是放之四海皆準的啊！同樣是項羽，在韓信的八面埋伏下，可算是“致之死地”了！但是為什么在韓信的“四面楚歌”響起時，項羽的士兵就被瓦解了呢？三國中，諸葛亮也多次用過“致之死地而后生”之策，但是馬謖為什么同樣用兵于街亭，魏軍大將徐晃“背水列陣”卻失敗了呢？我認為：第一，仔細分析一下戰例，我們就會知道：“制造危機意識，致之死地而后生”的策略大部分是

被動的，是在不得已而為之的策略。韓信使用背水列陣的背景是：當時劉邦從韓信軍中調走了一部精銳兵力后，韓信率孤軍深入趙地，大多數士兵是新招募來的，沒有受過嚴格訓練，如同“驅市人而戰之”（就象趕著集市上的人群去作戰一樣）。可見，韓信也是非不得已而為之；

第二，危機意識，首先是主帥危機，而且主帥要身先士卒，抱定必勝的信念，如此來激勵士兵在困境中保有高昂的士氣。項羽在破釜沉舟后橫刀躍馬在前，破釜沉舟，斷掉退路，讓士兵看到的是：主帥對戰役的必勝把握，士兵見主帥斷掉了退路，又沖鋒在前，自然信心百倍；韓信在背水列陣的沉著立馬于陣前，韓信所作所為首先對士兵表示的是一種必勝的信念，其次是告訴士兵：我們處于沒有出路的局面；諸葛亮在空城上談笑風生，更是既給敵人看的，也是給自己的士兵看的。對敵人，是“真真假假，虛虛實實”戰術的延續；對自己的兵士，則是讓自己的兵士感到丞相早已謀略好了，不須擔心。我想每個主帥在那一刻無一不是危機四伏，冷汗一身，而他們的士兵，決不會深入地了解自己的處境，但是軍士看到是主帥在敵人面前沉著若定，身先士卒，由此激發出了強大的士氣。同樣是困境的“八面埋伏”，主帥首先亂了陣腳，“四面楚歌”又讓士兵知道了真實處境，大軍自然是沒有了士氣。仔細想一想大家不難看出：所謂的“致之死地而后生”，無非是主帥使用的一種障眼法，通過主帥的堅毅與信心，轉移了軍士對自己困境的認識。問題的實質是：非士兵不知恐懼，而是士兵忘卻了恐懼。從“破釜沉舟”到“四面楚歌”，近似相同的被動局面，結果迥異，這不就說明：只有不畏恐懼的主帥，沒有不畏恐懼的士兵。

第三，還有一個不可回避的前提，主帥前期一定是一個“常勝將軍”，建立了指揮“百戰百勝”信譽，所以士兵會在困境中對主帥仍然存有必勝信心。試想，破釜沉舟的如果不是項羽，而是樊膾；背水列陣的如果不是韓信而是蕭何，三國時期，空城上談笑

風生的如果不是諸葛亮，而是馬謖；士兵未必建立能起必勝的信心。恐怕戰局就不會是勝利的結果了。特定的人物造就特殊的戰例，他們受惠于自己的“常勝”信譽，而每一個主帥的“常勝”信譽的建立卻非一日之功。這也是歷史上“陷于死地而后生”的成功戰例為稀有品種的道理所在。可見，應用老祖宗的智慧絕不能不分實時地生搬硬套，否則，不切合實際地給士兵“危機感”，搞不好往往會使自己更加陷入被動局面，加速自身失敗的進度。

二、危機意識建立的基礎應該是企業的領導核心，而不是每一個員工。企業的“危機意識”作為“天天講，月月講”的企業文化核心，我認為有待探討。我真很難想象如果每一個員工每天在戰戰兢兢的危機感中工作，是一種什么樣的場景？誠然“失敗這一天一定會到來，這是歷史規律?！钡牵覀儾荒芤驗槿艘欢ㄒ赖臍v史規律而每天誠惶誠恐地生活?。?/p>

身為企業家的華為集團老總任正非提出了：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑，利潤下滑甚至破產，我們怎么辦？”“泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出海的，結果怎么樣？我相信，這一天一定會到來，面對這樣的未來，我們怎么樣來處理，我們是否思考過？”“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而只有危機感！”“失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接???，這是歷史規律?！?/p>

看到這里，本人不敢茍同。我認為，如果作為一個老總———一個統軍人物，自身給自己或企業管理層增加點危機感是有必要的，但是如果把危機感傳輸到每一個員工腦海中，就是大錯特錯了。試想，假如我是他的員工，企業與員工的關系僅是聘任與被聘任，雇傭與被雇傭的關系。你老板一天到晚的告訴我企業危機四伏，還告訴我：“失敗

這一天一定會到來，這是歷史規律。”我肯定會想到老板自己對企業都沒有信心，我們將何去何從？誰會為一個歷史規律一定要失敗的企業而服務呢？看來，唯一可做的事情就是：及時調整自身知識結構與工作機制，積極應付未來WTO的挑戰。當WTO后，外資兵團招兵買馬，只要咱有一技之長，不愁沒有飯吃，大不了就是“此處不留爺，自有留爺處”。于是乎，企業員工每個人都增加了個人危機意識，紛紛為自已尋找后路。一年以后，外資兵團處處高薪招攬人才，老板們會突然發現自己的隊伍中剩下的都是老弱病殘了，真若如此，這與“四面楚歌”有什么區別？面對這樣的場景真不知我們的老板們如何應對？

對于危機意識，我贊同建立。但是，我以為危機意識建立的基礎應該是企業的領導核心，而不是每一個員工。即使向前面華為老總任正飛提到的“泰坦尼克號”的故事，大家都知道：泰坦尼克號的責任在于指揮者，而不在于乘客。即使有危機感，也應該是駕駛巨輪的指揮者，而不能讓每個一個乘客的旅途在戰戰兢兢的渡過的。假如沿用任老板的思想，在泰坦尼克號啟航，如果每一個乘客建立了“危機感”，我想也頂多是每個人上船之前，給自己準備一條救生圈罷了，即使這樣，難道泰坦尼克號就不會沉沒了嗎？顯然任老板在邏輯上存在點問題。另外任老板對“泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出海的”背景沒有搞清楚。那個時代是工業革命后，歐洲燃起了開發美洲新大陸熱情。奔向美國，尋找自由與財富給每一個人帶來的無限的希望與憧憬，電影表現的就是人們為奔向新大陸洋溢出幸福呼喚，而不僅僅是為了表現乘坐上巨輪的人們洋溢著“劉姥姥進大觀園”式的歡快。看來，分析事物一定要把事物的背景搞清楚，否則結論會出問題的。在談到微軟，比爾蓋茨認為“微軟離破產永遠只有18個月”絕對是告誡自己管理層的警戒。海爾的領軍統帥張瑞敏對自已的形容是“如履薄冰”，目的在于鞭策自己勤奮，保有制定戰略的警惕性，但海爾的企業文化中卻滲透著是“積極向上，奮勇向前”的精神。統帥與士兵各司其職，此所謂相輔相成吧！從歷史上的“陷于死地而后生”的兵法戰例中，我們不難發現，制造危機意識僅是一種戰術行為，而非戰略行為，所以企業的危機意識作為“天天講，月月講”的企業文化核心，我認為有待探討。我真很難想象如果每一個員工每天在戰戰兢兢的危機感中工作，是一種什么樣的場景？誠然“失敗這一天一定會到來，這是歷史規律?！钡?，我們不能因為人一定要死的歷史規律而每天誠惶誠恐地生活?。》駝t這又是什么樣的邏輯？想想中國紅軍過草地的景象吧！對于共產黨的長征路上沒有一天不是危機中度過的，是什么精神支撐著他們？是理想與激情讓他們勇敢地面對一切艱難困苦，這是共產黨人的文化體現。因此，我認為：越是在艱難困苦的條件下，越應該培養積極向上的樂觀主義精神。

三、企業文化是指一個企業在自身發展過程中創造的并且滲透在其一切行為系統里的觀念體系和價值體系。企業文化是企業的“內功”，沒有強實的“內功”，恐怕一切的企業發展戰略與日常管理都是外表形象工程。因此，建立與健全企業文化，是要經歷一個漫長過程的，對此我們應該有清醒的認識。

企業文化是指一個企業在自身發展過程中創造的并且滲透在其一切行為系統里的觀念體系和價值體系。中國改革開放以來，市場經濟步伐高速狂奔，而與之相適應的精神產物不免有所脫節，于是人們的觀念體系和價值體系受到不同程度的沖擊，社會上的思想更是異彩紛呈。對于企業的發展，尤其對于社會化的大生產，原則上要求統一的意識，才可以“步調一致”，才能形成規模經濟，因此越來越多的企業家開始重視企業文化，把企業文化的塑造作為企業的重要管理策略和長遠的戰略決策。之所以如此，最為重要的目的就是摒棄社會不良思想的沖擊，使自己的員工納入企業自身的觀念和價值體系，最終統一思想意志。精神服從于物質的發展，這是社會化大生產的要求，是客觀事物發展的必然。如果恰當的比喻一下企業發展戰略、企業的管理與企業文化的關系，我認為，企業發展戰略與日常的企業管理僅僅是企業的行為外表，而企業文化是企業的“內功”，是大廈水泥中的“鋼筋”，沒有強實的“內功”，如大廈水泥建筑中沒有鋼筋的連接，恐怕一切的企業發展戰略與日常管理都是外表形象工程，經不起狂風暴雨的侵襲。國民黨部隊總打敗仗，其中有一條最重要的因素就是國民黨部隊內部派系紛爭，利益不統一，沒有統一思想意志，其結果是蔣介石制定的戰略、戰術一旦執行下去就走了樣，什么戰略、戰術形同虛設?？倕⒅\部急死也沒有用。而共產黨的對恰恰相反，部隊上下官兵一致，理想意志一致，沒有不打勝仗的道理。

經過商品經濟發展的初期，各個行業都進入了過度競爭階段，大家意識到了沒有“內功”是無法在市場上拚爭，于是建立企業文化成了大型企業之必須。縱觀有著良好企業文化的企業，大都是成功的，因為這樣的企業，每一個毛孔都滲透了現代經營管理的精髓，長時間的商場競爭，一次次的搏擊惡浪，一代又一代的管理者和員工的智慧和汗水的沉淀、積累，鑄造了企業的“風雨不動安如山”的渾厚氣魄，他的基腳是扎實的，他的成功向未來延伸。由此看來，企業文化決不是一種“危機意識”或其他什么“意識”，它是企業發展的歷史，它是觀念與價值的體系，因此，建立與健全企業文化，是要經歷一個漫長過程的，對此我們應該有充分的認識。（西陸觀察）

第二篇：讀華為的冬天后有感

讀華為的冬天后有感

《華為的冬天》正在來臨引起萬千關注，拜讀完后引發了我的一些感想。

我尊敬史煒先生，贊賞他的觀點，但是他在這篇文章里所闡述的觀點我認為并不妥當。史先生認為華為的冬天即將到來，但我認為華為的冬天可能暫時還到來不了。

關于華為的冬天。任總的華為的冬天說法更多是一種未雨綢繆，是一種領導者的眼光的體現。史先生眼中的華為的冬天應該是指當前國際電信業合并潮之下華為可能更大市場競爭。這兩種華為的冬天并非實際情況。以銷售額算，2005年華為的銷售額已經達到60億-80億美元（不同的統計方法）的水平。按市場份額，僅以光網絡為例，華為穩占全球市場前四名。在DSLAM領域和軟交換領域，華為都是世界最主要的供應商之一。這些評價都來自國外第一流的市場研究公司。按市場來分，除了北美市場進展不大之外，華為的銷售已經遍及全世界。按品牌來說，全球電信領域已經無人不知道中國的華為公司?；谝陨蠋c，我認為華為已經躋身世界頂級電信設備制造商之列，并且發展勢頭超過了絕大多數競爭對手。因此我認為“華為的冬天”這種說法值得商量。華為在西門子，阿爾卡特，馬可尼的眼皮底下獲得德國，法國的光網絡訂單，進入英國電信21CN計劃，這都說明封殺并不存在,至少沒有那么嚴重。史先生的核心觀點說華為的冬天在于跨國巨頭及其所在國家的全力封殺，我以為史先生目前還只是自己的推測。我并非認為華為的前景一片光明。

我相信任總和華為的領導層看到了這些問題不僅僅是市場拓展以及業務發展層面的問題。更多的可能是內部管理以及整個行業的發展轉型層面的問題，由此可以想象到未來無論什么行業的發展都是必須隨著社會的發展步伐的前進而改變。就目前來看，我認為人們不再是為了溫飽而勞作。隨著社會的發展人們對精神層面以及自身價值體現的追求可能會越來越強。那么不論什么行業在以后的發展道路上肯定會對服務這個關鍵點做更多的努力。

據我在IT界的了解所看，國際知名的IBM、cisco 等一線品牌的數據交換領域服務商，他們的服務和華為做對比來看的話。華為還是略遜一籌的。我想這也許是任總所感受到的“冬天”的實質所在吧。只有有一天，中國不僅僅只有一個華為，中國更多的企業同樣有公平的機會發展成為華為這樣的企業，我們才不會為華為的冬天緊張。這個冬天對于華為來說是漫長的，沒有看到盡頭的。有人這樣評價：“任正非對華為的冬天來臨的感覺雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會來；他知道春天會來，但是只會準備棉衣，而不知道怎樣創造春天?！本C合以上幾點來看，我們公司可以從中借鑒一些發展模式的優點。我相信不論對任何企業來說華為老總的這種未雨綢繆的眼光都是有益處的。

陜西現代絲路實業有限公司

商務營銷部劉溪

第三篇：讀《華為的冬天》有感

《華為的冬天》這篇文章的作者任正非先生是我國著名的信息技術企業——深圳華為公司的創始人，他在公司業績大大提高而且連續多年保持高速率增長的情況之下，寫了這篇文章。在這篇文章中既沒有華麗的辭藻，又沒有高深的理論，他用非常樸實的語言卻告訴員工一個簡單而又真實的道理-----要想使一個企業持續的生存發展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。華為在企業發展正直盛世的時候，對企業面臨的，潛在的危機就展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。因為這無論是對企業來說，還是對企業的員工個人的發展來說都是非常重要而又不可忽視的問題。而我們作為煙草業的一員，也都應該想一想，失敗的這一天一定會到來，大家都要有一個心理準備去迎接，這是一個很客觀的現實，也是客觀規律。我們企業未來的發展道路中不可能再有像昨天那樣不用跑市場而訂單不斷、不用送貨而用戶上門“搶”產品的局面。而且我們再靜心思考我們企業發展過程中存在的種種不合理現象和阻礙企業發展的棘手問題，我們會發現我們的問題仍舊很多，責任和壓力仍舊很大。所以我們不應該因成功而驕傲，而應居安思危，把榮譽，自豪感變成危機感，在平穩的環境下多點危機意識，只有這樣，我們才能夠在危機中尋求到生存的本源，享受到在夾縫求生的艱辛和愉悅。

我想《華為的冬天》不僅僅對華為公司及其所屬的信息技術行業產生作用，更應該對象我們這樣尋求新發展或者正在發展而存有困惑的企業起著強烈的“醒腦”作用?？纯醋鳛槲覈畔⑿袠I老大的華為公司他們的危機意識吧！我們會從中得到什么樣的啟示呢？與他們相比我們這樣的企業如果想要做的更大、更好，如果想成為行業的領頭羊，是不是更需要華為這樣的危機意識呢？任先生說得好：不能居安思危，就必死無疑。

第四篇：企業要有危機意識[范文模版]

企業要有危機意識

近日看了一篇文章，講危機意識。并對任正非、馬云、李嘉誠等大的危機意識進行論述。史玉柱曾說過：“人這動物啊，每成功一次，智商就下降一截，每失敗一次，智商就上升一截”馬云研究失敗比讀MBA管用，在馬云看來，企業成功的經驗各有各的不同，但失敗的教訓是相似的。馬云說“我最大的新的就是思考別人是怎樣失敗的”。MBA把很多東西固定化了，案例教學都是如何成功的，學了太多成功的事情后，你反而不知道怎么做事了。為了推行自己的失敗教育，馬云創辦了湖畔大學，專注于“失敗教育”和“讓企業獲得更久”兩門課程。任正非每天都在思考失敗。華為每次取得一個突破，就是任正非執筆寫文章發絲失敗的時候。2001年在國際高科技產業哀鴻遍野時，華為卻憑借不俗的成績位居全國電子企業百強之首。任正非寫了《華為的冬天》，表示華為的冬天正在來臨，各種機制、管理等正面臨危機，已到了不得不調整、改革的地步。2013年，華為實現銷售收入395億美元，利潤34.7億美元，任正非在華為內部講了《活下去才是硬道理》。李嘉誠說：“在風和日麗的時候，你駕駛遠洋船出海，你要先想到萬一遇到強烈臺風，你如何應付。在風暴還沒有來臨之前，你怎么辦。”“我會不停的研究每個項目要面對的可能發生的壞情況下出現的問題，所以往往花90%的時間考慮失敗?！笔酚裰l絲自己失敗的時候是這么說的：“人在成功的時候總結的經驗往往是扭曲的，在失敗的時候總結的教訓往往是最真實的。失敗的時候要認真總結，避免頭腦發熱”

中國古代圣賢流傳下來的《易經》其實就是一部危機意識的教科書?，F代人常常把其作為一部占卜算卦的書，其實他是古代圣賢通過觀察天地的運行變化（道）德規律而產生的一定的結果，去推斷人事在自然變化特定的時位下，會產生的吉兇悔吝。其實，在整個卦辭中，凡是看似吉利的掛，其掛爻辭中必定會產生兇悔吝，實際是告訴我們，如果有好事的時候，離壞事就不遠了，因此在遇到好事的時候，更重要的是去防范向壞事的轉化。而看似不吉利的掛，反而在爻辭中會產生吉利或者不悔、不吝，這是說在特定的不利的環境下，人們做事更謹慎，反而能夠避免悔吝的發生。這其實是《易經》的正真意義。詩曰：“戰戰兢兢，如履深淵、如履薄冰”就是做事要有危機意識，張瑞敏是最欣賞這一句話的。

第五篇：企業危機意識(0)

企業危機意識

古人云：“安而不忘危，治而不忘亂，存而不忘亡”。盡管這是治國安邦之策，可對于企業管理同樣適用。日本著名企業家松下幸之助在總結其企業成功的經驗時，也特別強調：長久不懈的危機意識是使企業立于不敗之地的基礎。在這方面有很多成功的案例，如：江蘇宏大集團的“失業危機日”，可口可樂公司的“末日管理”，海爾的“追求卓越”，三星電子“永遠抱有危機意識的經營秘訣”等等。其核心內容都是通過制造危機，使企業樹立憂患意識，產生危機感和責任感，居安思危，不斷進取。那如果沒有危機意識會有什么后果呢？電腦界的藍色巨人IBM當年的“慘敗”就是一個生動的實例。當大型電腦為IBM帶來豐厚利潤，使IBM品嘗到輝煌的甜頭后，整個IBM都沉浸在絕對安逸氛圍里，危機感盡失。在市場環境慢慢發生變化，更多的人青睞于小型電腦時，IBM卻對市場出現的新情況不予理睬，麻木不仁，沒有意識到市場危機的降臨?；蛘哒f，在企業不斷成長的過程中，IBM沒有注意到企業危機管理的重要性，依然沉醉于大型主機電腦鑄就的輝煌中，按部就班，繼續加大大型主機電腦的市場比重，最終自己打倒了自己。

孟子云：“生于憂患，死于安樂?！比巳绱耍髽I發展也不例外。如果一個企業的員工，一直沉溺于過去的輝煌，沒有憂患意識和危機精神，順境面前盲目樂觀，因循守舊，不思進取，時間一長，就會被習慣性思維所控制，喪失銳氣。而整個企業就可能如溫水煮青蛙那樣，對生存環

武器。

《誰動了我的奶酪》描繪了四個小精靈在迷宮里尋找奶酪的過程，面對突如其來的變化，有的積極應變，獲得成功；有的只會怨天尤人，消極等待。企業應引導員工學會在變化中應對危機，增強緊迫感和前瞻性。讓他們知道，如果不把產品質量、生產成本放在突出位臵，公司的末日就會來臨；企業是在激烈競爭中生存的，不進則退，退則一敗涂地，從而使危機意識貫穿整個公司，推動公司發展。

“天下雖安，忘戰必危”。在市場中，許多企業雖有過輝煌的歷史，但由于管理者忽視危機對員工的激勵作用，沒能讓危機意識在企業內部長久存留，使企業最終“死于安樂”。

總之，有危機并不可怕，沒有危機才是可怕的，而沒有危機意識更是可怕的。有了危機，辯證的看待、處理危機，才能使企業實現健康的、可持續發展之路，危機是企業獲得快速發展的源源不盡的動力。同樣，強化員工的危機意識，才能防患于未然，企業要想快速發展，就必須從思想上有著根本的轉變。