第一篇：優(yōu)秀企業(yè)文化是執(zhí)行力之源

優(yōu)秀企業(yè)文化是“執(zhí)行力”的源泉

保衛(wèi) 祁永吉

武俠小說(shuō)很多人都看過(guò)。在武俠的世界里，但凡一個(gè)人若想練成一門獨(dú)步于天下的絕世武功，除了拜得一位威震江湖的名師，擁有天賦異稟的體格，最根本的是他必須嚴(yán)格執(zhí)行師父的教導(dǎo)，每天勤學(xué)苦練聞雞起舞，假以時(shí)日，方能有所成就。老子說(shuō)過(guò)：“治大國(guó)如烹小鮮。”企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展又何嘗不是如此。一家企業(yè)若想發(fā)展壯大，屹立于強(qiáng)手之林而不倒，除了良好的產(chǎn)業(yè)布局、高效的管理體制、科學(xué)的質(zhì)量體系，成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)等必要條件之外，最關(guān)鍵的是全體員工對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略決策、工作部署要做到完全、徹底、無(wú)條件地執(zhí)行，如此，企業(yè)的輝煌就指日可待。

有這樣一個(gè)案例，就很能說(shuō)明問(wèn)題。講的是東北一家大型國(guó)有企業(yè)因經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來(lái)被一家日本財(cái)團(tuán)收購(gòu)，廠里的員工都在期盼日本企業(yè)能帶來(lái)一些先進(jìn)的管理方法，可出乎意料的是，日本企業(yè)只派來(lái)了幾個(gè)人，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級(jí)管理人員換成日本企業(yè)派來(lái)的人員外，其他的沒(méi)有任何改變——制度沒(méi)變、原廠人員沒(méi)變、機(jī)器設(shè)備沒(méi)變。日方只有一個(gè)要求，把以前制定的制度和標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果，不到一年企業(yè)就扭虧為盈了。

這個(gè)案例，給我的感覺(jué)猶如醍醐灌頂，引發(fā)我深深的思考。為什么同樣的規(guī)章制度、流程標(biāo)準(zhǔn)在國(guó)企環(huán)境中難以為繼，最終走上破產(chǎn)的不歸路，而在外資企業(yè)進(jìn)入后，就能奇跡般的鳳凰涅槃、浴火重生呢？答案就是：企業(yè)員工對(duì)規(guī)章制度、戰(zhàn)略決策的執(zhí)行是否做到了完全到位。也就是說(shuō)，執(zhí)行力弱，企業(yè)就風(fēng)雨飄搖，執(zhí)行力強(qiáng)，企業(yè)則蒸蒸日上。

他山之石，可以攻玉。回頭看我們公司，近年來(lái)，在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子高瞻遠(yuǎn)矚的運(yùn)籌帷幄下，企業(yè)良好的產(chǎn)業(yè)布局逐步形成，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整取得新的進(jìn)展，經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力逐步增強(qiáng)。但是，我們必須清醒的認(rèn)識(shí)到，長(zhǎng)期以來(lái)，由于一些不思進(jìn)取，安于現(xiàn)狀，無(wú)所用心，麻木惰性的落后思想作崇，導(dǎo)致在工作中目標(biāo)不明，責(zé)任不清，效率不高、節(jié)奏不快，總是出現(xiàn)這樣那樣的偏差和不足。這種情況正是我們執(zhí)行力不到位的具體表現(xiàn)。前事不忘，后事之師，聯(lián)系前面那個(gè)案例，這種現(xiàn)狀就很值得我們警醒了!

所謂執(zhí)行力，簡(jiǎn)而言之，就是按制度和流程辦事，就是說(shuō)到做到，言行一致，那么執(zhí)行力從何而來(lái)？我認(rèn)為，要使員工不折不扣地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略決策，始終如一地落實(shí)每項(xiàng)規(guī)章制度，除了管理方式的改進(jìn)，監(jiān)督機(jī)制的跟進(jìn)，最重要的還是員工思想觀念的徹底轉(zhuǎn)變。我們知道，企業(yè)文化倡導(dǎo)內(nèi)化于心，固化于制，外化于行，立足于培養(yǎng)積極向上的思想氛圍。董事長(zhǎng)提出“企業(yè)是樹(shù)，文化是根，利益是源”就形象地指出企業(yè)文化對(duì)于增強(qiáng)員工執(zhí)行力的決定性作用。這就是，創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化就可以引領(lǐng)廣大員工的思想和行動(dòng)，就能重塑員工的核心價(jià)值觀，提升員工的使命感和責(zé)任感，使員工滿腔的工作熱情轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的執(zhí)行力。

由此，我們認(rèn)識(shí)到，只有優(yōu)秀企業(yè)文化的引領(lǐng)，廣大員工的思想作風(fēng)才會(huì)推進(jìn)到“立即行動(dòng)、速度第一、結(jié)果第一、優(yōu)化措施、重在執(zhí)行、貴在落實(shí)，精工細(xì)作、精益求精、完遂責(zé)任”的總要求上來(lái)；只有優(yōu)秀企業(yè)文化的引領(lǐng)，廣大員工才能真正自覺(jué)地與公司同呼吸，共進(jìn)退，形成“廠興我榮、廠衰我恥”的主人翁意識(shí)；只有優(yōu)秀企業(yè)文化的引領(lǐng)，廣大員工的執(zhí)行力才會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍，才能成功地從“要我執(zhí)行”的被動(dòng)模式轉(zhuǎn)換到“我要執(zhí)行”的主動(dòng)模式。

知易行難，在認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀企業(yè)文化的重要意義和現(xiàn)實(shí)作用之后，我們不應(yīng)該紙上談兵，坐而論道。因?yàn)槠髽I(yè)文化的終極價(jià)值不僅在于去認(rèn)同，去宣揚(yáng)，而更重要的則在于去努力的踐行。所以，我們?cè)诖罅霌P(yáng)企業(yè)文化的同時(shí)，還需要理論與實(shí)際相結(jié)合，要把優(yōu)秀企業(yè)文化所倡導(dǎo)的工作理念、從業(yè)精神、做事方式有機(jī)結(jié)合到具體工作中去。徹底摒棄以往那種心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，要以精益求精的精神，不折不扣地執(zhí)行好集團(tuán)公司各項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策和工作部署，努力把小事做細(xì)，把細(xì)節(jié)做精。

我相信，有了優(yōu)秀企業(yè)文化的引領(lǐng)，有了員工強(qiáng)大執(zhí)行力的保證，我們就一定能夠克服各種困難和挑戰(zhàn)，從而開(kāi)創(chuàng)公司各項(xiàng)事業(yè)的新局面，謀求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、可持續(xù)的生存和發(fā)展。不遠(yuǎn)的將來(lái),“百年甘肅稀土”這個(gè)宏偉理想的光芒定會(huì)照進(jìn)現(xiàn)實(shí)的那扇窗，我們的未來(lái)必將一片光明！謝謝大家！

第二篇：企業(yè)文化執(zhí)行力

企業(yè)文化執(zhí)行力的認(rèn)同和習(xí)慣

譚小芳

開(kāi)宗明義地講，沒(méi)有危機(jī)感是執(zhí)行力差的重要原因。記得海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)過(guò)：我們永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。比爾蓋茨也曾說(shuō)過(guò)：我們離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月。正是因?yàn)閺埲鹈艉捅葼柹w茨時(shí)刻保持的危機(jī)感才造就了今天強(qiáng)大的海爾以及世界第一的微軟。可太多太多的企業(yè)缺乏危機(jī)感，獲得一點(diǎn)成就就沾沾自喜，就認(rèn)為自己無(wú)所不能從而失去去環(huán)境的敏感度。只有擁有危機(jī)感，才能不滿足現(xiàn)狀，才想方設(shè)法改進(jìn)自己的不足，才時(shí)刻保持前進(jìn)的動(dòng)力。沒(méi)有危機(jī)感就像溫水里的青蛙，逐漸失去跳出溫水的力量繼而逐漸死去。

蔡桓公的故事大家一定還記得：蔡桓公死亡的主要原因在于其沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，扁鵲多次提醒，其無(wú)動(dòng)于衷。具體到企業(yè)，也要有危機(jī)意識(shí)。全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是異常復(fù)雜的，競(jìng)爭(zhēng)也超強(qiáng)激烈，每個(gè)企業(yè)都會(huì)面對(duì)來(lái)自全球最優(yōu)秀企業(yè)的角逐。在這種環(huán)境下，危機(jī)是不可避免的。盡管很多中國(guó)企業(yè)在本土市場(chǎng)上很強(qiáng)大，但還沒(méi)有哪個(gè)品牌強(qiáng)大到世界上沒(méi)有對(duì)手的地步。與世界同類型的企業(yè)相比，絕大部分的中國(guó)企業(yè)只能算是小兔子。

培養(yǎng)企業(yè)的執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)的利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強(qiáng)大的監(jiān)督措施和獎(jiǎng)懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團(tuán)隊(duì)形成一種注重現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確、簡(jiǎn)潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑的執(zhí)行文化。工作中我們經(jīng)常談到執(zhí)行力的認(rèn)同的問(wèn)題。我個(gè)人認(rèn)為，執(zhí)行力的來(lái)源是執(zhí)行的人的互相認(rèn)同，對(duì)事情的共同執(zhí)行的基礎(chǔ)就是人的互相認(rèn)同。生活中我們經(jīng)常說(shuō)，車工小張不鳥(niǎo)車間主任老王。所謂不鳥(niǎo)，就是不認(rèn)同。老王布置任務(wù)給小張，小張的執(zhí)行主動(dòng)性也好，積極性也好，要打個(gè)問(wèn)號(hào)。一般情況下，規(guī)范化的外企或合資企業(yè)不存在這個(gè)問(wèn)題。為什么？因?yàn)橹贫群芡陚洌霞?jí)對(duì)下級(jí)直接擁有絕對(duì)的PK權(quán)，不聽(tīng)話就滾蛋，那有你搞來(lái)搞去的機(jī)會(huì)？任何團(tuán)隊(duì)招聘員工的第一個(gè)條件是互相認(rèn)同。

執(zhí)行力文化的認(rèn)同首先就要讓所有員工明確：執(zhí)行力培訓(xùn)就是培養(yǎng)員工在企業(yè)戰(zhàn)略下，在領(lǐng)導(dǎo)的正確指導(dǎo)下，全心全意立即行動(dòng)。企業(yè)要將執(zhí)行力培訓(xùn)作為企業(yè)自身的文化來(lái)修煉是一個(gè)企業(yè)優(yōu)秀習(xí)慣的養(yǎng)成，是企業(yè)文化形成的一個(gè)過(guò)程。所有企業(yè)的問(wèn)題，事實(shí)上都是人的問(wèn)題，而只有文化才能改變?nèi)说囊庾R(shí)從而改變?nèi)说男袨椤Ｒ虼耍鄶?shù)企業(yè)的失敗，是由于沒(méi)有建立起一種執(zhí)行文化，而無(wú)法充分發(fā)揮自己的潛力所致。

對(duì)員工而言，執(zhí)行就是完成任務(wù)的過(guò)程。但對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，執(zhí)行力培訓(xùn)培養(yǎng)則是一套系統(tǒng)化的運(yùn)作流程，包括領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)。它還包括對(duì)企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估，將戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員進(jìn)行結(jié)合、對(duì)這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)、以及將獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出相結(jié)合。因此，由于領(lǐng)導(dǎo)比員工掌握更多的信息和資源，領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上就不僅僅是一個(gè)起到監(jiān)督作用的警察的角色，而是一個(gè)教練加老師。

就像是指揮一個(gè)新手開(kāi)車一樣，讓員工在已有的知識(shí)下，在領(lǐng)導(dǎo)意愿的指導(dǎo)下，進(jìn)行工作。教練要想將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和要求傳達(dá)給學(xué)車的學(xué)員必須要陪著新手上路，指導(dǎo)他如何加減檔，如何踩油門。在以執(zhí)行力培訓(xùn)為重點(diǎn)的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)必須參與到具體的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中。只有這樣，才能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀、項(xiàng)目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進(jìn)行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行各具體情況與預(yù)期之間的差距，并進(jìn)一步對(duì)各個(gè)方面進(jìn)行正確而深入的引導(dǎo)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和各員工都在執(zhí)行文化中愉快做事之時(shí)，企業(yè)就會(huì)變得現(xiàn)代化、高效率。管理中那個(gè)“最大的黑洞”，也會(huì)消失無(wú)形。

那么，如果在國(guó)有企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)中，要共同執(zhí)行任務(wù)，碰到人事方面類似的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)如何處理？建議如下：

1：洗牌。胸懷有多大，事業(yè)就有多大。老板完全可以坦誠(chéng)地給職業(yè)經(jīng)理人說(shuō)，項(xiàng)目中我派個(gè)監(jiān)理，天經(jīng)地義，上海現(xiàn)在建筑公司建筑還有監(jiān)理公司呢，這個(gè)大家心里都沒(méi)有疙瘩，比弄個(gè)所謂自己人要強(qiáng)的多。

2：洗腦。告訴所有人，自己的職責(zé)，能洗好的留下，洗不好的調(diào)整或PK。3：流程控制。建立制度和流程，實(shí)行法治。但企業(yè)法治是個(gè)很難的過(guò)程，困難重重。核心是，中國(guó)缺乏真正的高級(jí)管理人才，真正的大公司或上規(guī)模的公司不多，法治的基礎(chǔ)嚴(yán)重缺失。

大概就這三條路。不然的話，事情死于內(nèi)耗的多了去了。最后失敗了，最大受害的，還是老板，用當(dāng)年毛主席的話說(shuō)，果然如此的話，是老板搬起石頭砸自己的腳。

我也聽(tīng)到很多私營(yíng)企業(yè)老板總是抱怨下屬如何不主動(dòng)，如何不聽(tīng)話，如何拖沓，素質(zhì)如何低下等等。但是，事實(shí)上，企業(yè)里出現(xiàn)效率低下，完不成任務(wù)等問(wèn)題，多數(shù)情況下原因在執(zhí)行力培養(yǎng)推行的問(wèn)題。執(zhí)行力培訓(xùn)應(yīng)該在一開(kāi)始施行時(shí)，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)自上而下的推進(jìn)，當(dāng)執(zhí)行文化形成后，將成為一種企業(yè)習(xí)慣而自行推動(dòng)。

就像是人們會(huì)有嗑瓜子的習(xí)慣，當(dāng)人開(kāi)始嗑的時(shí)候，也許只是好奇，但當(dāng)對(duì)嗑瓜子就產(chǎn)生了興趣，后我們發(fā)現(xiàn)：無(wú)論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子，一旦吃上第一顆，就會(huì)吃起第二顆、第三顆?停不下來(lái)。在吃瓜子的過(guò)程中，人們可能會(huì)做一些別的事情，比如，去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會(huì)繼續(xù)吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多數(shù)情況下，人們會(huì)一直吃下去，直到吃光為止。

優(yōu)秀企業(yè)必須首先認(rèn)同執(zhí)行力文化，然后將企業(yè)所想要的執(zhí)行文化變成習(xí)慣，在企業(yè)中加強(qiáng)執(zhí)行力培訓(xùn)將使企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中更加順暢，讓企業(yè)在良好的習(xí)慣中，走得更遠(yuǎn)。

第三篇：執(zhí)行力和企業(yè)文化

執(zhí)行力和企業(yè)文化

先講一個(gè)小故事。一曲“敖包相會(huì)”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠(yuǎn)揚(yáng)。去過(guò)內(nèi)蒙你就會(huì)知道，原來(lái)此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實(shí)心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語(yǔ)中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說(shuō)在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會(huì)得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動(dòng)也是蒙古人最隆重的儀式之一。然而經(jīng)過(guò)考證，敖包先于神學(xué)的意義卻是一種草原中的導(dǎo)航標(biāo)志。按理說(shuō)，建造路標(biāo)是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標(biāo)時(shí)奉獻(xiàn)幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧?xí)r還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標(biāo)，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻(xiàn)，某個(gè)人的幾塊石頭也就無(wú)足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標(biāo)的建設(shè)成本的分擔(dān)就變得棘手了，誰(shuí)都需要路標(biāo)，但是誰(shuí)都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標(biāo)以宗教的意義，讓路過(guò)的每個(gè)人，都自覺(jué)地對(duì)發(fā)揮路標(biāo)功能的敖包進(jìn)行建設(shè)，在祈福中，完成了自己的貢獻(xiàn)。敖包的故事告訴我們，沒(méi)有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒(méi)有信仰，就不會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力。執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)隔平庸與卓越的重要標(biāo)記。它來(lái)自于這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，完善于這個(gè)企業(yè)近乎教義般的企業(yè)信仰。“企業(yè)文化”是現(xiàn)今時(shí)髦的詞語(yǔ)，也是一個(gè)被人用濫的詞語(yǔ)。如果我們仔細(xì)觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設(shè)上，只是滿足于幾條新穎的口號(hào)，或?qū)憥灼壳榈氖姑暶鳎蛘撸煽偨?jīng)理發(fā)表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？我們見(jiàn)過(guò)太多諸如“求實(shí)”、“奮進(jìn)”、“爭(zhēng)創(chuàng)一流”此類的詞語(yǔ)，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標(biāo)語(yǔ)貼在墻上，卻沒(méi)有寫進(jìn)員工的心里。小華森在《父子同心締造IBM》一書(shū)中寫道：這所學(xué)校的每一樣?xùn)|西都意在激發(fā)忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認(rèn)為，這是成功之道。前門刻有（IBM無(wú)所不在）的座右銘“思考”二字，每一個(gè)字母有兩英尺高，一走進(jìn)去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學(xué)員踏著樓梯去上每天的課程時(shí)產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的心態(tài)。IBM就是這樣一間把自己的信念象教會(huì)一樣制度化的企業(yè)，《華爾街日?qǐng)?bào)》曾經(jīng)指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開(kāi)的人說(shuō)：“離開(kāi)這家企業(yè)就象移民一樣。”我有不少朋友出身于可口可樂(lè)，盡管離開(kāi)這家公司已經(jīng)很多年了，但是，他們依然保持著那種對(duì)可口可樂(lè)文化可怕的信仰：堅(jiān)持認(rèn)為可口可樂(lè)是世界上最好的公司，堅(jiān)持認(rèn)為可口可樂(lè)的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅(jiān)持認(rèn)為可樂(lè)就是可口可樂(lè)而不是百事可樂(lè)，堅(jiān)持只喝4度的可樂(lè)并認(rèn)為那是最好的風(fēng)味。只有這樣的企業(yè)文化才能培育出充滿著對(duì)公司無(wú)限忠誠(chéng)并把執(zhí)行工作任務(wù)當(dāng)作使命的員工。企業(yè)文化產(chǎn)生于何處？顯然，企業(yè)文化受到公司創(chuàng)辦者的影響是最大的，美國(guó)新港新聞造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭亭頓曾經(jīng)在1866年說(shuō)過(guò)這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點(diǎn)錢。如果必要的話，賠點(diǎn)錢。但永遠(yuǎn)要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。然而，僅僅是創(chuàng)辦者的影響是不夠的，企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結(jié)現(xiàn)在，立志未來(lái)所提煉出來(lái)的，它有自己企業(yè)中獨(dú)特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導(dǎo)、復(fù)制、灌輸和身體力行。而最關(guān)鍵就是身體力行的復(fù)制。上司就是企業(yè)文化？我們看到在很多企業(yè)，文化和信仰并沒(méi)有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個(gè)上司和主管完全按照自己的風(fēng)格來(lái)確定部門的風(fēng)格，并且都認(rèn)為那是優(yōu)秀的。而這些自認(rèn)為優(yōu)秀的結(jié)果是什么呢？蓋洛普曾經(jīng)對(duì)一家零售企業(yè)做過(guò)一個(gè)員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項(xiàng)關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項(xiàng)目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異。——這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結(jié)果就是績(jī)效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績(jī)效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。顯然不是每個(gè)部門都會(huì)很幸運(yùn)地碰到一個(gè)能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是變成上司就是企業(yè)文化。很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由于他們?nèi)萑塘诉@種“亞文化”的存在而忽視了企業(yè)真正優(yōu)秀的文化信仰的宣導(dǎo)。企業(yè)的文化始于招聘，我們需要招募的是認(rèn)同企業(yè)文化的每一級(jí)的員工，而不僅僅是優(yōu)秀的。不認(rèn)同企業(yè)文化，他就不會(huì)按照公司的理念去做事，最終，也將降低執(zhí)行力，導(dǎo)致績(jī)效的低下。鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認(rèn)同企業(yè)文化的能干的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對(duì)企業(yè)文化的復(fù)制過(guò)程產(chǎn)生巨大的殺傷力。但凡偉大的公司，文化必定是單一的。但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。執(zhí)行力也是一種文化執(zhí)行力誕生于企業(yè)的文化，并且也反作用于企業(yè)文化，成為文化的一部分。執(zhí)行也應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者和每一層經(jīng)理最重要的工作。它是一個(gè)系統(tǒng)，溶入在企業(yè)的各個(gè)角角落落。執(zhí)行不是空談戰(zhàn)略，它應(yīng)該是細(xì)微而現(xiàn)實(shí)的，它是每一個(gè)細(xì)節(jié)的探究和頂真。在大多數(shù)平庸企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在辦公室里幻想著公司未來(lái)遠(yuǎn)景的時(shí)候，可口可樂(lè)的總裁在上海的馬路上詢問(wèn)“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂(lè)？”——盡管可口可樂(lè)的分銷網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店里仔細(xì)地觀察每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌的柜臺(tái)陳列——盡管歐萊雅早已把這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都全部擊敗。執(zhí)行就是每一層的經(jīng)理都用公司的文化標(biāo)準(zhǔn)去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個(gè)店經(jīng)理狹小寒酸的辦公室，無(wú)一不體現(xiàn)著WALMART的成本觀念，也無(wú)一不體現(xiàn)著它嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)成本的控制。如果你要員工“誠(chéng)實(shí)守信”，你可以再繼續(xù)為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎？收起你那可笑的自己都不相信的標(biāo)語(yǔ)吧，建立起你真正的經(jīng)過(guò)時(shí)間錘煉的企業(yè)文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執(zhí)行文化的系統(tǒng)。首先，你要身體力行，其次，每一級(jí)別的員工都必須復(fù)制。而不是其它。

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第四篇：執(zhí)行力和企業(yè)文化

執(zhí)行力和企業(yè)文化

一曲“敖包相會(huì)”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠(yuǎn)揚(yáng)。去過(guò)內(nèi)蒙你就會(huì)知道，原來(lái)此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實(shí)心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語(yǔ)中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說(shuō)在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會(huì)得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動(dòng)也是蒙古人最隆重的儀式之一。

然而經(jīng)過(guò)考證，敖包先于神學(xué)的意義卻是一種草原中的導(dǎo)航標(biāo)志。按理說(shuō)，建造路標(biāo)是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標(biāo)時(shí)奉獻(xiàn)幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧?xí)r還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標(biāo)，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻(xiàn)，某個(gè)人的幾塊石頭也就無(wú)足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標(biāo)的建設(shè)成本的分擔(dān)就變得棘手了，誰(shuí)都需要路標(biāo)，但是誰(shuí)都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。

聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標(biāo)以宗教的意義，讓路

過(guò)的每個(gè)人，都自覺(jué)地對(duì)發(fā)揮路標(biāo)功能的敖包進(jìn)行建設(shè)，在祈福中，完成了自己的貢獻(xiàn)。

敖包的故事告訴我們，沒(méi)有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒(méi)有信仰，就不會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力。

執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰

執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)隔平庸與卓越的重要標(biāo)記。它來(lái)自于這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，完善于這個(gè)企業(yè)近乎教義般的企業(yè)信仰。

“企業(yè)文化”是現(xiàn)今時(shí)髦的詞語(yǔ)，也是一個(gè)被人用濫的詞語(yǔ)。如果我們仔細(xì)觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設(shè)上，只是滿足于幾條新穎的口號(hào)，或?qū)憥灼壳榈氖姑暶鳎蛘撸煽偨?jīng)理發(fā)表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？

我們見(jiàn)過(guò)太多諸如“求實(shí)”、“奮進(jìn)”、“爭(zhēng)創(chuàng)一流”此類的詞語(yǔ)，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標(biāo)語(yǔ)貼在墻上，卻沒(méi)有寫進(jìn)員工的心里。

小華森在《父子同心締造IBM》一書(shū)中寫道：

這所學(xué)校的每一樣?xùn)|西都意在激發(fā)忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認(rèn)為，這是成功之道。前門刻有（IBM無(wú)所不在）的座右銘“思考”二字，每一個(gè)字母有兩英尺高，一走進(jìn)去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學(xué)員踏著樓梯去上每天的課程時(shí)產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的心態(tài)。

IBM就是這樣一間把自己的信念象教會(huì)一樣制度化的企業(yè)，《華爾街日?qǐng)?bào)》曾經(jīng)指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開(kāi)的人說(shuō)：“離開(kāi)這家企業(yè)就象移民一樣。”

我有不少朋友出身于可口可樂(lè)，盡管離開(kāi)這家公司已經(jīng)很多年了，但是，他們依然保持著那種對(duì)可口可樂(lè)文化可怕的信仰：堅(jiān)持認(rèn)為可口可樂(lè)是世界上最好的公司，堅(jiān)持認(rèn)為可口

可樂(lè)的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅(jiān)持認(rèn)為可樂(lè)就是可口可樂(lè)而不是百事可樂(lè)，堅(jiān)持只喝4度的可樂(lè)并認(rèn)為那是最好的風(fēng)味。

只有這樣的企業(yè)文化才能浸淫出充滿著對(duì)公司無(wú)限忠誠(chéng)并把執(zhí)行工作任務(wù)當(dāng)作使命的員工。

那么，企業(yè)文化產(chǎn)生于何處？

顯然，企業(yè)文化受到公司創(chuàng)辦者的影響是最大的，美國(guó)新港新聞造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭亭頓曾經(jīng)在1866年說(shuō)過(guò)這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點(diǎn)錢。如果必要的話，賠點(diǎn)錢。但永遠(yuǎn)要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。

然而，僅僅是創(chuàng)辦者的影響是不夠的，企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結(jié)現(xiàn)在，立志未來(lái)所提煉出來(lái)的，它有自己企業(yè)中獨(dú)特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導(dǎo)、復(fù)制、灌輸和身體力行。

而最關(guān)鍵就是身體力行的復(fù)制。

上司就是企業(yè)文化？

我們看到在很多企業(yè)，文化和信仰并沒(méi)有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個(gè)上司和主管完全按照自己的風(fēng)格來(lái)確定部門的風(fēng)格，并且都認(rèn)為那是優(yōu)秀的。而這些自認(rèn)為優(yōu)秀的結(jié)果是什么呢？

蓋洛普曾經(jīng)對(duì)一家零售企業(yè)做過(guò)一個(gè)員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項(xiàng)關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項(xiàng)目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異。——這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結(jié)果就是績(jī)效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績(jī)效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。

顯然不是每個(gè)部門都會(huì)很幸運(yùn)地碰到一個(gè)能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是變成上司就是企業(yè)文化。

很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由于他們?nèi)萑塘诉@種“亞文化”的存在而忽視了企業(yè)真正優(yōu)秀的文化信仰的宣導(dǎo)。

企業(yè)的文化始于招聘，我們需要招募的是認(rèn)同企業(yè)文化的每一級(jí)的員工，而不僅僅是優(yōu)秀的。不認(rèn)同企業(yè)文化，他就不會(huì)按照公司的理念去做事，最終，也將降低執(zhí)行力，導(dǎo)致績(jī)效的低下。

鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認(rèn)同企業(yè)文化的能干的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對(duì)企業(yè)文化的復(fù)制過(guò)程產(chǎn)生巨大的殺傷力。

但凡偉大的公司，文化必定是單一的。

但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。

執(zhí)行力也是一種文化

執(zhí)行力誕生于企業(yè)的文化，并且也反作用于企業(yè)文化，成為文化的一部分。執(zhí)行也應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者和每一層經(jīng)理最重要的工作。它是一個(gè)系統(tǒng)，溶入在企業(yè)的各個(gè)角角落落。

執(zhí)行不是空談戰(zhàn)略，它應(yīng)該是細(xì)微而現(xiàn)實(shí)的，它是每一個(gè)細(xì)節(jié)的探究和頂真。在大多數(shù)平庸企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在辦公室里幻想著公司未來(lái)遠(yuǎn)景的時(shí)候，可口可樂(lè)的總裁在上海的馬路上詢問(wèn)“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂(lè)？”——盡管可口可樂(lè)的分銷網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店里仔細(xì)地觀察每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌的柜臺(tái)陳列——盡管歐萊雅早已把這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都全部擊敗。

執(zhí)行就是每一層的經(jīng)理都用公司的文化標(biāo)準(zhǔn)去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個(gè)店經(jīng)理狹小寒酸的辦公室，無(wú)一不體現(xiàn)著WALMART的成本觀念，也無(wú)一不體現(xiàn)著它嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)成本的控制。如果你要員工“誠(chéng)實(shí)守信”，你可以再繼續(xù)為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎？

收起你那可笑的自己都不相信的標(biāo)語(yǔ)吧，建立起你真正的經(jīng)過(guò)時(shí)間錘煉的企業(yè)文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執(zhí)行文化的系統(tǒng)。

首先，你要身體力行，其次，每一級(jí)別的員工都必須復(fù)制。

而不是其它。

第五篇：企業(yè)文化是影響執(zhí)行力的第一根源

企業(yè)文化是影響執(zhí)行力的第一根源

一個(gè)蘋果與另一個(gè)蘋果交換雙方各得一個(gè)蘋果，如果一種思想與另一種思想交換，雙方各得兩種思想，思想沒(méi)有對(duì)錯(cuò)只有適合。所以我想：我的想法如果適合你，你可以借鑒，如果不適合你，那么我們可以交換，至少我說(shuō)出了我的想法。

我講的執(zhí)行力是一種企業(yè)行為不是指?jìng)€(gè)人行為。關(guān)于個(gè)人執(zhí)行力，會(huì)被個(gè)人的工作態(tài)度和責(zé)任心左右的，會(huì)被組織執(zhí)行力系統(tǒng)的管理能力所引導(dǎo)的，所以在這里不探討。我認(rèn)為現(xiàn)在既然有這么多人在研究執(zhí)行力，爭(zhēng)議執(zhí)行力，那是因?yàn)椴还苣愠姓J(rèn)不承認(rèn)，執(zhí)行力已經(jīng)成為了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有一句話是這樣描述執(zhí)行力的：“我寧愿要三流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行，也不要三流的執(zhí)行、一流的戰(zhàn)略。”這句話我很贊同，執(zhí)行力確實(shí)很重要。如果要提高執(zhí)行力，我們就得從影響執(zhí)行力的根源因素上多下一些功夫，如何找到影響執(zhí)行力的根源那才是當(dāng)務(wù)之急。

影響執(zhí)行力的第一根源是文化根源，因?yàn)槲幕蛘哒f(shuō)是企業(yè)文化，或者說(shuō)是團(tuán)隊(duì)理念，是企業(yè)執(zhí)行的前提。文化具有統(tǒng)一性，號(hào)召性，主要解決員工為什么要跟著你干？為什么要執(zhí)行你的理念？等一些思想上的問(wèn)題。員工在執(zhí)行某個(gè)戰(zhàn)略或某件事情時(shí)，他首先會(huì)搞清楚這些問(wèn)題。因?yàn)閳?zhí)行就意味著付出，就意味著犧牲，意味著改變，意味著得到。毛澤東時(shí)代有個(gè)理念叫“打土豪分田地”，想必大家也都聽(tīng)說(shuō)過(guò)，百姓為什么要跟著他打？百姓為什么要為這個(gè)理念付出？這是百姓首先要搞清楚的問(wèn)題，答案很簡(jiǎn)單，因?yàn)槟芊值教锏兀驗(yàn)榇驍⊥梁谰湍艹蔀橹魅恕Ｋ园傩赵敢飧冻觯欢傩赵趫?zhí)行“打土豪分田地”的戰(zhàn)略過(guò)程中，每個(gè)人執(zhí)行力極強(qiáng)，經(jīng)常加班加點(diǎn)毫無(wú)怨言，以團(tuán)隊(duì)利益為最高利益，把個(gè)人利益放在一邊，把生死置之度外；有的百姓犧牲的是親情、甚至是生命；有的百姓改變了自己惰性和自私行為，永遠(yuǎn)保持著一種不管別人接受不接受的巔峰狀態(tài)；那么目標(biāo)呢是得到一份田地，和毛澤東團(tuán)結(jié)百姓的理念具有一致性。

中國(guó)有五千年的文化，而這五千年的文化延續(xù)不是民主的，是由帝王制，世襲制發(fā)展過(guò)來(lái)的惰性文化，中國(guó)文化有多深，惰性文化就有多深。所以，人的惰性是強(qiáng)大的，是天生的，是受千年的古文化影響的，是自然下垂的重力，可見(jiàn)人們和惰性的對(duì)抗是一輩子的事。這種惰性文化自然而然地影響到了無(wú)數(shù)個(gè)惰性的企業(yè)。因?yàn)樯鐣?huì)、企業(yè)、同樣都由人構(gòu)成。那么，企業(yè)如何規(guī)避惰性文化呢？企業(yè)要想規(guī)避這種惰性文化，就得在自己的企業(yè)或組織中建立一種人人都想追求的企業(yè)文化，一種積極的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這種精神和價(jià)值觀的存在與否正是企業(yè)執(zhí)行力的成敗與否。大家有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，凡是一些優(yōu)秀的企業(yè)他的執(zhí)行力都是很強(qiáng)的，凡是執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)他的企業(yè)文化都是很好的，而且都是積極的，當(dāng)然也是不夸張的。在這里我不一一列舉。

有好的企業(yè)文化是執(zhí)行力好的前提。

從企業(yè)文化看執(zhí)行力

企業(yè)文化是一群人的共同的價(jià)值觀。是一個(gè)漫步在企業(yè)內(nèi)外每個(gè)角落的、自覺(jué)不自覺(jué)都要吸取的空氣。企業(yè)文化的產(chǎn)生除了要有相同的目的、愿望以外，對(duì)做事的原則和方式也必須相同。企業(yè)文化絕對(duì)不是一個(gè)掛在墻上的口號(hào)，而應(yīng)該是每一個(gè)員工日常的實(shí)際行動(dòng)，口號(hào)只是企業(yè)文化的溝通工具，有效的溝通有助于達(dá)成共識(shí)。

有這樣一家外資企業(yè)，對(duì)內(nèi)對(duì)外的培訓(xùn)都形成獨(dú)特的企業(yè)文化，可是在行業(yè)里面相比，其薪資水平偏低，欣喜的是上門“自討苦吃”的員工依然眾多，之所以頗受“自討苦吃者”青睞，就是因?yàn)樵撈髽I(yè)已經(jīng)樹(shù)起了“姜太公釣魚(yú)”的姿態(tài)和獨(dú)特的培訓(xùn)文化，客戶看好也是它的培訓(xùn)和豐富多彩的活動(dòng)，真可謂“周瑜打黃蓋”！

我曾花了12個(gè)月的時(shí)間在神州大地拜訪了500家企業(yè)，所到之處都認(rèn)真請(qǐng)教和聽(tīng)取CEO的思想、主張和高端愿望，也關(guān)注其具體行動(dòng)；都和中層管理干部詳盡溝通，據(jù)此判斷他們是否領(lǐng)會(huì)CEO的想法，是否把CEO高端愿望具體詮釋和解碼為可供執(zhí)行的具體細(xì)節(jié)，是否能夠通俗易懂地傳達(dá)給一線員工；都親臨一線與企業(yè)數(shù)量最多、每天都在接觸客戶的基層員工溝通，聽(tīng)取他們的真實(shí)想法、期望，以及對(duì)于主管們的要求及愿望接受了多少，是否在與客戶溝通和服務(wù)顧客的過(guò)程中體現(xiàn)為具體行動(dòng)。

通過(guò)與不同處境不同階層的人員詳盡溝通我們驚奇地發(fā)現(xiàn)：原來(lái)許多企業(yè)的文化盡然都是掛在墻上的口號(hào)而實(shí)際行動(dòng)很少甚至沒(méi)有，許多主管告訴我員工執(zhí)行力不好，原來(lái)他們自己都沒(méi)有及時(shí)負(fù)起責(zé)任，甚至出現(xiàn)互相推諉的嚴(yán)重情況，例如：我在一家國(guó)營(yíng)企業(yè)擔(dān)任顧問(wèn)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)公司主張“無(wú)煙辦公”，可是每次在總經(jīng)理的辦公室里總能見(jiàn)到這位最高決策者一支連一支地點(diǎn)煙！公司要求員工準(zhǔn)時(shí)上班打卡，可是高級(jí)主管卻享有遲到的“特權(quán)”，而員工們盡管怨聲載道也是“茍且偷生”“貪生怕死”，最終大家“當(dāng)面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于機(jī)構(gòu)龐大成立了下屬的事業(yè)部，除了財(cái)務(wù)權(quán)限和大型項(xiàng)目決策權(quán)歸屬總公司以外，部門總經(jīng)理全權(quán)獨(dú)立運(yùn)行，甚至包括建立事業(yè)部文化在內(nèi)，總經(jīng)理也就順理成章做“老板”了！在各種場(chǎng)合都能聽(tīng)到總經(jīng)理“關(guān)心員工”“坦誠(chéng)溝通”“信任員工”“勤儉節(jié)約”“一視同仁、以身作則”“建立學(xué)習(xí)型組織，共享外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì)”的呼聲，可是在我觀察診斷的半年時(shí)間里面卻有這樣的體會(huì)“雷聲大，雨點(diǎn)小”“老板混員工的時(shí)間，員工混老板的薪水”“老板假裝關(guān)心員工，員工假裝忠誠(chéng)企業(yè)”。

問(wèn)題出在哪里？

部分員工由于工作必須而申請(qǐng)購(gòu)買可移動(dòng)磁盤，總經(jīng)理說(shuō)“沒(méi)有這樣的先例，就自己出錢買吧！”可更遺憾的是總經(jīng)理卻公費(fèi)購(gòu)買了可移動(dòng)磁盤，這哪兒是“一視同仁、以身作則”？總經(jīng)理曾在一次員工會(huì)議上講“不準(zhǔn)聘用親屬”，可是細(xì)心的員工都知道事業(yè)部行政和財(cái)務(wù)經(jīng)理是總經(jīng)理夫人，負(fù)責(zé)商務(wù)工作的干部則是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位員工在快要離職前依然認(rèn)真與同事們溝通，依然堅(jiān)持站好最后一班崗，維護(hù)自己愛(ài)崗敬業(yè)的一貫作風(fēng)，可是卻被總經(jīng)理大罵“想要利用公司，引起了騷亂！”這是哪兒跟哪兒呀？“信任員工”“坦誠(chéng)溝通”何在呢？這位快要離職的員工在最后在崗的幾天時(shí)間里為了保證工作的圓滿完成，夜晚搭乘無(wú)坐長(zhǎng)途火車，累病了身體，可是總經(jīng)理卻無(wú)動(dòng)于衷地講那句老掉牙的話“注意身體”！這是“關(guān)心員工”嗎？總經(jīng)理常常講要送員工外出參加學(xué)習(xí)，可是安排自己到各地學(xué)習(xí)、參會(huì)，而一年又一年就沒(méi)有見(jiàn)到任何員工外出參加過(guò)學(xué)習(xí)，有員工自動(dòng)申請(qǐng)參加外出培訓(xùn)時(shí)，總經(jīng)理會(huì)講：“那個(gè)沒(méi)用！如果你去，請(qǐng)假了，自費(fèi)了！”聽(tīng)聽(tīng)，不但沒(méi)有機(jī)會(huì)

還要扣請(qǐng)假工資的！這哪里又是“建立學(xué)習(xí)型組織，共享外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì)”？在整個(gè)過(guò)程中留守的員工們就在將總經(jīng)理的表現(xiàn)在自己的身上“觸類旁通”了很久，那么總經(jīng)理是否真的得不償失呢？總經(jīng)理平日對(duì)員工的關(guān)心是否會(huì)蒙上“偽善”的陰影

呢？正所謂“疑人不用，用人不疑”！才能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的自信、遠(yuǎn)見(jiàn)、心胸和領(lǐng)導(dǎo)力！

現(xiàn)在我們討論一下，薪資發(fā)放的問(wèn)題，在前面提到的總經(jīng)理常常對(duì)待離職的員工講“爭(zhēng)取把工資和獎(jiǎng)金在離職手續(xù)辦理結(jié)束后發(fā)放！”看起來(lái)“冠冕堂皇，確實(shí)人性化”可是那位員工離職快三個(gè)月的時(shí)候依然尚未領(lǐng)到自己該拿的獎(jiǎng)金，問(wèn)之“為什么？”答曰“公司的規(guī)定！”這不是霸王規(guī)定嗎？企業(yè)文化不是嘴上說(shuō)說(shuō)而已，必須親身力行，也不是單靠幾次精神講話就可以做到的，應(yīng)該貫穿在公司各個(gè)階層，隨時(shí)隨地緊密相系，薪火相傳。

其實(shí)一個(gè)企業(yè)的形象應(yīng)該是多方面共同維護(hù)的，有始有終的。全球三大手機(jī)品牌之一摩托羅拉公司對(duì)于每一個(gè)離職的員工都會(huì)進(jìn)行“離職面試”，主管會(huì)認(rèn)真傾聽(tīng)離職人員的意見(jiàn)和建議，根據(jù)員工的特長(zhǎng)和技能幫助離職人員推薦新的工作，也歡迎離職員工“重返家園”，甚至承諾三個(gè)月內(nèi)返回公司的員工，以前的工齡繼續(xù)認(rèn)可，這真正體現(xiàn)摩托羅拉公司尊重人才、尊重員工的文化，也讓在職員工更加認(rèn)同公司，更加努力地創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為摩托羅拉公司會(huì)對(duì)員工負(fù)責(zé)到底，是值得信賴的公司！而非那位總經(jīng)理所營(yíng)造的“人走茶涼”！

另外，企業(yè)文化的建立還要充分授權(quán)，要相信員工能夠做好工作，也要有允許犯錯(cuò)的胸襟，這樣做，各階層的主管就能夠用自己的方法，隨時(shí)隨地詮釋企業(yè)文化，讓企業(yè)文化真正富于生命力，而不會(huì)淪為口號(hào)和教條。

在企業(yè)的執(zhí)行方面，每次到企業(yè)咨詢、診斷或演講的時(shí)候，都被問(wèn)及“如何提升員工的執(zhí)行力？”如前所述，我在神州大地拜訪500家各種企業(yè)的時(shí)候，都是從三個(gè)階層去發(fā)現(xiàn)和研究問(wèn)題，那么我們可以看看有關(guān)執(zhí)行之前應(yīng)該是戰(zhàn)略定位，而戰(zhàn)略定位之前應(yīng)該是選擇合適的人員組建團(tuán)隊(duì)，而真正要使得企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，凝聚力提升，戰(zhàn)斗力加強(qiáng)，業(yè)績(jī)倍增，我們應(yīng)該知道從CEO開(kāi)始營(yíng)造執(zhí)行力的文化，第一組建領(lǐng)導(dǎo)班子，解決人的問(wèn)題；第二提出核心理念，解決戰(zhàn)略方向的問(wèn)題；第三制定運(yùn)營(yíng)流程的問(wèn)題。在人的方面CEO應(yīng)該要求自己和每一位員工按照自己的工作職責(zé)、工作質(zhì)量

和工作數(shù)量要求完成任務(wù)，凡事從自我開(kāi)始檢討，真正做到以身作則，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO馬云先生在總結(jié)自己的成功之路時(shí)講到原因有三：第一不懂技術(shù)。所以充分尊重技術(shù)人員，也不用“瞎指揮”，要充分授權(quán)。但有一條，所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品必須適合大眾使用；第二沒(méi)有錢。因?yàn)闆](méi)有錢，所以每次得到自己和股東的集資或者風(fēng)險(xiǎn)投資資金，都非常慎重地開(kāi)支；第三從不做計(jì)劃。1995年的時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于中國(guó)乃至全世界來(lái)講都是非常新奇而又未知的領(lǐng)域，誰(shuí)能把計(jì)劃做得非常好，誰(shuí)死的更難看。但馬先生要求阿里巴巴的員工必須做計(jì)劃。這些年以來(lái)阿里巴巴取得了巨大的成功，馬先生在《贏在中國(guó)》里面對(duì)108好漢講：“創(chuàng)業(yè)和執(zhí)行都要堅(jiān)持，只要方向?qū)α司陀啦环艞墸瑒e人放棄了，你再堅(jiān)持一步，你就獲得成功！”馬云有一句名言“今天很殘酷，明天也很殘酷，太陽(yáng)會(huì)在第三天早上升起來(lái)，但是許多人都死在了第二天晚上！”可見(jiàn)成功有時(shí)只是一步之遙！

從企業(yè)文化看執(zhí)行力，只有代代相傳，充分授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)人不能集權(quán)，要在隨時(shí)隨地檢視自己的行為，有制度就按制度辦事，靈活變通地執(zhí)行制度，沒(méi)有制度可循時(shí)按照共同認(rèn)同的價(jià)值觀去思考找出最佳辦法執(zhí)行！企業(yè)文化應(yīng)該在每次行動(dòng)中執(zhí)行，而不應(yīng)該是大家朗朗上口，倒背如流，如果這樣就是大問(wèn)題所在！想想看，從小到大我們熟背過(guò)多少“守則”，奉行不渝的又有多少？

在任何企業(yè)對(duì)員工的信任的文化都會(huì)有倍增的回收，我們來(lái)看看臺(tái)灣宏碁集團(tuán)震驚政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司廠房失竊4000萬(wàn)元的IC（集成電路）。企業(yè)失竊IC在臺(tái)灣并不是頭一遭，但遭竊廠房都不敢讓消息走漏，因?yàn)閾?dān)心如此一來(lái)，銀行將馬上緊縮銀根，供貨商會(huì)上門追討貨款，最麻煩的是海關(guān)會(huì)馬上要求補(bǔ)稅（因?yàn)槭峭怃N保稅貨物）。然而宏碁卻一反企業(yè)失竊案不愿張揚(yáng)的作風(fēng)，立刻召集記者會(huì)坦誠(chéng)說(shuō)明，并呼吁各界提供線索。當(dāng)時(shí)，外界紛紛謠傳宏碁自導(dǎo)自演，謊稱失竊，實(shí)則想套領(lǐng)保險(xiǎn)金；更有人認(rèn)為是宏碁管理不周，出了內(nèi)賊，警方也針對(duì)有前科的員工展開(kāi)調(diào)查。然而董事長(zhǎng)施正榮先生卻在記者會(huì)上堅(jiān)定地強(qiáng)調(diào)：“我相信不是內(nèi)賊，而且宏碁人性本善的基本理念絕不因此而改變。”由于宏碁采取了公開(kāi)的態(tài)度，這個(gè)案子引起了高官的關(guān)注，他們提出緊急質(zhì)詢，警方不但封鎖了漁港，還在機(jī)場(chǎng)海關(guān)特別加強(qiáng)查緝。而真正感動(dòng)的是就在這樣案情未明、耳語(yǔ)四處散播之際，許多員工家屬給公司寫信支持打氣。一個(gè)月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也證實(shí)了的確不是宏碁員工所為。公司對(duì)員工的信任終于得到了回饋，員工的士氣比從前更高昂，那些有前科的員工之后都有極佳的表現(xiàn)。

事實(shí)上，要選幾句響亮地口號(hào)作為企業(yè)文化并不難；但在公司出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，企業(yè)文化算不算數(shù)就是關(guān)鍵所在。

“學(xué)而時(shí)習(xí)之”我們都耳熟能詳，可是如果理解為“學(xué)習(xí)了要復(fù)習(xí)”，那還有什么意義？本身學(xué)習(xí)對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)已經(jīng)“煩躁”還要讓他“復(fù)習(xí)”，能做到嗎？可否把它理解為“學(xué)習(xí)了變成行動(dòng)習(xí)慣”呢？如果我們把企業(yè)文化培養(yǎng)成為像漫步在企業(yè)內(nèi)外的一種空氣，一種價(jià)值觀，一種行為方式，一種行為習(xí)慣，那該多好呀！

一個(gè)企業(yè)要有強(qiáng)大的執(zhí)行力，應(yīng)該有三大核心流程：第一是人員流程，這是戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系的流程，它可以為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道，還可以將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起！

第二是戰(zhàn)略流程，這是將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)的流程，首先戰(zhàn)略方向必須明確，所謂做正確的事！

第三是運(yùn)營(yíng)流程，這是將戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系的流程，所謂把事做正確！如果把人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)三個(gè)方面有機(jī)結(jié)合起來(lái)，再形成標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工都充滿自信，坦誠(chéng)地實(shí)行無(wú)障礙溝通，充滿勇氣和責(zé)任感，并且都下定決心執(zhí)行到底呢，這個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力就會(huì)非常出色！