第一篇：溫特萊酒店企業文化營銷案例

溫特萊酒店企業文化塑造初建成效，這使得對溫特萊酒店一貫、始終支持的賓客，還有對企業文化不斷認可的賓客們及我們溫特萊人感到無比的欣慰。溫特萊酒店的企業文化塑造也是企業文化營銷的充分實踐，而且在不同程度上使我們有了新的認識和總結。我們溫特萊酒店企業文化建設與企業文化營銷的總體過程從來也沒沒有離開過理論支持，并且，我們還在實踐中，在理論支持下，大膽、真實、并具有實踐和實際性地總結溫特萊酒店的企業文化，使之能夠適應新形勢下的發展和變化。

過去，我們在實踐溫特萊酒店企業文化塑造的艱難過程中，并沒有提出溫特萊酒店企業文化營銷這個詞，但是，我們始終確信，實踐的概念和目的之一就是企業文化營銷。今天，我提出溫特萊酒店企業文化與溫特萊酒店企業文化營銷這個概念，也經歷了一定的理論學習和再學習，并進行了近三年時間的實踐。這也就說明，溫特萊酒店企業文化在賓客中有了一定的感染力，這使我本人及全體溫特萊人，在溫特萊企業文化塑造與企業文化營銷中又建立了更大的信心。

我們來分享溫特萊酒店企業文化與企業文化營銷的概念，并且也分享在此實踐中，我們從不同程度和不同角度而帶來的感動。

最近，我在與一些伙伴進行溫特萊酒店企業文化營銷策劃的一個小細節中展開了熱烈的討論，而在其中，對溫特萊酒店企業文化進行了概括，我們這樣總結了一些內容：“北京溫特萊酒店是具特色的商務酒店；她用真誠和燦爛的笑臉歡迎您的到來；您的家坐落于繁華的CBD中央商務區內；三顆星的酒店，一個沒有冬天的酒店，世界金鑰匙酒店聯盟成員酒店；零缺陷的細節追求，四把出色的金鑰匙，無數顆優秀的溫特萊金星；通過ISO9001/1400

1體系認證；人性的、個性的、規范的溫特萊酒店文化與賓客緊緊相融。”說真的，當我們又進一步進行總結并能帶來共鳴時，我們每個人都是快樂和堅定的。

溫特萊酒店企業文化是我們在經營管理活動中創造的財富，以此，我們更是應該將這無形資產運用于實施和再培養的過程。現代企業在市場營銷過程中，已經越來越重視企業文化營銷實施，溫特萊酒店在當今市場競爭激烈的今天也不例外。在進行理論與實際相結合的過程中，我們更多地認識到，溫特萊酒店生存的秘密不在于它現在能夠銷售多少產品，而在于它在多少顧客的心目中樹立了良好的酒店形象。我深深認識到，并且更希望溫特萊人及所有負責任的管理人員能夠深刻并完全地意識到這一點。這也是我們溫特萊酒店現實的競爭力和后勁的真實表現。

讓我們來認識企業文化營銷的溯源。企業文化營銷最早是通過一些標識的設計來體現企業的特色，如建筑學家培特?奧倫斯受聘為德國AEG電器公司設計商標，并將其用到了便條紙和信封上。另一個例子是意大利的奧得培帝牌打字機，在20世紀初，由青年數學家卡密羅?奧利培帝創辦，以此，非常注重企業標志的設計和企業文化的培養。

企業文化營銷的正式實施，是由IBM公司首先引入的，并且非常成功。對我們溫特萊酒店來說，企業文化營銷決不僅僅是我們有一個好聽的酒店名稱，也不是改造或提高硬件的水準，也不單純是酒店形象的創造，而更應該考慮到我們酒店長期生存發展以來形成的獨特的文化內涵，溫特萊酒店企業文化營銷正是我們的文化內涵作為營銷工具，在市場上依托此文化內涵將我們“一個沒有冬天的酒店”的鮮明個性表達與外界和賓客之間的感情和理性認識，使我們外界和賓客產生穩定的，良好的印象。我們每一個人現在都能夠認識到了獨特的溫特萊酒店企業文化，并堅定不移地創造獨具個性的酒店形象。

溫特萊酒店企業文化營銷能夠鼓勵我們創新意識的再次提升，并且，選擇適合我們實際情況并恰當的方式，進行系統革新和有效溝通，并進一步實現我們提出的無污染溝通，以求

賓客之間的相融性和文化性的相融，以在賓客心目中樹立鮮明個性的“一個沒有冬天的酒店”的形象，并以此達到我們的經營目標。這是一種好的、先進的、符合發展需要的營銷方式。溫特萊酒店企業文化是企業文化營銷的根本，溫特萊酒店企業文化通過企業文化營銷融入社會文化。我們溫特萊酒店企業文化與社會文化之間的交流、溝通，不斷地通過我們酒店的企業文化營銷來實現。在此過程中，我們在企業文化的創新中不斷地總結并再創新，在企業文化營銷中將我們溫特萊酒店企業文化傳播、介紹給我們的賓客，使我們溫特萊酒店企業文化成為社會文化的一個有機組成部分。同時，我們的企業文化營銷實施，也將根據賓客價值觀念、文化意識的變化進行企業文化的革新，將新的文化特質引入企業文化之中。這個整體過程，通過我們溫特萊酒店企業文化營銷來實現。

第二篇：溫特萊酒店防汛工作預案

陽光溫特萊酒店防汛工作

為了保證酒店的正常運轉、工作秩序及賓客、員工生命財產的安全，使酒店各種設備在夏季安全度汛，制定本預案。

一、防汛領導小組

組長：總經理 鄭靜

副組長：王亞軍、陳樹培

組員：于嵐、陳煒、張艷華、劉冬梅、宗輝、焦文濤。

搶險隊伍：全酒店員工

酒店所有員工有責任有義務參加防汛工作，確保不發生汛情事故。

二、領導重視

為充分做好今年的防汛工作，要求防汛工作領導小組的各部門領導手機24小時待機狀態，已保持通訊暢通，克服麻痹思想，從思想上作好防大汛的準備。

三、加強宣傳

為充分做好今年的防汛工作，酒店領導非常注重提高酒店全體人員的防汛意識，各部門負責人要對自己的員工做防汛安全意識的培訓。

四、責任落實

酒店根據各崗位職責，要求當班的每個人都要嚴格按照防汛工作要求去執行，誰出事，誰負責，確保安全度過汛期。酒店保衛部、工程部的當班人員除了日常的巡視之外，還規定要縮短巡視間隔，確保酒店汛期的安全工作。

五、汛情處理程序

1、防汛報警點設在：酒店中控室。

2、遇有雨情，保衛部要加強巡視，發現異常情況立即向當值MOD及保衛部經理和工程部經理匯報，并上報總經理。

3、酒店所有崗位的員工必須堅守崗位，隨時聽從酒店總經理的統一調遣和指揮進行防汛搶險。并且要保證酒店和客人的安全，做好向客人的解釋和安慰工作，發現異常情況，立即向總經理匯報。

陽光溫特萊酒店

2012年6月29日

第三篇：特福萊小區營銷方案（精選）

小區營銷方案：

一、做好宣傳單頁的設計，內容有：

1、小區現場辦理會員的優惠明細。

2、服務項目明細。

3、店面地址，聯系電話。

4、店面宣傳圖片。

5、優惠暖冬行動。

第四篇：酒店企業文化的特1

酒店企業文化的特點

酒店是以有形的空間、設備、物品和無形的服務、為人們提供吃、住、行、游、購、娛等多種產品和服務的綜合性的服務企業。因此，它與一般企業具有不同的特點，體現在文化上也具有不同的特征。

酒店文化對產品質量有直接的作用。因此，酒店產品是通過服務人員與客人的直接服務過程中實現的。所以，酒店產品中服務人員的理念、價值觀、素質和服務水平直接決定了產品質量。

酒店產品具有突出的文化，旅游者每到一地，都希望感受到一種異地風土人情和特色服務，滿足自己的心理需求，這種需求除了酒店硬件設施及所體現的文化外，更多的要從酒店的文化氛圍和服務人員文化內涵來體現，而一般企業的產品質量是直接體現在產品性能上，而不是通過人體現出來。酒店產品生產過程具有情感內涵。一般企業的生產過程是人對物的加工過程，而酒店產品是人與人交往的過程，是為客人服務的過程，酒店要實現客人物質和精神上的需求，必須通過服務人員“賓客第一”的理念，熱情周到的服務才能實現。

由于酒店產品具有以上特點。因此，酒店企業文化與一般企業文化相比，最突出的特征就是強調服務理念。或者說，酒店文化的核心—經營理念，集中反應服務理念，以服務為出發點和歸宿。

第五篇：酒店銷售培訓--經典營銷案例

酒店銷售培訓--經典營銷案例

目錄

第一章 市場營銷：創造顧客價值和滿意???????????????1 案例

一、時新商場對折銷售何以成功????????????????1 案例

二、顧客永遠是正確的?????????????????????2 案例

三、新型捕鼠器緣何沒市場？??????????????????3 案例

四、“百事”與“可口”一進一退說明了什么？????????????3 案例

五、愛爾琴失去競爭優勢的原因何在？??????????????4 案例

六、通用公司門前冷落?????????????????????5 案例

七、美國花生醬打入俄羅斯???????????????????6 案例

八、海爾洗衣機“無所不洗” ?????????????????7

第二章 企業戰略計劃和市場營銷過程???????????????10 案例

一、聯想涉足互聯網?????????????????????10 案例

二、北京全聚德集團的發展戰略????????????????13 案例

三、摩托羅拉在中國的戰略模式:思考全球化、行動本土化

????????????????????????????????18 案例

四、海爾：從國際化到全球化?????????????????30 案例

五、“雀巢”：模塊組合營銷的妙用???????????????39 案例

六、全球之星：聯系每個地方的每個人?????????????42 案例

七、史密斯家庭食品公司：把食物送到家????????????45

第三章 市場營銷環境??????????????????????51 案例

一、入境還得先問俗?????????????????????51 案例

二、漠視的后果???????????????????????52 案例

三、營銷從靜態走向動態???????????????????53 案例

四、用環境優勢造市場氛圍??????????????????53 案例

五、產品跟著習慣走?????????????????????54 案例

六、可口可樂的中國化????????????????????54 案例

七、默多克集團之中國攻略??????????????????56

第四章 分析消費者市場和購買行為????????????????60 案例

一、需求在于引導，市場在于創造???????????????60 案例

二、“麗卡娃娃”的營銷術??????????????????60 案例

三、把握營銷時機??????????????????????61 案例

四、“10-1=0”的啟示????????????????????61 案例

五、藏在“深閨”人亦知???????????????????62 案例

六、聘請專家搞推銷?????????????????????63 案例

七、讓顧客“自作自受” ???????????????????64 案例

八、蠶豆與冷飲???????????????????????64 案例

九、醉翁之意不在酒?????????????????????65 案例

十、反季節豬與反季節菜???????????????????65 案例

十一、市民生活二則?????????????????????67

第五章 分析組織市場和購買行為?????????????????69 案例

一、兩則政府招標采購案例??????????????????69 案例

二、戴爾怎樣采購??????????????????????72 案例

三、中電電氣集團??????????????????????74

第六章 市場營銷調研及信息系統?????????????????77 案例

一、處處留心皆信息，吃透信息找財路?????????????77 案例

二、黃金與水????????????????????????79 案例

三、依靠信息開拓市場????????????????????79 案例

四、英國瘋牛與地雷?????????????????????81 案例

五、生意不負有心人?????????????????????82 案例

六、舊床單里的大市場????????????????????82 案例

七、大出預料????????????????????????83 案例

八、美樂電冰箱市場調查方案?????????????????83 案例

九、XX市居民住宅消費需求調查方案?????????????84 案例

十、鄭州市鵝產品及其密切替代品市場調查方案?????????86 案例

十一、餐廳形象調查表????????????????????89 案例

十二、鄭州飲料市場供應情況調查表??????????????91 案例

十三、鄭州飲料市場消費情況調查問卷?????????????92 案例

十四、美樂電冰箱市場調查問卷????????????????94 案例

十五、鄭州市飲料市場的調查報告???????????????96 案例

十六、××商場市場營銷環境調查報告?????????????100

案例

十七、惠泉的下一步?????????????????????105

第七章 市場細分、目標市場選擇和市場定位????????????113 案例

一、抓住空白點???????????????????????113 案例

二、林昌橫的“量力而營”術?????????????????113 案例

三、“小說旅館”生意興隆??????????????????114 案例

四、把功夫下在“小處” ??????????????????115 案例

五、丟下西瓜撿芝麻?????????????????????115 案例

六、“黑貨”商店生意興????????????????????116 案例

七、“萬圣”書店的生意經???????????????????116 案例

八、降檔增效益???????????????????????117 案例

九、娃哈哈的成功秘訣????????????????????118 案例

十、產品跟著顧客走?????????????????????119 案例

十一、“芝麻開門” ?????????????????????120 案例

十二、在“夾縫”里尋生路??????????????????120 案例

十三、營銷巨人 P&G 啟示錄?????????????????121 案例

十四、可口可樂細分新市場??????????????????123

第八章 產品策略：管理產品組合、品牌和包裝????????????126 案例

一、為顧客設計形象?????????????????????126 案例

二、沉默的推銷員??????????????????????126 案例

三、經銷與“人情味” ????????????????????127

案例

四、東方不亮西方亮?????????????????????128 案例

五、“雨傘袋”帶來的溫馨???????????????????128 案例

六、樹立大質量觀念?????????????????????129 案例

七、單一品牌策略能成功嗎？?????????????????130 案例

八、創了名牌以后??????????????????????131 案例

九、多品牌策略能成功嗎？??????????????????132 案例

十、銷售服務“一、二、三” ?????????????????133 案例

十一、網絡思維與商戰????????????????????133 案例

十二、普拉斯公司的“文具組合”???????????????134

第九章 產品策略：開發新產品和管理產品生命周期策略???????136 案例

一、“西瓜變方”的啟示????????????????????136 案例

二、有個性才有市場?????????????????????136 案例

三、獨具匠心拓市場?????????????????????137 案例

四、“機不可失” ??????????????????????138 案例

五、老板杯為何滯銷?????????????????????138 案例

六、商品里的文化味?????????????????????139 案例

七、摩托羅拉V998/V8088的產品策略?????????????139

第十章 定價策略????????????????????????142 案例一、十五家大公司的定價目標?????????????????142 案例

二、醉翁之意????????????????????????143 案例

三、“一元水果”顧客愛買???????????????????143 案例

四、巧算帳誠服顧客?????????????????????144 案例

五、低價不好銷，高價反搶手?????????????????144 案例

六、自動降價，顧客盈門???????????????????145 案例

七、讓利銷售????????????????????????146 案例

八、大受歡迎的昂貴禮物???????????????????146 案例

九、“嘉陵”與“太姆”的成功秘訣??????????????147 案例十、一賤惹得眾人愛?????????????????????148 案例

十一、別克凱越 Excelle 轎車的價格策略???????????148

第十一章 分銷策略???????????????????????151 案例

一、銷售聯網通四海?????????????????????151 案例

二、豐田公司的銷售網????????????????????151 案例

三、天津開元閥門總廠起死回生????????????????152 案例四、一級行動訴訟案?????????????????????153 案例

五、“愛維”公司如何走出銷售困境???????????????154 案例

六、渠道開通貨易銷?????????????????????155 案例

七、芭蕾珍珠膏的“失寵” ??????????????????157 案例

八、TCL 集團：構建深廣兼容的分銷渠道????????????158

第十二章 促銷策略???????????????????????160 案例

一、雨傘——請自由取用???????????????????160

案例

二、廣告與天安門廣場????????????????????160 案例

三、“尋人啟事”的啟示????????????????????162 案例

四、獨樹一幟的廣告?????????????????????162 案例

五、借冕播譽????????????????????????163 案例

六、借船出海????????????????????????163 案例

七、絕妙的反證策略?????????????????????164 案例

八、喝酒名家的評酒會????????????????????164 案例

九、成也廣告，敗也廣告???????????????????165 案例

十、家丑外揚，益在其中???????????????????166 案例

十一、汽車回“娘家” ????????????????????167 案例

十二、現場示范，以形服人??????????????????167 案例

十三、餓慌的市場更搶食???????????????????168 案例

十四、想買，沒了??????????????????????169 案例

十五、與狼共舞???????????????????????170 案例

十六、把握公關促銷之機???????????????????170 案例

十七、英雄淚與老人宴????????????????????171 案例

十八、“飛鴿”車廠借美國總統揚名???????????????171

第十三章 競爭戰略與策略????????????????????173 案例一、二十萬元“買”信譽???????????????????173 案例

二、穩定價格開拓市場????????????????????173 案例

三、鄉音留客????????????????????????174 案例

四、“百萬”與“彩虹”的滯與俏????????????????175 案例

五、可口可樂與百事可樂的爭霸之戰??????????????176 案例

六、心誠則靈，質優則盛???????????????????178 案例

七、柯達——富士之爭????????????????????179

第十四章 市場營銷策劃?????????????????????183 案例

一、請勞模來開業??????????????????????183 案例

二、開業先簽“文明公約” ??????????????????183 案例

三、無人參加的聚會?????????????????????184 案例

四、“劃拳”與促銷??????????????????????185 案例

五、老道失算 弄巧成拙???????????????????185 案例

六、“摔酒瓶”也能促銷嗎？??????????????????186 案例

七、“鯊魚進入新疆” ????????????????????187 案例

八、“浪之夜”與“總理來電” ????????????????187 案例

九、是錦囊計還是餿主意？??????????????????188 案例

十、百事可樂與戰斗機????????????????????188 案例

十一、冬凌草藥品市場調查與營銷策劃方案（摘錄）???????189 案例

十二、ABC藥品上市整合營銷策劃案?????????????195 案例

十三、ABC口服液西南市場營銷方案?????????????202 案例

十四、ABC濃縮精華素整合營銷策劃案????????????214 案例

十五、AA洗潔精的廣告策劃??????????????????219 案例

十六、達華賓館 1999 市場營銷策劃書???????????223

案例

十七、中住公司——樂屋地板營銷策劃?????????????233 案例

十八、龍柏飯店婚宴組合策劃書????????????????254 案例

十九、河洛園鵝肉產品鄭州市場營銷策劃書???????????262

第一章 市場營銷：創造顧客價值和滿意 案例

一、時新商場對折銷售何以成功

湖北十堰市時新商場是一個以經營紡織品為主的商場。近幾年來，由于受紡織品銷售不景氣的大氣候的影響，生意比較平淡。尤其是大批的鞋類積壓，使商場舉步維艱。其中僅旅游鞋就占用了40萬元資金。為了擺脫被動局面，1993年11月份商場用半個月的時間對折銷售旅游鞋。該店在十堰市最具影響的《車城文化報》上宣稱：此舉措是以加速資金周轉，盤活資金為目的，商場將虧損十萬元。

當這個消息傳播出去以后，該店鞋柜每天顧客熙熙攘攘，鞋柜前里三層外三層，這種情況持續了十五天，該店銷售的旅游鞋不僅有仿皮鞋（40）、普通鞋（60），也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定價也只有70元。這些鞋全部銷售一空。結果，該店不僅沒有虧損，反而賺了5萬元。[試析] 時新商場經營成功的原因。[分析] 現代經營學是從買主出發，將市場看作主要是賣方的活動，認為市場是實現現實和潛在交換的一切活動。市場=人口+購買力+購買意向，也就是說市場是人口、購買力和購買意向的集合。由此可見，看一種商品有沒有市場，或者說市場是否已經形成，就要看是否具備這三個要素，三要素缺一，就不能形成市場，只有三者具備，這個市場才有經營取勝的可能。十堰市時新商場經營旅游鞋之所以成功，從市場概念來看，主要是該店根據當時形成市場的三要素同時具備的情況大膽開拓市場，采取了靈活的營銷方式。

第一，人口是形成市場的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定程度上決定了市場的大小。因此，看某一商品是否有銷路，首先要看能夠接受這種商品的消費者有多少。十堰市屬中小型城市，人口是足夠多的，不成問題的。

第二，購買力。有了人口，不一定就能形成一定的市場，還要看這些人口有無購買力，有購買力的人口有多少。十堰市旅游鞋銷售困難，其主要原因是價格貴，超過了大多數消費者的貨幣支付能力。時新商場針對這種情況，果斷地運用了對折降價售賣的招數，立即吸引了成千上萬的顧客，由于符合市場購買力狀況，形成了搶購熱潮。

第三，從購買意向來看，旅游鞋具有舒適耐穿、容易清潔、品質高級、式樣高雅，而且冬天穿者保暖的特點。人人都希望擁有旅游鞋，只是價格太高，有些顧客只能望鞋興嘆，而時新商場價格對折，正好迎合顧客之需，符合消費者的購買意向。總之，從現代市場概念來看，時新商場抓住了形成市場的三個要素，看準了市場，大膽開拓，終于取得了成功。案例

二、顧客永遠是正確的

舊上海有一家永安公司，以經營百貨著稱。老板郭樂的經營宗旨是：在商品的花色品種上迎合市場的需要，在售貨方式上千方百計地使顧客滿意。商場的顯眼處用霓虹燈制成英文標語：Customers are always right!（顧客永遠是對的！）作為每個營業員必須格守的準則。為了攏住一批常客，公司實行了這樣一些服務方式：一是把為重點顧客送貨上門訂為一條制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顧。二是公司鼓勵營業員爭取顧客的信任，密切與顧客的關系，對那些“拉”得主顧客的營業員特別器重，不惜酬以重薪和高額獎金。三是公司針對有錢人喜歡講排場、比闊氣、愛虛榮的心理，采取一種憑“折子”購貨的賒銷方式，顧客到永安公

司來購物，不用付現款，只需到存折上記上賬。四是爭取把一般市民顧客吸引到商店里來。如此四策的實施，使永安公司成為這樣一家特殊商店：無論上流社會和一般市民，只要光顧這里，都能滿意而歸。整個商場整天擠得水泄不通，生意格外紅火。

日本著名的大倉飯店，是世界上獨具一格的高級飯店，是真正的“家外之家”，大倉飯店有一條不成文的信條，“顧客永遠是正確的。”大倉飯店的職工受到嚴格的訓練，必須誠心誠意地接受每個顧客的意見和建議，使顧客的要求盡可能得到滿足，成為名副其實的“顧客之家”。[試析] “顧客是永遠正確的”這個觀點對不對？你是怎樣理解的？ [分析] 這個觀點是正確的。它符合企業營銷活動必須以顧客為中心，以消費者需求作為營銷出發點的觀點。作為經營者，必須時刻牢記“顧客永遠是正確的”這條黃金法則。

一般人咋聽起來，似乎頗感“顧客永遠是正確的”這句話太絕對了。人無完人，金無足赤，顧客不對的地方多著呢。但從本質上理解，它隱含的意思是“顧客的需要就是企業的奮斗目標”。在處理與顧客的關系時，企業應站在顧客的立場上，想顧客之所想，急顧客之所急，并能虛心接受或聽取顧客的意見或建議，對自己的產品或服務提出更高的要求，以更好地滿足顧客只需。事實上顧客的利益和企業自身的利益是一致的，企業越能滿足顧客的利益，就越能擁有顧客，從而更能發展自己。

但顧客與企業并非沒有矛盾，特別是當企業與顧客發生沖突時，這條法則更應顯靈，更需遵守。當顧客確實受到損害，比如買到的是低質高價假冒偽劣商品，服務不夠周到，甚至花錢買氣受，違反消費者利益等等。此時，即使顧客采取了粗暴無禮的態度，或者向上申訴，都是無可非議的；當顧客利益并未受到損害，比如顧客自身情緒不好，工作或生活遇到不順心的事，抑或顧客故意尋釁鬧事。此時，企業當事人應體諒顧客之心，給與耐心和企的解釋，曉之以理，動之以情，導之以行，做到有理有節，既忍辱負重又堅持原則，一般情況下，顧客是會“報之以李”的。即使對蠻不講理的人，營業人員最好也不要與之頂撞，應送保安部門處理。

日本大倉飯店的這種企業精神，充分體現該店高度重視顧客利益，把顧客放到至高無上的位置，是“顧客就是上帝”的又一體現。企業經營者應該記住：尊重顧客就是尊重自己，尊重顧客就是獲取利潤。

案例

三、新型捕鼠器緣何沒市場？ 美國一家制造捕鼠器的公司，為了試制一種適宜于老鼠生活習性的捕鼠器，組織力量花了若干年時間研究了老鼠的吃、活動和休息等各方面的特征，終于制造出了受老鼠“歡迎”的一種新型捕鼠器。新產品完成后，屢經試驗，捕鼠效果確實不錯，捕鼠率百分之百，同時與老

式捕鼠器相比，新型捕鼠器還有以下優點：①外觀大方，造型優美；②捕鼠器頂端有按鈕，捕到老鼠后只要一按按鈕，死鼠就會掉落；③可終日置于室內，不必夜間投器，白天收拾，絕對安全，也不會傷害兒童；④可重復使用，一個新型捕鼠器可抵好幾個老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消費者的青睞，但好景不長，市場迅速萎縮了。是何原因致使這么好的東西卻沒有達到預計的銷售業績呢？后來查明，其致命原因是：

第一，購買該新型捕鼠器的買主一般是家庭中的男性。他們每天就寢前安裝好捕鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任務留給了家庭主婦。主婦們見死鼠就害怕、惡心，同時又擔心捕鼠器不安全，會傷害到人。結果許多家庭主婦只好將死鼠連同捕鼠器一塊丟棄，由此消費者感到代價太大，因此主婦們不希望自己的丈夫再買這種捕鼠器。

第二，由于該捕鼠器造型美觀，價格自然較高，所以中、低收入的家庭購買一個便重復多次使用，況且家中老鼠在捕捉幾只后就可以“休息”一段時間，重復購買因而減少，銷量自然下降。

高收入的家庭，雖然可以多買幾個，但是用后處理很傷腦筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后，可以與老鼠一起扔進垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下來吧又該放在哪兒呢？另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有關老鼠的可怕念頭。[試析] 結合本案例，說明美國這家制造新型捕鼠器的公司失敗的根本原因是什么？ [分析] 該捕鼠器公司以生產觀念為指導，不考慮消費者的需求，自以為是，閉門造車是導致其失敗的根本原因，正確的做法應是以消費者為中心，以市場需求為導向，在市場調查的基礎上，考慮消費者的愿望和需要，搞清楚消費者是希望更好的捕鼠器呢或是他們更希望的是一個解決老鼠問的辦法呢？比如用化學藥品代替捕鼠器，同時還要搞清楚究竟有多少消費者需要新型捕鼠器，然后再作相應的產品策略和確定一定的生產量。

案例

四、“百事”與“可口”一進一退說明了什么？ 八十年代，由于印度國內軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領印度市場就必須消除當地政治力量的對抗情緒。百事可樂公司認為要解決這個問題就必須向印度政府提出一項是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要幫助印度出口一定數量的農產品以彌補印度進口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發展農村經濟轉讓食品加工、包裝和水處理技術，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領了印度軟飲料市場。[試析] 百事可樂成功的關鍵因素是什么？反映了什么營銷觀念？ [分析] 顯然，百事可樂成功的關鍵不在于產品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰”與“公眾輿論戰”上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關系已成為市場營銷中心出現的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦?科特勒提出了大市場營銷觀念，即現代市場營銷已突破了以產品、價格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P，即“政治力量”（political power）和公共關系（public relations）。科特勒認為：在貿易保護主義重新抬頭和政府干預經濟力量加強的情況下，即使企業的產品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口；美國

建筑行業是世界上最有競爭力的，但由于同樣的原因在日本建筑項目投標中屢屢失敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。

大市場營銷觀念雖然有美國人提出并最先付諸實踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。1990年，日本共有140個政府機構和企業在美國雇傭了院外活動和宣傳活動的代理機構。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理人，并通過他們來左右美國的貿易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統特別助理、總統顧問、白宮副新聞秘書、副總統辦公廳主任、美國國際貿易委員會主席等要人。通過他們，日本產品源源不斷打入美國市場并獲得大量優惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯及捷克等國出售美國規定的“受控產品”，包括潛艇推進器及計算機芯片等，美國本擬對其進行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制裁。事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經濟，政治活動與經濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業化被動為主動。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。

案例

五、愛爾琴失去競爭優勢的原因何在？

美國愛爾琴鐘表公司自1864年創立到本世紀50年代中期，一直是美國最好的鐘表制造商之一，享有盛譽。該公司長期以來在市場營銷中強調生產高級產品，樹立優質產品形象，并通過第一流的珠寶店和百貨公司組成龐大的銷售網推銷產品。1958年以前，銷售額一直是上升的，但此后銷售額和市場占有率開始直線下降，使其在市場中的優勢地位開始動搖。愛爾琴公司優勢地位受到損害的原因是什么？

第一，在消費者方面，這時消費者對手表必須走時十分準確、必須是名牌，必須保用一輩子的觀念已經變化，消費者希望能買到走時基本準確、造型優美、價格適中的手表，即越來越多的消費者追求手表的方便性（全自動手表）、耐用性（防水防震手表）和經濟性（廉價手表）。

第二，在競爭者方面，許多同行業的制造商迎合消費者需要，紛紛增加產品生產線或延長產品生產線大量生產中低檔手表。

第三，在銷售渠道方面，不少美國人都想避開珠寶店的高額加成，而且在看到廉價手表時常常會產生沖動性購買。因此眾多的手表制造商開始通過大眾銷售渠道——超級市場、廉價商店、折扣商店、方便店、甚至地攤——大力推銷。[試析]

分析五十年代后該公司產品在市場上受挫的根本原因何在？ [分析] 愛爾琴公司產品在市場上受挫的根本原因在于公司迷戀于生產精美、優質而式樣陳舊的手表，并仍用傳統的渠道推銷產品，以至于根本沒有注意到手表市場上發生的各種重大變化。在復雜多變、競爭激烈的市場環境下，愛爾琴公司“理應朝著窗外眺，卻只對著鏡子照”，目光短淺、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。

案例

六、通用公司門前冷落

自動洗碗機是一種先進的家庭廚房用品。當電冰箱、洗衣機大量進入尋常百姓家，市場飽和后，制造商揣摸消費者心理，推出洗碗機，意在減輕人們的家務勞動負擔，適應現代人的快節奏。然而，當美國通用電氣公司率先將自動洗碗機投向市場時，等待他們的并不是蜂擁而至的消費者，“門前冷落鞍馬稀”的局面真是出人意料。

爾后，公司的營銷策劃專家寄希望于廣告媒體，實施心理上的輪番“轟炸”，消費者總會認識到自動洗碗機的價值的。于是，①該電器公司在各種報紙、雜志、廣播和電視上反復廣而告之，“洗碗機比用手洗更衛生，因為可以用高溫水來殺死細菌”。②該電器公司甚至細菌越小，消費者產生的恐懼就越大。他們就創造性地用電視畫面放大細菌的丑惡現象，使消費者產生恐懼。③該電器公司還宣傳自動洗碗機清洗餐具的能力，在電視廣告里示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊涂的盤子的過程。努力后的結果如何呢？“高招”用盡，市場依舊，消費者對洗碗機仍是敬而遠之。從商業渠道反饋來的信息極為不妙，新上市的洗碗機很有可能在其試銷期內夭折。

自動洗碗機的設計構思和生產質量都是無可挑剔的，但為什么一上市就遭此冷遇呢？消費者究竟是怎樣想的呢？

第一，傳統價值觀念的作祟，消費者對新東西的偏見，技術上的無知，消費者的風險和消費能力的差距，使自動洗碗機難以成為暢銷產品。①持傳統觀念的消費者認為，男人和十幾歲的孩子都能洗碗，自動洗碗機在家庭中幾乎沒有什么用處，即使使用它也不見得比手工洗得好。②家庭主婦則認為，自動洗碗機這種華而不實的“玩意兒”有損“勤勞能干的家庭主婦”的形象。③在現實生活中，大多數家庭之三、四口人，吃頓飯不過洗七、八個碗和盤子而已，你讓他花上千元買臺耗電數百瓦的洗碗機去省那點舉手之勞，消費者怎么算怎么劃不來。第二，有些追趕潮流的消費者倒是愿意買洗碗機以換取生活方便，但①機器洗碗事先要做許多準備工作，這樣費時費事又增添了不少麻煩，到最后還不如手工洗來得快。②家庭廚房窄小，安裝困難也使消費者望“機”興嘆！③一些消費者雖然欣賞洗碗機，但認為它的價值難以接受。第三，自動洗碗機單一的功能、復雜的結構、較多的耗電量和較高的價值也是它不能市場化、大眾化的原因之一。[試析] 結合通用公司自動洗碗機在市場上遭冷遇的原因，談談對企業營銷的啟示。[分析] 通用公司自動洗碗機在市場上遭冷遇給我們的啟示如下： 企業的營銷必須要以滿足消費者的需要為前提，企業的一切活動都必須以消費者為中心。唯有能滿足消費者需要的企業，才能獲得消費者的支持，才能實現企業的目標。

也許許多患有“近視癥”的營銷者執迷不悟，仍目光短淺的認為只要生產出好產品，絕對不

怕沒有銷路。奉勸執迷不悟者以壯士斷腕的做法毅然決然放棄舊思想，樹立以消費者為中心的營銷觀念。只有如此，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

案例

七、美國花生醬打入俄羅斯

美國的生活方式正潛移默化地影響俄羅斯的生活方式。藍色斜紋布褲子、搖滾樂、可口可樂、漢堡包、餡餅、計算機、增氧健身法、旅游鞋、乃至福音派教義近年來都傳進了俄羅斯并且流行起來。難怪不少俄羅斯人不斷驚呼：“美國人來啦！美國人來啦！” 現在，一種美國花生醬又成功地打入俄羅斯的市場，使越來越多的俄國人喜歡這種正宗美國食品。

美國花生主產于佐治亞等洲，前民主黨總統杰米?卡特就是靠在佐治亞種植花生起家的。幾十年前，一位美國黑人科學家經過了多次試驗，研制出了特殊風味的花生醬，一下子奉行全美。這種花生醬的加工技術獨特，營養豐富，據說蛋白質含量超過了牛肉。當時，美國經濟不景氣，這種價格便宜的花生醬很快成為南方窮人的主要食品。目前，美國全國花生理事會依靠了四種促銷手段很快使美國花生醬在俄羅斯站穩了腳跟。

首先是免費奉送。前蘇聯解體之后，俄羅斯出現了嚴重的經濟危機，商品短缺，食品匱乏。美國布什政府同意向俄羅斯提供援助。美國的花生種植和加工者看準了這一機會，主動向俄羅斯提供60噸花生醬，分配給俄羅斯人。食物不足的俄羅斯人一吃到這種味道鮮美的花生醬，就有些舍不得放下了。其次是大搞宣傳活動。現在，美國花生醬的宣傳活動已在莫斯科和圣彼得堡兩大城市開展起來，美國人希望俄羅斯這兩座“領導新潮流”的城市能首先“熱愛花生醬，然后把花生醬傳到俄羅斯全國各地。”

第三是投俄羅斯政府所好。俄羅斯目前外匯短缺，用珍貴的硬通貨進口花生醬可能性不大。美國的花生大亨們于是對美國政府和俄羅斯政府開展游說活動，以期實施由美國現款援助向俄羅斯出售美國花生醬的計劃。美國全國花生理事會負責人說，以俄羅斯政府來說，牛肉短缺現象嚴重，用價廉的花生醬替代牛肉既可滿足老百姓需要又能省錢，因此俄羅斯政府贊同這一計劃是很有可能的。最后是抓住青少年。美國花生商的目標是俄羅斯青少年。美國一個代表目前正在莫斯科和圣彼得堡的學校里東跑西溜，促使各學校同意把美國花生醬列入學生午餐食譜中去。為了籠絡感情，代表團攜帶了大批美國花生醬紀念章，在俄羅斯青少年中散發。[試析] 本案例中，美國全國花生理事會依靠什么使美國花生醬打入俄羅斯？

案例

八、“落基山泉水”救不了你

庫爾斯公司是美國一家啤酒釀造公司，地處科羅拉多的山溝里。1960年阿道夫?庫爾斯這個44歲的啤酒王國的老板，外出遇難后，就有其兒子比爾和喬史兄弟倆苦心經營。庫爾斯公司生產的啤酒是用純凈的落基山泉水釀制，公司只生產一種品質啤酒，且只有一家釀造廠生產這種啤酒，啤酒只在西部11個州銷售，其中多數州是美國人煙最稀少的地區。它沒有成立分廠，22年來沒擴大過規模，同時，每一桶酒都要銷往900英里以外的地方。啤酒質量很好，除了一些名演員像保羅?紐曼和伊斯特伍等外，從福特總統到亨利?基辛格，無不對庫爾斯啤酒稱道叫好。每年大約有30萬名庫爾斯的崇拜者來啤酒廠游玩，人們一直稱庫爾斯有“秘密武器”。

到1970年，由比爾和喬史經營的一個小規模地區性啤酒廠卻異常繁榮，1969年比1968年產量增長19%，在全國啤酒行業中名列第四。在西部11個州市，庫爾斯市場占有率達30%，在加利福尼亞州，到1973年為止，它占有41%的市場，比啤酒行業產量最大的安休斯——布希的18%還多。這與來自那些知名的和不知名的人士對庫爾斯產品的狂熱追求與愛好、環境清潔的形象及味道清淡適口的啤酒形象十分不開的。

到70年代中葉，啤酒的消費趨勢發生了很大變化，啤酒行業最熱門的產品是涼爽型啤酒或低熱量啤酒和高級名牌啤酒，這種啤酒的銷售量幾乎占到啤酒總銷量的10%，而其中全國發展最快的米勒公司啤酒占到30%，并且這個比例還要上升，其他有發展前途的啤酒是高級名牌啤酒，安休斯——布希的米歇洛布牌啤酒競爭力很強。每年都以13%的速度增長，但幾乎所有的增長均來自兩種產品：涼爽或低熱量啤酒和高級名牌啤酒。面對變化不定的和更有擴張性的市場，庫爾斯卻一味采取長期觀望的態度，而無所領悟，錯誤地認為一種啤酒及一種形象的魅力會長盛不衰，從而否認了任何大膽的進取，最終使庫爾斯這個歷史悠久、令人肅然起敬的啤酒商永不回頭地走到這樣一個歷史時刻。[試析] 70年代中期以后，庫爾斯經營失利的關鍵原因是什么？

案例

九、揚起風帆再行船

甲公司是經營啤酒的中外合資企業，具有較先進的生產設備和設施，擁有較強的技術力量和素質較高的職工隊伍，制訂了嚴格的生產管理和質量控制措施。公司管理者認為：我們的產品按純正的原生產風味配方，別具特色，質量過硬，消費者會歡迎我們的產品。我們不會輕易地改變產品的配方。我們組織外銷機構和內銷隊伍分別負責出口產品和國內產品的銷售，推銷人員定期與老客戶聯系，爭取取得訂單，收回貨款。為了保證利潤，我們按成本價一定比例的利潤來計算價格。我們是合資企業，而且質量控制嚴，因此成本比較高，我們不會隨意降價。目前公司的效益較好，我們不需要吹噓自己的產品，產品質量本身就是最好的宣傳。乙公司是啤酒行業中的后起之秀，由于底子較薄、基礎較差、設備、廠房、技術力量都相對落后，管理者決定首先以當地市場作為目標市場，按本地區消費者的習慣和口味進行配方，盡可能地降低成本，以低廉的價格占領本地市場，使該公司啤酒暢銷于本地的各副食商店，各大、中、小餐館。同時針對先富起來的一部分高消費者，將價格昂貴的“生啤”送到高級賓館、娛樂場所，賺取高額利潤。在此基礎上，市場調研部門組織社會力量，調查研究各地市場的偏好，計劃向外地擴張，逐步擴大經營范圍；推廣部門借助各種媒介積極宣傳企業的業績，使企業不斷發展壯大。[試析]

甲公司和乙公司的營銷觀念是否相同？針對各自的營銷觀念談談甲公司和乙公司的發展前景是否相同？為什么？

案例

十、希望源于創造

改革開放以來，中國企業最為明顯的一個特征是企業的成敗存亡如日升日落春去秋來一樣，來也匆匆，去也匆匆，被業內人士稱之為“企業流星現象”。而中國的一些民營企業更成了大起大落的“典范”。國內不少著名的民營企業昨日還星光燦爛，但今天卻已凄然隕落了，如沈陽飛龍集團、珠海的巨人集團、海南的椰風集團、濟南的三株集團、陜西的505集團、吉林的威特集團。

但是同為私營企業的希望集團——一個由四個兄弟在農村僅用一千元創建的企業——從成立到現在，17年來都一直在平穩發展中，至今日已成為中國500家最大的私營企業第一名；全國民營企業科技企業技工貿總收入百強第一；中國最大私營制造企業百強第一名；中國飼料工業百強第一名。同時希望集團在美國的《福布斯》雜志中被排為中國大陸私營企業資產第一名。希望集團是通過怎樣的發展歷程而取得現今的成就，成為中國私營企業中一顆閃耀的明星的呢？ 艱苦創業

一九八二年，中國大陸的改革開放在農村起步，憑著對政治的敏銳嗅覺，劉永好認為機會來了。當時劉永好是一個中等專業學校的教師，那時他訂的報紙、雜志跟學校的一樣多。他的幾個兄弟也比較關注國家的發展、政治的走勢、經濟的格局，因此他們對農村的發展方向有所了解，對《光明日報》關于真理標準的大討論也比較敏感。通過對種種現象的分析，他們得出了對機會的判斷。在八零年的時候，他們就開始謀劃下海創業，但他們的申請當時沒有被批準，因為沒有一個可以接納他們的地方。到了一九八二年，農村開始實行聯產承包責任制，專業戶出現了，他們又提出申請。這一次終于有了容身之處——他們插隊下鄉時呆了近五年的農村；但表示支持的縣委書記還提出了一個附加條件：每年要帶動10個農戶。于是他們賣掉了手表、自行車和其他一些值錢的東西，帶著東拼西湊弄來的1000塊錢開始了四兄弟的創業之路。1000塊能干什么？四兄弟想“民以食為天”,于是他們決定從事種植業，便在農村養魚、養豬、孵小雞??而這在當年是需要很大的勇氣的，但命運并不垂青他們，失敗總是與他們為伍。后來四兄弟自己動手制作孵化機，滿心希望從此財星高照，未料一場災難降臨了：資陽縣的一個農民張口就向他們預訂二萬只良種雞，并交付了匯票。首批四千只小雞交到那個農民手中，貨款卻提不出來，原來蓋有銀行公章的匯票竟然是一張廢紙。

劉永好找到那個農民，那個農民給他下跪，承認自己騙了他，并發誓將來賺了錢再還。原來，這個農民缺乏經驗，在運輸途中，雞悶死了一半；另一半也因為用煤油燈取引起火災，給燒死了，這個農民早已傾家蕩產。劉永好只好自認倒霉，每天早晨四點鐘起床，用單車拉著剩余的小雞到四十公里外的農貿市場去賣。沿路有他在四川省機械廳企業管理干部學校任教時的學生，對老師沿街賣雞指指點點。劉永好硬著頭皮，扯著嗓子叫賣，日復一日，終于賺來了第一筆錢。

創業是如此的艱難，當時的中國對個體戶有很多限制：雇工不能超過七人，銀行不能給貸款，土地不許征用??最困難時，他們動搖過，甚至連跳進岷江，一了百了的心都有。但兄弟他們又想，與農村改革前“割資本主義尾巴”，絕不允許有個體戶存在相比，這時的政策已寬松多了，有什么理由不堅持下去呢？

劉氏兄弟在苦苦摸索之后發現新興的鵪鶉養殖市場前景不錯。于是從一九八三年開始，四兄弟開始創辦鵪鶉養殖場，十五萬只鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創業后的“第一桶金”——一千元變成了一千萬。一千萬在八十年代的中國人看來，無異于天文數字。但劉氏兄弟并不滿足，很快他們發現，農業大省四川在中國改革開放后，養豬業蓬勃發展，飼料需求量急劇增加，捷足先登的泰國正大飼料“貴如餅干”，但農民依然排長隊購買。在當時，以“正大”為代表的外資企業占領了整個全國高檔飼料的市場，國內企業根本沒有生存的余地。但劉永好想為什么他們能弄得那么好，而我們卻辦不到？于是他決定轉產進軍飼料市場。于是一夜之間，會下金蛋的十五萬只鵪鶉在人們的驚呼中被宰殺了，那是在一九八七年。從此劉永好開始在養殖技術、飼料配方的王國中苦苦求索，百折不回，終于他研制生產出適合中國國情的全價顆粒飼料，一舉打破了洋飼料對中國飼料市場的壟斷，并以此為基礎，向全國推廣。由于價廉質優，希望飼料在中國西南地區與正大飼料平分秋色。從此財源滾滾，一千萬變成了一億。同時，他們也因此榮獲國家科技的大獎，成為國家級星火示范企業，宋健同志幾次到他們那兒視察??在與外資企業的競爭中，他們逐漸成長、發展、壯大起來了。這是一個轉折點。其實早在1987年鵪鶉養殖業蒸蒸日上的時候，劉永行就把眼光盯在開發新項目上，他先后搞了鵪鶉飼料、雞飼料的研究與開發，都獲得成功。1988年，他東奔西走找資源，成功地研制出希望牌乳豬飼料，其各項技術指標都優于市場上同類暢銷產品。興建新津希望飼料廠，劉永行披掛上陣。在中國的第一養豬大省四川，農民開始告別傳統養豬法，一時間，新津希望飼料廠出現了人們購買希望飼料晝夜排長隊的現象。當新津希望飼料廠聲名鵲起，劉永行又把眼光瞄準川東市場，投資1000萬元，征地40畝，興建重慶希望飼料有限公司，并使銷售網點迅速擴大至2000多個，其飼料銷售量很快躍居川東地區第一。

企業擴張

進入九十年代以來，希望集團在十年創業積累的基礎上，面對新的發展機遇，制訂了新的發展戰略，采取三大步驟加快企業的發展。

第一、組建了首家全國性的民營企業集團—— 希望集團。90年，劉家四兄弟開始嘗試走集團化經營的道路，但當時尚未被國家工商局批準，直到93年下半年，國家工商局才正式批準了，于是全國第一個私營企業集團——希望集團正式成立。

第二、走出四川，面向全國辦企業。追求卓越，創造未來，是劉永行永恒的戰略理念。他決定打出四川盆地，在省外建立希望集團分公司。他把第一個戰場設在中原大地。有人提出了不同意見：“中原農民用盛產的玉米喂豬，我們的飼料不會有市場。”劉永行堅持先在河南浚縣搞試點，他親自考察簽約，派遣工程建筑隊和業務人員進駐浚縣，征地40余畝，奮戰90天就建廠投產。中原百姓嘗到了甜頭，希望牌全價顆粒飼料很快進入千家萬戶，試點成功了！1995年，浚縣中原希望公司被河南省評為工業效益百佳企業，每年創利稅1500萬元。劉永行運籌帷幄，全方位實施戰略計劃，威振大江南北。在浚縣之后，他又相繼創建了汨羅、邵東、武漢等希望分公司；他東取華東，建立了上海、浦東兩個橋頭堡；繼而產生了南昌、蚌埠、無錫等希望分公司；于是，便有了鞏固西南戰略大后方戰役，在新津、成都、重慶、昆明建立分公司之后，又相繼在南寧、西昌、貴陽建立了希望分公司；1995年，又有了“京畿之戰”，在北京建立了房山和美好兩家分公司；同時產生了協調各大區、各分公司間原料供應、后勤補給的辦事機構。劉永行帶領希望集團以飼料為主線，同時向飼料加工的上、下線延伸，開拓了農業種植、畜禽養殖、屠宰、糧食和肉類加工等領域，建立起一條龍的產業結構。至此希望集團的工廠遍布全國，直接從業員工上萬名，加上2萬多個銷售網點，為社會提供了6萬多個就業機會，1997年實現了65億元人民幣的產銷值，利稅達到5億元。第三、他們明確提出了獨資發展與兼并收購相結合，走低成本擴張之路的發展模式。進入九十年代希望集團開始進入企業并購階段，開始向全國性企業邁進，但前進的步伐由于體制方面的原因并不是一帆風順。一九九一年，希望集團收購四川內江飼料廠，結果被上級領導“槍

斃”了，理由是：私營企業豈能收購國營企業？上蒼不負有心人，一年后鄧小平南巡，市場經濟在中國得以確立。機會再次擺在劉永好的面前，劉永好說：“機會只給有準備的人。”鄧公南巡再予機會，劉永好如魚得水，一九九三年五月，他與二哥劉永行七天內如旋風般橫跨湖南、江西、湖北三省，一口氣兼并、收購了四家國營飼料廠，歸于“希望”麾下，此后五年間希望集團共兼并、收購了四十家國有企業。到目前為止全集團已擁有100余家企業，這些企業轉入新的運行機制后，在市場競爭中顯示了較強的生機與活力。

這三大步驟的實施，擴大了企業的規模，培育了以飼料生產為主導產業的中心競爭能力，形成了本企業集團化運作和發展的基礎。他們還通過參與倡導并積極實施在中國內陸貧困地區投資建廠以帶動當地群眾脫貧致富的“光彩事業”，為社會做出一定貢獻，也提升了企業的社會形象，受到政府和社會各界的好評。

在新的形勢下，為更好地抓住機遇，迎接挑戰，希望集團在1992年和1995年分別對集團內部的結構進行調整。通過明晰產權、規范管理，為全集團逐步邁向現代企業制度，吸納更多的人才精英創造了條件。目前，希望事業群已劃分為不同的產業板塊。產業分布在整個中國華南、中南、西南和西北的南方希望（集團）公司不僅繼續狠抓主導產業--飼料加工業，充實資金、技術、人才，培育核心競爭力，而且針對與國際先進企業相比在資金實力、產品開發、管理規范化等方面尚有相當差距的情況，調整、充實、發展，進行二次創業，為此成立了新希望集團。新希望集團致力于擺脫純粹的家族式管理，向現代企業制度發展。1997年集團以60余家企業，32億元的產銷值，2億元的利稅被評為四川省最大規模民營企業十強第一名。同時被省政府列為重點扶持的37戶擴張型企業之一。在做好產業經營的同時，新希望集團還積極實施資本營運的戰略，1997年集團剝離在西南地區的四家農業產業化企業，以整體改制的方式，組建了新希望農業股份有限公司，在深圳證券交易所上市。改革弊端

隨著企業的不斷發展壯大和國家經濟形勢的變化，希望集團原有的經營機制、組織體制已不能滿足企業的現實性需要，于是希望集團開始了影響其長遠發展的幾次調整：

第一次調整：1992年四兄弟根據各自在大學里所學的特長和興趣愛好，在集團進行了科學分工：畢業于成都電子科大，早年參加工作的老大劉永言分管科研；癡迷于養殖和飼料研究的老二劉永行分管技術和指揮生產經營；農學院畢業的老三劉永美分管基地和房地產；老四劉永好主要分管外交，負責接待各路來訪、出席各種會議和對外宣傳工作。這是希望集團歷史發展的需要，也是劉家四兄弟手足之情的寫照。當時還提出了堅持主業不動搖的觀點，把它規模化、規范化，然后向全國發展，復印到全國，貼在全國地圖上的目標。劉永行非常贊成，于是他倆繼續聯手向全國發展。這是第一次調整。

第二次調整：1995年5月，劉永好、劉永行兄弟再次進行“明晰產權”的嘗試，根據劉永行意見，將希望集團的運作中的絕大部分資產分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉永好分管“南方希望”，集團董事長劉永行任東方公司負責人。就這樣，劉永行被推到了前臺。當時媒體紛紛炒作“大陸首富兄弟分家”，對此劉永好說：其實這只是經營管理方式的調整，早在一九九一年即已開始。私營企業有家族化管理的弊端，分片發展有助于產權明晰，向現代企業制度邁進。

第三次調整：1996年，劉永好獨立創建了新希望集團。2000年3月11，新希望集團下屬的新希望農業股份有限公司在深圳證券交易所正式上市。希望集團曾經是一個純粹的家族企業。家族企業的管理方式在企業創業之初發揮了很大的作用，但當企業發展到相當規模，其弊端也日漸顯露。集團內的兩次產權明晰實際上是在摒棄純家族式管理的弊端方面邁出了重要的步伐。今年2月，新希望集團的部份企業進行股份制改造，是其探索部分資產社會化的有益嘗試。新希望農業股份有限公司社會公眾股上市交易，標志著一個傳統的民營企業將由此步入規范運作的軌道。這既是企業高速發展的需要，也是

純家族式管理的民營企業邁向現代企業制度的新起點。

新希望農業股份有限公司總股本14002萬股，其中社會公眾股4000萬股。“新希望”上市大半年來，各項工作運轉正常，股價走勢良好，說明公司受到股民的信任。通過召開股東大會和董事會，并接受有關機構及股民的檢查和監督，劉永好深感民企上市后，不僅在資本營運和企業擴張發展方面產生了新的推動力，同時，在經營的規范化和創造良好業績以回報投資人方面，也面臨著更高的要求。

“新希望”上市不僅募集了相當的發展資金，無形資產也得到了大幅提升，但這些看得見摸得著的實惠并沒有遮住他們的雙眼。他們清醒地認識到，公司一經上市，自己的許多觀念、認識和行為準則都必須隨之發生變化，而這些變化帶給公司的益處是顯而易見的，雖然這些益處也伴隨著必須面對的挑戰和不可回避的矛盾。現在，他們必須更多地考慮股民的利益，雖然新希望集團持有新希望農業股份公司57.15%的股份，然而，他們的心態卻必須同僅持有100股公司股票的股民一個樣，用同樣的心情去關注股價的漲跌和企業的興衰。在投資決策上，他們必須做到更為科學和慎密。當私企業主時，基本上按這樣的模式來決策，即聽多數人的意見，與少數人商量，最后一個人拍板。現在除公司投資發展部要做大量前期論證考察外，在董事會上，還必須充分聽取并征求其他董事的意見，重大問題還必須得到股東大會的認可。這是他們不能不遵循的規范，也是股份制公司投資人對經營者的約束。認識到并自覺地遵循這些規則，將使他們的企業避免或減少失誤，實現扎實、穩健地發展。

經營理念

改革開放以來，私營企業在發展中遇到了很多的阻力。很多知名的私營企業均遭到了較大的挫折，希望集團之所以能夠在急流中前進，企業的經營理念發揮了較大的作用。按希望集團總裁劉永行所說的那樣，希望集團無時不在實踐自己的經營理念：注重商譽，穩健發展。1991年希望集團在天津飼料廠門口立了一塊牌子，上面說明：原料商供貨畢拿款，我方遲付一天支付千分之一的銀行罰款。直到現在，希望集團一直按照自己的承諾辦事，毫無例外。這塊牌子自今仍掛在原處。正是因為企業在平時注重企業的商譽，公司得到了合作伙伴的信任。在那時企業每天需要100多萬元的原料，但企業并沒有采購員，企業只憑一個電話就能夠得到貨源，由此可見企業在當時確有很高的商譽。

另外，希望集團還堅持穩健發展的原則。按劉永好的話說：無論是當年用1000元錢辦養殖廠，還是后來養殖的第一只鵪鶉，生產的第一公斤飼料，他們都歷盡艱辛，腳踏實地。即使是事業作大后兄弟分家，也是力求穩定，一步一個腳印。對于別人的高速發展，一夜暴富，他們從不羨慕；對多數企業家言必多元化、知識經濟，他們始終有清醒的頭腦。表現在經營上，則是對投資建廠的審慎和對主業的重視。現在三弟劉永美組建了華西飼料集團；四弟劉永好的“新希望集團”有四個公司已經上市；這塊更是以飼料為主，60多個工廠中有62個是飼料廠。當然，在主業穩健的基礎上，我們也有一些對外投資，比如民生銀行就有他們大約15%的投資。我們企業之所以沒有大的失誤，從很大程度上歸功于穩健經營，始終認為—穩健就是發展。

“回報社會”是希望集團的又一個核心的經營理念。希望集團在發展的同時，劉永好樹立了一個正確的觀念──作為一個總經理、一個總裁、一個老總，要身正、要學習、要有較高的眼界、要對社會有責任感。一個對社會沒有責任感的企業領導，你的員工也不會對你有責任感，你的事是做不大的（或許短期能夠做到一定規模），這是一定的。94年國家頒布了“八七扶貧攻堅計劃”，提出了要用7年的時間解決8000萬人的溫飽問題，他作為中國民營企業家的一員，作為先富起來的一員，為此做出了較大的貢獻。劉永好在北京聯合10位民營企業家倡導發起了扶貧的光彩事業，這件事得到了社會各方面和各級政府的認同，從江總書記到政治局常委的其他領導同志，都給予了肯定和支持，江總書記還親筆題詞。到目前為止，受到劉永好光彩扶貧事業影響和受益的貧困地區的農民朋友已經超過了20萬人；已經有幾

千位民營企業家參與了這項活動，總投資已經超過了40多億元；劉永好的新希望也投資了2億多，建立了14個光彩事業扶貧工廠。收獲是巨大的。農民朋友講：劉永好拿了2億多搞光彩事業，不會生產假飼料來害他們。結果使得他們的形象非常好，到處都歡迎他們。有人講“滴水之恩，涌泉相報”，劉永好得到了巨大的回報。當然，當初劉永好并沒有想到要這樣的回報。他在各地的工廠也受到了當地政府的保護、支持和肯定，受到了農民朋友的信任。農民朋友積極購買他他們的產品，實際上是使新希望的無形資產得到了極大的體現。[試析] a)你對希望集團放棄會下金蛋的鵪鶉改為發展飼料一事如何看?其決策意義如何? b)作為中國早期創立的一個私營企業，希望集團為什么能夠在其他同時代創立的私營企業紛紛凋零的時候卻取得了長足的發展，促使他成功的因素有那些？ c)希望集團的三次調整對企業將來的發展有何影響？

d)希望集團九十年代的兼并從發展戰略上如何理解?你認為其是否成功?為什么? e)在企業處于發展期，正需要大量資金的時候，為什么希望集團要把有限的資金分一部分出來用于發展“光彩事業”扶貧計劃？實行“光彩事業”扶貧計劃給企業將來的發展帶來了什么樣的好處？

f)如果你是劉永好,在加入WTO以后,希望集團的發展戰略如何制定?

案例

十一、海爾洗衣機“無所不洗” 創立于1984年的海爾集團，經過19年的持續發展，現已成為享譽海內外的大型國際化企業集團。1984年海爾只生產單一的電冰箱，而目前它擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群。海爾的產品出口到世界160多個國家和地區。2003年，海爾全球營業額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，海爾排在第95位，是唯一入選的中國企業。2003年12月，全球著名戰略調查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家電制造商排序，海爾以3.79%的市場分額躍升至全球第二大白色家電品牌。2004年8月號《財富》中文版評出最新“中國最受贊賞的公司”，海爾集團緊隨IBM中國有限公司之后，排名第二位。冰箱、空調、洗衣機等產品屬于白色家電。作為在白色家電領域最具核心競爭力的企業之一，海爾有許多令人感慨和感動的營銷故事。

1996年，一位四川成都的一位農民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務人員上門維修時發現，這位農民用洗衣機洗地瓜（南方又稱紅薯），泥土大，當然容易堵塞。服務人員并不推卸自己的責任，而是幫顧客加粗了排水管。顧客感激之余，埋怨自己給海爾人添了麻煩，還說如果能有洗紅薯的洗衣機，就不用煩勞海爾人了。農民兄弟的一句話，被海爾人記在了心上。海爾營銷人員調查四川農民使用洗衣機的狀況時發現，在盛產紅薯的成都平原，每當紅薯大豐收的時節，許多農民除了賣掉一部分新鮮紅薯，還要將大量的紅薯洗凈后加工成薯條。但紅薯上沾帶的泥土洗起來費時費力，于是農民就動用了洗衣機。更深一步的調查發現，在四川農村有不少洗衣機用過一段時間后，電機轉速減弱、電機殼體發燙。向農民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機洗紅薯，夏天用它來洗衣服。這令張瑞敏萌生一個大膽的想法：發明一種洗紅薯的洗衣機。1997年海爾為該洗衣機立項，成立以工程師李崇正為組長的4人課題組，1998年4月投入批量生產。洗衣機型號為XPB40-DS，不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，價格僅為848元。首次生產了1萬臺投放農村，立刻被一搶而空。

一般來講，每年的6至8月是洗衣機銷售的淡季。每到這段時間，很多廠家就把促銷員從商場里撤回去了。張瑞敏納悶兒：難道天氣越熱，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？調查發現，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣機不實用，既浪費水又浪費電。于是，海爾的科研人員很快設計出一種洗衣量只有1.5公斤的洗衣機——小小神童。小小神童投產后先在上海試銷，因為張瑞敏認為上海人消費水平高又愛挑剔。結果，上海人馬上認可了這種世界上最小的洗衣機。該產品在上海熱銷之后，很快又風靡全國。在不到兩年的時間里，海爾的小小神童在全國賣了100多萬臺，并出口到日本和韓國。張瑞敏告誡員工說：“只有淡季的思想，沒有淡季的市場。”

在西藏，海爾洗衣機甚至可以合格地打酥油。2000年7月，海爾集團研制開發的一種既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣機在西藏市場一上市，便受到消費者歡迎，從而開辟出自己獨有的市場。這種洗衣機3個小時打制的酥油，相當于一名藏族婦女三天的工作量。藏族同胞購買這種洗衣機后，從此可以告別手工打酥油的繁重家務勞動。

在2002年舉辦的第一屆合肥“龍蝦節”上，海爾推出的一款“洗蝦機”引發了難得一見的搶購熱潮，上百臺“洗蝦機”不到一天就被當地消費者搶購一空，更有許多龍蝦店經營者紛紛交定金預約購買。這款海爾“洗蝦機”因其巨大的市場潛力被安徽衛視評為“市場前景獎”。5月的安徽，是當地特產龍蝦上市的季節，龍蝦是許多消費者喜愛的美味。每到這個季節，各龍蝦店大小排擋生意異常火爆，僅合肥大小龍蝦店就有上千家，每天要消費龍蝦近5萬斤。但龍蝦好吃清洗難的問題一直困繞著當地龍蝦店的經營者。因為龍蝦生長在泥灣里，捕撈時渾身是泥，清洗異常麻煩，一般的龍蝦店一天要用2-3人專門手工刷洗龍蝦，但常常一天洗的蝦，不及幾個小時賣的多，并且，人工洗刷費時又費力，還增加了人工成本。針對這一潛在的市場需求，海爾洗衣機事業部利用自己擁有的“大地瓜洗衣機”技術，迅速推出了一款采用全塑一體桶、寬電壓設計的可以洗龍蝦的“洗蝦機”，不但省時省力、洗滌效果非常好，而且價格定位也較合理，極大地滿足了當地消費者的需求。過去洗2公斤龍蝦一個人需要10-15分鐘，現在用“龍蝦機”只需三分鐘就可以搞掂。

“聽說你們的洗衣機能為牧民打酥油，還給合肥的飯店洗過龍蝦，真是神了！能洗蕎麥皮嗎？”2003年的一天，一個來自北方某枕頭廠的電話打進了海爾總部。海爾洗衣機公司在接到用戶需求后，僅用了24小時，就在已有的洗衣機模塊技術上，創新地推出了一款可洗蕎麥皮枕頭的洗衣機，受到用戶的極力稱贊，更成為繼海爾洗地瓜機、打酥油機、洗龍蝦機之后，在滿足市場個性化需求上的又一經典之作。明代醫學家李時珍在《本草綱目》中有一則“明目枕”的記載：“蕎麥皮、綠豆皮??菊花同作枕，至老明目。”在我國，人們歷來把蕎麥皮枕芯視為枕中上品。蕎麥皮屬生谷類，具有油性，而且硬度較高，如果不常洗或者曬不干又容易滋生細菌，但蕎麥皮的清洗與干燥特別費勁，因為“蕎麥皮”自身體積微小，重量極輕，很難晾曬，如果在戶外晾曬更容易被風刮走。“蕎麥皮”的清洗和晾曬問題就成了“蕎麥皮”枕頭廠家及消費者的一大難題。海爾開發的這款既可以家庭洗衣，又可以用來洗蕎麥皮枕頭的“爽神童”洗衣機，除了洗滌、脫水等基本功能外，還獨有高效的PTC轉動烘干、自然風晾干兩種干燥技術，同時專門設計了蕎麥皮包裝洗滌袋，加上海爾獨有的“抗菌”技術，非常圓滿地解決了蕎麥皮枕頭的清洗、干燥難題。

專家指出，目前洗衣機市場已進入更新換代、需求快速增長期。始終靠技術創新領先市場的海爾，通過多年以來的技術儲備和市場優勢的積累，在快速啟動的洗衣機市場上占盡先機。世界第四種洗衣機——海爾“雙動力”是海爾根據用戶需求，為解決用戶對波輪式、滾筒式、攪拌式洗衣機的抱怨而創新推出的一款全新的洗衣機，由于集合了洗得凈、磨損低、不纏繞、15分鐘洗好大件衣物、“省水省時各一半”等優點于一身，迎合了人們新的洗衣需求，產品上市一個月就創造了國內高端洗衣機銷量、零售額第一名的非常業績，成為國內市場上升最快的洗衣機新品，在日前剛剛結束的第95屆法國列賓國際發明展覽會上一舉奪得了世界家電行業唯一發明金獎。

賽諾市場研究公司2004年4月份統計數據顯示，海爾洗衣機市場份額繼續高居全國第一，尤其在我國華北、東北、華東、西北、中南、西南6大地區市場上分別穩居第一，且與競爭對手的距離進一步拉大。在西北地區，海爾洗衣機的市場份額已接近40%，超出第二名近3倍；在其他5大地區，海爾洗衣機的市場份額也都有明顯上升，均超出了第二名近兩倍。[試析] 1．從本案例可以窺視到的海爾營銷哲學內涵包括哪些重要內容？ 2．張瑞敏說：“只有淡季的思想，沒有淡季的市場。”請談談你對這句話的理解。3．有人認為海爾是一個“機會主義者”，你對此有何評論？ [營銷理論應用訓練題] 熟練掌握本章理論，注意觀察周圍的生活，就自己所熟悉的企業，或者通過報紙、雜志了解的某個企業，分析其營銷指導思想屬于哪一種，并預測一下該企業在這種觀念的指導下其發展前景如何？

第二章

企業戰略計劃和市場營銷過程 案例

一、聯想涉足互聯網

2000年4月12日，在北京、上海、廣州這三個中國最大的城市的街頭同時出現了一個讓人

感到莫名其妙的路牌廣告。廣告牌上除了“4月18日，誰讓我心動？”這句廣告詞和“謝霆鋒”三個字之外，沒有其他任何文字或圖片。路上的行人紛紛議論著，這到底是一則什么廣告？6天以后，也就是4月18日，上述路牌廣告全部換成了香港當紅歌星謝霆鋒張開雙臂迎接“真情互動

FM365”的廣告內容。6天的懸念終于揭曉，原來這是聯想集團在發布自己的FM365.COM網站。聯想這次精心策劃的廣告，效果十分顯著。4月18日下午，FM365網站正式發布后，BBS上的帖子立即達到了18頁之多，FM365的大名迅速地傳遍了大江南北。雖然聯想集團早在1999年7月21日就曾宣布進軍互聯網，但這次的FM365網站的發布無疑向世人實實在在地顯示了其進軍互聯網的決心和實力。我國互聯網發展狀況

作為國內頭號PC廠商的聯想集團轉向互聯網并不令人感到驚奇，近幾年來，全球互聯網的發展越來越快，互聯網的強大的經濟潛力日益顯露出來。從1996年到1999年，全球網絡市場的銷售額直線上升（如下圖示），1999年全球網絡服務市場實現總銷售額30.7億元，比1998年增長98％。截至1999年底，全球共有2.59億人連入互聯網，其中，美國的上網人數高達1.1億，占全球上網人數的43％。隨著網絡的發展，以往只提供接入服務的互聯網企業紛紛轉向為企業提供一攬子服務，服務范圍更加寬泛。我國互聯網的發展也十分迅速，2000年1月，中國互聯網絡信息中心（CNNIC）發布了第四次《中國Internet發展狀況統計報告》。截止到1999年12月31日，我國上網計算機數：350萬臺，其中專線上網計算機：41萬臺，撥號上網計算機：309萬臺。我國上網用戶人數：890萬，其中專線上網的用戶人數約為109萬，撥號上網的用戶人數約為666萬，同時使用專線與撥號的用戶人數為115萬。除計算機外同時使用其它設備（移動終端、信息家電）上網的用戶人數為20萬。CN下注冊的域名48695個，www.tmdps.cnputer），二是實用高效的因特網信息服務（Content），三是方便快捷的因特網連接方式（Connection）。簡單易用的因特網操作工具，是指用天禧電腦就如同轉收音機旋鈕、按電視機遙控器一樣簡單。其目的主要是為了普通家庭用戶上網。方便快捷的因特網連接方式，是指“天禧”因特網電腦通過內置因特網賬號和獨特的因特網鍵盤的一體設計實現了方便簡單的“一鍵上網”功能，免去了從前用戶購買因特網帳號和進行網絡軟件設置的繁瑣。這意味著，用戶只要購買了天禧電腦，就可以直接上網，無須再去找其他網絡接入商。而實用高效的因特網信息服務，是指“天禧”因特網電腦無縫集成了“聯想調頻”網站（www.tmdps.cn）的信息服務。天禧用戶只要上網，第一站就是“聯想調頻”。該網站目前提供了因特網九大熱門應用信息內容，包括新聞、教育、娛樂、生活、股市、購物六大信息頻道和搜索、郵件、訂閱。而且通過頻道熱鍵、鼠標和數字鍵的結合，天禧電腦使得因特網內容選擇像電視調頻一樣簡單。

在軟件方面，聯想對《幸福之家》的完善實現了向Internet的全面轉型, 為用戶提供融合了Internet功能的場景式功能操作環境,還將幸福之家的操作界面改為實時三維界面,增添了文字處理、手寫輸入系統等實用軟件。同時,聯想還在最新的瀏覽器軟件,網上在線翻譯系統以及電子郵件、電子白板、數據傳輸等網絡工具推出了新產品,讓用戶充分享受因特網上新生活。

面向地方的市場推廣和渠道建設也是配合Internet戰略實施而展開的。聯想于1999年6月在古都西安聯想揭開了計劃持續一年、面向全國300個地市以上城市的“龍騰世紀、聯想Internet中國行”帷幕。龍騰活動在宣講聯想自己對Internet的思考的同時,更主要是將電腦和網絡科普知識帶給千千萬萬的普通百姓。

聯想的服務同樣圍繞Internet不斷創新。1999年7月30日,聯想在全國范圍內開通了國內目前最先進的一套備件運作系統——聯想MIS備件管理系統。將技術服務本部各業務處的信息上網,在部門內部建立一個Internet業務網。MIS系統的開通,實現了聯想內部與400家維修站之間備件物流、資金流和數據流的信息化管理和實時共享。同時,聯想專門為維修工程師開設了維修工程師之家網站,通過它,技術工程師們可以針對維修中遇到的技術問題進行討論,交流心得和經驗;同時,聯想本部的技術信息部門及時將最新的技術信息進行公布,為維修工程師們提供及時、先進的技術信息。建立網上自動應答系統。該網站設置了用戶遇到的幾乎所有的技術問題,并提供故障解決方案。用戶只需對網站輕輕一點,就會很輕松的找到問題的答案。這套系統采取關鍵字查詢、主機ID、分步導人三種方式進行用戶尋求故障解決方

案就像在圖書館計算機系統內查找所需資料一樣簡單、快捷。

好的戰略自然會產生好的結果，聯想的“天禧”電腦自1999年11月24日問世以來，一個月內銷售了10000多臺，而且各地的中國電信接入方案已經全部開通。另據IDC統計，99Q3聯想昭陽筆記本國內市場占有率達到17.5%，排名中國市場第二名。聯想萬全服務器將完成2.2萬臺,年增長率在80%左右;萬全服務器中國市場份額為11%，排名中國市場第四，國產品牌的第一位。同時，1999年聯想軟件銷售額達到7500萬元，年增長率達到150%。聯想的Internet戰略獲得了初步成功。然而聯想并沒因此而感到滿足，聯想的目標是既做互聯網設備提供商（IEP），又做互聯網接入服務商（ISP），還做互聯網信息內容提供商（ICP）。然而要達到這一目標，聯想的路還很長，怎樣將三種不同的互聯網業務成功的融合在一起？怎樣適當的調整公司的組織結構，以適應新的互聯網戰略？這都將是聯想集團目前所需要解決的問題。[試析] 1.你是否同意聯想對互聯網市場潛力和進入時機的分析？聯想進入互聯網面對的不利因素有哪些？

2.聯想互聯網的目標市場和業務發展戰略的抉擇是否明智？為什么？ 3.進入互聯網領域，聯想的組織結構應如何調整？ 4.如何看待網絡產品起用歌星謝霆鋒作為形象代表？

5.如果你是聯想互聯網的決策人，三項業務下一步將如何拓展？

案例

二、北京全聚德集團的發展戰略

一爐百年的火，鑄成了全聚德；天下第一樓，美名遍中國。始建于1864年的全聚德，歷經百年滄桑，歷久彌新，它是近代中國餐飲史的縮影，是北京飲食特色的代表。經過幾代全聚德人的艱辛開拓，全聚德已發展成為擁有60余家成員企業，年營業額5億元，年接待顧客500余萬人次，總資產6億余元，無形資產7億余元的中國最大的餐飲集團之一。

隨著市場經濟的建立，社會環境在變化、經濟結構在變遷，人們的消費需求在改變。國際資本進入中國市場，帶來空前的競爭和挑戰，企業的生存和發展面臨巨大壓力。對于從傳統中走來，習慣于傳統思維方式和經營模式，囿于傳統商譽的國有老字號企業，能否適應新時期的形勢發展?能否跟上時代的步伐?能否經受住市場的考驗?成為人們關注的焦點。在北京，許多昔日的老字號已風光不再，著名的餐飲業“八大樓”，有的己寂然無聞，有的步履維艱，前途未卜。老字號能否超越傳統走向現代，不斷創造輝煌的經營業績?傳統老字號能否與現代品牌接軌?昔日的金字招牌在新時期能否熠熠生輝?如何生輝?這些都是極為具體而現實的課題。

一、全聚德發展簡史

1864年(清同治三年)，北京前門肉市街上一家經營干鮮果品的“德聚全”商號因經營不善瀕

于倒閉。以販賣雞鴨為生的精明的河北冀縣商人楊全仁傾其所有，果斷地盤下這家店鋪，在風水先生的建議下，改名為“全聚德”，取聚攏德行之意，“全”字則與其名字暗合。他請來一位擅長書法的秀才鏡子龍寫下了遒勁有力的“全聚德”三個大字，制成全匾并懸于門楣。楊全仁看準了烤鴨的買賣，在經營初期，主營烤鴨和烤爐肉，兼做販賣生雞鴨生意。在楊全仁的精心經營下，訪得曾在清宮御膳房當廚的師傅，專營掛爐烤鴨，使全聚德逐漸在京城嶄露頭角。

1901年(光緒二十七年)，全聚德在原地翻建成兩層樓房，增添了各式炒菜，從此，全聚德由一個不甚完善的烤爐鋪發展為以經營掛爐烤鴨為主的京城馳名餐館。在講究“買賣公平，童受無欺”商德的同時，全聚德幾代人無不重視烤鴨質量，并以鴨為原料，不斷創新菜式，形成了“全鴨菜”。至30年代后期，全聚德烤鴨質量被公認為京師第一，生意十分興隆。后因戰亂全聚德經營疲軟。1952年6月1日，全聚德公私合營，公方注入資金16800元，使其元氣得以恢復。

1949年后，全聚德得到了政府的關心與支持。國家領導人經常把全聚德作為重要的國宴場所，其規模一再擴大，經營日臻成熟，菜品也日趨完善，形成冷菜、燴菜、湯菜、面點等400余道以鴨為主、輔料的冷熱菜肴，鴨舌、心、肝、胗、腸、脯、膀、掌等皆盡入菜，美味絕倫，在“全鴨菜”的基礎上又演繹出了“全鴨席”。在中華餐飲大家庭中占有一席之地。人們由衷地稱贊全聚德的精品烤鴨：“不到萬里長城非好漢，不吃全聚德烤鴨真遺憾”。為迎接市場的挑戰，發展中國的民族品牌，1993年5月，經北京市委、市政府批準，成立了“中國北京全聚德烤鴨集團公司”(1998年改制為中國北京全聚德集團有限責任公司)，并在此基礎上，集全國50余家聯營企業組成了大型的餐飲服務集團一一中國北京全聚德集團。走上了集約化發展的道路。經評估，以1994年1月1日為基準日，“全聚德”牌號無形資產社會公允價值為2.6946億元人民幣。經第二次評估，以1998年12月31日為基準日的“全聚德”牌號的無形資產社會公允價值為7.0858億元人民幣，比1994年增長了2.63倍。1999年1月5日，經國家工商局商標局認定，全聚德榮獲“中國馳名商標”稱號，成為中國第一例、也是目前全國87件中國馳名商標中唯一一例服務類中國馳名商標。

二、機遇與挑戰

面對21世紀，全聚德品牌的發展同中國整體餐飲業、乃至中國商業服務業一樣，面臨著嚴峻的挑戰和良好的機遇。

挑戰是：全球經濟一體化進程加快，中國加入國際貿易組織后，洋餐飲將更加無障礙地長驅直入，對包括全聚德在內的餐飲業的生存與發展，造成更大壓力；餐飲業持續發展，既使是僅指經營烤鴨類食品的餐飲業(單就北京市目前就有以“北京烤鴨”命名的烤鴨餐飲大小餐廳400多家，各餐廳、飯店兼營北京烤鴨這道菜更是數以十計)，競爭也是更加激烈；知識經濟，信息產業的發展，要求全聚德集團所屬的國內外直營、連鎖企業，其生產制作、經營、管理和服務的文化、科技含量必須大幅度增加；隨著人民生活質量的提高和生活方式的改變，廣大賓客對全聚德餐飲的品味將提出更高要求；集團公司成立六年來，在品牌運作。規模經營和提高品牌的科技含量上，業績卓著，但也存在“前三腳好踢，持續發展不易”的難度。機遇是：中國國有企業改革已取得突破性進展，國有企業改革的推進，現代企業制度的確立，企業經營機制的完善，會給全聚德品牌的經營創造良好的內外環境；中國經濟和國際接軌，知識經濟和信息網絡的發展，“科教興國”方針的落實，使全聚德更便于學習和引進發達國家發展餐飲業的先進經營、管理、服務、生產的理論、方法和經驗；

國際交往更加頻繁，國內外旅游業進一步發展，全聚德潛在顧客群體將會不斷擴大；隨著市場經濟的發展和人們消費水平的提高，名牌效應日益明顯，使用名牌享受名牌將逐步成為一種社會時尚，久負盛名的全聚德將進一步得到社會與消費者的推崇與青睞；集團經過調研，借助外腦進行分析，對全聚德產業發展戰略有了理性認識，通過實踐積累了規模發展的經驗，同時不斷引進與培

養人才，使品牌發展有了一定人力資源保證；集團成立六年來積蓄了一定經濟實力，特別是股份公司建立，股票上市融資，將為全聚德品牌發展奠定必要的經濟基礎；全聚德全體員工對“全聚德”具有深厚的感情，對弘揚品牌、發展品牌具有崇高的歷史責任感和社會責任感，具有為全聚德這一金字招牌做奉獻的思想基礎。

三、企業發展戰略的界定與選擇 面對新時期的機遇與挑戰，確定進一步的發展目標，是全聚德必須認真思考和冷靜對待的戰略問題。為此，集團決策層進行了反復的討論，并于1998、1999年分別邀請了中國人民大學、首都經濟貿易大學、北京工業大學、北京工商大學、北京財貿管理干部學院等30多位專家學者對全聚德集團的整體經營狀況進行調研、咨詢和診斷，對全聚德的未來發展進行系統的研究和論證。

首先，專家學者對全聚德品牌給予了充分的肯定和評價，大家一致認為，以全聚德品牌烤鴨為代表的全聚德品牌，獨具個性特征，具體表現在：

1)歷史悠久：全聚德品牌有著1935年的形成發展歷史，積淀了深厚的文化底蘊，這是中國餐飲業多數品牌及“洋快餐”所無法比擬的。

2)特色鮮明：全聚德品牌具有中國特色、京味兒特色。其烤鴨

和餐飲的烹制技藝與色、香、味、形，其經營、管理、服務、生產的理念、理論、方法、技能、工藝獨具特色，不可替代。

3)雅俗共賞：全聚德品牌餐飲既有能滿足貴賓高消費、高品味需要的精品，又有大眾菜肴和食品，上至國家首腦、社會名流，下至平民百姓一致推崇，這是其它品牌難以做到的。4)馳名中外：全聚德品牌在國內外享有很高的美譽度，1998年更被國家工商局正式認定為服務業第一家“全國馳名商標”。其品牌中所蘊含的巨大無形資產，為一般品牌所不具備。5)事業領域寬廣：全聚德品牌的主體屬商業服務業，但就其品牌延伸所涉及的食品加工業以及連帶發展的食品科研、養殖、種植業等，使得全聚德品牌事業跨越多行，形成科工貿一體化。對經營這一品牌的綜合要求之高，也為一般品牌所少有。

6)受到法律保護：全聚德品牌已經在國內外進行了商標注冊，并以“中國馳名商標”的身份，享有更大范圍的知識產權法律保護，使得這一品牌具有不可仿冒、不可侵犯性。7)根據對全聚德品牌內涵結構及其特征的認識，專家認為：全聚德集團發展的戰略目標應該是：以全聚德烤鴨為龍頭、以精品餐飲為基業，通過有效的資本運營，積極審慎地向相關產業領域延伸，創造具有中國文化底蘊、實力雄厚、品質超凡、市場表現卓越、享譽全球的餐飲業世界級名牌。為了實現上述目標，部分專家認為全聚德品牌的主要物質載體是全聚德烤鴨正餐，充分挖掘它的特色和優勢，強化社會認知度，繼續發展正餐全聚德烤鴨店，在北京、全國以至國際上仍有較大的發展空間和市場潛力。全聚德獨有的個性和魅力，是“順峰”、“燒鵝仔”等后起之秀所不及的。但是，單一的全聚德烤鴨正餐，對于一個追求世界級名牌的企業來講，其事業領域顯得過于窄小，因此必須謀求品牌的合理延伸。即全聚德應該選擇全面的事業發展戰略一一“正餐精品戰略”、“快餐戰略”和“食品加工業戰略”。在三人事業發展戰略中，“正餐精品戰略”是全聚德集團產業發展戰略的中心環節，采取各種必要對策，使全聚德烤鴨能在北京烤鴨中獨樹一幟，形成產業優勢、經營服務特色和文化壁壘是全聚德人面臨的最緊迫的任務。實施“快餐戰略”是全聚德擴大產業規模和市場占有率的必由之路，具有可能性和廣闊的市場前景。在研究出符合工薪階層消費者需求的品種、價格、營銷方式、就餐環境的同時，保持全聚德烤鴨及相關食品的獨特口味和磁力，開解決了標準化產品、工廠化生產、連鎖化經營、個性化服務等技術、管理難題時，快餐有可能成為全聚德未來的主導產業。“食品加工業戰略”可以使集團的事業領域由單純的餐飲業擴展到食品加工業。小包裝熟食品可以直接進入家庭消費，中國有12億人口，家庭熟食品是一個巨大的市場。全聚德激活食品

加工業，只要市場營銷到位，會給老字號帶來新的經濟增長點。三大產業發展戰略相互補充、相互滲透，將共同推動全聚德品牌的升華。三大產業發展戰略可具體圖2-1。

圖1-1 全局的三大產業發展戰略圖

三大發展戰略的思路一出臺，各路專家便一致認同了“精品正餐戰略”和“食品加工戰略”，但對于“快速發展戰略”卻意見不一，并且爭論異常激烈。主張實施這一戰略的專家的主要觀點是：

（一）快餐業的發展是一種世界性的潮流。

（二）國有750億的快餐大市場。來自國內貿易局的一份報告表明，1999年中國快餐業發展迅猛，營業額近750億元，較上年增長20%以上。自從快餐業在1994年被列入國家“八五”計劃，一項新興產業在中國已然形成。經過多年的發展，中國快餐市場已頗具規模。其從業人員及營業收入都是逐年遞增的態勢。來自國內貿易局的統計資料表明，整個90年代，在國民生產總值(GNP)同比增長7.8%的背景下，中國快餐業以20％的年遞增率迅猛增長。快餐業已成為中國商品市場及勞動市場上最大也是最具吸引力的利潤單元。

（三）開發快餐經營，可以迅速擴大市場份額。全聚德精品烤鴨的價位(每只烤鴨168元)，在一定程度上限制了顧客群。遍布京城的“北京烤鴨”(每只38—48元)每天有著巨大的消費數量。

（四）目前中式快餐發展競爭不過西式快餐，主要是沒有形成品牌優勢，如像麥當勞、肯德雞。而在這方面，全聚德獨特的品牌優勢將是巨大的和得天獨厚的，不充分利用這一優勢，是對全聚德資源的一種浪費。

（五）制約中式快餐發展的一個重要原因在于資金力量，現存的中式快餐往往資金薄弱。目前中式快餐業多屬個體、私營或合作企業，資金力量薄弱，一般能發展到2—3個連鎖店已是不錯，而艱難發展為在全國、乃至全世界的知名集團和企業公司。依據全聚德集團的經營

和資金實力，在這方面進行投入，相信可以取得成功。

（六）標準化生產是快餐業發展的又一重要要求，而全聚德集團在過去若干年的努力下, 已經初步形成了作業程序的專業化和標準化，這在全國都是比較有名的，已經開業的40多家連鎖店就是一個良好的證明。如果進一步發展全聚德的快餐業，更會進一步促進全聚德集團專業化、標準化程度的提高。

（七）中式快餐在中國擁有廣闊的天地。因為它是土生土長的產物，對當地人具有很強的親和力。一份調查表明，66%的中學生喜歡吃西式快餐，但他們的父輩，65%的成年人卻偏愛中式快餐。由于父輩的影響，中式快餐是有可能爭取到年輕消費者群的。

（八）目前中式快餐品種多以米飯、面條、餃子、包子等傳統品種為主，適時地推出烤鴨快餐，不僅豐富了中式快餐的品種，也將會對中式快餐的發展提供一種新型思路。而且，在今后的操作過程中，也可考慮將中式快餐的傳統品種與烤鴨快餐品種結合在一起經營，充分發揮中式快餐的優勢。

對此，另一部分專家則提出了針鋒相對的意見。他們認為：

（一）品牌延伸既是機遇，也是陷阱，多元化既帶來機會，更帶來風險。從目前全聚德所處的內外條件分析，傾力發展全聚德正餐精品為其當務之急，重申之重。全聚德有百余年的歷史，在今天人們對全聚德產品的品質正處于逐步認知與接受的關鍵時刻，如果僅為占據一定的市場份額而盲目走發展快餐之路，極有可能對全聚德的精品烤鴨產品形象形成直接的損害與威脅，實為丟西瓜而撿芝麻之舉。

（二）烤鴨歷來是陽春白雪之品，絕非一日三餐之食。吃烤鴨實則是吃中餐文化。全聚德集團近年來努力實踐的精品之路，目的即是要在市場上尋求一種獨特的定位。一味強調發展快餐，從大的方面講對于保留和弘揚中國傳統飲食文化不利，具體來講，也極有可能使全聚德的品牌不倫不類，形象模糊。

（三）由自身的某些具體特征所決定，中餐快餐的普及和流行確實存在諸如觀念、食用方式、食用習慣等多方面困難，在北京此方面的失敗先例也已為數不少，一旦全聚德走發展快餐之路失敗，財務損失之外，更大的損失將是品牌聲譽。

（四）發展快餐，連鎖經營，對企業形象及CI要有較高的要求，而且，連鎖的前提是統一和規范，在此方面，全聚德盡管已經有了一定的經驗積累，但距準備充分尚有相當的距離，因此切不可盲目行事。

在充分地聽取了各派專家意見的基礎上，全聚德企業集團的決策層經過反復研討、分析與調查，決定綜合兩派專家的意見，采取下述行動：

一、鞏固發展“精品正餐戰略”。集團下力度進一步在產品質量、服務質量、營銷質量等方面做出努力，在全體員工之中牢固樹立“精品”意識，從“弘揚中國傳統飲食文化、促進全聚德發展”的戰略高度認識“精品戰略”的意義。

二、發展食品加工業，走集約化、規模化之路。具體為采用“一體化”發展戰略，分別建立生鴨養植基地、大蔥養植基地，建立食品加工企業。

三、在北京以試驗性質開辦、一家快餐店用以投石問路。具體做法如下：(一)由集團出資，統一選派人員對該快餐店進行經營。

(二)以低調方式開業、運營。即不做廣告，不做大規模宣傳，但確保產品質量。用以檢驗該快餐產品本身對顧客的吸引力大小。

(三)為避免快餐形象對正餐精品形象的影響，快餐品牌的選擇采取品牌戰略中的“副品牌策略”。取名“阿德鴨”并專門定制品牌形象，陳設于店堂入口處。(四)店鋪地址選在居民區。(五)快餐形式為“一人份套餐”，包括：烤鴨、餅、蔥、醬、鴨架湯等。保證數量與質量。定價為每份14.5元人民幣。

(六)店堂形象由專業公司統一制作，CIS總體與集團本部保持一致。關于北京全聚得集團公司案例使用說明 [試析] 1.該公司在制定“全聚得”發展戰略時，是否充分認識和考慮了與公司戰略相關的那些最重要的環境因素?你怎樣看? 2.這幾年我國快餐市場高速成長，中國餐飲企業在快餐市場上能否有所作為，打破“洋快餐一統天下”的局面?你怎樣認識和評價“全聚德”實驗性實施的快餐戰略?如果該戰略不很成功，是什么原因?你能提出一個新的快餐戰略設想嗎? 3.對“全聚德”食品加工戰略的發展前景做出分析與評價?評價正餐戰略在公司整體戰略中的地位和作用? 4.請你通過其他的途徑了解有關“全聚德”集團更為廣泛的信息，并討論“全聚德”的企業文化和品牌對所實施戰略的作用和貢獻?

案例

三、困境中的歐洲迪斯尼

一、導 言

1993年新年前夜，沃特?迪斯尼公司的主席邁克爾?艾斯納(Michael Eisner)卻仍在洛杉磯的辦公室中，焦慮地等待著世界上最有權威的戰略管理和咨詢公司的顧問們的到來，歐洲迪斯尼已是岌岌可危，希望這些來自紐約和巴黎的財務、營銷及戰略專家能夠力挽狂瀾。艾斯納在迪斯尼公司任職的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10億美元，上升到1993年的85億美元，可謂成績斐然。迪斯尼前任總裁就曾說過：“自從他們(艾斯納)來了，從沒走錯一步，犯過一個錯誤，從未失敗過。從而很容易讓人以為他所做的任何事情都是完美的。”對于自己的成績，艾斯納尤以東京迪斯尼的成功深感自豪。這個迪斯尼樂園僅在93年一年中，接待游客量的數目就超過了同期加里佛尼亞和佛羅里達兩個公園的游客量總和。美國和日本迪斯尼的良好業績，使艾斯納決心進軍歐洲市場。經過一番仔細地研究和準備后，巴黎城外的歐洲迪斯尼誕生了。然而，這座耗資28億美元的樂園經營狀況卻呈下滑趨勢(如表2-1，表2-2所示)法國新聞雜志周刊(Le Poirt)指出，如果歐洲迪斯尼不能在三月三十一日前與其銀行達成援助計劃，歐洲迪斯尼有可能會被迫停止營業。對此，雖然克斯納一再解釋這一切都是由于各種外部因素所致，如嚴重的歐洲經濟衰退、高利率及法朗堅挺，然而，這是歐洲迪斯尼經營失敗的根本所在嗎? 表2-1 1992-1993 六個月截止到九月三十日

1993 1992 收入(法朗)18億 31億 利潤(虧損)－11億 －7億

表2-2 游客人數

截止到四月（開始于91年4月）

1993 1992 游客人數 950萬 1050萬

二、項目評論／最初計劃

艾斯納走到書架前，取下有關歐洲迪斯尼建立的資料文件。

（一）地理位置的選擇

巴黎作為歐洲最大的旅游景點，以其巨大的潛在人口優勢從二百多個被選城市中脫穎而出。

（二）風俗習慣的調研

美國人平均有兩至三個星期的假期，歐洲人則與之不同。例如，法國和德國人的假期一般為五個星期，較長的假期使得人們有可能有更多地時間在歐洲迪斯尼渡過。

（三）便利的鐵路設施

法國政府正投資上百億美元進行鐵路以及其它設施的改進，這樣游客就可以更為便捷地到達城郊的迪斯尼樂園。例如，93年Channel Tunnel鐵路的開通大大縮減了從倫敦到巴黎的行程。現在全程僅需三小時十分鐘。

（四）氣候因素

考慮到法國的氣候特征，歐洲迪斯尼的等車站均設有遮檐，以保護游客不受風吹雨淋。

（五）戰略效仿

為增強歐洲迪斯尼的吸引力，園內建筑具有一定歐洲特色。如Discovcylard是以法國人朱爾斯?費納(Jules Verne)的科幻小說為基礎而設立的；360度大屏幕放映有關歐洲歷史的影片；整個公園內使用兩種官方語言，英語和法語，還有會使用多種語言的工作人員可隨時幫助來自荷蘭、德國、意大利及西班牙的游客。然而，從整體戰略上講，歐洲迪斯尼是仿效美國迪斯尼的。就連歐洲迪斯尼主席都覺得“把米老鼠弄成變性雜種，這種半法國半美國的風格真是愚蠢之極!”

此外，美國迪斯尼的許多作法，如樂園內不提供酒及酒精飲料等都完全照搬了歐洲迪斯尼。

（六）財務計劃

迪斯尼通過所設立的財務公司擁有歐洲迪斯尼的所有權，經營權由歐洲迪斯尼自己享有。迪斯尼擁有財務公司17％的股權，主要用于彌補稅收損失及以低利率借入資金；擁有歐洲迪斯尼49％的資產，收取管理費用及特許權經營費用。其余的股權則向公眾籌集。

歐洲迪斯尼樂園是迪斯尼在歐洲進行一系列房地產開發計劃的開端，原計提供5200間旅館客房，超過了整個戛納市供房總量。客房數量預期在第二階段計劃執行后可以增加三倍。同時，下—階段的計劃包括投資大型寫字樓、購物電、高爾夫球場、公寓及度假住房。整個財務計劃成功的關鍵是歐洲迪斯尼將車控制建筑設計，親自負責每個建筑的建設，最后以高額利潤賣出竣工建筑。

三、日本的經驗

艾斯納轉從書架上取下有關評價東京迪斯尼成功之道的資料文件，希望能從中找出與歐洲迪斯尼的相同之處。

東京迪斯尼樂園座落在距東京市十英里的郊區，十一年的經營，吸引了眾多游客。僅93年，亞洲游客就高達160萬。國內設施布局與美國迪斯尼幾乎一模一樣，到處充斥著英文標志，美國星條旗。日文標志，日本國旗則是鳳毛麟角。其中，東京大學馬薩卡?諾托基(Masako Notiji）教授的研究報告引起了艾斯納的注意。他在報告中寫道：“日本人去東京迪斯尼是為了圓他們的美國夢，而不是日本夢。東京迪斯尼成功地體現了一個沒有威脅，富于幻想的日本化的美國，而這正是日本人想要的!”。

報告還指出，東京迪斯是在1983年開放的，那時的日本正處于經濟騰飛時期。美國則是日本人心目中富裕社會的典范。而且，隨著日本經濟的發展，日本人開始關注世界文化，東京迪斯尼則成為許多人進入世界文化的象征。在談及東京迪斯尼與歐洲迪斯尼的區別時，諾托基指出“由于迪斯尼人物在日本人心中僅是個模糊的影子，因而東京迪斯尼對他們來講，是個充滿新奇的世界。然而，歐洲人擁有自己真正的城堡，許多迪斯尼人物也出自歐洲寓言，歐洲迪斯尼在他們看來則過于虛假。” 正當艾斯納陷入沉思時，秘書走進來告訴他顧問小組已到達。于是，艾斯的，快步趕往會議室，開始了新的討論。

四、歐洲迪斯尼的問題

四月初，顧問小組帶著他們的研究結果回到艾斯納的辦公室。對于歐洲迪斯尼的問題，他們

提出了六個關鍵要點：管理自大、文化差異、環境和地方因素、法國勞動力問題、財務和最初業務計劃、美國迪斯尼的競爭。他們認為，盡管這些要點不是可以全部修正的，但深刻理解歐洲迪斯尼的失敗原因，有助于管理人員保持清醒的頭腦，不致于在以后的經營中重蹈復轍。

（一）管理自大

“BigMais，Coke及好萊塢在歐洲的成功，使迪斯尼決心建立歐洲迪斯尼，他們認為歐洲公眾對美國進口產品的需求是沒有限制的。”然而，它卻忽略了事實上“法人國排斥美國文化。” “封閉的樂園使法國人不能留下自己的印跡。而迪斯尼正以一種輕棄、不敏感，難以令人忍受的管理風格‘出口’美國的管理體制、經驗及價值。美國人真是很有野心，并且認為：因為他們是迪斯尼，就一定會成功，好象他們過去—貫如此似的。在這種前提下，歐洲迪斯尼很快以“Cutual Chernoby！”聞名，并引起了法國人的敵視。美國管理層傲慢的管理作風與方式使員工士氣低落，也是造成了游客減少的原因之一。

報告還進一步指出，美國管理的傲慢甚至造成了管理隊伍中美、法人士敵對情緒的滋生。美國管理人員羅伯特?菲茨帕里特(Robert Fitzpatrick)由于與一名法國姑娘結婚，最后竟然因此而喪失了美、法雙方的信任。

（二）文化差異和營銷問題

顧問團隊中的營銷戰略專家提出了歐洲迪斯尼與美國迪斯尼在文化及營銷方面存在的差異： 1．平均逗留時間的差異

歐洲人在歐洲迪斯尼的平均逗留時間為兩個白天加一個晚上。他們往往第一天早上到，第二天早上結帳。而美國游客的平均逗留時間為四天。這一差異主要是由于停車場的數量造成的。與美國的多個停車場相比，歐洲迪斯尼只有一個停車場，再加上高昂的停車費，使得歐洲游客來也匆匆，去出匆匆。2．高度季節性的游客

歐洲迪斯尼的游客呈現典型的季節性，夏天小孩子放假時是高峰期，沒有假日時則是低谷。與美國人不同，他們喜歡較長的假期，不愿意總是帶孩子出去度假，而美國人外出度假的頻率要比歐洲人高得多。3．國內食品飲食不盡人意

歐洲迪斯尼的食品收入與其它公園相比水平很低。這主要是由于兩個錯誤假設造成的： ①認為歐洲人一般不吃早餐

②完全效仿美國迪斯尼，樂園內不提供酒類及酒精類飲料 事實上，大部分歐洲人尋求合理豐盛的早餐，較少的餐廳及昂貴的快餐食品限制了這部分需求。此外，與美國不同的是，酒在歐洲被認為是日常生活進餐的必須部分，園內餐館不提供酒類飲料，無疑不符歐洲人的生活習慣。4．紀念品價格低

歐洲迪斯尼樂園的紀念品銷售收入大大低于美國的兩個和東京迪斯尼樂園，尤其是樂京迪斯尼樂園。最主要的原因是歐洲人對購買紀念的毫無興趣，而不象日本人熱衷于購買紀念品作為禮物贈給親朋好友。5．交通運輸設施不足。

歐洲迪斯尼的交通設施由于初期大大低估了學校、團體的集體旅游而明顯不足。

（三）環境及定位

環境方面的專家就歐洲迪斯尼存在的問題提出兩點看法： ①迪斯尼選擇設在北歐中部，這一地區一年中僅有六個月適合戶外活動。歐洲迪斯尼為此建設了大量房間，并為了吸引游客在淡季大打折扣，然而這從另一個側面反映出定位的錯誤。而且，在淡季為增加游客量，究竟是采取價格變動，還是運用其它的營銷促銷工具還有待研

究。

②錯誤的地理位置選擇。歐洲迪斯尼建在巴黎西郊，雖然現在大部分的巴黎游客居住在城西，但長期來看，人口增長將集中在巴黎東部。雖然最初研究項目時，法國一方曾提出這一問題，但美方人員的盲目自信，視為耳旁風，造成了今天難以改變的局面。

（四）法國勞動力問題 法國勞動力經濟學家指出，對法國有關勞動力法律的無知是造成歐洲迪斯尼勞動力成本大大高于美國迪斯尼的主要原因。在美國，針對迪斯尼的季節性，管理人員采用星期工作制及工作制來安排員工。這樣即保證人員配套的高度靈活性，以滿足高峰時期游客的需求，又具有相當的經濟性。然而，法國有關的法律對此卻缺乏靈活性的規定。對這一法律方面差異的忽視造成了歐洲迪斯尼過高的勞動力成本。

（五）財務和最初業務計劃

財務專家提出的報告主要包括以下幾個問題： ①最初的財務計劃方案過于樂觀和復雜。這一計劃主要依賴于迪斯尼周圍的寫字樓和旅館而不是樂園自身來獲利，因而整個財務計劃不容許有任何失誤。此外，園內建筑方面的超額支出進一步加大了成本，愈加難以取得預期的回報。②最初計劃認為財務風險低，并計劃于二十世紀八十年代中期進行實施。考慮到那時的美國市場融資形勢很是樂觀。于是迪斯尼決定將大量的股份賣給個人投資者。③嚴重的歐洲經濟衰退，法國房地產市場滑坡及歐洲貨幣對法朗的重估價，使得最初計劃得以實施的基本條件全部喪失。

④嚴重的定價錯誤。隨著各項成本的增加，為了完成預期的目標，歐洲迪斯尼盲目提價。法國迪斯尼樂園的門票為42.25美元，而美國、日本的迪斯尼日常費僅30美元；旅店定價很高，平均一間房間約需340美元，相當于巴黎高級旅店的消費水平；樂園內部，食品定價高居不下。

（六）來自美國迪斯尼樂園的競爭

法朗的堅挺，美元的虛弱，使得去美國，尤其是去佛羅里達旅行的費用對歐洲游客來說并不十分昂貴。奧蘭多溫暖的天氣，明媚的陽光，正宗的美國迪斯尼無一不在吸引著歐洲的游客。結果美國迪斯尼樂園反倒成為歐洲迪斯尼樂園強有力的競爭對手。一大堆的問題擺在了艾斯納的面前，該怎么辦呢? [試析] 1.迪斯尼公司在整個歐洲迪斯尼計劃中，犯了哪些錯誤? 2.你對解決歐洲迪斯尼的問題有何建議? 3.從歐洲迪斯尼的慘淡經營中，我們應吸取哪些教訓?

案例

四、摩托羅拉在中國的戰略模式:思考全球化、行動本土化

一、企業戰略的重要性

在研究戰略時，基本上以企業為核心，從自身能力或所在行業的特點、性質、發展狀況以及所面臨的政治、經濟、技術等環境出發，來制訂戰略，并用以指導企業的運作和經營，其實質就是在已結構化的產業內，尋求企業的生存發展空間。邁克爾?波特提出的“競爭戰略”（Competitive Strategy）理論的核心思想在于產業選擇，目的是使企業避免選擇無吸引力的產業，但波特的競爭戰略理論中對產業的選擇仍然是在已存在的產業的基礎上。90年代以來，經濟全球化的趨勢、競爭的加劇、產業邊界的融合與變動、技術變革的加速以及顧客需求的多樣化，使得傳統的戰略理論面臨著巨大挑戰，環境的變化要求重新尋找企業戰略研究的重心，尋求新的理論范式。美國學者哈默爾和普哈拉提出了創造未來產業、培養核心競爭力，或者改變現有產業結構、建立新的企業戰略設計的思想。動態競爭已經成為企業參與市場競爭的主要特點，戰略的制定與實施的界限越來越模糊，不僅僅企業的環境影響著企業戰略，同時企業戰略也深刻地影響著行業和競爭環境。這就需要企業對其競爭市場有整體的認識，對戰略群體發展、演變有整體的把握，只有這樣，才能更好挖掘市場機會，開拓企業戰略生存空間。

戰略主要包括：戰略群、利益相關者、顧客、市場、產品或服務、經營過程、組織、社會價值和政府政策等。企業在戰略演化的每一階段，根據各階段的主要任務的特征進行管理，最終達到在企業生態系統中取得恰當地位的目標。這是一個多要素、多側面、多層次的錯綜復雜體。在這個多維網絡結構中，企業的戰略是系統的核心和主體，它總是主動或者被動地適應其所涉及的因素及環境，同時也在改變著這些要素。

戰略的協調性包括三個層面：在產業中的戰略協調；地域的戰略協調；產業與地域的綜合協調。企業制定戰略時，不僅要考慮外部機會與威脅、內部優劣勢，還要考慮戰略實施后競爭對手的反應、可能產生的戰略狀態，同時還要考慮戰略實施對產業和所在地區的影響、對市場結構的影響。以此確定戰略實施的市場容量，企業可能占有的市場量以及具體的市場細分。戰略的協調就是企業的戰略市場與產業市場容量或者區域市場容量在質和量上的比例協調。戰略的動態性是指一個企業的戰略總是在變化的，關鍵是如何變。企業戰略要與國家所制定的行業戰略相配套，即要與國家的方針相適應。同時，世界經濟一體化的趨勢還要求戰略具有全球性。企業只能“適者生存”，迅速調整戰略適應環境的變化。

二、全球市場的背景

市場經濟已成為全球經濟的主流，經濟一體化成為歷史趨勢，摩托羅拉順應了這一歷史趨勢，并深刻的理解全球化對企業的發展所帶來的機遇和挑戰。隨著經濟全球化和全球市場逐步形成，企業競爭范圍從一個國家或地區擴大到全球市場，取得競爭優勢必須在全球范圍取得優勢。通過戰略收購和合并成為跨國公司進入全球其它市場是擴大競爭優勢的主要方式。

新技術革命導致產品和技術更新不斷加快，任何一個企業都不可能單獨長期壟斷某種技術，必須尋找“可控制”的技術共享者；任何一個企業都不可能單獨承擔巨額研究開發成本和開發所有技術，必須尋找技術開發的分擔者。戰略收購和兼并是實現技術更新和轉移的重要方式。

（一）國際通信市場分析 歐洲市場分析：全球移動市場的各大手機制造廠商絕大多數都來自于歐洲，諾基亞、愛立信、西門子等移動巨子幾乎控制了全球絕大部分的手機市場，他們的迅速成長很大程度上得益于其強大的海外擴張能力和技術開發能力。這些移動巨頭直接的市場激勵作用，使歐洲的移動通信和互聯網也獲得了飛速的發展。北美市場：在互聯網的應用和電子商務方面也一直走在世界前列，不過在移動通信這一領域，美國是明顯落后的。復雜的技術標準和覆蓋范圍使得它的質量和服務水平都遠遠落后于歐洲

地區。

亞洲移動通信市場：是世界各大手機制造廠商的首選投資地區，尤其在目前全球經濟增長放緩的情況下，亞洲市場的地位更加突出。

（二）跨國公司的戰略調整與業務重組

90年代以來，知識密集型服務業呈現利潤遞增趨勢，軟件產品特別是系統產品利潤越來越豐厚，競爭重點也因此從產品制造轉向客戶服務，從硬件產品轉向軟件產品和系統產品。隨著歐、美、日國際運營市場競爭的加劇和業務量的逐漸飽和，尋找新的盈利區域來提高其市值是各跨國公司迫切需要解決的問題。此時，中國市場對它們具有重要的戰略意義，但是受中國市場通信流量較小、盈利性較差、信產部管制政策等因素的制約，外資在中國將是一個逐漸滲透、逐級深化的過程，一個以最少的市場培育來獲取最大的戰略收益的過程。這其中，美國跨國公司的戰略調整、業務重組和機構改革的原則是： 1.企業經營目標：首先為股東贏利，不斷提高資產收益率。

2.企業戰略調整：從制造業向服務業轉變，從硬件產品向軟件產品和解決方案轉變。3.企業業務重組：突出核心業務，發展相關多元化業務。

4.企業機構改革：減少層級，精簡人員，貼近客戶，增加靈活性和適應性。

通過與中國貿易和技術合作，特別是在華大規模、系統化投資以及戰略調整，跨國公司把中國逐步納入其價值增值鏈或經營網絡之中。中國改革開放以來，特別是1993年以來，世界著名跨國公司紛紛在中國展開了大規模、系統化的投資。目前，美國最大20家工業公司中的19家，日本最大20家工業公司中的19家，德國最大10家工業公司中的9家均已在華投資。自1994年下半年以來，它們紛紛在中國設立投資性控股公司，統一協調其在華投資企業，最終實現投資管理的系統化。

三、2001年全球手機市場

手機市場上排名第一的芬蘭諾基亞公司2001年市場份額由2000年的30.6%提高到了35%，第四季度的市場份額由第三季度的33.4%提高到了36.9%。摩托羅拉公司仍然坐定第二把交椅，全年的市場份額由2000年的14.6%提高至14.8%。對市場份額排名第三、四、五的爭奪則相對激烈。由于對高端市場和低端市場的同樣重視，德國的西門子公司取代了瑞典的愛立信，坐上了第三把交椅。三星公司的市場份額受其不斷推出高端產品的影響，增長幅度比較大，其第四季度的市場份額由2000年同期的5%提高至7.9%。但同時，盡管推出了業界第一款彩屏GSM手機，愛立信公司的市場份額仍然由2000年的10%下降為5.5%。如果算上它與索尼公司成立的合資手機公司，愛立信的市場份額仍然高達8.5%，足以坐上第三把交椅。摩托羅拉

摩托羅拉公司在中國的投資已達34億美元，其中在天津的投資達到30億美元，包括投資19億美元在天津建成的中國最大的半導體芯片基地。天津已經成為摩托羅拉的一個制造中心，同時這些產品通過中國向世界出口，出口額已經達到500億人民幣。目前，摩托羅拉已經實現了289億多人民幣的利潤。中國“入世”后，摩托羅拉將繼續采取新技術，從純粹的硬件制造到硬、軟件的開發，將建立半導體及軟件基地，強調發明性和技術、信息的提供和轉變，同時籌建亞洲事務中心，保證摩托羅拉手機在中國投資的領先地位。西門子

比摩托羅拉晚些進入中國市場的西門子也開始了雄心勃勃的“坐三望二”計劃。在過去兩年中，西門子以其強大的技術支持，使其市場份額由4%增加到14%，手機銷量從去年9月起，已占據中國市場第三的位置。西門子(中國)有限公司總裁兼首席執行官貝殷思先生表示，西門子一直以科技含量高的高端產品著稱，他們將繼續擴大手機市場的技術優勢，用最先進的產品進軍中國市場，努力實現在中國手機市場占第二位的目標。

諾基亞

諾基亞自五十年代起在中國就有業務，85年在北京設立辦事處，向大慶油田交付了其第一個成套固定網絡，其用戶數量估計仍是目前中國企業中最大的。86年，諾基亞向中國提供了目前第一個模擬NMT450系統，包括終端。八十年代末，諾基亞在中國的業務主要是銷售傳輸系統、光纜及電纜生產線。同時，諾基亞鞏固了其作為中國油田領域最大的固定電信供應商的地位。諾基亞的第一批NMT移動網絡電話也銷往中國。89年成為第一個向中國提供模擬ETACS便攜機的歐洲公司。諾基亞121和101E—TACS網的終端及232E-TACS終端在九十年代初期非常熱門。在90年代初，向中國提供第一批GSM移動電話和GSM網絡。諾基亞對中國市場的伙伴和客戶的需求反應迅速，現在中國已成為諾基亞在世界上的第二大市場。愛立信

愛立信公司在世界3G、GPRS和GSM市場上穩居首位，分別占有全世界40%以上的WCDMA市場，50%的GPRS市場份額以及40%的GSM市場份額，為客戶提供獨一無二的端到端全面通信解決方案。作為一家在140多個國家開展業務的全球性公司，全球所有移動呼叫中的40%通過愛立信的移動系統接通。而愛立信的解決方案是在全球范圍內對資源進行整合，推行全球供應鏈計劃。

作為愛立信全球供應鏈中的一環，愛立信的中國本地化戰略包含兩個方面：一方面愛立信要扎根本地經濟，建立本地供應鏈，以作為全球供應鏈的亞洲中心，為亞洲乃至全球的愛立信客戶提供產品和服務。通過建立本地供應鏈，愛立信在過去的20年中獲得了巨大的發展。今天，愛立信在中國已擁有近4500名員工，建立了26家辦事處、10家合資公司和4家獨資公司，2001年，愛立信在中國的產值達到了30億美元，在中國的出口額也超過了10億美元。

另一方面，愛立信積極投資發展本地業務、進行知識轉讓，真正與本地經濟融為一體。愛立信在中國的研發工作蓬勃開展，在全球推廣“愛立信移動世界”計劃，在中國建立了業界獨一無二的愛立信北京/成都/珠海移動多媒體開放實驗室、深圳移動互聯網應用開發中心和上海軟件開發中心，為應用開發商免費提供硬件測試平臺，推動中國移動互聯網應用事業的發展。同時，設在北京的愛立信中國學院成立于1997年，作為亞洲的地區培訓中心來培養本地人才，進行知識轉讓，并傳授服務和管理等領域的知識。通過多年來實行本地化戰略，愛立信已經培養了700多個本地合作伙伴，雙方緊密合作，共同發展。

愛立信還相信，僅僅依靠本地化仍然是不夠的。亞洲各國要根據自己獨特的情況，發展自己的優勢和特點，并且積極地進行區域內的合作，才能夠獲得整體的國際競爭力。愛立信本著“全球化就是進行區域和全球融合的趨勢”這樣的理念，將聯合更多亞洲國家的力量，整合區域內各國的資源，為區域經濟的發展做出貢獻。在如此之短的時間里，眾多的世界級著名跨國公司進入一個國家投資，在世界經濟史上是史無前例的。這種狀況必然導致極其激烈的競爭。跨國公司在中國展開了一場名副其實的國際競爭。競爭有力地推動了“國際競爭國內化”和“國內競爭國際化”，即推動中國經濟進入全球化進程。

四、中國投資環境分析

（一）中國經濟發展前景廣闊

中國自1978年實行改革開放以來，國民經濟在過去22年中取得了飛速的發展。1985年，中國的國內生產總值（GDP）只有8964.4億元人民幣，國民生產總值（GNP）是8989.1億元人民幣，但是，到了1999年，這兩組數據分別變成81910.9億元和80422.8億元人民幣，都比14年前增長了8倍。據統計，在這22年間，中國的GNP平均增長9.87%，GDP平均增長10.1%。在未來幾年也將保持8－10％的增長速度，這說明中國的經濟發展前景非常廣

闊。

伴隨著經濟的快速騰飛，中國IT行業也取得了飛速的發展，根據中國互聯網信息中心的統計結果，中國在1997年10月互聯網用戶只有62萬人，到1998年6月30日，這一數字幾乎翻了一倍。更讓人吃驚的增長還在后面。到1999年底，中國已有互聯網用戶890萬，到2000年年底，中國至少有2500萬互聯網用戶。

手機進入中國還不到10年，但增速卻是非常驚人的。1995年，中國只有350萬手機用戶，但曾幾何時，手機從貴族產品變成了大眾消費品，累計用戶數量在過去6年平均每年以67%的速度在增長，2000年年底已達7000萬人，預測到2004年累積用戶將達到2.5億人。目前，中國不論是從手機用戶數量還是從網絡規模上講，都已經超過日本，成為世界第二通訊大國，僅次于美國。而中國目前的手機普及率還只有5.5%，遠遠低于日本、美國、香港和歐洲30－70％的普及率，因此市場的發展空間還非常大。2000年，廈門和深圳等地的移動電話用戶數量已經超過固定電話用戶數量，信息產業部的內部統計也顯示，中國移動電話業務量已經超過固定電話業務量。

中國當代電子和微電子行業飛速發展，而這兩個行業的“心臟”，也就是半導體工業的發展，也日益受到人們的關注。根據國際權威機構DATAQUEST的統計和預測，中國（包括香港）市場對半導體的消費尋求，1998年是71.7億美元，1999年為83.8億美元，2000年為102.2億美元，預測到2004年將達到188.7億美元。高智能的半導體芯片對互聯網的發展具有如此大的重要性，以致于有人戲稱全球的互聯網是“半導體網”。

（二）中國通信市場營銷環境

中國在成功申奧之后，又于2001年11月10日加入WTO，經濟與國際接軌，將面臨非常大的發展機遇；電信運營商在擴大GSM網絡的同時，正在紛紛上GPRS（2.5代）；據信息產業部的消息，中國將開展3G試用階段，而未來中國的3G有200億美元之大；中國境內數據通訊和各種增殖業務正在迅速增長，大有超過話音業務的勢頭；中國聯通蓄勢待發，已啟動CDMA；中國將在未來成為世界最大的通訊產品生產、研發和供應中心。

中國經濟的持續健康發展呼喚數字集群共網時代的到來，作為全球通信和電子行業的領導者，摩托羅拉愿意繼續利用技術與經驗上的雙重優勢，強化與中國政府部門和工商企業的全面合作，積極推動中國社會的信息化進程。在公眾移動通信獲得大發展的同時，以政府和工商部門為用戶主體、具有團隊指揮調度功能的集群通信也日益受到管理者的關注。采用了數字技術的集群通信以其頻率利用率高、系統容量大、音質清晰、可傳輸語音和數據等顯著特點而備受用戶的青睞，在中國，數字集群專業通信正成為繼公眾通信之后的又一個嶄新的市場增長點。

中國經濟的迅速發展與規模龐大的城市化進程提高了城市管理的難度，如何克服傳統管理方式條塊分割的弊端，提高政府辦事效率，為市民提供及時、有效、快捷的服務，成為市政府面臨的頭等大事之一。對此，建設政府共網是最理想的解決方案。政府共網不僅讓電子政務走上了“移動通信”的快車道，提高政府辦事效率、加強政府的服務職能，而且還大大提高城市的基礎設施水平，帶動投資環境的改善與地方經濟的發展，使城市變得更富活力，更具魅力，正因為如此，政府共網在中國的發展前景非常美好。同時，中國商業共網的發展態勢良好。摩托羅拉在全球的經驗表明，遠見卓識的運營商通過構建數字集群網絡給每個商家企業提供團組通信調度服務，不僅解決了這些企業提高團隊管理效率的需求，鞏固了它們的核心競爭力，而且為運營商自己奠定了龐大的用戶基礎，開拓了無限的贏利空間。中國剛剛入世，日益激烈的國際競爭將使這種在發達國家非常普遍的商業共網運營模式在中國獲得迅速、巨大的發展，其中的商機不可限量。

五、摩托羅拉概況

摩托羅拉公司創立于1928年，最早生產整流器和車載收音機，在四、五十年代不斷發展壯

大。60年代，摩托羅拉開始拓展海外市場，逐漸成為一個全球性公司。目前，摩托羅拉在全球共有11萬名員工，業務范圍涉及無線通信、半導體、汽車電子、寬帶、網絡和互聯網接入產品等。摩托羅拉是移動電話、尋呼機、雙向無線電和商用GSM和CDMA（碼分多址）技術的帶頭人，2001年的全球銷售額為300億美元。公司現任董事長、首席執行官是克里斯托夫?高爾文。摩托羅拉公司是提供集成通訊解決方案和嵌入式電子解決方案的全球領導者，它的主要業務包括：

1.為消費者、網絡運營商、商業、政府及工業客戶提供軟件驅動的無線電話、雙向無線電對講機以及網絡和互聯網接入產品。

2.為寬帶運營商提供用于交互式數字圖像、聲音和高速數據傳輸解決方案的端對端系統。3.為網絡和運算、運輸、無線通訊以及數字產品消費者/家居網絡市場供嵌入式半導體解決方案。

4.為汽車、工業、運輸、航海/航空、通訊、能源系統提供嵌入式電子系統。

摩托羅拉的戰略重點即在于賦予無線通信、寬帶和互聯網更強大的能力，為個人、團隊、汽車以及家庭四大市場環境提供嵌入式芯片、系統和端到端的網絡解決方案。摩托羅拉公司于1987年進入中國，首先在北京設立辦事處，于1992年在天津注冊成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，生產尋呼機、手機、對講機、無線通信設備、半導體、汽車電子等，產品銷售到中國和世界市場。目前，摩托羅拉在中國大陸有1家獨資企業，1家控股公司，8家合資企業，總投資額為285億元人民幣，2001年在中國的銷售額為407億元人民幣，全國設立24家分公司，共有員工13，000多人。目前，摩托羅拉公司是中國電子領域最大的外商投資企業，是美國在華最大的成功的投資商。在技術上，摩托羅拉一直居于數字集群領導者地位，是全球唯一能同時提供TETRA和iDEN兩種技術解決方案的廠商。在應用經驗上，摩托羅拉擁有遍布全球的用戶群體和大量成功的應用實例，其iDEN系統已幫助NEXTEL等運營商取得了前所未有的成功，全球iDEN用戶已超過1000萬；其Dimetra也在全球25個國家和地區獲得了41項合同，占據了市場的絕對份額，成為全球TETRA用戶的首選。

摩托羅拉公司規模不斷擴大。銷售額在過去6年中以平均117％的速度在增長。2000年，摩托羅拉中國公司的銷售額為40億美元，占全球銷售收入的10％。摩托羅拉在華的本土化采購超過10億美元，有200多家直接供應商，產品國產化率達到65％。公司中高級管理人才中，中國人已占到72％，比1994年增長了60個百分點。1998年，摩托羅拉把北亞中心從香港遷到北京，使北京成為摩托羅拉在整個北亞地區的行政管理樞紐。公司在科研領域取得了重大突破，加強了與中國企業、大學和科研院所的合作，建立了摩托羅拉（中國）研究院，下設18個研發中心，其中個人通訊產品部研發中心研制的“天拓A6188”具有跨時代的重要價值，集無線通信、互聯網和掌上電腦與一體；摩托羅拉中國軟件中心和網絡系統研發中心分別通過了SEICOM5級認證，是中國首家拿到這種認證資格的企業；同時，公司繼續執中國無線通信之牛耳，無線通信與互聯網的融合已經成為必然的發展趨勢，摩托羅拉緊緊抓住這一趨勢，在中國率先推出了幾款能無線上網的手機，率先在中國推出了GPRS系統，并且在CDMA上與中國聯通展開緊密合作，與此同時，摩托羅拉還把E911對講機社會聯動系統引入中國。

2001年，摩托羅拉公司繼續在華取得了非凡的業績，銷售總額達到49億美元，在無線通信系統方面獲得了中國聯通CDMA最大合同，同中國移動和中國聯通等運營商簽訂了14.4億美元的CDMA、GSM、GPRS網絡建設和擴容合同。由于推出系列GSM、GPRS和CDMA手機，摩托羅拉公司在華已經連續三年保持了市場份額第一的位置。根據對外經貿部的統計，摩托羅拉中國公司以優異業績取代九連冠的上海大眾，榮登“在華外企500強之首”。自1987年摩托羅拉進入中國以來，目前在中國的投資額為34億美元，帶動供應商投資40

億美元，總計74億美元，是中國最大的外商投資企業。“植根中國、面向世界、精誠合作、共創未來”是摩托羅拉的總體戰略，包括以“雙贏”為精髓的四大發展戰略，即投資與技術轉讓、管理人才本地化、配套產品國產化及合資與合作。

六、摩托羅拉的本土化

“本土化”的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面全方位融入東道國經濟中的過程，也是著實承擔在東道國公民責任，并將企業文化融入當地文化模式的過程。它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。“本土化”銜接了當事雙方的利益，也就成為跨國公司解決異國環境障礙的核心。本土化方式主要有：

1.產品品牌本土化，企業走出去，跨國經營，需要將產品品牌打出去，不僅要創出國際品牌，還要使品牌在跨國經營中“本土化”。

2.人力資源本土化，人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。3.營銷方式本土化，企業進行跨國經營關鍵的問題是建立自己的產品營銷渠道。

4.產品制造的本土化，跨國公司經營中十分注重產品制造的本土化，講求技術創新、服務與信譽的整合效率，使消費者群體迅速擴大，市場快速裂變與發展。

5.研究開發的本土化，開研發分店，爭搶國內優秀人才和技術，這比單一的硬指標投入更具戰略眼光。

摩托羅拉的本土化戰略體現在以下幾個主要的方面：（1）投資與技術轉讓

摩托羅拉（中國）電子有限公司幾次增資，多年來沒有帶走一分錢，把所有利潤都重新投回中國，并把北亞中心從香港遷到北京。2000年8月21日，摩托羅拉與天津市人民政府聯合宣布在中國再次增資160億人民幣（合19億美元），用于建設天津半導體集成生產中心和亞洲通信產品生產基地，這使其在華投資總額達到285億人民幣（34億美元），成為中國電子領域最大的外商投資企業。中國加入WTO后，摩托羅拉公司首席執行官和董事長克里斯托夫?高爾文鄭重承諾，摩托羅拉將繼續做投資商。摩托羅拉進入中國后，始終堅持投資與技術轉讓并重，不斷加大在研發上的力度。1999年11月，摩托羅拉公司在北京成立中國研究院，下設18個研發中心，有1000名研發人員。在技術轉讓和科技研發方面遠遠走在其它外企業的前列。摩托羅拉在中國的研發也取得了豐碩成功，A6188、A6288、388等集中手機和PDA優勢、體現無線通訊與互聯網走向融合發展趨勢的產品，就是由中國本地研發人員研發、設計和生產的。目前，這一系列的產品已經走向國際市場。（2）管理本土化

人才是摩托羅拉最大的財富，而實現人才本地化的關鍵是通過完備而有效的培訓體制開發當地人才。摩托羅拉公司用實際行動，幫助將來有可能成為經理和總經理的中國員工成長。摩托羅拉選拔和培養中國員工，向他們提供培訓、參加國際會議和到海外學習和實習的機會。為此，公司規定每年支出相當于員工薪金總額3％的費用于員工培訓，每個員工每年須接受不少于40小時的培訓。1993年7月，公司投資數百萬設立了摩托羅拉大學，對新員工和在職優秀員工進行培訓，同時也為合資企業的中方伙伴、供應商、分銷商、客戶以及中國政府官員提供培訓，每年總共提供一萬人次的培訓。1996年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津生產基地成立了培訓中心，對生產基地的員工進行培訓，因材施教。針對一線操作工、技術人員、和管理人員實施不同類型的培訓。此外，該中心也對供應商、分銷商進行培訓。1994年，摩托羅拉公司為了更快地實現管理人員本地化專門的目標，為中國員工設計了一個特殊的中國強化管理培訓計劃（CAMP），對有潛力的管理干部進行培訓。該培訓計劃推出的當年，就有12人接受了培訓。1995年接受培訓的為27人，1996年為48人，1997

年為45人。通過幾年的強化培訓，摩托羅拉（中國）公司管理人員的本地化程度在不斷提高，中國公民的比例已由1994年的11%（12人）上升到目前的72%（528人）。截至2001年底，摩托羅拉中國公司管理層中767名是中國員工，其中女性有196名，占總數的26%。摩托羅拉還計劃在未來幾年之內，將女性經理人數從目前的22%提高到40%。（3）配套產品國產化

摩托羅拉把配套產品國產化作為在華發展的一個重要原則，希望籍此加強與中國企業的合作，參與中國的經濟建設。摩托羅拉選擇本地供應商，并且幫助他們改進管理，提高效率和改善質量控制系統，甚至為他們與別的外國企業牽線搭橋。2001年，摩托羅拉的本地采購金額為133億元人民幣，其中包括摩托羅拉海外機構從中國采購的33億元，遠遠走在其它外商的前列。目前，摩托羅拉在中國共有700家直接和間接供應商，這些供應商的員工總數為13,000人。

摩托羅拉產品零部件供應的類型包括：半導體器件、集成電路框架、微型馬達、液晶顯示器和多層制電路板等。配套產品力爭實現國產化，從中國國內獲取高質量的零部件，不僅是摩托羅拉對中國的承諾，也是摩托羅拉的發展戰略。在1992年摩托羅拉建立其生產制造工廠時，公司就決心與中國最有前途的零部件供應廠商建立密切的合作伙伴關系，并支持它們的發展。經過數年的努力，目前公司從國內獲取零部件的比例，大大超過最初目標，2001年產品平均國產化率達到69%。國內采購直接材料的金額為6.35億美元(僅個人通訊事業部)。摩托羅拉推行的資源本土化戰略，已經取得巨大的成果：改進了國內供應廠商的技術和質量水平；提高了供應廠商的管理和技術知識，為當地供應商注入了新的活力；促使國外供應廠商與當地最好的供應廠商建立合資企業、謀求共同發展，幫助中國發展電子基礎工業；節省外匯及創匯。摩托羅拉與那些有能力生產達到高質量標準的供應廠商建立合作關系，包括制定設備升級計劃，建立質量控制系統和提高管理水平并給予技術和管理方面的培訓，摩托羅拉還投入資金，對供應廠商進行技術和管理培訓，為每個重要的供應廠商制定有針對性的培訓計劃。在此過程中，摩托羅拉動用了它在北京和天津以及在世界其它地方的培訓力量。自1998年以來，摩托羅拉已經培訓了22個省、市、自治區的400多家企業，學員超過1500人，并計劃到2005年共為1000家國企提供培訓，引進TCS文化，帶動供應商提高質量意識，與當地供應廠商建立密切的合作關系，幫助他們提高制造高技術產品的能力。

同時，摩托羅拉的本地采購也取得長足發展，1996年從130多家直接配件或材料供應商采購了2.6億美元的產品，1997年公司在華直接采購的配件和材料總值上升到5億美元，2000年公司從700家本地供應商手中購買的零部件總值達14億美元，估計摩托羅拉公司2001年國內采購的數額將超過15億美元，國內供應商的數量將達到1000家。（4）研發本土化

摩托羅拉把世界領先的技術帶入中國，積極推進技術研究與開發的本地化，加強與中國在研發上的合作。截止目前，摩托羅拉在華投資的8家合資企業，設在天津的生產基地和18家研發中心均引進了摩托羅拉公司的先進技術設備和一流產品，為在中國生產出世界一流的產品奠定了堅實的基礎。

上海摩托羅拉尋呼機有限公司于1995年建立的時候，引進的是當時最新的FLEX高速尋呼機技術。FLEX技術是摩托羅拉公司研究開發的。與傳統制式尋呼機相比，這種制式的高速率尋呼機的用戶容量增加了五倍，抗干擾能力增加10倍，電池壽命增加五倍，還能大大減少信號誤差，改善接受信息的可靠性。經過三年時間的技術跟蹤對比，FLEX技術已被國家有關部門正式確定為中國高速尋呼體制標準。

公司于1996年成立杭州摩托羅拉移動電話用戶機有限公司和杭州摩托羅拉移動電話系統有限公司，這兩家企業均引進了摩托羅拉世界領先的技術，生產碼多分址移動電話的系統設備和用戶手機。這是中國最早的碼多分址（CDMA）合資企業，也是摩托羅拉公司在美國境外

第一家碼多分址工廠。

摩托羅拉公司還在中國開展了一系列技術合作項目，其中主要的有：與清華大學合作建立“摩托羅拉北京亞洲制造研究中心”，該中心是摩托羅拉在美國本土以外第一個生產技術研究實驗室；與中國科學院下屬的國家智能計算研究中心合作建立“高級計算機及通訊技術合作實驗室”，主要從事高級計算機技術的研究開發；與西安大唐電信公司合作，研究與開發CDMA系統；與聯想集團合作建立“聯想－摩托羅拉研究中心”，從事個人計算機研究。2000年，摩托羅拉還與東方通信和中國華大集成電路設計中心宣布聯合開發中國的2.5G手機核心技術。摩托羅拉的半導體事業部與南開大學建立合作，共同開發半導體技術的研發，目前這方面的洽談已有了良好的開端。

本地研發最成功的例子當屬摩托羅拉公司研制和生產的天拓A6188手機。它集手機、PDA和傳真機等多種功能于一體，超大屏幕使用戶可以輕松上網。這款全部由摩托羅拉中國研發人員研制的手機在中國和國際市場上都獲得了巨大的成功，表明中國研發人員有實力開發世界級的高科技通信產品。

摩托羅拉（中國）研究院目前下設18個研發中心，800多名員工。最令人矚目的是摩托羅拉中國軟件中心和全球電信方案部研發中心分別拿到了SEI 5級世界軟件頂級認證，并計劃與中國有關方面加強在軟件方面的合作。摩托羅拉在中國的研發中心今年將增至25個，在研發領域的投資也將增加到1.8億美元。摩托羅拉在中國建立獨資企業的同時，還積極與中國企業開展合資合作，堅持“獨資合資，兩腿并進”的發展思路。目前，摩托羅拉在中國共有8個合資企業，生產手機CDMA設備和半導體產品等一系列高科技產品。此外，摩托羅拉還積極與中國的著名院校、科研院所和企業合作，在高新技術研究與開發領域進行的主要合作項目有：摩托羅拉和NCIC先進人機通信技術實驗室；摩托羅拉―大唐合作項目；摩托羅拉－金鵬合作項目；摩托羅拉－東信合作項目等等。

七、摩托羅拉的新世紀新戰略

摩托羅拉在新世紀提出了適合自身發展的新戰略：定位于成為一家“地地道道的中國公司”，實現2005年銷售額達到100億美元的利潤目標，與中國各方繼續緊密結盟，建立起一種牢不可破的戰略伙伴關系。

2001年11月，摩托羅拉公司在北京召開全球董事會，把四大發展戰略延伸發展成新的繼續在華長期發展的“2＋3＋3戰略”，展現了摩托羅拉致力在中國長期發展的決心和繼續引領中國通信市場的信心。

1.“2”戰略（2個中心）

“2”戰略（2個中心）是指把中國建設成為全球生產基地之一，同時把中國建設成為全球的研發基地之一。目前，摩托羅拉在天津的生產基地共分兩部分，半導體集成生產中心和亞洲通信產品生產基地。半導體集成生產中心，即MOS17（金屬氧化物半導體），以支持無線通信設備、汽車電子產品和先進消費電子產品，將成為中國最先進的、也是世界最大的半導體集成生產中心之一。摩托羅拉亞洲通信產品生產基地將繼續致力于GSM、CDMA、TDMA、2代、2.5代、3代、WAP、無線IP、GPRS及相關數據技術的手機及系統產品的優質生產。摩托羅拉在天津的生產基地成為21世紀摩托羅拉最先進的、產量最高的通信產品和設施生產基地。董事會上，摩托羅拉還決定在中國建設以北京為中心的研發基地，在未來5年增加10億美元的研發投資，使研發投資總額達到13億美元，并再招聘4000名研發人員。根據計劃，2001年歲末，摩托羅拉在成都設立最大的軟件基地，總投資額為7億元人民幣，再次表達了摩托羅拉致力與中國共創科技新高峰的決心和信心。2.“3”戰略（3個100億美元）

“3”戰略（3個100億美元）是指到2006年，摩托羅拉計劃使在華年產值達到100億美元；到2006年，摩托羅拉在華投資總額達到100億美元，其中包括合資伙伴和供應商等戰略伙

伴的投資；在未來5年內，累計從中國采購100億美元的零配件和服務。3.“3”戰略（3個新的增長點）

“3”戰略（3個新的增長點）是指摩托羅拉公司除了大力發展無線通信之外，還將積極發展數字集群移動通信系統及對講機產品、半導體和寬帶業務，把這三項業務作為公司新的利潤增長點。

“成為一家地地道道的中國公司”一直是摩托羅拉的發展戰略。與中國的全方位合作中，中國國家經濟綜合實力的增長至關重要。比如說，一開始，摩托羅拉生產基地所需的冷光燈管、工作手套都無法做到本地采購。CDMA手機生產已做到生產基地化。今后，不光手機、有線電視設備、機頂盒等將全部做到本地化。摩托羅拉還將把研發基地重點放在中國。中國有極其優秀的人才資源。

2002年，摩托羅拉公司全球電訊方案部供應商大會在北京召開。2002年4月23日來自80多個摩托羅拉供應商的140多名企業代表參加了會議，與會代表均為全球副總裁或者中國區總裁等高級管理層。其中，有20個企業是中國企業，其余60家是跨國企業。在兩天的會議上，代表們就中國加入WTO所面臨的機遇和挑戰進行了交流。

摩托羅拉公司副總裁、全球電訊方案部大中華區總經理高瑞彬先生說：“全球供應商會議在中國召開具有常重要的意義，顯示出中國快速增長的通信和IT業對國際企業的巨大吸引力和摩托羅拉對中國市場的重視。我們希望通過這次會議，使中國企業和國際供應商的合作更上一層樓。”

摩托羅拉不僅在中國投資，而且通過采購政策，一方面鼓勵海外的供應商到中國國內來投資設廠，另一方面幫助國內有潛力供應商成長壯大，走向世界，從而帶動了中國零器件和主件業的發展。此次出席會議的20家中國企業不僅服務摩托羅拉的天津工廠，而且成為了摩托羅拉的全球供應商，為摩托羅拉在亞太地區的生產提供器件及主件。本土采購和配套產品國產化，一直是摩托羅拉在中國的四大發展戰略之一。這次全球供應商大會的一個主要目標，就是探討落實本土采購100億美元的目標。過去十年間，中國本土供應商逐漸成熟，除了具備提供主件，器件和服務外，還具備了做OEM/ODM的能力。為了進一步提高中國企業的國際競爭力，摩托羅拉大學提出新戰略，培訓供應商和中國企業，與中國企業分享摩托羅拉先進的生產和管理經驗。我們相信，在本土采購戰略指導下，摩托羅拉與中國企業戰略伙伴關系必將得到加強，中國通信業與摩托羅拉將因此受益。讓我們簡單總結摩托羅拉在中國的成功因素。摩托羅拉具有強大的產品推陳出新能力，使得在國外市場的占有率有較大提高，訂單比往年都多。2001年至今，摩托羅拉新品層出不窮，繼T189，A6288之后，V60，V66，T191，V70，A388，T190等先后問世。摩托羅拉產品新穎的外觀設計，強大的科技內涵，使得市場對產品的反應較好。摩托羅拉在全球有著非常強大而完善的銷售網絡體系，能夠很好地服務客戶，取得客戶的信賴和滿意，從而保證摩托羅拉的業務持續不斷的發展。

摩托羅拉天津工廠員工素質高、責任心強，生產出了高質量的產品。在工廠內部，嚴格按照6西格瑪的標準來組織生產，將其貫穿于生產的每一個環節，生產出高質量過硬的產品，這是占領市場，增加出口的根本保證。世界經濟一體化的趨勢，使摩托羅拉在天津工廠的生產成本最具有競爭力，具有比較優勢，因此歐美市場都把訂單拿到中國來做，這方面也是出口量增加的原因。

摩托羅拉做出了在中國發展的一系列正確決定。2001年11月，摩托羅拉在北京召開全球董事會，做出了3個百億美元的戰略決策：到2006年，在中國的總投資額達到100億美元；在中國的本土化采購達到100億美元；在中國的年產值達到100億美元，并決定把天津建成摩托羅拉全球重要的生產中心之一。目前，摩托羅拉在天津的投資已達30億美元，占其在全中國投資額的88%，擁有5家現代化的工廠，配備有世界上同行業最先進的設備，擁有

強大的生產能力，能夠按時完成各種訂單，達到顧客完全滿意。摩托羅拉全面出擊、重點突破，進行市場的通盤運作，憑借獨特的綜合優勢，公司在中國數字集群通信行業兩大標準確立后，積極予以支持并迅速做出反應，以大手筆的市場運作完成了“產品全線出擊”與“市場重點突破”相結合的發展戰略。

在市場推廣方面，摩托羅拉贏盡先機，通過在重點地區、重點市場上的連連突破，穩拔中國數字集群通信市場的頭籌，整合集群通信技術與系統集成能力，建設以摩托羅拉集群網為基礎的城市應急聯動系統，是摩托羅拉集群市場運作的另一個重點。從TETRA、iDEN的全線出擊到各大市場的重點突破，支撐架構雛形已具，灘頭陣地搶占成功，所有這些，都為摩托羅拉在中國數字集群市場上的全面鋪開提供了充分的條件，也為其占領以城市應急聯動系統為代表的綜合解決方案領域做好了必要的準備。

在中國剛剛加入WTO之際，面對日益激烈的國際競爭，無論是商家企業，還是政府和公共事業部門，都對團隊的通信效率提出了更高的要求，中國的數字集群正在迎來一個難得的發展機遇。面對機遇，摩托羅拉充分認識到：自身的綜合技術優勢必須與中國的國情結合起來，自身的市場開拓努力必須與中國的市場需求結合起來，只有這樣，才能為中國的用戶度身定制能夠充分滿足其獨特需要的具有中國特色的系統解決方案。摩托羅拉積極與中國本土的企業開展戰略合作，共同培育、發展并完善中國新興的數字集群通信市場。這種合作是多方面的：在運營方面，摩托羅拉積極支持上海聯通國脈等公司，努力探索中國數字集群網絡的運營模式；在技術方面，摩托羅拉制定了系統的TETRA和iDEN應用開發合作計劃，分別就iDEN領域的開發向金鵬集團、大唐電信、深圳亞奧等企業；2001年，摩托羅拉成功地實現了中國數字集群通信的“概念推廣”與“市場造勢”；2002年，摩托羅拉將以更大的精力投入“技術應用”與“商務運營”之中。

總之，摩托羅拉的戰略正是全球化的思考與本地化的行動的完美結合。[試析] 1.試分析本案例中摩托羅拉的外部環境。你認為哪些環境因素對摩托羅拉戰略模式有重要的影響? 2.你是如何理解“思想全球化，行動本土化”的戰略模式的? 3.摩托羅拉通過哪些營銷策略來支持其戰略模式的？通過本案例之外的資料搜集更詳細分析其“行動本土化”。

4.通過對摩托羅拉最新的資料的搜集，試對本案例中摩托羅拉的“2＋3＋3戰略”進行評價。案例

五、海爾：從國際化到全球化 1999年4月30日，在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（Camden）的一片空地上，鮮艷的五星紅旗和藍色的海爾旗迎風招展，由海爾集團投資3000萬美元，占地44.5萬平方米的生產中心舉行了奠基儀式，中國駐美大使李肇星主持了剪彩儀式。這是中國企業在美國最大的一筆投資，標志著海爾國際化戰略邁出重要的一步。一年以后，第一臺帶有“美國制造”標簽的海爾冰箱成功出產，開始了中國企業在美國本土制造冰箱的歷史，海爾成為中國第一家在美國制造和銷售產品的公司。

2001年海爾集團耗資500萬美元在意大利并購了當地一家工廠，占地面積22萬平方米，地理位置優越，周圍聚集了世界著名的家電制造廠商，如惠爾浦、扎努西、歐成盛等，海爾又開始了中國在歐洲大陸生產家電的歷史，再一次展現了海爾爭創世界名牌的決心。伴隨著海爾兄弟在一個又一個國家的登陸，來自中國美麗海濱城市青島的海爾集團吸引了世界上越來越多的目光和贊譽。1999年12月7日，英國《金融時報》公布了“全球30位最具聲望的企業家排名”，海爾集團總裁張瑞敏位居第26位，這是目前中國企業家在世界范圍內獲得的最具影響力的美譽。2000年2月，在法國巴黎舉行的CONFORTEC家電展上，海爾品牌被世界三大信息公司之一的歐洲GFK公司列入歐洲名牌行列。據《福布斯》雜志資

料表明，海爾在全球白色家電業競爭力居世界第六位；據2001年歐洲Euromonitor統計公布的全球冰箱品牌排名，海爾雄踞第二，而全球洗衣機品牌排名，海爾則雄踞第三。

海爾已經成為中國企業國際化的排頭兵，是什么促使海爾有如此大的發展，伴隨著世界經濟全球化的趨勢，海爾的明天會是怎樣的呢？讓我們將目光投向海爾。

一、海爾的國際化歷程

海爾集團由17年前員工不到800人、虧損147萬元的集體小廠發展到今天擁有員工3萬人，銷售收入600億人民幣，產品遠銷世界上160個國家和地區的國際化企業，所走過的路坎坷艱難。海爾的17年歷程可以分為三個階段：

1984年至1991年，名牌戰略階段。在這個階段，企業主要致力于增強質量意識，提升核心競爭力。海爾用了7年時間專心致志做好冰箱一個產品，1988年摘取中國冰箱行業歷史上第一枚質量金牌，名牌戰略初步成功。通過做冰箱積累了整套管理經驗，形成了“OEC”管理模式，更重要的意義還在于培養了一批專門人才，為以后發展打下堅實基礎。

1992年至1998年，多元化階段。這一階段企業從整體上增強核心競爭力，在名牌戰略成功的基礎上進行新的戰略創新和轉移。按“東方亮了再亮西方”的戰略指導思想，發揮海爾文化的優勢，以吃“休克魚”的方式進行多元化的擴張，由一個名牌產品發展成為全部系列家電名牌產品群，增強了企業的整體實力，最終成長為中國家電第一品牌。

第三階段是1998年開始進行國際化戰略的階段。在國內家電行業尚處于一片混戰狀態時，海爾領導人張瑞敏高瞻遠矚地提出了國際化的戰略，即“走出國門，與狼共舞”。這個階段企業旨在增強國際化的核心競爭力，在全球范圍內進行海爾產品、品牌和企業文化的擴張，以沖擊世界500強和創世界化的海爾品牌為目標。

1998年海爾集團銷售收入為108億，其中出口6000萬美元；1999年銷售收入為212億，出口1.38億美元；2000年銷售收入為406億，出口2.8億美元；2001年銷售收入為600億，出口4.2億美元。上述數據已經清楚地體現了海爾國際化戰略所取得的巨大成績。然而，這僅僅是數據上的簡單分析，如果我們仔細分析一下海爾的國際化戰略的實施過程，我們會發現更多更有價值的經驗。

二、國際化的目標

張瑞敏1997年3月在上海出席國際商會大會時說：“海爾一直注重于‘國際化的思維，當地化的行動’，企業的發展一定要把全球作為市場。”他站在宏觀的層次上把世界經濟格局分為十大經濟協作區，由此確定了“三分天下”的市場全球化戰略布局，即“三個1/3”的構想：國內生產國內銷售1/3，國內生產國外銷售1/3，國外生產國外銷售1/3。用形象化的語言來描述，國際化的海爾是世界各地本土化海爾的集成，即由中國海爾、美國海爾、中東海爾、歐洲海爾等組成世界的海爾，其最終目標是要創世界名牌。

到2001年為止，海爾已經在美國、歐洲、馬來西亞、印度尼西亞、伊朗、菲律賓、南斯拉夫等13個國家建立了自己的工廠，實行本土化生產和銷售。2001年美國海爾全年的營業額預計將超過1.5億美元，而美國松下達到同樣的目標則用了10年。在國內，海爾除了擁有青島平度特種冰箱出口基地外，還在大連出口加工區新建了一個工業園，專門從事出口定單的生產。目前，海爾的主打產品冰箱、冷柜、空調、洗衣機的出口量均占到總產量的20%,可以說海爾離三個1/3的目標越來越近了。

三、國際化的原則

海爾在進行國際化的過程中根據世界經濟形勢的不斷變化，在知識經濟的大潮沖擊下，制定了“三化原則”——流程再造化、結構網絡化、競爭全球化。其中流程再造化和結構網絡化是基礎，競爭全球化是目的。

（一）流程再造化

從1999年開始，海爾進行了“以信息流為中心，帶動企業業務流程再造”的革命，形成企

業內外部網絡相連的結構，實現了與用戶的零距離。在組織結構上，改變了以往不利于溝通的金字塔式垂直結構，形成了以定單為中心、以市場鏈為紐帶的扁平式結構，提高了企業對市場的反應速度，增強了組織的柔性。海爾通過業務流程再造與國際化企業進一步接軌，在企業里實行市場鏈機制，強調每一個人都是一個創新源頭，每個人可以從企業獲取資源，然后以自己的創新精神使企業增值，個人從增值部分獲取收益。1999年8月，海爾成立了物流、商流（國內商流和國外商流）、資金流的推進本部，物流作為“第三利潤源”，采取直接從國際化大公司采購的方式，降低成本，提高了產品的競爭力；商流則通過整合資源降低了成本，提高了效益；資金流則保證了資金的流轉順暢。

海爾與德國SAP公司合作建立了當時世界上最先進的協同電子商務系統，包括購買、物流、制造、銷售市場及訂貨體系。現在已經進行了供應鏈管理、客戶關系管理、在線銷售以及目錄維護，最終的目標則是要涉及新興商品的開發、協作、應用、和海爾的合作伙伴關系以及包含人力資源管理、財務管理在內的整個電子交易市場。僅僅SAP采購系統一項就獲得了可觀的經濟效益：公司節省了4%的采購費用，已納入國際化供應商體系，減少不合格的供應方約500家，集團的倉儲面積減少一半，資金節省近7億元，庫存資金周轉日期減少一半，減少不良資產資金占用約1.5億元。

1999年9月15日，擁有9160個庫位、采用世界上最為先進的資源管理集成系統的海爾國際物流中心在海爾園啟動，海爾成為國內第一家率先進入企業集成物流管理新領域的企業。該中心是海爾依據自身開拓國際市場的實踐和經驗，結合成熟的企業物流管理理論而組建的。使得供貨運輸模式單元化、標準化、集裝化、準確化和快速化，“目視化”管理變為現實，為JIT生產模式打下堅實的基礎。

物流系統提供的服務作為企業生產經營的附加值，在國際市場上成為一個新的利潤來源。這一現代化的物流系統增強了海爾的競爭實力，為電子商務做好了準備。目前海爾的儲備能力提高了13倍，取貨效率提高了16倍，精確率達到100%，為提高產品的國際化競爭力打下了堅實的基礎。

（二）結構網絡化

海爾在全球主要經濟區域搭建了有競爭力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡和營銷網絡，鑄起了國際化企業發展的框架。在高科技發展網絡方面，除了原有的與國內25所院校的120名教授建立的技術和信息網絡外，海爾還建立了許多有獨立經營能力的開發公司，包括與中國科學院、哈爾濱工業大學、北京航空航天大學等科研院校的合作。海爾還成立了自己的中央研究院，該院擁有相關行業最優秀的科研人才和世界領先水平的實驗室。同時在國外建立了10個信息站，6個設計中心，分布在美國硅谷、日本東京、法國里昂等發達國家和地區。為了整合全球技術資源，海爾與西門子、愛立信等國際跨國大公司建立技術聯盟，實現資源共享，這使得海爾可以更快更好地進入基礎技術和核心技術領域。

目前海爾在海外營銷的網絡包括一般客戶、海爾經銷商、合作伙伴三種。海爾產品已經成功進入19家世界大型連鎖集團，在海外擁有經銷商62家，營銷網點9.6萬個，售后網點1.9萬個。海爾國際化的銷售網絡已經初步形成。

（三）競爭全球化

以上述“兩化”為基礎，海爾產品已進入世界160多個國家和地區，并且在很多地方成為當地的主流品牌。海爾產品的質量和信譽已經征服了世界上最為挑剔的消費者，在世界范圍內獲得了廣泛的美譽。

四、國際化的靈魂：企業文化

作為一個僅有17年歷史的年輕企業，海爾發展到今天的規模，在國際市場上扛著民族工業的大旗獨自與具有上百年歷史的跨國公司競爭，除了海爾人一直孜孜以求的質量外，海爾獨特的企業文化是企業不斷保持活力，開拓進取的靈魂所在。

在國際化的大潮中，海爾的目標是融合世界優秀文化，建立不斷創新的海爾企業文化，為海爾的不斷發展提供精神支柱。海爾人將企業文化分為三個層次：最外層是物質文化，這是看得見，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心就是創新。從某種程度上說，海爾國際化是否能夠成功，取決于海爾以文化為核心的管理方式能否被世界各地不同膚色、不同價值觀的人所接受。

在青島海爾集團總部，我們會處處感受到這種文化的獨特魅力。在海爾工業園里，忙碌而著裝整齊的工人到處都是；在干凈整潔的廠房里，“敬業報國，追求卓越”、“海爾，明天的世界名牌”等標語和口號隨處可見，潔凈的生產線兩邊是熟練操作的工人，大家都在為一個偉大的目標而奮斗。

在海爾流傳著這樣一個故事：一家日本有名的大跨國集團到海爾集團談判，尋求合作機會。其負責人到生產線上轉了一圈，趁人不注意時用手摸了一下機器，結果發現居然一塵不染，他當即決定與海爾合作。這只是一件小事，卻被海爾人作到了。張瑞敏說過“不平凡就是將平凡的事作好”，海爾正是這樣一步一步邁向世界。伴隨著海爾國際化步伐的加快，多文化的融合在海爾表現得越來越明顯。每年都有很多金頭發、藍眼睛的老外到青島總部學習生產工藝、售后服務、企業文化，然后再傳播到世界各地。每年一次在青島召開的海爾集團職工運動會上，越來越多的國外員工加入其中。在頤中體育場，人們看到的是一個融不同膚色、不同語言的歡樂的海洋，中東海爾、美國海爾、歐洲海爾在飄揚的海爾旗下匯集在一起，為海爾沖擊世界500強吶喊助威。

五、國際化競爭力：創新速度 張瑞敏認為：“海爾和著名的跨國大公司相比，無論資金、技術、規模，海爾都沒有優勢，但我們有的優勢別人沒有，那就是速度。經銷商們提出一個要求時，我們會比那些老牌的跨國公司以更快的速度滿足他們的要求。”正是海爾“敬業報國，追求卓越”的企業精神激勵著海爾人創造了一個又一個的神話。

2000年在青島召開的“海爾全球經理人年會”上，一個生動的故事打動了與會的所有經銷商，讓全世界又一次為海爾人的速度所震撼。在會上，美國海爾貿易公司總裁邁克先生根據美國市場的實際情況，提出了冷柜產品的兩項新構想，海爾冷柜產品本部的四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰制造出樣機，同時還對邁克先生的概念進行了延伸，擴寬了設計思路，做出了第二代產品樣機。第二天，當披著紅綢的樣機出現在會場、出現在邁克先生面前時，全場人都震驚了。從邁克先生提出方案到樣機交付，僅僅17個小時。這款冷柜當場被命名為“邁克冷柜”。海爾人用自己的聰明和勤奮又一次征服了世界。與會者當即簽訂了大批定單。2001年“邁克冷柜”這款兩面存取冷柜因其獨特的設計還獲得了全球PCT發明大獎。以銷售創意產品而聞名的美國S連鎖店欣然包銷了這一產品，這款冷柜成功地創造了冷柜“夕陽產業”一個新的市場，帶動海爾冷柜2001年出口同比增長97%。

在這一點上，世界著名的變革管理權威，哈佛商學院的Rosabeth Ross Kanter在討論企業走向全球化應具備的才能時認為，隨著變革的步伐越來越快，企業之間的交易也越來越多，彼此之間的界限也越來越寬松，因此全世界范圍內，市場參與者越來越多。所有參與者競爭的方法之一就是不斷改進和改變事物。隨著競爭者數量的增加，變革只會越來越快。所以速度就成為企業進行全球競爭的有效武器，而海爾正是在這方面顯示出自己強大的一面。曾擔任某著名家電品牌亞洲區經理的阿尼塔女士，加盟海爾后的體會是：“海爾的創新速度已經超過了歷史悠久的跨國大公司。”今天很多國外著名公司的領導訪問海爾園，他們不約而同的有同一個感受，那就是“我們又看見20年前的松下”。

六、國際化的方向：個性化

在新經濟的沖擊下，傳統的剛性大批量生產已經不能滿足越來越多的消費者的個性化需求。為了適應這種需求的變化，在流程再造的基礎上，海爾集團對原有的生產線進行了柔性化改

造，使生產線可以適應任何批量的生產，從而使個性化生產成為可能。利用現有的先進的電子商務平臺和物流配送系統，海爾率先推出了B2B2C的全球定制模式，以58大門類9200個規格的產品為素材，再加上提供的上千種“作料”——2萬多個基本功能模塊，經銷商和消費者可在這個個性化平臺上自由地將這些“素材”和“作料”進行組合，并產生出獨具個性的產品。目前海爾可以提供適合B2B的網絡家電9萬種以上，從而真正實現了“我的產品我設計”的服務型企業模式。

2000年3月10日，海爾在家電企業中率先推出電子商務開放式交易平臺；4月18日，B2B采購、B2C系統對外試運行，并于6月正式運行。在海爾的網站上，除了推出產品的在線定購銷售外，最大的特色是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產品智能導購、新產品在線預訂、用戶設計建議。這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務，并使網站真正成為與用戶保持零距離的平臺。截止2000年11月6日，網上交易額達40億元，其中網上支付近2億元。2000年6月12日，哈爾濱居民宋明偉在網上定購了一臺BCD—130E小小統帥冰箱，要求“左開門”，且在七天內交貨。此型號的冰箱以前只生產過“右開門”，為了滿足用戶的特殊要求，冰箱事業部立即組織設計生產，如期把合格成品送到用戶手中。這是海爾通過電子商務售出的第一臺個性化冰箱，也是國內第一臺網上定制的家電產品。

對于個人消費者，海爾力圖借助互聯網的便利，同他們建立起密切的合作關系，共同設計、制造完全個人化的家電。而面對商家，海爾則推出了“商家設計、海爾制造”的營銷模式，在全國十城市巡回舉辦B2B商品定制會。在定制會上，由商家在現場根據所在市場的消費習慣和地域特點需求來設計產品。海爾根據商家的意見組織制造生產，這是一種全新的營銷模式。目前海爾生產線上的冰箱，有一半以上是按照全國各大商場的要求專門定制的。對于海爾的這種個性化服務的推出，國內有關專家給予了極高的評價：“以顧客為起點的管理流程或模式，在全世界的制造業廠商中，戴爾是第一個，海爾是第二個。海爾的這個模式不僅在中國，而且在世界上，可能成為具有深遠意義的創舉。”

七、國際化市場風險防范：先有市場，后有工廠

中國的企業和外國大型公司相比，資金、技術、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對市場規律的深刻了解，以至無法確定正確的企業發展戰略。海爾在進行國際化戰略時，深深體會了這一點。為了最大限度的回避市場風險，提出了“先有市場，后有工廠”的原則。張瑞敏說：“市場營銷網絡是現代企業非常重要的財富。在美國考察時，最能引起美國人興趣的就是海爾遍布全球的營銷網絡。很多人希望利用海爾的營銷網絡進行合作。在目前的中國，沒有一家企業能擁有像我們這樣大的營銷網。海爾的營銷網就是海爾品牌的世界版圖。” 基于這樣的理念，海爾要在海外設廠，首先要開發當地的市場，使品牌出口達到最低的盈虧平衡點，即市場競爭力是海外建廠的前提。在美國當地建一個冰箱廠的盈虧平衡點是年產量30萬臺左右。而海爾每年出口到美國的冰箱已達到50多萬臺，遠遠超過了平衡點。正是有了美國當地強大的市場資源作為保證，海爾才投資3000萬美元在美國建立自己的工廠。同樣，海爾在巴基斯坦、孟加拉、印度尼西亞建廠都是本著市場為先的原則，事實證明這是很有效的。

八、國際化的戰略

（一）進入戰略：靈活選擇兩種模式 一般而言，企業的國際化過程有兩種模式，一種是“全球啟動”模式，可以說是“先難后易”，另一種是漸進模式，即“先易后難”。在開發海外絕大多數市場的過程中，海爾采取“先難后易”，即先進入國外要求最為挑剔的市場，占領制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。在這種思想的指導下，海爾的產品通過了世界上所有六種產品認證，成功進入了德國、美國、日本等世界上競爭最激烈的市場，贏得了廣泛贊譽，從而為海爾的國際化之路打下堅實基礎。

然而，從公司在美國的發展路線來看，海爾采取的戰略是“先易后難”戰略。這主要表現在經營方式上，海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的優點在于使企業有時間積累經驗、積聚資源、提升管理能力、減少決策的風險和對失敗的承受能力。

1995年，海爾開始向美國出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后開始依靠自己的品牌。五年之后也就是2000年，海爾在美國設立“海爾美國有限責任公司”并投資建立“海爾美國生產中心”，這時的海爾已經積累了較多的有關美國市場的經驗，表現在產品進入和投資方式等很多方面。從產品品種上看，海爾先以主打產品“冰箱”進入市場，然后逐步開始多元化的發展，在海爾坎的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供工廠生產空調、電視、洗衣機使用。

（二）當地化戰略

企業進行國際化戰略時要考慮一個最基本的問題：是全球化還是當地化？所謂“全球化”是指企業針對全球設計生產產品，不考慮或較少考慮地方差異，這是國際化發展的高級階段。而“當地化”則重視當地特殊的消費需求，強調針對當地市場設計和營銷產品，其最大優勢在于提供滿足地方需求差異的產品。當地化戰略對于家電行業尤為重要，美國的家電巨人惠而浦1994年與雪花冰箱聯盟希望占領中國市場，結果3年后便退出中國市場，原因正是在于其產品設計缺乏對中國市場的針對性。張瑞敏說：“海爾的觀念是思路全球化，行動本土化”。目前海爾在全球的競爭戰略正是當地化戰略。洛杉機有“海爾設計中心”，紐約有“海爾美國貿易公司”，南卡羅萊納州有“海爾生產中心”，海爾在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局，以便更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應，比如出口到美國的“大統帥”BCD—275冰箱就是根據海外信息站反饋的信息，針對美國對冰箱外觀、制冷能力、使用習慣等區域化特征而專門設計、開發和制造的。

海爾當地化戰略成功實施的另一個例子是海爾酒柜。這種酒柜具有華麗的外觀，采用磨砂玻璃門、曲線造型、頂部燈光并具有滑動式鍍鋁食品架。酒柜產品的第一個型號去年7月投放市場，售價400美元左右，深受消費者青睞，海爾希望今年銷售幾萬臺這種產品。今年下半年，將有12個品種投放市場，計劃到2005年銷售額將達到10億元。海爾在美國的研發部門從構思和設計到該產品實際投放市場，相隔不到一年的時間。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也實施當地化戰略。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）組成的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業的管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗和開拓能力的管理者，美國管理人員得到了很大的自主權，由他們來推銷品牌，并爭取新客戶。

美國市場是世界上最難進入的成熟市場，但海爾本土化戰略的成功實施帶來了豐碩的成果。從海爾最初向美國出口冰箱到現在短短的幾年時間里，海爾冰箱已經成功地在美國建立了自己的品牌。美國的零售巨人沃爾瑪連鎖店開始銷售海爾的空調和兩種小型號的冰箱和冷柜，并同海爾簽訂了100000臺冰箱的協定。海爾冰箱在美國同類型號的銷量中占有三分之一的市場份額。海爾的窗式空調已占美國市場的3%。

世界最大的百貨商店——MACY’S，打破三十多年不經銷家電產品的規矩，開始經銷海爾冰箱。海爾冰箱產品在美國市場日益贏得消費者的青睞。據當地權威機構調查，海爾冰箱中的兩個型號的小冰箱在美國市場同類產品的銷售中分別居第一、第二位。MACY’S 歷史上因經營策略的調整，在過去三十多年里不曾經銷家電產品。海爾家電產品在當地的卓越表現，引起了MACY’S的強烈興趣。店方開始在紐約曼哈頓分店經銷海爾小型號冰箱。這樣，海爾小冰箱開始登陸世界最大的百貨商店。

在歐洲，海爾并購了意大利的一家工廠后，繼美國海爾之后，實現了三位一體的本土化經營

目標。

九、海爾的品牌戰略

海爾出口的目的是要做具有國際競爭力的品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標，并為此付出了不懈的努力。現在海爾品牌已經在世界上100多個國家注冊，在國際市場上具有一定的品牌聲譽和消費號召力，利用這些資源，海爾集團積極尋求在海外適宜的國家進行海爾產品的本土化生產和銷售。目前通過在美國融智、融資、融力，使中國海爾這一國際知名品牌，真正實現了生產經營美國本土化。在此基礎上，海爾還打算到更多的條件適宜的國家進行品牌擴張，使海爾品牌成為真正意義上的國際化名牌。宣傳海爾品牌同樣是一件重要的任務。過去海爾在美國市場上宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上Haier商標外，幾乎沒有什么廣告。近來海爾加強了其品牌形象的宣傳，采用了一些媒體，如廣告牌、汽車體、電視等。將海爾最新的DVD和邁克爾喬丹的影片宣傳聯系的廣告已經在電視上播放。走在洛杉機、紐約曼哈頓的大街上，也可以看到巨大的廣告1—888—76HAIER，這是海爾在美國推出的免費服務電話。海爾美國售后服務中心開通的免費服務熱線電話服務已覆蓋全美。

十、全球化：機遇還是挑戰？

目前世界經濟正從工業經濟時代走向知識經濟時代，在這個時代里，高科技產業成為第一產業。其生產成本主要是知識和智力而不是傳統的自然資源。因此產品需要具有極高的規模效應。而且隨著全球經濟一體化進程的加快，傳統的國界概念已經消失，全世界80%的本地生產、本地消費的經濟形態迅速全球化。在知識經濟背景下，全球化出現新的特點： 1.產品和服務的設計、發明、分配、消費能夠利用在世界范圍內所擁有的手段； 2.努力滿足需求日益多樣化的、以消費者為目標的世界市場，并以相同的標準和規范對世界進行調控；

3.它以全球范圍內的各種組織為資源，與全球化相對的文化日益消失，“本國基地”的概念逐漸消亡。

一個世界500強企業必然是一個跨國公司，其經營活動必然被納入國際經濟活動之中，從全球戰略為出發點，在世界市場范圍內進行資源的優化配置和組合。

1999年1月達沃斯世界經濟論壇年會提出，企業在全球化進程中必須做到三點，即要有一套有應變能力的管理機制，要開發出全球知名的品牌，要有網點銷售的戰略。根據這三點，海爾進行了“三個方向的轉移”：由國內市場向國際市場轉移；從制造業向服務業轉移；從直線職能式管理向業務流程再造的市場鏈轉移。這三個方向的轉移是在世界經濟加速一體化的背景下進行的。面對瞬息萬變的市場，海爾充分利用其在全球范圍內的資源來創造市場。由國外設計的產品在國內市場深受歡迎。如海爾“無霜金王子”冰箱，就是海爾在法國的設計中心設計的，一度在國內形成脫銷的局面。

在產業方向轉移方面，面對電子商務時代的到來，海爾及時變革，采用信息化技術，實現了網絡化管理、營銷、服務和采購。并依靠海爾品牌影響力和海爾已有的市場配送、服務網絡，為向電子商務過渡奠定了堅實的基礎。

在管理方向轉移方面，海爾認為傳統企業的金字塔式的管理體制已經不適應市場發展需要，海爾扳倒金字塔，使企業的主要目標由過去的利潤最大化轉向以顧客為中心，以市場為中心。在內部實行“市場鏈”，即“SST”機制：索賠、索酬、跳閘。上下道工序之間是市場關系，每個人的利益直接與市場效果掛鉤，這種模式充分調動了員工的積極性，大大增強了企業內部的活力與創新意識。

在國際化方面，海爾的確已經遠遠走在國內其他企業的前面，但也應該看到隨著中國加入WTO，不管是在國內還是國外，我們將直接面對國際大型跨國公司的競爭。相比這些歷史悠久，實力雄厚的國際巨頭，無論從資金、技術還是國際化的人才儲備來說，海爾都遜色不

少。

1997年世界最大的家電公司伊萊克斯剛進入中國市場時，其總裁約翰遜先生親臨北京市民家中研究海爾冰箱的結構和特點，并說“當你們的家電需要更新換代時，將一定會采用伊萊克斯的產品”。1998年，伊萊克斯公開提出要向中國的海爾學習，學習海爾的銷售網絡和售后服務。1999年，伊萊克斯宣布：其冰箱已經躋身中國市場的前五名，而且也做到了24小時登門維修、24小時熱線服務，用戶回訪制度的建立、用戶檔案管理等工作均有令人滿意的進展。今天，伊萊克斯已經在長沙、杭州、南京建立了三個生產基地，產品覆蓋冰箱、空調、洗衣機等系列家電。

在美國，通用電氣、惠爾浦、西屋電氣占領著大部分市場。美國公司強有力的競爭優勢讓海爾深感壓力。海爾產品在一個連鎖店銷售得很快，美國大公司就找到那個商店，說要么把海爾從這里退掉，要么我從這兒撤走。最后的結果是顯而易見的。以目前海爾在美國的生產為例，雖然取得了很大的成績，但同時風險依然存在：成本的劣勢，管理費用的增加，多文化的摩擦；產品多元化的風險，市場風險，都是潛在的威脅。我們應該可以看到海爾占領的小型冰箱市場利潤比較微薄，美國主要廠家均忽視了這塊市場。在高端市場上海爾的品牌、資金、研發能力均無法與上述大公司對抗。多元化的發展策略在美國等先進國家將遇到很大的障礙，要保證每種產品的競爭力有很大的困難。

全球經濟一體化對于發展中國家來說是把雙刃劍，既是機遇又是挑戰。對每年以平均81.6%的速度增長的海爾來說，全球化究竟是福是禍，我們拭目以待。[試析] 1.你認為對于大量欲進入國際市場競爭的中國企業來說，海爾的國際化成功的經驗哪些是具有普遍借鑒意義的？

2.你認為海爾集團發展到今天的規模，其最成功的地方在哪里？

3.全球化對企業而言既是機遇也是挑戰，你認為今天的海爾面臨著哪些風險，如果你是海爾領導人，如何通過進一步的運作來消除或降低這些風險。

4.營銷大師米爾頓?科特勒在接受中央電視臺的訪問時曾提出疑問：為什么海爾這樣的企業在開拓美國市場時竟然沒有找專業的管理（營銷）咨詢公司尋求合作？如果你是張瑞敏，你將如何回答米爾頓?科特勒先生的問題？在本案例中海爾集團是如何規劃美國市場的？采用的是哪一種市場進入方式？

案例

六、“雀巢”：模塊組合營銷的妙用 一提起“雀巢”，許多人馬上就會想起雀巢咖啡，因為國內大眾對“雀巢”的認識，也許大都是從雀巢咖啡那句家喻戶曉的廣告詞“味道好極了”開始的。其實，雀巢公司的經營范圍很廣泛，按其營業額分配為，飲品（23.6%），麥片、牛奶和營養品（20%），巧克力和糖果（16%），烹飪制品（12.7%），冷凍食品和冰淇淋（10.1%），冷藏食品（8.9%），寵物食品（4.5%），藥品和化妝品（3%），其他制品和事業（1.1%）。雀巢公司的300多種產品在遍及61個國家的421個工廠中生產。很多業內人士都熟悉雀巢公司的一個經典掌故，那就是在雀巢咖啡誕生之初，曾因為過分強調其工藝上的突破帶了的便利性（速溶）而一度使銷售產生危機。原因在于，許多家庭主婦不愿意接受這種讓人覺的自己因為“偷懶”而使用的產品。1990年雀巢公司的營業額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業額已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。1994年底雀巢被美國《金融世界》雜志評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達115.49億美元，僅次于可口可樂和萬寶路。雀巢公司被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。

一、雀巢因什么成功? 雀巢的成功自是多種因素共同作用的結果，但其中，模塊組合營銷戰略的實施是一重要因素。公司設在瑞士日內瓦湖畔的小都市貝貝(VEVEY)總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規定。而行政權基本屬于各國公司的主管，他們有權根據各國的要求，決定每種產品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經營的方針，又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經營和當地國家經營之間的平衡，也是國際傳播和當地國家傳播之間的平衡。如果沒有按照統一基本方針、統一目標執行，沒有考慮與之相關的所有因素，那么這種平衡將很容易受到破壞。為了正確貫徹新的方針告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件。內容涉及公司戰略和品牌的營銷戰略及產品呈現的細節。

1.標簽標準化(LABELLING STANDARDS)：這只是一個指導性文件，它對標簽設計組成的各種元素作出了明確的規定。如雀巢咖啡的標識、字體和所使用的顏色，以及各個細節相互間的比例關系。這個文件還列出了各種不同產品的標簽圖例，建議各分公司盡可能早的使用這些標簽。

2.包裝設計手冊(PACKAGE DESIGNMANUAL)：這是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標準的各種不同方式。例如，包裝使用的材料及包裝的形式。3.最重要的文件是品牌化戰略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰略品牌的主要特性的一些細節。這些主要特性包括：品牌個性、期望形象、與品牌聯系的公司、其他兩個文件涉及的視覺特征以及品牌使用的開發等。

當前的經濟形勢，對企業提出了更高的要求，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，不僅要有適銷對路的產品，更重要的是要有正確的經營思想指導。雀巢公司的領導層認識到，經濟全球化已使企業營銷活動和組織機制由過去的“大塊”結構變成了“模塊”結構的事實，從而將其工作重點轉向組合模塊，實施模塊組合營銷。基于上述事實，我們把模塊組合的戰略定義為：將公司的營銷部門劃分成直接運作于市場的多個規模較小的經營業務部門，靈活運作于市場，及時做出應變決策，各經營業務部門雖具有獨立性，但服從于企業的總戰略。在雀巢公司的模塊組合戰略中，各分公司就是作為一個模塊，獨立運作于所在的市場，有權采取獨特的策略，但又接受公司總部的協調。

二、模塊組合營銷帶給雀巢什么? 模塊組合營銷帶給了雀巢什么？回答這些問題，就要看模塊組合營銷帶給雀巢那些經營優勢。

1．準確地把握并滿足市場的需求

目前市場的變化主要體現在市場的劃分越來越細和越來越個性化兩個方面。從市場營銷學的角度看，企業的盈利機會都是以消費需求為轉移的，因此，消費需求的變化必然潛藏商機。雀巢公司在結構和組織上遵循“權限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里“市場大腦(Market Head)”所表達的就是想法要和市場實況連接在一起，采取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。正因為此，公司產品中僅雀巢咖啡就有100多個品種。各模塊(分公司)基于自己的市場具有獨立性，但又與其他模塊相互聯系，共同組成企業的“大塊”結構。雀巢公司將其總市場分成各模塊市場，每一模塊市場由相應模塊來負責，從而可以更準確的把握市場動態，提高市場需求的準確把握和滿足。2．反應靈活

不快則死，甚至可以說是新經濟的黃金法則，是誰也不能違背的天條。在美國NASDAQ上市的200多家網絡公司中，一份財經周刊調查說，其中的51家公司估計不久就要面臨清盤。企業不快點往前沖，就會被快速淘汰出局。在激烈的市場競爭中，取得信息和利用信息的狀況是企業能否完成營銷任務的重要條件。市場營銷組織的設計應既有利于搜集信息，又有利

于針對信息做出快速反應，雀巢公司的模塊組合營銷恰恰適應了這一要求。各模塊具有獨立運作于市場的能力，根據其模塊市場的變化，在不影響企業總戰略的條件下，有權進行適當的調整，采取恰當的策略。

3．較強抗風險能力

經濟全球化條件下，企業將面臨來自國內外的挑戰，競爭日趨激烈，在激烈的市場競爭中，企業要生存發展下去，須具有較強的抗風險能力。現在企業多從競爭對手角度來考慮，進行企業聯合、兼并，以加大企業實力和抗風險的能力。而雀巢的模塊組合戰略是從企業組織角度考慮抗風險能力的一條可選途徑。模塊組合強調各模塊相對獨立的運作于各自的市場，根據各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進行調整，而企業其他各部分可以無須調整，從而具有了靈活、應變、抗風險性。4．網絡型組織結構

長期以來，企業都是按照職能設置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結構。這種組織結構已越來越不適應信息社會的要求。模塊組合把企業的營銷部門和經營業務部門劃分為多個規模較小的經營業務部門并受總部統一管理，其結果是管理組織結構正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網絡性的組織結構形成。傳統的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網絡制組織形式的基本單元是獨立的經營單位。雀巢公司的模塊組合營銷，造就了網絡型組織結構，也使雀巢公司具有了網絡化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各個經營單位之間及其與公司總部之間的關系。網絡制組織結構中的市場關系是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關系在內的全方位的市場關系。二是在組織結構網絡的基礎上形成了強大的虛擬功能。處于網絡制組織結構中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優勢進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢。

三、正確認識模塊組合營銷

一些企業容易片面的認為，企業整體化市場營銷與競爭會產生“航母”效率，因而熱衷于整體運作。然而很多國外大公司看到，鑒于知識經濟網絡化、數字化的特點，應從“模塊”的角度對企業重新審視。例如，杜邦公司是知名老牌企業，近年來公司大力進行營銷機制的改革，完成了“模塊組合”改組，將原有的五個公司經營業務部門外加石油和天然氣營銷業務部門劃分成直接運作于市場的20個規模較小的經營業務部門，很快使杜邦公司由虧損轉為高盈利企業。當然意識到模塊組合的重要性，并不等于就能成功實施模塊組合戰略。以下從與整合營銷、品牌戰略及集團化戰略關系的角度進一步說明，以期加深對模塊組合的正確把握。

1．模塊組合戰略是整合營銷的創新

整合營銷力爭做到企業“一個聲音說話，一個面孔示人”，給消費者以統一的形象。整合營銷強調，從消費者溝通的本質意義展開促銷與營銷活動，主張將廣告、公關、直銷等各種推廣宣傳工具有機的組合，以促成消費者最大程度的認識。模塊組合營銷并沒有否定整合營銷，只不過它更進一層，強調對具體的模塊市場，根據消費需求進行適當的調整，準確把握并滿足消費者，同時又堅持整合的原則，以期獲得最大的整合效益。2．模塊組合亦有統一的品牌形象

當今企業已進入品牌國際化競爭的年代，進行品牌營銷可以擴大企業知名度，樹立企業形象，建立與顧客的良好關系。模塊組合戰略是在企業統一品牌戰略指導下進行的，企業各模塊(經營業務部門)靈活運作于各自的市場，努力滿足各模塊市場消費者的需求。但他們之間并非散兵游勇的關系，其都是企業總體的一部分，為推銷企業產品，宣傳統一品牌形象而努力。3．模塊組合并不否定集團化

在經濟全球化和信息化的推動下，90年代中期以來，西方世界掀起的一股新的企業聯合、兼并、收購浪潮，是企業集團化趨勢的顯著表現。企業進行強強聯合、兼并或組建大的企業集團，是增強其實力的有效途徑。特別是在當今競爭激烈的條件下，對提高企業抗風險能力，不失為一條良策。模塊組合不應誤解為把企業肢解為小的模塊，從而得出與企業集團化相悖的結論。無論是大企業還是小企業，都可以進行模塊組合，其與整合營銷在增強企業抗風險能力方面殊途同歸。[試析] 1．通過本案例您怎樣理解模塊組合營銷？

2．從案例中您看雀巢是怎樣處理總公司和各分公司之間的關系的？ 3．本土企業在使用模塊組合營銷時應處理好哪些問題？

案例

七、全球之星：聯系每個地方的每個人

令人驚奇的宣言 1999年8月25日，《華爾街日報》和其他一些主要報紙上刊登了一封令人驚奇的信，這封信是由銥星公司（Iridium）的新任執行總裁約翰?理查森（John Richardson）發表的。銥星是一家無線電全球衛生電話公司，成立于9個月前。在這封信中，理查森寫道：

然而，開拓者們遇到了許多新的挑戰，我們在安裝新的服務系統時也犯了一些錯誤。我們認識到了這些錯誤，并正努力地糾正。我們惟一的、最重要的目標就是為我們的用戶提供世界級的服務。

為了達成這一目標，我們必須擁有良好的財務狀況。銥星有限責任公司為了能夠在一個有序的、由法院監督的過程中完成全面的財務調整，最近根據破產法第11章提交了重組申請。我希望讓我們的用戶、投資者和全世界的合作伙伴相信，銥星將繼續提供領先水平的、高質量的全球遠程通信服務，不會停頓。我們仍然在運行之中，并且運行得很正常。從軌道上落下

遠程通信系統的開發者長期以來一直希望能建立一個低空軌道通信衛星系統，以使人們能從地球上的任何地方打電話。銥星及其支持者，如摩托羅拉和日本的零件制造商京瓷株式會社，曾經用了12年多的時間，投資超過50億美元，想要把這一夢想變為現實。這樣一個具有遠大理想和熱情的公司怎么會這么快墜入低谷呢？

銥星公司的工程師設計了一套系統，使用66個通信衛星構造一個地面移動電話網絡，與90個國家的200個服務站相連。公司將其成員組織分派到15個地區的網關，負責在各自的地區推廣公司的服務。網關是地面的轉換系統，從通信衛星上接收信息并向其發出信息。銥星的支持者們認為，這種電話服務具有極大的潛在市場。實際上，美林公司（Merrill Lynch）的一項調查預測，到2007年，全世界將會有3200萬用戶每年為通信衛星電話服務付出近

320億美元。調查發現，世界上有65%的家庭沒有電話。移動電話還沒有深入許多發展中國家，甚至連美國和歐洲的許多地方這種電話也不普及。

廣告代理商Ammirati Puris Lintas(APL)與銥星協作設計其營銷戰略。APL從它在77個國家的辦事處調用了8名管理人員與銥星公司共同工作。APL小組對600名在全球各地開展業務的重要人士進行了分析。結果表明，他們對于到遠處出差時與他人失去聯系的狀況憂心忡忡，他們擔心錯過了在公司總部的發展機會，以及由于與公司失去聯系而失去控制。他們也擔心忽略家庭。這群人都有官員的頭銜，至少35歲，或是從事石油勘探、航海或電影制作等有趣職業。

銥星已經制造出能夠解決這些擔憂的產品，它能很好地滿足這些人的現狀和需求。然而，公司開發的這種一磅重的電話機就像一塊磚頭，上面有一根面包棒似的天線。使用它的人必須隨身帶一個公事包，里面裝一大堆零件和接頭。并且，使用者還必須確定天線指向了正確的方向——衛星運轉的方向，并且沒有建筑物阻礙信號接收。因此，用戶不能在樓內或汽車內使用這種電話。當然，銥星的確提供了漫游服務，它使全球的用戶能夠接觸到移動電話網絡，并享受它提供的呼叫服務。對于全球范圍內的所有服務，每一位用戶只需一個號碼，并且只會收到一份賬單。

銥星想要收回投資成本，因此采用了“撇脂”的市場定價措施。電話機的價格為3000美元，每分鐘通話價格為7美元。這樣的定價將它定位成一種社會階層的象征，吸引那些愿意付出高價而成為第一批使用者的人。

在銥星的組織結構中，各地區網關組織負責本地區的推廣和營銷計劃。然而，到1998年9月一期工程開始時，預定計劃幾乎都沒有完成。原因是一些合作者缺乏電信方面的經驗。許多管理者認為應當盡快將銥星樹立成為一個全球的品牌。因此，銥星公司投入1.25億美元資助了一項覆蓋50個國家的廣告運動。在最流行的雜志上刊登雙頁廣告，談論成功人士與他人聯系、交往和控制事物的需求。這些廣告、電視宣傳和直郵材料令相關人士震驚。一份印刷廣告談到，“如果你想擁有這個世界，你必須有一個能陪你走遍世界的電話。”APL將這些宣傳品按地區制成不同的版本（共使用了20種不同的語言），但統一的主題是令人激動和興奮的全球成功論。

為了造成令人振奮的效果，這一廣告運動開始于9月一期工程之前的三個月。在幾周之內，超過100萬顧客開始詢問銥星的情況。公司將這些詢問轉到地區網關，但大部分合作者無法或是沒有準備回答。并且，當公司最終于11月完成第一期服務工程的準備時，電話機的供應出現了短缺。到了1999年8月，公司承認只有2萬個訂購者，遠遠低于預計的數目。事實上，公司需要50萬顧客才能抵償每年10億美元的運作成本，以及向銀行付款。公司撥通了911——破產清算電話，準備重組。全球之星能否成功

銥星公司如此匆忙的原因之一是它知道許多競爭對手正在虎視眈眈。全球之星、ICO全球通信、Teledesic和Ellipso等公司都在準備建立衛星電話系統。然而，ICO也跟著銥星破產了。全球之星公司總部在加利福尼亞的圣何塞，計劃竣工期限在1999年，投資38億美元于其包含48顆通信衛星的系統上。Loral Space & Communications和Qualcomm公司是主要的投資者。

全球之星正在盡量避免銥星所犯的錯誤。銥星定位于為經常到外地公干的人士提供全球性服務，而全球之星則致力于發展中國家的國內服務，而非國際覆蓋。公司的執行總裁伯納德?施瓦茲（Bernard Schwartz）說，主要的用戶是那些沒有電話，并且居住在未開通移動通信服務的地區的人們。這些人們通過商業和其他關系與人口較多的商業中心聯系在一起。雖然那些重要的商業人士也可以使用全球之星的服務，施瓦茲卻將產要的目標市場定在不發達國家或地區的那些需要及時通信方式的人群。施瓦茲相信，墨西哥、加拿大、巴西、印度、中