第一篇：東方航空酒店集團企業文化實施綱要

（～年7月——～年7月）

企業文化是企業在長期生產、經營過程中逐步形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的總和。優秀的先進的企業文化是一個企業由小變大、由弱增強、形成品牌、長勝不衰的重要法寶。東航酒店集團的成員企業點多面廣，參差不齊，要逐步增強企業的凝聚力，形成核心競爭力，打造知名企業品牌，迫切需要建設強有力的企業文化作為動力和支撐。因此，加強酒店集團的企業文化建設，形成具有時代特征、東航特點、酒店特色的企業文化成為當務之急。特制定東航酒店集團企業文化三年實施綱要如下：

一、東航酒店集團企業文化建設的重要意義

1、加強企業文化建設是踐行“三個代表”重要思想的重要方面。

良好的企業文化是企業成長不可或缺的重要因素，也是對“三個代表”重要思想中“代表中國先進文化的前進方向”的重要組成和具體實踐。東航酒店集團作為國有企業的一個組成，作為黨執政的微觀經濟基礎，理應在先進文化建設方面先行一步，為豐富和發展有中國特色的社會主義文化做出應有貢獻，也是酒店集團在新的歷史時期應盡的責任和崇高的使命。

2、加強企業文化建設是落實科學發展觀的重要舉措。

科學發展觀的本質和核心是以人為本，促進經濟社會和人的全面協調發展。而企業文化建設的目的也是通過堅持以人為本的發展觀，不斷進行體制和機制的創新，優化人力資源配置，強化人才強企戰略，提高員工隊伍素質，促進人才和企業共同成長，推進企業全面、協調、可持續發展。

3、加強企業文化建設是應對競爭和挑戰的必然選擇。

隨著我國完全加入WTO，酒店集團將面臨著越來越激烈的國內和國際的市場競爭，同時也將面臨更為復雜多元的文化碰撞和交流。今后企業的競爭將從產品竟爭、人才競爭過渡到文化競爭。通過企業文化的國際語言進行溝通和搏弈，使企業在更高層面上展開合作與競爭，從而為企業的發展贏得更多的市場機遇。尤其對東航酒店集團這樣底子薄，實力弱的企業，更要在企業文化建設上下大功夫，花大氣力，來強身固本，提高競爭能力。

4、加強企業文化建設是新時期進行思想政治工作的重要載體。

企業文化的深入人心，將使員工充分認同共有的企業價值觀，形成共同的行為準則和規范，從而增強員工與企業、員工與社會、員工與員工之間的溝通、信任和一致。使思想政治工作的視野在新時期得到擴展，找到新的手段和載體，取得新的效果和業績。

5、加強企業文化建設是推進企業兩個文明發展的重要動力。

企業文化通過對員工精神的培育和關愛，通過培養員工正確的職業理想、高尚的職業道德、嫻熟的職業技能、正確的職業規范，為企業的改革和發展提供強大的精神動力和智力支持，有力地提升企業的整體素質和競爭能力，使企業的兩個文化建設雙豐收。

6、加強企業文化建設是創建和諧企業的重要基礎。

企業文化歸根到底就是“人化”，是人的文化。通過加強企業文化建設，使人與人之間的關系得到改善，使人的素質得到提升，使員工整體的行為方式得到統一，從而形成“政通人和”、“萬眾一心”的團結的局面，使企業上下和諧，左右協調，為建立和諧企業奠定了基礎。

二、東航酒店集團企業文化建設的指導原則

1、堅持正確的指導思想。

企業文化建設必須始終堅持以“三個代表”重要思想為指導，樹立正確的價值觀和行為規范，堅定共同的理想信念，保持正確的發展方向。在東航集團“精誠共進”的總體文化框架內，構建酒店集團的企業文化。

2、堅持以人為本。

企業文化建設必須堅持以廣大員工為出發點和落腳點，正確處理員工與企業，員工與社會，員工與員工之間的關系，創造和諧的企業氛圍，促進員工整體素質的不斷提高，達到員工價值和企業效益的共同實現。

3、堅持協調發展。

對酒店集團的企業理念、行為準則、視覺識別系統等企業文化的主體部分，由酒店集團企業文化領導小組統一部署和實施。各單位應認真按照集團的總體要求來貫徹落實。在實施過程中，對企業文化的其他部分，因根據各企業地域、傳統的差異，在集團企業文化的總體框架內進行調整和補充，使多元文化融會貫通，形成既有統一，又有特色；既有共性，又有個性的豐富多彩的酒店集團企業文化景象，共同推進酒店集團企業文化的繁榮。

4、堅持不斷創新。

企業文化總是隨著企業和社會文化的發展而發展。企業文化既要在企業管理實踐中不斷創新，又要在繼承企業優良傳統的基礎上，不斷吸取、借鑒國內外企業文化建設的優秀成果，推動酒店集團企業文化建設不斷深化。

5、堅持持之以恒。

企業文化建設是一個長期復雜的工程，即不能一蹴而就，也不能一勞永逸，要結合企業實際，分步實施，穩步推進。同時要建立良好的反饋、修正機制，及時地動態地掌握企業文化建設各個階段、各個環節的進展情況，從而不斷改進，不斷完善。

三、東航酒店集團企業文化建設的工作思路

以鄧小平理論和“三個”代表重要思想為指導，永遠堅持企業文化的正確方向；

以創建學習型組織為抓手，不斷夯實企業文化建設的基礎；

以企業文化建設為載體，努力推進企業文明的健康發展；

以企業文明發展為動力，早日把酒店集團建成全面、協調、可持續發展的和諧企業。

五、東航酒店集團企業文化建設的總體目標

通過三年時間的企業文化建設，在東航酒店集團內，基本建立起適應世界經濟發展趨勢，符合我國社會主義市場經濟發展要求，遵循文化發展規律，匹配東航酒店集團發展戰略，反映東航酒店集團特色的企業文化體系。通過企業文化的建設和創新，內強企業原動力，外塑企業親和力，增強企業凝聚力，提高企業競爭力，實現企業文化與企業戰略的和諧統一，企業快速發展與員工價值實現的和諧統一，企業文化優勢占企業競爭優勢的和諧統一，為企業的改革、發展和穩定，為早日把東航酒店集團建成業內一流的企業集團，提供強有力的文化支撐。

六、東航酒店集團企業文化建設的實施步驟

本次企業文化實施綱要是從～年7月到～年7月的三年計劃。三年的企業文化實施綱要又將分為四個階段：

第一階段，宣傳培訓期。（～年7月—9月）舉辦一到二次由酒店集團班子成員、各單位、各部門負責人和中層管理人員參加的企業文化培訓班，請國內著名專家、東航企業文化負責人和酒店集團企業文化先進企業代表講解企業文化、介紹成功經驗，闡述酒店集團企業文化的理念和基本內容，從思想上提～部員工對企業文化建設的認同度和執行力。

第二階段，導入試點期（～年10月—～年12月）

將《東航酒店集團企業文化實施綱要》下發各單位、各部門，組織學習，同時選擇東方航空賓館、青島東航大廈、陜西航空大酒店三個單位為試點單位，先行導入《綱要》，試點運行，摸索經驗，總結完善。

第三階段，全面推廣期（～年1月—～年5月）

在酒店集團下屬各單位全面推廣《綱要》。期中，組織二次經驗交流會。（時間大致安排在～年1月和～年1月）

第四階段，總結表彰期（～年6月—7月）

到～年6月，利用一個月時間，對酒店集團企業文化建設進行一次階段性總結，對《綱要》進行一次修改、補充和完善。

到～年7月，進行一次自下而上的“酒店集團企業文化建設十大好事和十佳標兵”評選活動，召開“首屆酒店集團企業文化建設表彰大會”。舉辦酒店集團企業文化建設演講比賽、文藝晚會，形成東航酒店集團企業文化建設階段性高潮。

七、東航酒店集團企業文化建設的原則要求

1、領導帶頭學習，提高認識高度。

企業文化從根本上就是企業家的文化，是管理者的文化，是一種自下而上總結，又自上而下推廣的強勢文化。建設先進的企業文化是企業黨政領導的共同責任，因此各單位的領導班子和中層管理人員首先要統一認識，高度重視，帶頭學習，帶頭宣傳，身體力行，自覺貫徹，要做本單位企業文化建設的帶頭人和促進派，對企業文化建設進行系統思考，出思想、出思路、出對策，要站在促進企業長期發展的戰略高度，抓好企業文化建設工作。

2、健全組織機構，加強執行力度。

在建立、完善酒店集團企業文化領導小組的基礎上，各單位也要建立相應的企業文化推進機構。書記掛帥，主動承擔起本單位企業文化管理師的職責。行政領導、工會主席、團委書記要成為本單位企業文化建設的骨干。發揮好黨組織、董事會、經營著在企業文化建設中的合力作用，從而建立一支強有力的企業文化執行機構，做到思想落實，組織保證，強勢推廣。

3、發揮整體合力，保證建設進度。

企業文化是一個系統工程，涉及到勞動、人事和分配制度的改革，涉及到企業管理的各個層面和諸多流程，需要各單位、各部門相互支持，互為依托，黨政工團，齊抓共進，形成合力，帶領全體員工積極投身企業文化建設，共同營造濃郁的企業文化建設的氛圍，保證在酒店集團的統一部署下，共同推進企業文化建設工作的順暢運行。要建立好企業文化建設的責任體系、考評體系和激勵機制，加大企業文化建設的軟硬件投入，保證企業文化建設的發展進度。

4、注意與時俱進，不斷推進深度。

企業文化建設是一項長期的、持續的工作，是一個不斷吸納，不斷完善的過程，是要根據新形勢、新任務，不斷與時俱進，不斷創新發展的事業。我們在推進酒店集團企業文化建設的過程中，要始終注意繼承好中華民族的優秀傳統文化，發揚好本企業長期形成的寶貴的本土文化，借鑒好國外先進的管理文化，在繼承中創新，在弘揚中升華，與時俱進，不斷推進建設深度，使酒店集團的企業文化常建常新，為建設和諧企業，為促進企業發展，為打造知名品牌做出積極貢獻。

第二篇：企業文化2012實施綱要

銀紡公司2012

企業文化建設工作實施綱要辦法

根據銀紡公司企業文化建設規劃綱要，結合各項工作任務的實際情況，為進一步加強銀紡企業文化建設，不斷為企業管理與經營注入生機和活力，保證銀紡企業文化各項工作的落實，特制定本實施辦法：

一、工作思路

2012年將是銀紡公司企業文化建設年。工作的總體思路是：做好企業文化建設基礎工作，建立銀紡企業文化架構體系。包括銀紡企業文化定位、理念體系、員工行為規范、以文化心管理模式等規范文本，在繼續完善企業文化體系的基礎上，緊密結合銀紡企業文化建設的實際，搞好內部培訓、架構體系宣貫和檢查考評，開展一系列文化建設活動。

二、工作目標

1、完成公司、車間、班組以文化心架構體系建設工作。

2、制作《銀紡公司企業文化手冊》，強化以《手冊》為重點的企業文化宣傳貫徹工作。

3、通過宣貫教育引導，使廣大員工熟悉和了解銀紡企業文化架構體系的基本內容，認知水平進一步提高；企業文化宣貫面達到100%，員工對企業文化核心理念體系的知曉率達95%以上；

４、形成銀紡企業文化建設工作的領導、管理和建設體系；建立企業文化內部培訓人員隊伍，為銀紡企業文化建設工作的深入開展奠定堅實的基礎；

５、各車間、班組要以文化心為依托，著手建設本車間、班組企業文化架構體系。

三、工作內容

（一）架構體系搭建。完成車間、班組企業文化體系搭建工作，形成包括企業文化手冊、員工行為規范、文化評價體系及文化管理體系等配套文本，印發各車間、班組宣貫執行，使全公司企業文化建設在年初就全面鋪開。

1、加快企業文化建設項目進度。加強與咨詢方的溝通與合作，凝聚集體智慧，對銀紡企業文化定位方案和理念詞條闡述方案分別在領導層、管理層、執行層，再一次進行反復討論、修改并完善，在核心理念和精神文化方面突出銀紡公司的企業個性，全面完成銀紡2012企業文化理念體系的搭建工作。

2、開展銀紡企業文化故事征集活動。在全公司內挖掘、宣傳銀紡多年來積淀的具有鮮明文化特征的典型人物和典型事件，從中總結、提煉出優秀文化因子，推動文化理念形象化、故事化、具體化，為員工理解、認同、踐行銀紡企業文化奠定基礎。

3、形成配套文本印發執行。對理念體系進行提煉整合，生動闡述形成通俗易懂，能夠為員工廣泛認同、認知的《企業文化手冊》；對員工道德準則、公共禮儀、行為規范、職業規范提出要求，形成標準統一，操作性強的《員工行為規范》；甄別萃選能夠生動詮釋銀紡企業文化的先進人物和典型事例，形成導向鮮明，內涵豐富的《企業文化故事集》，將以上企業文化文本印發各車間、班組學習貫徹。

（二）宣貫執行。采取有效形式、利用多種渠道對企業文化核心理念進行宣貫和推介。通過大范圍、高密度的宣傳教育和系統培訓，使員工認知銀紡企業文化理念體系，建立行為規范，形成文化制度保證，促進企業人事、用工、分配制度改革，增強發展活力。

1、開展培訓，普及企業文化知識。分期、分批舉辦企業文化培訓班，邀請企業文化咨詢人員、企業管理專業人士講授企業文化理論，使領導干部和文化骨干對企業文化建設的意義、內容、目標、任務等有深刻的認識，增強開展企業文化活動的自覺性。在全系統形成層級培訓機制，以經過培訓的企業文化宣貫骨干為主體，由各車間、班組分層次、分步驟地在全體員工中開展形式多樣的宣貫活動。

2、開展企業文化專題征文活動。在普及企業文化知識，宣傳銀紡企業文化核心理念的基礎上，開展企業文化征文活動。以即將刊印的《銀紡企文動態》期刊為平臺，動員干部

職工積極投稿，結合公司改革創新談體會談認識，結合企業發展講典型講事例，結合崗位工作表理想抒情懷，開辟專欄刊登優秀理論文章，營造全員參與銀紡企業文化建設的氛圍。

3、豐富載體內容，讓宣貫取得實效。開展“三項活動”，實現“三統一、三促進”。一是開展部門文明禮儀知識競賽，把普及公務禮儀知識與宣貫職工行為規范統一起來，促進行為養成。二是組織豐富多彩，把抒發愛國、愛團、愛企情感和感恩教育，開展道德教育與宣貫企業核心理念，踐行“兩個至上”統一起來促進文化認同。三是開展讀書月活動，把尊重學習、崇尚學習的作風養成與學習企業文化知識、宣貫企業學習理念統一起來促進素質提升。

4、加強企業文化內訓師隊伍建設。按照要求設置企業文化培訓隊伍，建立公司、車間兩級企業文化培訓隊伍，制定內部培訓制度，舉行企業文化培訓，使企業文化內部宣貫“聲聲不息”。

（三）指導檢查。強化對各單位企業文化建設工作的指導檢查，促進全公司企業文化建設快速啟動，平衡發展。

1、制定企業文化建設工作考核細則。從組織機構、保障機制、規劃制定、工作措施、效果評價、創建成效等多方面細化標準、量化考核，使考核指標符合實際，便于操作。

2、開展企業文化專題調研。結合銀紡企業文化工作實際，確定調研課題，編制調研方案，統籌調研科目，開展企業文化建設工作的專題調研。通過深入基層了解情況，找準問題，制定措施，切實解決影響公司企業文化建設的突出問題，不斷提高各級文化管理能力。

3、進行檢查考核。年底對照企業文化建設工作考核細則對各單位企業文化建設工作進行考核，為建設服務品牌奠定基礎，推動預定工作目標的全面完成。

（四）完善制度。用企業文化建設帶動和推進員工的觀念轉變和企業的體制創新、機制創新、管理創新，不斷提高企業經營管理水平，促進經濟效益的提高。

1、從企業文化建設角度，分析診斷現有規章制度的文化特點及存在的問題，摸清各類制度的現狀。

2、根據企業文化理念對現有的企業管理制度進行豐富、完善和提高，對不符合企業文化要求的制度進行修改，促進文化與制度的耦合。

3、以“嚴格規范、富有效率、充滿活力”為總體要求，結合實際工作，進一步完善崗位職責，規范崗位工作流程，落實崗位薪酬，實施人力資源動態績效管理，解決收入分配不規范、收入差距不合理等歷史遺留問題，激發員工的工作熱情與潛能。

四、工作要求

（一）加強領導。公司、車間要成立企業文化建設領導小組，制定企業文化建設規劃，加強對企業文化建設工作的統籌規劃、宣傳貫徹和指導協調。實際工作部門要抓好企業文化建設的思想落實、組織落實、制度落實，做到認識到位、責任到位、工作措施到位，保證企業文化建設各項具體工作嚴格落實。

（二）強化責任。公司、車間主要領導是企業文化建設的第一責任人。要從學習實踐科學發展觀的高度切實重視企業文化建設，深入學習企業文化的有關知識，努力成為企業文化建設的倡導者、策劃者、組織者和推動者，做到率先垂范，身體力行，以自己的模范行動帶動員工，推動企業文化的發展。

（三）大力宣傳。公司、車間要利用宣傳陣地進行廣泛宣傳，營造濃厚的、積極向上的企業文化氛圍。通過多種形式，多種載體，普及企業文化知識，大力宣貫行業架構體系和銀紡企業核心理念，使企業文化的基本內容為廣大員工所了解、認同和接受。

（四）抓住重點。公司、車間要在企業文化的建設和培育過程中，要選好切入點，堅持以圍繞中心，服務大局為目標，發揮出文化管理促進企業發展的積極作用；堅持以員工為主體，調動員工積極參與，在參與中形成共識，激發員工創建熱情；堅持以強化考核為關鍵，完善相關考評制度，加

大對企業文化建設的部署、指導、檢查和考核力度，把認同和實踐企業文化核心理念融入員工績效考核。

（五）強化執行。公司、車間要進一步完善企業文化架構體系，將企業文化內涵融入企業規章制度和職工行為規范，使之真正體現企業價值觀和經營理念，在實踐中檢驗企業文化，讓文化管理變為自覺的管理行為，推動企業發展進步；體系尚未建立的單位要著手建立，以體系宣貫為契機，強化理論學習，掌握工作方法，增強建設企業文化的主動性和積極性，全面落實公司規劃要求，確保銀紡企業文化建設工作快速發展，為明年的各項工作奠定基礎。

第三篇：企業文化發展實施綱要

企業文化發展實施綱要

在公司深入開展發展變革，不斷著力推進“管理提升”的前提下，公司行政部結合近年來企業文化發展的趨勢，力求從根本上改變當前員工“精氣神”普遍低迷的不利局面。行政部計劃通過全年打造幾項富有企業文化引領特色的主題活動，側重幾個方面取得重點突破，在豐富員工業余生活的同時，營造公平公正、積極向上、健康有序的企業文化主基調，全面培養員工的拼搏精神、奉獻精神和集體意識、擔當意識、競爭意識及責任感和忠誠感，進一步增強員工在公司的“成就感”、“榮譽感”與“獲得感”，逐步構建以“XXXXXXXX”企業精神為核心的企業文化發展新格局：

一、從頂層設計角度出發，自上而下掌握制度體系，嚴肅管理紀律，嚴謹工作作風，鑄牢各層級管理理論及文化引領基礎

（一）從基礎抓起，全面細致推進全員重新學習公司各類規章制度，促使各級管理人員明確權責，做到管理有據可依，樹立管理威嚴；促使廣大員工掌握工作方式、方法和規范流程，做到工作有章可循，減少工作盲目性。

本計劃采取“新員工入職培訓+老員工定期學習+主題活動”的方式，促進員工對公司基礎規章制度的了解與掌握，其中：

1、新員工入職培訓：通過入職后的基礎規章制度、基本文化理念首先讓新員工感受到公司的規范和嚴謹，從而建立員工對公司的基本信任。通過崗前和在崗培訓，在最短時間內讓新入職員工了解公司運作模式、經營理念、具體工作流程和操作規范，進而樹立工作信心。

2、老員工定期學習：主要由公司組織的日常企業文化、重點規章制度和工作流程及專項技能等培訓與各子公司、部門自行組織開展的各類培訓和員工自我學習想結合，逐步提高員工理論水平，在員工工作標準和工作效率不斷提升的同時，促進員工取得更大的成就感。

3、主題活動：通過不斷培訓和提升，在廣大員工感受到進步的條件下，適時舉辦以公司基礎管理理論為核心的主題活動（初步計劃舉辦一場公司管理知識競賽），進一步夯實提升基礎，鞏固提升成效，并不斷擴大提升勢頭，增進提升影響力。

（二）發揮“管理中心”的表率和引領職能，以公司高管人員和職能部室為著力點，全面樹立“團隊榮辱觀”。

1、“打鐵還需自身硬”，強調公司職能部室提高專業意識，嚴肅履職紀律，規范規章執行，做到檢查監督、幫助指導、督辦考核、績效激勵嚴格依規執行，不搞特殊，不降標準，不講情面，實現制度面前“人人平等”，營造“公平公正”的管理氛圍，為在全公司推行管理提升當好表率；

2、引導“經營中心”建立“榮辱意識”

（1）“管理中心”層面，除嚴肅考核激勵紀律外，可利用諸如半月運營管理會、季度經營分析會、半年總結等形式，通報各責任人未完成的工作事項及考核情況，當眾“落面子”。此外，還可在月度工作考核結束后，在全員范圍內公布高管考核結果排名，讓排名長期靠后的高管人員感受到“恥辱”，以便“知恥而后勇”。

（2）“經營中心”層面，推行成果導向，利用公司制度基礎，以解決問題的態度，靈活運用“獎優罰劣”（獎要獎的心花怒放，罰要罰的膽顫心驚）的杠桿作用，讓受獎勵的員工/群體珍惜和維護自已的榮譽，讓未受獎勵的員工/群體樹立追趕超越的勁頭，讓受罰的員工/群體“知恥而后勇”。從而在一線“經營中心”全面建立“比、學、趕、幫、超”的競爭氛圍。

（三）通過“人力資源管理例會”和“監管延伸”兩大舉措，切實推動管理提升。

1、公司行政部牽頭，按月組織各子公司部門就月度人力資源執行情況進行匯報和交流，重點解決子公司日常管理過程中存在的突出問題，并督促各子公司不斷提升管理標準和工作效率，促進公司既定任務計劃按期完成。

2、人力資源依據現公司有人力資源管理體系，圍繞《公司員工評價制度》，將管理觸手進一步向一線延伸，除強化對一線子公司總經理及公司各部門經理的考核力度外，通過重點核審一線子公司內部考核制度執行情況，促使各子公司不斷加強內部管理，提升團隊整體管理水平。

二、調整和轉變公司激勵手段，使之更符合公司當前經營發展需要

本項所述激勵為公司人力資源激勵體系之外的包含更多企業人文情懷在內的激勵，當前最具代表性的是公司常年堅持的優秀員工評選和旅游獎勵，其帶給獲選員工的成就感和榮譽感，超過任何激勵方式。但是，經過對最近幾年的評選方式及獎勵結果的分析總結，發現評選環節還存在一定的矛盾，往往是最終評選結果并不具備廣泛代表性，甚至個別情況下淪為平衡團隊利益的工具，一定程度上偏離了評選的初衷，尤其是“評選”出的個別所謂“優秀員工”在本應發揮模范帶頭作用的情況下，推脫不前，甚至起到負面帶頭作風，讓優秀員工評選工作喪失了威信。為此，建議如下：

（一）調整優秀員工評選方式

更改現有評選標準中不合理的條款，最大限度體現評選公平性，真實反映優秀員工評選質量，真正實現讓優秀員工感受到實實在在的“被認可感”與“獲得感”，增強優秀員工對公司的認同感。

（二）建立優秀員工退出機制 利用公司員工評價體系，對優秀員工進行重點評價，如發現本期（自本次評選公示結束至下次評選公示前）評選出的某些優秀員工存在不當行為時，及時進行干預，如干預未果或優秀員工的行為已造成惡劣影響的，啟動優秀員工退出機制。退出機制的內容可心包括：取消榮譽稱號、追索公司獎勵（根據情節不同，可分為全額追索和按比例追索）及日常違規從重處罰等手段。

（三）增加對評選工作弄虛作假及優秀員工違規責任連帶承擔等內容

1.通過對評選工作弄虛作假行為的處罰，率先確保評選環節客觀真實。

2.通過優秀員工違規責任連帶承擔，促使各子公司、部門加強對優秀員工的日常管理，充分發揮優秀員工的模范帶頭作用。

三、加強對日常管理環節的檢查與監督，切實幫助一線經營中心實現不斷提升

公司核算、計劃融資和行政三個部門必須強化各自職責擔當及履職能力，利用好公司檢查監督這一有效機制，促進各子公司、部門綜合業務素養不斷提升。公司三個部門應立足當前實際，盡快列出各自全年檢查監督總體工作開展計劃表。

四、以黨建和工會活動為引領，豐富員工業余生活，增強員工榮譽感

全年圍繞黨建和工會開展豐富多彩的員工業余活動，以活動為契機，有力促進員工樹立集體意識，增強集體榮譽感，為此全年規劃開展如下活動：

1.體育比賽類：由工會牽頭組織，全年開展1至2次體育比賽（羽毛球、乒乓球），通過競爭、競賽的方式，在員工當中宣揚主動靈活、積極向上、努力拼搏、公平競爭等飽含“正能量”的團隊氛圍，從根本上改變當前員工精神面貌，奠定公司企業文化健康向上、公平合理主基調；

2.思想意識類：由黨支部牽頭組織，以慶“七一”為核心，以發揮黨員模范帶頭作用為核心內容，突出體現黨組織在企業經營管理過程中的促進作用，借此提升員工思想認識水平，提高員工整體向心力；

3.主題活動類：由行政部牽頭，充分利用公司管理熱點話題，開展諸如征文、演講、座談、匯演等主題鮮明的活動。

4.文娛生活類：由行政部牽頭，根據時節特點，組織開展包括踏青、遠足、燒烤、看電影等文娛活動，借此豐富員工業務生活內容，緩解工作壓力，輕松工作氛圍。

五、轉變企業文化建設總體思路，強調各子公司樹立“主人翁”意識

以往，公司企業文化建設均由行政部牽頭，各子公司被動參與，甚至于有的子公司將公司組織的企業文化建設活動當成負擔而存在抵觸心理。為此，公司行政部擬改變之前的企業文化建設模式，主張各子公司發揮各自優勢，主動引領公司企業文化建設潮流，推動公司內容交流互動工作有效開展，增強員工隊伍總體“主人翁”意識及團隊成員的凝聚力和向心力，形成企業文化建設“多點聯動，百花齊放”的總體態勢。

1.建議采取輪值的方式由各子公司輪流舉辦公司年終“聯歡會”。

優點：即可以改變由公司主導的補聯歡會形式套路固定，創新力缺乏的問題，又可以充分釋放各子公司的活力與創造力，而且可以改變以往子公司將參加公司活動當成負擔的心理，以一種“換位思考”的方式，增進各子公司、部門之間的了解與相互理解，建立共融共通，友好互助的內部協作氛圍。

缺點：年底公司各項工作均較為繁忙，各子公司舉辦“聯歡會”的熱情會受到影響，并可能會影響個別工作的開展。

總體而言，通過統籌協調子公司工作任務與承辦“聯歡會”之間的關系，缺點帶來的影響并不突出，例如考慮到各子公司的承辦能力，具體實施主體可確定為：置業公司與建設公司共同舉辦、公司與科技公司共同舉辦、購物中心和商貿廣場分別單獨舉辦。在此基礎上，每個子公司四年才能輪到一次，優缺點對比發現，優點帶來的好處或促進遠遠大于缺點帶來的影響，具有較高的可行性；

2.各子公司內部自行開展文化建設活動（XX公司1檔、XX公司1檔、XX公司1檔），每年至少邀請其他子公司參與一次自己組織的活動，目的同樣是加深相互間的了解，增進員工熟識度，并相互借鑒文化建設良好做法；

3.以公司大型活動為牽引，向活動積極參與活動或取得較好工作業績的團隊給予團隊建設基金獎勵（即原有團隊獎勵）。團隊建設基金主要用于各子公司、部門內部開展諸如聚餐、拓展、激勵等用途，由各子公司自行支配；

4.以子公司為單位，設置企業文化宣傳欄，宣傳企業精神綱領和文化理念，分享員工成長故事，展現優秀員工風采，營造健康向上的團隊氛圍。

通過以上五大核心內容的實施及全年8-9檔（公司牽頭實施4-5檔，各子公司至少4檔）活動的實施，大幅度的改變當前公司內部文化氛圍不足的現狀。并通過今年的有益嘗試，為今后深入推進企業文化改革和升級摸索經驗，奠定基礎。行政部在此綱要審批通過后，將根據全年經營工作總體安排情況，科學合理的安排企業文化建設活動的開展，具體活動方案及費用等，在活動開展前單獨上報公司審批。

XXXX公司 二〇一*年*月*日

第四篇：審計署2010年第15號-東方航空集團

審計署2010年第15號：

中國東方航空集團2008財務收支審計結果

根據《中華人民共和國審計法》的規定，審計署于2009年對中國東方航空集團公司（以下簡稱東航集團）2008財務收支進行了審計，并對審計范圍內涉及的重大事項追溯相關。

一、東航集團的基本情況

東航集團成立于2002年8月，注冊資本97.08億元，擁有22家所屬公司和分支機構、1家合營公司以及13家參股公司，主要從事航空旅客、貨物、行李郵件運輸等業務。據東航集團合并決算報表反映，截至2008年底，東航集團資產總額868.23億元，負債總額917.25億元，所有者權益總額為負的49.02億元；由于主營業務獲利能力不高，金融衍生品業務浮動虧損等原因，當年主營業務收入424.01億元，虧損135.92億元。

二、審計評價意見

本次重點審計了東航集團本部及所屬10家企業，審計資產額571億元，占東航集團資產總額的65.76%。審計結果表明，東航集團近年來不斷深化改革和創新制度，積極推進運輸主業一體化運行和相關產業的結構調整，較好地執行了國家有關法律法規，會計信息基本真實反映了企業財務狀況

和經營成果，但部分所屬企業在賬務處理、對外投資和資產管理等方面仍存在不夠規范和嚴格的問題。這些問題對東航集團2008財務收支狀況的影響主要是：少計資產292.10萬元，占資產總額的0.0034%；多計負債948.05萬元，占負債總額的0.01%；少計利潤1240.13萬元，占損益總額的0.09%。

對審計發現的問題，審計署已依法出具了審計報告、下達了審計決定書，要求東航集團予以整改。此外，本次審計發現并向有關部門移送涉嫌犯罪案件線索2起，有關部門正在依法立案查處。

三、審計發現的主要問題及整改情況

（一）部分所屬企業收支核算和資產管理不夠規范。

1．截至2008年底，所屬5家企業少計收入51654.11萬元，并導致少繳營業稅及附加；所屬2家企業多計成本費用499.49萬元；還有5家所屬企業未及時清理往來款，造成12457.66萬元長期掛賬。

審計指出上述問題后，東航集團及相關所屬企業調整相關賬目，并補繳相應稅金。

2．截至2008年底，所屬4家企業由于資產管理和核算不夠嚴格、處置不及時，造成共計13511.08萬元的航材、土地和房屋等資產閑置和積壓，4.3萬件未使用航材未及時退庫形成賬外資產568.56萬元，少計辦公樓等資產371.64萬

元。

審計指出上述問題后，東航集團已將積壓的航材出售，未使用的航材退庫，對其他閑置和積壓資產也制定了分類處理措施，并調整了相關賬目。

（二）一些所屬企業將部分收入直接用于發放職工獎金補貼及其他開支。

2004年至2008年，所屬7家企業將10 346.61萬元收入，直接用于發放獎金、補貼和業務招待等支出。

審計指出上述問題后，東航集團追回了部分資金，下發了《關于進一步加強財務收支管理的通知》，并對18名責任人員分別給予免職、降職及警告等處分；還制定了清理計劃，著手整頓“三產”企業。

（三）所屬企業未經評估購買股權。

2005年12月，東航集團所屬企業未經評估，以1.4億元的協議價（溢價8375萬元）收購股權。

審計指出上述問題后，東航集團修訂了《對外投資管理辦法》，進一步規范了公司投資管理和股權收購制度。

（四）經營和投資管理不善形成損失。

1．東航集團兼并原西北航空公司后，對已停工的西北航空中心未及時采取相應處理措施。該中心的電梯、給排水系統等設施長期未維護，已基本報廢。經測算，損失逾4600萬元。

審計指出上述問題后，東航集團已同有關方面洽談該項目的啟動事項。

2．2005年4月，東航集團所屬企業在未進行資信調查的情況下，就同意上海東方貨運有限公司以商業承兌匯票方式結算運費。由于上海東方貨運有限公司無力承兌，造成應收的9189.62萬元運費未能收回，形成損失。

審計指出上述問題后，東航集團成立了欠款追收小組，并向上海市公安局報案，努力挽回損失。

3．2004年5月，東航集團所屬企業未經可行性研究，出資3000萬元作為第二大股東參與籌建江蘇華宇通用航空股份有限公司，占股27.27%。該公司自成立以來連年虧損，造成投資損失1038.01萬元。

審計指出上述問題后，東航集團采取措施完善了重大投資決策前的可行性研究，并積極參與江蘇華宇通用航空股份有限公司重大事項的決策。

（五）部分所屬企業內部管理不夠規范。

在內部管理方面，有的所屬企業對包機業務和銷售獎勵管理不到位，存在隨意減免包機費或退包費、提高部分獎勵標準和重復支付等情況；有的所屬企業對飛機售后回租的部分客戶初始投標資料保管不完善，部分評標資料不完全，部分談判結果未進行簽字記錄。

審計指出上述問題后，東航集團已制定《國內航線包機、包收入、政府補貼航班審批規則》等規章制度和工作流程，規范包機業務及銷售獎勵，嚴格做好有關決策過程的原始記錄工作。

第五篇：東方集團

安賽樂米塔爾聯手東方集團 中國鋼板樁生產有望實現本土化

目前還主要依靠進口的型鋼產品鋼板樁有望實現“本土化”生產。

全球最大的鋼鐵生產商安賽樂米塔爾集團理事會成員邁克爾·沃斯（MichelWurth）前接受《第一財經報》專訪時透露，公司正在與東方集團探討合資建設鋼板樁生產公司，通過安賽樂米塔爾提供的技術，實現該產品在中國生產。

鋼板樁是一種廣泛應用于基礎建筑施工，特別是地基項目、沿江沿海水利工程的高效、環保型建筑鋼材。目前，鋼板樁在本和歐洲應用非常廣泛，而隨著中國基礎設施建設力度逐漸加大，高速鐵路、橋梁、地鐵等建設也都開始使用鋼板樁。在2008之前，中國進口鋼板樁還不到5萬噸，而去年一年間則激增至20萬噸。但這一消費量還不到本的一半，因此市場的潛力依然很大。

此前，安賽樂米塔爾主要與歐洲的建筑設計公司通過參與國內的基建來共同開發中國鋼板樁市場，不過，金融危機后韓鋼鐵企業開始加大對中國市場出口鋼板樁產品的力度，市場份額也逐漸被瓜分。

而據記者了解，目前國內還沒有一家鋼廠能夠大批量生產這一高端產品，所用的鋼板樁產品還主要依賴于從本鋼廠、安賽樂米塔爾等國外企業進口。不過，寶鋼、馬鋼等國內大型鋼鐵企業也已經將熱軋鋼板樁項目列入建設程，但這一產品的技術攻關難度也比較大。

“我們在鋼板樁生產方面的技術一直是全球領先，如果與東方鋼鐵實現合資在中國生產，完全可以與本的鋼廠等競爭對手競爭。”邁克爾·沃斯告訴記者。

安賽樂米塔爾中國的內部高層也對記者透露，目前雙方正在討論合作的具體形式，生產線預計將在河北建設，目前也正在與河北省府溝通。

此前，安賽樂米塔爾已經獲得東方集團28％的股份，而東方集團持有河北津西鋼鐵股份有限公司97.6％的股權。津西鋼鐵正是中國H型鋼領域的“后起之秀”，與萊鋼和馬鋼并稱中國H型鋼領域的“三朵金花”。

值得注意的是，在入股東方集團后，安賽樂米塔爾一度希望進一步控股后者，并欲入股萊鋼50％的股權，但終未成行，不過，目前中國雖然原則上不允許外資控股國內鋼鐵企業，但也鼓勵國內鋼鐵企業與國外技術含量較高的鋼鐵企業進行合作，而這也成為安賽樂米塔爾在中國市場進一步拓展的通道。邁克爾·沃斯也表示，公司希望在技術和投資方面與中國的鋼鐵企業有更多的合作機會。

作為全球最大的鋼鐵生產商，在金融危機期間，安賽樂米塔爾在全球多地也有產能被迫關停，邁克爾·沃斯對記者透露，目前公司在全球的產能還沒有完全恢復，“我們最好的預計是到2011年，歐洲等發達國家的鋼材需求才會有比較好的回升，但這依然會比2007年低20％。”

因此，邁克爾·沃斯指出，安賽樂米塔爾已經確立了未來的三大戰略發展框架，即拓展礦石等原材料，以更少地依賴外部供應；在“金磚四國”拓展市場；在發展中國家更多地進行參與，轉讓公司的技術和運營經驗。

東方集團：金融股權+黃金白銀新貴+消費升級，賣海通證券獲暴利35億元！

公司是一家大型投資控股型企業集團，主營為金融保險業、建材流通業，礦產資源（黃金、白銀、錳礦）開采冶煉，良種培育、種植和糧油食品加工等。其控股的東方家園則是我國最大的倉儲式建材家居連鎖超市，形成了覆蓋全國的建材家居連鎖經營網絡體系，在全國各大城市有多家連鎖超市。關鍵是目前該股尚在底部區域，未來上漲空間巨大。亮點

一、公司持有大量金融企業股權，價值達到每股30多元，是目前股價的3倍：持有民生銀行股權8.889億股，市值高達49.25億元,持有錦州港3.0818億原始股, 價值近16.06億元，持有海通證券4.16億股，價值50億元(減持后還有1億多股),并投資持有民族證券15%股權。10月-11月公司出售海通證券3.16億股獲利高達35億元,因此預計公司2010年每股收益高達2.20元。

亮點

二、東方集團作為“黃金新貴”，把金融投資控股以及礦產資源開發作為未來的主要發展方向和核心產業，控股51%的赤峰銀海金業擁有豐富的黃金與白銀礦產儲量，大股東東方實業承諾向東方集團注入金礦資產還只是開始，最終將形成金融和礦產能源兩大支柱產業。以此次注入金礦資產為契機，繼續扶持公司礦業行業的發展。東方實業去年動用7692萬元資金，通過二級市場凈增持東方集團375.7萬股，董事長張宏偉曾表示：“等我們將所有的資源性資產注入上市公司后，東方集團的市值將有望突破到1000億”。東方實業設立東方集團礦業投資有限公司，對國內外的礦產資源進行整合，有的已經拿到探礦權或拿到采礦權，向東方集團注入金礦資產只是開始，最終是金融和礦產能源鼎立。

東方集團赤峰銀海金業有限公司擁有內蒙古官地金銀礦，擁有礦石計 10.549 萬噸，平均品位Au1.18g/t、Ag111.95g/t，存窿礦石開采利用權涉及的存窿礦石量計48.611 萬噸，平均品位Au1.31g/t、Ag135.14g/t，采礦權許可證編號***89。河北省地勘局第五地質大隊還對該礦脈進行探礦增儲工作，不排除有發現新的礦儲。黃金股近期全面開花，介入黃金開采，大舉布局礦產資源產業的東方集團也出現放量突破，值得重點關注。

亮點

三、東方集團注資5億元成立的以糧食收購、糧食銷售、水稻種植、優良種子培育及研發為主的全資子公司，在肇源縣，東方糧油公司對工園區按稻谷加工園區項目設計規模和內容開工建設，兩年內建成達產，糧食物流中心項目按國家相關項目要求三年內建設完成。在通河縣，完成年30萬噸稻谷加工業園區立項審批工作，建設用地總面積約30萬平方米。項目總投資約2.7億元，一期投資年加工15萬噸稻谷生產線二條，二期投資的年加工15萬噸稻谷、5萬噸倉儲、米糠精加工及發芽糙米、留胚米、免淘米、方便米飯、營養米項目,公司表示，東方糧油公司將充分發揮地域優勢，逐步形成規模化、產業化的經營格局，發展壯大糧食產業。通脹加劇必將使公司長期受益,增長潛力巨大 600811----買入東方集團的理由 2007-5-1 17:26

擁有2家上市公司股權：

1）民生銀行（600016）第4大股東，47886.78萬股，成本僅1.86億元，以民生銀行11.67元股價計算，總市值達55.88億元，投資增值54.06億元； 1月25民生銀行收盤價11.67

2）錦州港（600190）第1大股東，2.568億股，成本為3.4億元，以錦州港5.27元計算，總市值13.53億元，投資增值10.13億元。1月25錦州港收盤價5。27僅2家上市公司股權增值64.19億元，折合每股7.2元，加上賬面每股凈資產3.6元，實際每股凈資產已達10.8元。2007年1月1日起實施的新會計準則下價值重估的當然受益股。仍未上市的公司股權的增值潛力尚未計算：

1、新華人壽：9628.8萬股(初始投資成本11272.7萬元)，占其總股本的8.024%。新華人壽已有A股上市計劃。中國人壽開啟A股保險股大門，新華人壽的上市步伐將會加快。參照中國人壽18.88元的發行價，可能30元以上的定位，100多倍的PE，新華人壽的投資增值將是巨大的。（新華人壽上市只是時間問題。由于新華人壽國際戰略股東的國際資本背景以及其對新華人壽的資本控制程度，采用的方式將可能是A+H+紐約三地上市的模式，同步還是分布待定。新華人壽上市前將對資產進行重新審計清查，原因是前董事長關國亮先生將大量資產違規投入到其他針對保險公司進行限制的領域，這一點在國外，比如美國并未被過于嚴厲的限制甚至禁止，但在中國無疑是碰上了高壓線，關國亮先生因此被迫辭去董事長職務。所幸的是由于這些包括房地產、航空的資產在投資期間實現了數倍的增值，因此處置這部分資產將會給新華人壽帶來巨大的資產增值。）

2、民族證券：出資2億元參股20%,為其第2大股東。（對于民族證券20%的股權，根據某投行的競標方案，下一步將可能被海通采用換股方式并購，屆時東方集團將持有更多海通證券股權）

3、東方家園：控股95%，是目前國內最大的倉儲式建材連鎖超市之一。一直有全球第一大家居巨頭“家得寶”購并的傳聞。（東方家園目前正在投行國際招標的籌備階段，預計在2007年前引入國際戰略投資者并實現海外上市。屆時東方家園將成為中國本土最具實力的建材家居銷售商并為東方集團的資本運作提供充沛的現金流。東方家園海外上市的重要意義還在于，其巨大的資產規模將為東方集團實施海外股權并購戰略提供戰略平臺。）

金融奇才關國亮先生重回東方集團。毫無疑問，東方集團大量的金融性投資均來源于學財經出生的關國亮的遠見卓識，但首先張宏偉是伯樂精神和大力支持。由于東方集團舊人間的恩怨糾葛，在對東方集團完成基本金融性控股投資布局后，關國亮全心于新華人壽，意圖把新華人壽這個其他東方集團舊人無法染指可以躲避糾紛的凈土，打造成為中國的“伯克希爾”，但是觸了國家對保險公司監管的高壓線。雖然使大量的保險資產投資大幅升值，還是被捋了烏紗帽。好在不是為己私利，但目前新華人壽外資股東股權及控制權陡漲，他無法在新華人壽施展自己的巴菲特心愿了。而東方集團目前已經完成了股改，一些集團早期有重大作用但現在明顯成為發展阻力的舊人逐漸被移開權利崗位，并且早期的金融控股資產取得巨大升值，為以后股權并購提供了大量的籌碼，正是英雄用武之地。因此，在張宏偉的數次懇心之后，關國亮又回到了東方集團這個歷史舞臺。第一件事就是自己掏腰包數千萬增持東方集團股權，顯示了他對東方集團看好的決心。目前東方實業及東方集團高管已經在近期增持東方集團流通股權突破5000萬股。

有資產注入預期。大股東東方實業投資6億元海通證券。股改特別承諾：

1、東方實業在股權分置改革實施后的24個月內，將在適當時機增持股份。

2、在股權分置改革實施后，若公司經營業績無法達到以下設定目標或條件，非流通股股東承諾將放棄2006年至2007年兩年的收益分配權；

1）根據公司經審計的2005的凈利潤為基準，若公司2006年至2007凈利潤年復合增長率低于20%；

2）公司2006年至2007中任一財務報告被出具非標準審計意見。

3、東方實業在股權分置改革實施后（2006/8/14）的12個月內，進行資產重組，注入金融或能源、礦業類優質資產，以有效提升公司長期盈利能力。

新會計制度下（假設股價仍為10元），2007年一季度財報每股凈資產將突破20.2元；凈資產新值和現值之差將作為每股收益高達16.6元，該季度市盈率將僅為1.66。

新會計制度下（假設股價仍為10元），2007年一季度財報每股凈資產將突破20.2元；凈資產新值和現值之差將作為每股收益高達16.6元，該季度市盈率將僅為1.66。

2007年上半年，大股東東方集團實業股份有限公司（簡稱東方實業）全部優質資產注入，東方實業整體上市，東方集團（600811）金融控股型公司雛形正式確立。所謂的東方實業全部優質資產，實際上主要為海通證券6億股股權這一部分（還有部分新華人壽及美國亞聯銀行股權等）。目前海通即將借殼都市股份（600837）上市，該部分股權根據借殼方案講置換為 2.08億股都市股份股權，目前市值40多億。據悉東方實業將上述資產僅以成本價值加一定比例溢價的價格置換到上市公司，原因如下：

⑴東方實業整體上市需要。東方實業名下除海通股權外已經沒有其它優質有效資產，有必要通過資產注入實現東方實業整體上市，今后將以上市公司為資本運作平臺，打造以金融投資為主的投資控股型公司，東方實業將逐步結束歷史使命；

⑵履行股改時的承諾。

資產注入后，東方集團（SH600811）名下將擁有民生銀行、錦州港、海通證券（現名都市股份）等銀行、證券、港口類上市公司資源；

雖然不少人擔心民營企業控制下的上市公司治理風險，但對張宏偉的投資眼光是不得不佩服的，投資一家成功一家，資產投資增值幾倍至幾十倍，東方集團作為投資控股型上市公司，確實有點象巴菲特的伯克希爾"哈撒韋（berkshire-hathaway）公司。

巴菲特經營的該投資控股型公司，股價目前已經突破每股10萬美金，東方集團的股價目前是每股1.4美金，給與東方集團2008年前每股14美金的目標價位。

股改使國內A股資本市場對于股權流動的制度性建設發生質的變化，股價的高低直接作用于大股東的資產價值； 人民幣升值，對于中國股市是一個歷史性機遇，這是以前中國股市所不曾經歷的；

國內經濟持續高速增長，黃金十年不是概念，而是正在發生的過程。

以上是對東方集團08年翻10倍的大膽分析！（我準備把手上所有的股票便賣，準備滿倉長線持有600811東方集團，其他股票最多翻1倍，但對于600811東方集團我認為未來翻10倍，20倍是有可能的！）