第一篇：2013年企業文化師高級復習題(選擇題)

2013年企業文化師高級復習題

（選擇題）

理論知識

企業的經濟基礎，指盈利是組織中所有人的共同目的，共同的盈利目的是企業創建和發展的原始動因。

1、中國企業發展基本上可以劃分為原始資本積累、主業規模化發展、多元化和國際化四個階段。

2、組織設計主要有三項具體任務：職務分析與設計、部門劃分與層次設計、結構形成三項具體任務。

3、常見組織形式：直線制、職能制、直線職能制、矩陣組織形式、企業集團組織形式。

4、矩陣組織形式的缺點：成員工作位置不固定，容易產生臨時觀念；組織中存在雙重職權關系。

5、管理控制與要素中，分析偏差原因，有關控制工作的三項基本要素：控制標準、偏差信息、矯正措施。

6、組織的群體分類中，以構成群體的原則和方式為分類標準，可以把群體分為正式群體和非正式群體。正式群體有：公司的各個部門，大學的各個院系、班級、小組，工廠的車間、班組、科室。

7、團隊結構因素：團隊目標、團隊契約、團隊規模團隊角色。

8、團隊工作過程中五個契約是個人契約、互惠契約、互助契約、互賴契約、獨立契約。

9、團隊規模中，貝爾森和史丁諾認為：團隊以五人最為適中。

10、團隊類型按照團隊目標分為：問題解決型團隊、自我管理型團隊和多功能型團隊。

11、溝通有兩個基本條件：信息的傳遞和信息的理解。

12、信息發送方面的障礙中，限制信息發送者生成高質量的編碼信息有四個因素：技能；知識；態度；社會文化。

13、強化具體方式：正強化、懲罰、負強化、忽視（自我消退）

14、負強化是一種事前的規避。通過對何種行為會不符合組織目標要求及如員工發生這類行為將予以何種處罰的規定，對員工形成約束力。規定本身并不一定就是負強化，只有當其使員工對自己的行為形成約束即“規避”作用時才是。

15、管理思想演變歷程分為三個階段：古典管理（科學管理）階段，其中泰勒的科學管理思想反映在《科學管理原理》中，雙方利益一致；韋伯的行政組織理論《社會組織與經濟組織理論》，提

出“科層制”；法約爾的管理要素和管理職能理論《工業管理和一般管理》。

16、從1981-1982年，在美國《日本企業管理藝術》、《Z理論-美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》、《企業文化：現代企業的精神支柱》、《尋求優勢-美國最成功公司的經驗》

17、按照我國公司法的規定，在中國境內公司劃分為兩種類型：有限責任公司和股份有限責任公司。

18、我國公司法第26條2款規定，有限責任公司注冊資本最低限額為人民幣三萬元。

19、股東大會是股份有限公司的最高權力機構，不具執業務。

20、用人單位法律責任，行政責任、經濟責任、刑事責任。

21、行政責任中，用人單位需承擔行政責任的情形之一是：違反對女職工和未成年工的保護規定應承擔行政責任。

22、企業文化要與行業特性和企業自身的經營特點相一致。

23、企業歸屬的行業特點往往反映在企業文化中，要素：工作性質、工作環境、工作目標、歷史傳承、組織模式。

24、為了兼顧企業的現實收益和長遠發展，對企業經營狀況的判斷應把握以下四類指標：反映企業收益水平的指標（資本金收益率=凈利潤/所有者權益）；反映企業資產質量的財務指標；反映企

業資產負債結構的財務指標；反映企業技術進步水平的財務指標。

25、工作價值觀即員工關于工作行為、個人與組織的關系等價值判斷體系，就是一種直接影響行為的內在思想因素。

26、工作價值觀由工作行為評價因素、組織集體觀念因素和個人因素三個方面構成。

27、總體戰略在企業戰略體系中居于指導地位，是企業最高決策者指導和控制整個企業行為的最高綱領。

28、按程序的重復程度可分為程序化決策、非程序化決策。程序化決策指處理例行問題的決策。

29、公司企業文化領導機構應具有相當的廣泛性和代表性。

30、迪爾和肯尼迪在《企業文化—現在企業精神支柱》提出五大要素理論，其中第五個要素是文化網絡，是企業內部的溝通方式。

31、測量員工社會價值觀的指標包括：利益觀、進取心、競爭意識、自我意識、理想追求、集體觀念、獨立性等。員工企業價值觀測量指標：創新意識、服務意識、團隊精神、經營理念、技術因

素、管理方式等。

32、價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。

33、企業文化調研診斷報告審查具體包括兩大步驟：第一步是調研報告的格式審查；第二步驟是調研報告的內容審查。

34、德爾菲法本質上是一種反饋匿名函詢法，其做法是對所要預測的問題征得專家的意見之后，進行整理、歸納、再匿名反饋給各專家、再次征求意見。有三個明顯特點：匿名性、多次反饋、統

計性。

35、比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有真正零點。如百米賽跑、人的體重、身高等。

36、效度是指根據測量結果推論變量特性的適合性。就是測評的有用程度，考察我們所測量結果是不是想要測的東西。

37、企業文化建設規劃應包括：第一，企業文化現狀與相關環境因素。第二，企業文化發展戰略與指導思想。第三，企業文化的發展目標。第四，企業文化長遠發展、調整重點與實施計劃。第五，企業文化規劃實施的保障措施。第六，需要包括的其他內容。

38、企業發展中重大事件是企業標志，這些事件是企業有別與其他競爭對手的，在長期發展中留存的豐富文化遺產。

39、在企業的八種戰略資源中，企業的人力、財力、物力資源是企業經營賴以生存和發展的基礎性物質資源，也是一直被公認的企業三種基本要素資源。

40、企業文化建設規劃寫作遵循的最根本原則是實事求是。

41、一個處于初創期的企業，企業文化建設應是凝聚人心，共渡難關。

42、目標管理的特征：面向未來的管理、系統整體管理、重視成果的管理、自主管理。

43、禮節和儀式重復著企業的價值觀念，從而使員工沉浸在其中，對員工進行潛移默化的價值觀教育。

44、企業文化建設中儀式的選擇有：社交儀式、餐會儀式、表彰儀式、工作儀式（如班前準備、交接班）、管理儀式（如開會）、慶典儀式等。

45、專項計劃的審查方法主要有三種：專家審查法、小組座談法和頭腦風暴法。

46、核心價值觀：價值觀是企業文化思想體系核心，也是整個企業文化的核心。

47、企業文化項目綜合設計包括五項：內容、框架、核心內涵、技術路線、團隊。

48、企業品牌形象戰略或企業識別系統CIS的結構由三個層次組成：企業理念識別MI、行為識別BI、視覺識別VI。

49、企業文化宣傳推廣，也就是企業文化的傳播。是指企業通過內部渠道向員工、通過產品服務向社會傳播企業價值觀和理念并取得認同的過程。這個過程，既是規范企業成員行為的過程，也是

向社會消費大眾傳播企業形象的過程。

50、工作儀式即員工們常規的固定化的工作方式和程序，如班前準備、工作交接、工作程序、工作結果檢驗等，再如上班簽到、換工作服、員工間問好等。

51、傳播過程控制的原則：增強凝聚力原則、提高競爭力原則、消極因素轉換原則。

52、IBM公司文化是作風嚴謹，講究等級。

53、面對眾多媒介，如何選擇和使用才更有利于企業文化的傳播，這是實施傳播過程中首先要考慮的問題。對企業公共關系傳播的控制應遵循四項原則：一是目標原則；二是對象原則；三是區別

內容原則；四是量力而行原則。

54、目標原則：選擇媒介首先應該考慮本組織企業文化傳播的具體目標和要求。

55、對象原則：根據不同的公眾對象選用不同的傳播方法。

56、區別內容原則：根據傳播內容的具體特點來選擇和使用傳播媒介與溝通方法。

57、量力而行原則：傳播媒介的選擇要講究成本核算，根據具體的經濟能力選擇和使用傳播媒介和溝通方法。

58、宣傳推廣工作評估的原則：目的性原則、方向性原則、針對性原則、可測性原則、科學性原則、引導性原則。

59、評估接觸效果：兩個指標：接觸率、知名度

60、接觸率就是指接觸宣傳的實際人數占所有潛在受眾的比例。對外的新宣傳推廣主要根據企業的行業性質和產品特征來決定如大型機械企業和家電企業在宣傳推廣媒介的選擇上就不同：大型機

械企業的產品技術性強，一般有固定有限的客戶，因而這類企業文化的宣傳推廣可多用報刊類的文字媒介即閱讀率來進行統計。

61、評估宣傳推廣對象對該企業文化認同的程度可有兩個指標：滿意度和忠實度。滿意度又叫“欣賞指數”，忠實度表示的是宣傳推廣對象接觸企業文化的穩定程度。

62、評估宣傳推廣目標——企業文化實現的程度，可以兩個方面來評價：專家評價和綜合評價。

63、文化傳播的特性社會性目的性創造性、互動性、永恒性。

64、一般對全員培訓目標的設置主要有三種：理念目標（培訓后受訓者在生產經營理念上有什么新的轉變），行為目標（培訓后受訓者將明確應該怎么做），結果目標（通過全員培訓要獲得什么最

終結果）。

65、海爾兼并紅星廠后所進行的全員培訓的目標可以闡述為：理念目標：從原咨詢中心派出質量控制人員，教育新員工接受海爾的企業文化，樹立新的質量觀。行為目標：建立健全了質量保證

體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場后有了可靠的質量保證。結果目標：在第一月就作出了36新產品樣品，其中“小神童”、“小神泡”兩種新產品很快受到市場歡迎。

66、如果企業理念制約了企業經營戰略的發展，則說明需要重新調整企業理念，進行企業理念培訓。

67、評估企業員工培訓需求，可以從以下方面入手：第一步，通過問卷調查，確定員工對企業理念、企業行為、企業道德、企業制度的熟悉程度，評價新、老員工是否達到企業文化建設的要求程

度，從而確定企業文化培訓的側重面。第二步，通過對員工的工作績效、技能的考核，明確員工真正的問題所在，從而確定員工企業文化的培訓重點。

68、目前公認培訓需求分析方法：組織分析、任務分析和人員分析。組織分析主要通過對組織戰略、環境、組織資源和組織績效四方分析，確定組織是否需要進行相應培訓。

69、人力資源開發方法。除了與培訓相同的方法外，主要分為兩類，即在職開發和離崗開發。在職開發方法有：工作輪換法、指導、實習法、初級董事會、行動學習等。離崗開發方法有正規教育

法、研討會或大型學者會議、周期性休假、企業開發中心、文件筐技術等。

70、共同愿景是組織中人們所共同持有及意象和景象。

71、企業文化變革的根本目的，是為了使企業經營管理系統與內外部生存環境相適應。

72、企業變革的時機：當企業生存的外部環境發生根本性變化時；當行業競爭激烈，消費需求迅速變化時；當公司業績平平或每況愈下時；當企業改制或擴大規模時；當企業迅速成長、新員工大

3量進入時。

73、一般來說，企業文化變革選擇外來領導者，往往是處于無奈。專業性，本企業沒有，原來創始人能力問題。

74、企業文化沖突的含義：企業文化沖突是指不同文化積聚在一起，從而相互抵觸，相互排斥、相互融合；企業文化沖突是企業并購、重組的最大障礙；企業文化沖突是企業變革的轉機；企業文

化沖突是企業文化創新的催化劑。

75、根據文化形態和公司企業所有權性質的不同，把企業文化沖突劃分為三種不同的形式：跨國經營型企業文化沖突；合資型企業文化沖突；并購重組型企業文化沖突。

76、企業文化整合方法總括起來，最基本的大致有四種：a支配注入式文化整合；b各自保留式文化整合；c融合一體化文化整合；d一體吸納式文化整合。

77、業務流程再造與傳統的運行系統相比較，主要有六個方面的特點：一是把多項業務合并為一，二是讓職工參與決策，三是業務流程按自然順序進行，四是為同一種工作、按照不同情況分別設

置若干處理方式，五是超越企業界限、共享資源，六是減少管理成本。

78、專項文化創新效果評價的方法有五種：運行系統前后認識測試、工作態度調查、創新后運行效益調查、管理人員與普通員工的工作實況觀察、人事記錄分析。

79、魯班發明鋸子，就是依據類比推理。

80、自主創新有三大模式：原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新。

81、根據企業文化建設評價內容可將企業文化建設評價緯度分企業文化評價維度體系、企業文化建設評價維度體系。

82、企業文化發展變化維度包括（1）企業文化變化的動力、（2）企業文化沖突的程度、（3）企業文化變革力量的結構、（4）企業文化目標狀態的結構等。

83、評價維度權重的方法有六種：專家會議確定法、專家咨詢法、對照配權法、層次分析法、三步法、主成分分析法。

84、專家會議確定法。是指邀請專家對一套指標體系中各種因素是的重要性程度進行賦值。

85、專家咨詢法又叫“德爾菲法”、“老手法”：先讓專家們分別根據個人的經驗和主觀感受給每個指標確定一個權數，將第一輪的賦權結果反饋給各位專家，反復幾次，直至專家們的評定意見比

較吻合為止。

86、層次分析法：AHP是把一個復雜問題分解成各個組成部分，按支配關系分組，形成層次結構，兩兩比較得出重要性總排序。

87、主成分分析法。是從指標的代表性角度挑選指標。主成分分析法是通過研究指標體系的內在結構關系，從而將多個指標轉化為互補相關的，包含原來指標大部分信息的少數指標（主成分）來

評價事物的一種方法。

88、確定審定評價內容的基本原則有四個：一是目的性原則即選擇企業文化建設評價內容前必須了解企業文化建設評價的目的；二是科學性原則即企業文化的評價內容要能正確支撐、實現企業文

化建設評價的目的；三是充分性原則即能足夠反映出企業文化和企業文化建設的全貌及關鍵，不能缺少或遺漏；四是針對性原則即要選擇的基本內容都是對企業文化建設評價結果有顯著作用的關鍵現象或因素。

89、企業文化這些功能因企業的性質不同、成長階段不同、行業屬性不同、規模不同等各自表現出的重點也不相同。例如企業初創階段，企業文化的激勵功能十分突出和重要，而企業發展到成熟

階段，企業文化的約束和導向功能相對顯得更為突出。

90、行為層中重點是行為與理念的一致性和穩定性。

91、一般情況下，涉及到企業文化本身質量的評估和企業文化建設效果，必須借助定量的分析方法才能取理想效果。

92、Quinn和Ruhrbaugh(1083)考察了這些指標的聚類模式，發現了兩個主要的成對緯度（靈活性——穩定性，關注內部——關注外部），可將指標分成四個主要的類群。宗族型，活力型，市場型，層次型。

93、沙因的組織文化評價提出了人類活動的本質，包含了哪些人類行為是正確的、人的行為是主動或被動的、人是由自由意志所支配的還是由命運所支配的、什么是工作、什么是娛樂等一系列假

定。

94、企業評價人員的六個能力要求：敏銳的洞察力、良好的溝通能力、持續的創新能力、較強的應變能力、嚴密的邏輯思維能力、清晰流暢的表達能力。

95、企業評價人員的綜合素質要求包括職業道德、人生品質、精神境界、藝術修養，其中核心部分是職業道德。作為企業文化評價人員必須具有良好的職業道德意識，包括：科學精神、使命感和

責任意識、嚴格的自律態度。

96、企業文化建設評價可以通過以下三個方式選擇合適的評價時機：一是根據企業文化建設項目周期來確定；二是根據企業文化考核的周期來確定；三是根據專項工作的需要開展企業文化建設評價工作

97、對企業文化建設評價報告-對評價資料的審核，首先是對其來源進行審核，包括材料的合法性和真實性。

98、對定量數據的審核主要應該側重于：對問卷本身的審核；對通過問卷得出的數據的審核；對通過模型得出數據審核。

99、審核評價報告結構：層次性、完善性、有效性。

100、對評價報告內容的審核主要包括四方面的內容，即素材的審核、主題的審核、內容的審核、圖表的審核。

第二篇：2012年高級企業文化師選擇題集

企業文化師題集（企業文化師基礎知識）

1、共同的盈利目的是企業創建和發展的原始動因。

2、中國企業發展基本上可以劃分為原始資本積累、主業規模化發展、多元化和國際化四個

階段。

3、計劃是企業管理的各項職能中的首要職能。

4、組織設計主要有三項具體任務。第一，職務分析與設計，是組織設計的最基礎的工作；

第二，部門劃分與層次設計；第三，結構形式。

5、正式組織的基本特征為目的性、正規性、穩定性。

6、幾種常見的組織形式：直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣組織形式、企業

集團組織形式。矩陣制的缺點是成員工作位置不固定，容易產生臨時觀念；組織中存在雙重職權關系。

7、管理控制的基本類型：前饋控制（預先控制）、現場控制（同步或同期控制）、反饋控制

（事后控制）。

8、非正式群體是一個與正式群體相對應的概念，指那些既無正式結構也無組織分工的群

體。如公司里的小集團、小派別、足球隊。存在兩種類型：即不穩定群體和有策略的群體。

9、在現實中我們又可以根據團隊目標的不同把團隊分為三大類：問題解決型團隊、自我管

理型團隊和多功能型團隊。

10、信息發送方面的障礙，有四個因素限制信息發送者生成高質量的編碼信息：技能；

知識；態度；社會文化。

11、內容型激勵理論：馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論。需要層次理論

將人的需要分為五種：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現的需要。前三種是基礎的，因素，后兩種是激勵因素。赫茨伯格的雙因素理論指保健因素和激勵因素。

12、企業文化的類型，迪爾和肯尼迪主張把企業文化的風格分為強人型、猛干猛玩型、賭博型、官僚主義型。

13、喬治埃爾頓梅奧是管理理論中人際關系學說和工業社會學的創始人。馬斯洛是“需

求層次理論”、麥格雷戈提出X-Y理論、決策理論學派代表人物有美國赫伯特西蒙。（人名和提出來的理論要對上）

14、1981年至1982年，在美國《日本企業管理之術》、《Z理論—美國企業界怎樣迎接

日本的挑戰》、《企業文化：現代企業的精神支柱》和《尋求優勢—美國最成功公司的經驗》四部著作相繼問世。

15、我國公司法第26條第二款規定：有限責任公司的注冊資本的最低限額為人民幣三

萬元。

16、商標侵權行為，《商標法》規定，下列五種行為屬侵犯注冊商標專用權：

1、未經商

標注冊人的許可，在同一種商品或者類似商品上使用與其注冊商標相同或者近似的商標的。

2、銷售侵犯注冊商標專用權商品的；

3、偽造、擅自制造他人注冊商標標識或者銷售偽造、擅自制造注冊商標標識的；

4、未經商標注冊人同意，更換其注冊商標并將該更換商標的商品又投入市場的；

5、給他人的注冊商標專用權造成其他損害的。

17、勞動合同的法律特征是：

1、勞動合同的當事人一方必須是用人單位，另一方必須

是勞動者本人。

2、勞動合同的客體是勞動者的勞動行為；

3、勞動合同一般是書面合同；

4、勞動合同的內容具有法定性。

第一章：企業文化調研與診斷

1、企業文化調研是一項有目的、有組織、有計劃的系統認知活動。

2、企業歸屬的行業特點往往反映在企業文化中，這些要素包括工作性質、工作環境、工作目標、歷史傳承、組織模式等等。

3、對企業經營狀況的判斷應把握以下四類指標：（1）、反映企業收益水平的指標；（資本金收益率，即凈利潤/所有者權益）；（2）、反映企業資產質量的財務指標；（3）、反映企業資產負債結構的財務指標；（4）、反映企業技術進步水平的財務指標。

4、員工內心深處潛藏的、關于滿足需求的因素中孰對孰、孰輕孰重的觀念，但是員工的價值觀。

5、所謂工作價值觀，即員工關于工作行為、個人與組織的關系等的價值判斷體系。

6、根據我國學者的最近研究，認為工作價值觀由工作行為評價因素、組織集體觀念因素和個人要求因素三個方面構成。

7、提出企業文化調研基本要求的原則：全面仔細、把握重點、嚴謹科學。

8、企業戰略的三個特點：長遠的、系統的和全局的規劃。

9、企業總體戰略在企業戰略體系中居于指導地位，是企業最高決策者指導和控制整個企業行為的最高綱領。

10、決策包含以下幾層含義：（1）、明確的目標性。（2）、顯著的選擇性；（3）、是一個完整的過程。

11、決策的類型，按照決策問題所處的條件可分為確定型決策、風險型決策和非確定型決策。

12、孔茨和韋里克把計劃分為一種層次體系：（1）宗旨（2）目標（3）戰略（4）政策（5）程序（6）規則（7）規劃（8）預算。

13、迪爾和肯尼迪在《企業文化——現代企業精神支柱》一書中提出了很有名的企業文化五大要素的理論，其中第五個要素是文化網絡，是企業內部的溝通方式。

14、測量員工社會價值觀的指標包括：利益觀、進取心、競爭意識、自我意識、理想追求、集體觀念、獨立性等。

15、員工企業價值觀的測量指標包括：創新意識、服務意識、團隊精神、經營理念、技術因素、管理方式等。

16、企業文化調研診斷報告的審查具體包括兩大步驟：第一步驟是調研報告的格式審查，第二步驟是調研報告的內容審查。

17、對調研結果進行決策分析的方法德爾菲法的三個明顯特點是：匿名性、多次反饋、統計性。

18、企業文化測評的四個基本概念：測量尺度、信度、效度以及常模。

19、測量尺度中等距尺度是一組具有連續性、單位又相等的數值。

20、一般說來，物理特征的測量（如重量、長度等）比較可能采用比例尺度。但心理特征的測量大體以等距尺度為主。

21、效度是指根據測量結果推論變量特征的適合性。就是測評的有用程度，考察我們所測的結果是不是我們想要測得的東西。

22、信度是指測評結果的可靠性。通常采用斯坦福大學柯隆巴克教授所發展的a（阿爾法）系數來估量測量的可靠程度。信度是效度的必要條件，信度太低的測量工具，就不可能具有適當的效度。

第二章：企業文化建設規劃

1、一般而言，企業文化建設規劃應包括：第一，企業文化現狀與相關環境因素。包括企業基本情況、發展環境分析和競爭力分析等。第二，企業文化發展戰略與指導思想。第三，企

業文化的發展目標。第四，企業文化長遠發展、調整重點與實施計劃。第五，企業文化規劃實施的保障措施。第六、需要包括的其他內容。

2、當今企業市場競爭優勢的來源有兩個基本方面：一是技術創新，二是管理創新。

3、在企業的八種戰略資源中，企業的人力、財力、物力資源是企業經營賴以生存和發展的基礎性物質資源。

4、企業文化建設計劃的目的，隨著企業發展階段、企業所面臨的問題不同而不同。一個處于初創期的企業，企業文化建設應是凝聚人心，共渡難關；一個高速發展的企業，企業文化建設的中心應是以文化上的認同吸引各類人才；一個成熟企業建設企業文化的重點應是海納百川、尊重人的個性、團隊的個性，是人的個性充分發揮的階段；而擴張與發展期的企業文化建設則應是多文化的整合問題。

5、目標管理的特征：（1）目標管理是面向未來和管理。（2）是系統整體管理。（3）是重視成果的管理（4）是自主管理。

6、禮節和儀式重復著企業的價值觀念，從而使員工沉浸在其中，對員工進行潛移默化的價值觀教育。

7、工作儀式實際上就是工作程序，是公司規定好的程序化的工作。如經理們反復詳細地解說證明某項決策對公司發展的重要性，推銷員則習慣于向人們說明推銷術的有效性等。

8、企業文化建設的制度選擇，主要包括企業領導體制選擇、企業組織機構選擇和企業管理制度選擇三個方面。

9、企業文化項目綜合設計的方法：內容、框架、核心內涵、技術路線、團隊。

10、CIS（企業品牌形象戰略或企業識別系統）的結構由三個層次組成，分別是企業理論識別（MI）、行為識別（BI）和視覺識別（VI）。

第三章：企業文化建設實施

1、所謂企業文化宣傳推廣，也就是企業文化的傳播，二者含義一致。

2、企業文化傳播和意義：（1）為企業的發展創造良好的內部和外部環境。（2）為企業打造知名品牌。（3）使員工自身價值和企業價值實現成為可能。

3、企業儀式在不同的企業中表現出不同的特點。如交際、社會儀式、工作儀式、管理儀式、表彰儀式等。

4、企業應該很好地利用內部原有的文化網絡來傳遞企業文化，具體包括：講故事者（軼事傳播者）、教士（說教者）、幕后提詞者（耳語者）、傳播小道消息者（傳閑話者）、秘書消息提供者（秘書信息源）、小集團。重點是教士（說教者）這類人物多為企業元老。

5、編制企業文化手冊的主體部分著重闡述企業獨具特色的企業文化個性、企業文化特征、企業文化宗旨，是本企業文化宣言或企業文化總綱。

6、對企業文化網絡傳播抑制負面影響，協調好兩種渠道的關系。一是要引導傳播的方向，控制其負面影響。要解決好這個問題有以下幾個途徑：（1）保障正式渠道的信息暢通，以避免網絡人物的不實宣傳。（2）積極引導員工建立各種非正式組織。（3）引導文化網絡，并運用其特殊的運作機制。二是要協調好正規傳播渠道與非正規傳播渠道的關系。

7、企業公共關系傳播應遵循的原則：（1）目標原則，選擇媒介首先應該考慮本組織企業文化傳播的具體目標和要求。（2）對象原則，根據不同的公眾對象選用不同的傳播方法。（3）區別內容原則，根據傳播內容的具體特點來選擇和使用傳播媒介與溝通方法。（4）量力而行原則，傳播媒介的選擇也要講究成本核算。

8、評估接觸效果，可以有兩個指標：一是接觸率；二是知名度。對外的宣傳推廣主要根據企業的行業性質和產品特征來決定，大型機械企業的產品技術性強，一般有固定有限的客戶，因而這類企業文化的宣傳推廣可多用報刊類的文字媒介即閱讀率來進行統計。而對家電企業文化的宣傳抗議，由于以家庭普通消費者為對象，因而應選擇覆蓋率廣的電視等媒介，可用

收視率來評估。

9、評估宣傳推廣對象對該企業文化認同的程度可以有兩個指標：滿意度和忠實度。

10、從文化傳播的特征可以看出：“文化傳播是人類特有的各種文化要素的傳遞擴散和遷移繼傳現象，是各咱文化資源和文化信息在時間和空間中的流變、共享、互動和重組，是人類生存符號化和社會化的過程，是傳播者的編碼和讀者的解碼互動闡釋的過程，是主體間進行文化交往的創造性的精神活動。”

11、培訓的層級別，可能分為高、中、基層和一般員工四個培訓層次。對于企業高層，應偏重于如何認識企業戰略與企業使命方面的培訓；對于企業中層，應偏重于企業管理新知識和理念，以便更好地理解和執行企業高層的決策方針，使企業的宗旨、使命、信念、價值觀得到順利傳達；

12、各種傳統培訓方法比較：開發成本中只有行動學習的開發成本低。

13、健全培訓組織的首要任務是要明確企業文化培訓，由哪個部門來組織實施。設立企業文化部的企業分工比較明確，沒有設立企業文化部的企業，有的由企業宣傳部門抓，有的由工會抓，有的由企業黨政辦公室抓。

14、對于高級企業文化師來說，評估培訓需求可以從以下三方面著手，即企業理念、企業行為和企業員工。

15、反應評估是在培訓剛結束時，了解受訓者對培訓的印象或滿意程度。它需要評估：授課內容、教師講授、培訓方法、所選教材、教輔設施、講授場地、后勤服務等。

16、組織分析主要通過對組織戰略、環境、組織資源和組織績效四個方面的分析，確定組織是否需要進行相應的培訓。

17、人力開發方法，除了與培訓相同的方法外，主要分為兩類，即在職開發和離崗開發。在職開發方法有：工作輪換法、指導、實習法、初級董理會、行動學習等。離崗開發方法有：正規教育法、研討會或大型學者會議、周期性休假、企業開發中心、文件筐技術等等。

18、企業文化變革的時機：（1）當企業生存的外部環境發生根本變化時。（2）當行業競爭激烈、消費需求迅速變化時。（3）當公司業績平平或每況愈下時。（4）當企業改制或擴大規模時。（5）當企業迅速成長、新員工大量進入時。

19、根據文化形態和公司企業所有權性質的不同，把企業文化沖突劃分為三種不同的形式：跨國經營型企業文化沖突、合資型企業文化沖突、并購重組型企業文化沖突。

20、企業文化整合方法，（1）支配注入式文化整合，海爾通過文化注入，以無形資產盤活有形資產，激活了“休克魚”。（4）、一體吸納式文化整合。當一種強勢文化受到弱勢文化的沖擊時，強勢文化在保持自身一體的基礎上，同時吸納弱勢文化的精華，完善自己。

21、SBU（戰略事業單位）戰略以“三主”為主，即主體、主線、主旨。

第四章：企業文化建設評價

1、高級企業文化師，是從事企業價值理念體系構建及轉化工作的高級管理人員，要熟練掌握組織、開展企業文化建設評價的技能，對企業文化建設評價的標準、內容、計劃等進行審核，保證評價工作的科學性、客觀性和準確性；遴選并組織評價人員開展評價工作，對評價過程進行有效的領導、監督，保證評價工作的順利進行；對評價結果進行審核，提出持續改進企業文化建設工作的建議，對企業文化建設和企業經營管理工作起到直接的推動作用。

2、審核制定企業文化建設評價標準的基本原則：（1）客觀性原則。客觀性是企業文化建設評價標準的第一原則。首先，企業文化建設評價標準來源于對紛紜復雜的企業文化客觀現象、因素、狀態的科學整理和歸納，客觀性是其內在的必然要求；其次，企業文化建設評價標準要用來發現企業文化變化的客觀規律，認識企業文化及企業文化建設的水平，找到企業文化建設的關鍵問題，指出未來的文化發展方向，離開客觀性這個基礎，一切都將無法實現。（3）可行性原則。企業文化建設評價標準的可行性，具體包括三方面內涵：一是技術手段上的可

行性；二是評價標準建立的基礎資料和信息的可得性；三是評價標準在企業文化建設實踐中的可用性。

3、一般而言，企業文化評價維度體系主要包括以下五個方面：一是企業文化整體特征維度；二是企業文化資源狀態維度；三是企業文化發展變化維度；四是企業文化體系結構維度；五是企業文化功能作用維度。

4、創新型企業文化主要特征是：充滿活力的、有創造性的工作環境。

5、專家咨詢法，這種指標賦權的方法，又叫做“德爾菲法”、“老手法”。具體做法是：召集或挑選同行業的一批專家，先讓他們分別根據個人的經驗和主觀感受給每個指標確定一個權數，經過處理后，將第一輪的賦權結果反饋給各位專家，并進行第二輪評估，如此反復幾次，直至專家們的評定意見比較吻合時為止。

6、主成分分析法中各主成分是按方差大小依次排列順序的，從而減少了計算工作量。即在分析問題時，可以舍棄一部分主成分，只取前面方差較大的幾個主成分來代表原變量。

7、確定審定評價內容的基本原則：目的性原則、科學性原則、充分性原則、針對性原則。

8、企業文化包括理念層、制度層、行為層和物質層。行為層中重點是行為與理念的一致性和穩定性。

9、一般而言，從事定性分析方法的人員都應具備以下五個基本條件：一是要有廣闊而深厚的理論基礎；二是有豐富的從業經驗；三是對企業經營管理有深入的把握，最好親自在企業從事過經營管理工作；四是對企業和企業文化的具體情況較為了解；五是有良好的職業素養和職業技能，例如良好的溝通能力、較強的分析能力等。

10、一般情況下，涉及到對企業文化本身質量的評估和企業文化建設的效果，必須借助定量 的分析才能取得理想的效果。

11、查特曼構建了組織價值觀的OCP量表。完整的OCP量表由54個測量項目組成7個維度，分別是革新性、穩定性、尊重員工、結果導向、注重細節、進取性和團隊導向。

12、人類活動的本質：包含著哪些人類行為是正確的、人的行為是主動或被動的、人是由自由意志所支配的還是被命運所支配的、什么是工作、什么是娛樂等一系列假定。

13、測量單位的選擇最終還是來源于我們對事物認識的角度，一般而言，對事物進行測量，可用的方法主要是：定量、定比、定序、定類。

14、評價常模。對一定分類的大量數據所得出的測量的結果及其架構，一般稱為常模。通俗的說，它是經常出現的模型。

15、為提高企業文化建設評價的效果，評價工作在時機選擇上還應該與企業文化的建設情況結合，可以通過以下三個方式選擇合適的評價時機：一是根據企業文化建設項目周期來確定。二是根據企業文化考核的周期來確定。三是根據專項工作的需要開展企業文化建設評價工作。

16、評價報告的結構一般分為四部分：前言部分、正文部分、附錄部分、評審部分。

17、對評價報告內容的審核主要包括四個方面的內容：即素材的審核，主題的審核，內容的審核以及圖表的審核。

第三篇：2013年企業文化師高級復習題(論述題)

2013年高級企業文化師復習題

（論述題）

論述題：

1、企業文化全員培訓的原則。答：（1）全員參與原則。全員參與就是有計劃、有步驟地對在職各級各類人員都進行培訓。這是提高全員素質，進行企業文化建設的必由之路，也是企業文化建設本身的要求，沒有全員參與，企業文化就只能成為企業部分人的事情，不能達成企業的共識，培育企業共同的理念和信仰。（2）導向性原則。所謂導向性原則，指的是全員培訓必須堅持對企業整體和企業每個員工的價值取向、行為取向起到導航作用，使之符合企業文化建設和培訓所確定的目標，具體表現在兩個方面：一是通過培訓要對企業成員的個體思想和行為起導向作用。二是要對企業整體的價值取向和行為取向起導向作用。（3）層次性原則。全員培訓并不意味著平均使用力量。為了提高培訓投入的回報率，在全員培訓的基礎上，必須有重點、分層次。它包括對企業興衰有著更大影響的中、高層管理人員和一般員工，也包括一般新進企業的員工和企業老骨干。貫徹層次性原則是為了按需施教。如高層管理人員，應在明確企業戰略規劃基礎上，著重在如何提升企業理念倡導企業精神、改革企業制度方面進行培訓；中層管理人員則應在如何貫徹落實上述內容上進行培訓；而對新進企業的一般員工，則應將培訓的重點放在企業創業史、企業傳統以及企業文化的一般宣講上。（4）效益性原則。培訓規劃需要得到高層管理者的批準，進行培訓成本預算是得到高層批準的重要環節。這就需要事先編制培訓經費預算，將培訓直接發生的費用，如場租費、制備費、教材費與培訓師課酬等一一列明。（5）持久性原則。組織企業文化全員培訓必須堅持持久性原則，一是國家法律和法規的要求：《中華人民共和國勞動法》、《中華人民共和國職業教育法》和勞動部、國家經貿委發而的《企業職工培訓規定》，都明確規定了企業、職工在培訓方面的責任，它要求企業應將職工培訓列入本單位的中長期規劃和計劃，保證培訓經費和其他培訓條件。二是企業外部競爭環境的壓力，也要求企業堅持持久培訓來將外部壓力變為企業發展的動力。三是企業本向在發展的需要。企業文化建設是企業發展中的一項長期任務，是與企業發展互相聯系、互相促進的。優秀的企業文化是企業長期積累的結果。

2、企業文化調研的內容。

答：一般來說，企業文化調研提綱按照內容不同，主要可分為以下七種：（1）企業的經營領域和發展戰略。由于企業的經營領域不同，帶來企業經營特點、技術、市場風險及勞動特點和管理方法等方面的差別。這些差別往往決定著企業文化的行業特點，即決定著企業的經營個性。因此，明確企業的經營領域及由此引起的企業經營管理的差別，就能夠使企業文化建設具有針對性和可行性。明確企業示來的發展戰略，就能夠使企業文化建設具有前瞻性，并為文化梳理和新文化要素的產生提供參考依據。（2）企業高層領導的個人修養和風范。企業高層領導，尤其是企業的創業者和最高決策者，他們是企業文化的倡導者、培育者，也是身體力行者，他們個人的品德、知識修養和思想作風、工作作風、生活作風對企業文化有直接影響。因此，建設企業文化必須體現企業領導者的高尚思想境界和道德風范，尤其是要體現領導者所特有的企業家精神。（3）企業員工的素質及需求特點。員工是企業文化的創造者，也是載體，員工素質的高低直接影響到企業文化的建立和發展。只有正確把握員工素質狀況以及需求特點，才能使企業文化的設計與其相適應，才能使員工對企業文化產生自覺認同。（4）企業的優良傳統及成功經驗。企業的優良傳統及成功經驗是企業歷史上形成的文化精華和閃光點，包括企業在長期的經營管理實踐中形成的好做法、好傳統、好風俗、好習慣及模范人物的先進事跡等。這些優良成功經驗往往體現著企業文化的特色，是建設未來企業文化的最好思想文化材料。企業文化中最有魅力的部分一般源于企業的優良傳統。（5）企業現有文化理念及其適應性。即通過了解企業員工的基本價值取向、情感、期望和需求，明確企業占主導地位的基本價值觀和倫理道德觀，以及這些基本價值觀和倫理道德觀所體現出來的經營思想、行為準則等是否與外部環境相適應等。企業對現有文化的適應程度，決定著企業對現有文化的取舍。（6）企業面臨的主要矛盾。企業面臨的主要矛盾往往是變革現有文化、建設新文化的突破口，如有些企業產品質量不高，競爭能力差；有的企業管理混亂、浪費驚人；有的企業士氣低落，人心渙散等。企業從這些主要矛盾入手建設企業文化，能夠引起員工的共鳴，促使企業文化建設與生產經營的結合，增強企業文化的實用價值。（7）企業所處地區環境。企業所處地區不同，市場不同，人文氛圍不同，直接影響企業的經營思想和經營方式，也影響員工的價值觀念和追求。如地處沿海開放地域的企業就有較為典型的“海派文化”特征，而賒企業往往有明顯的“內陸文化”特征。

3、完善企業禮儀包括哪些內容？

答：所謂完善企業禮儀，就是要建立必要的禮節和儀式，作為企業文化傳播的途徑和通道。包括如下內容：（1）規范企業禮貌。企業禮貌是指企業員工在職業交往活動中表現出來的文明的言談、行為和儀表、儀態等。它包括口頭語言的禮貌、書面語言的禮貌、態度和行為舉止的禮貌，以及服飾、儀容、儀態等方面的文明規范要求等。如，工作業務交往中的禮貌用語，服務中的“微笑服務”等。（2）提倡企業禮節。企業禮節是企業員工在內外交往過程中逐漸形成和慣用和各種行為規范，顯示著企業化建設的水平。它貫穿在企業職業活動中的各個方面，如迎送禮節、稱呼禮節、問候禮節、應答禮節、操作禮節、儀表禮節、聚會禮節、宴會禮節等。在不同性質和行業的企業中，禮節也不盡相同。如餐飲服務業中，可分為客廳、餐廳、客房服務禮節，參觀、旅游、訪問服務禮節，通訊、交通、引路服務禮節等。（3）講究企業儀式。企業儀式是企業禮儀活動的具體過程或程序，是企業常規的固定化的例行活動。由于企業性質和文化特征等差異，企業儀式在不同的企業中表現出不同的特點。如交際、社會儀式、工作儀式、管理儀式、表彰儀式等。（4）強化工作儀式。所謂工作儀式，即員工們常規的固定化的工作方式和程序，如班前準備、工作交接、工作程序、工作結果檢驗等，都屬工作儀式。再如，日常工作中的上班簽到，換工作服，員工們見面相互問好的禮節，上下替換班的相互交接程序等，都是不同的工作儀式。有著傳統文化的優秀公司，都有其獨特的工作儀式。（5）完善管理儀式。管理儀式式是指企業運營中協調、決策等活動的固定化、程序化的方式。它是企業管理文化的直接反映和外在表現。不同的管理儀式，傳達著企業不同的管理理念和價值觀。如“走動式”管理、“合攏式”管理與“抽屜式”管理等，都反映著企業所提倡的不同管理理念與價值觀。（6）堅持表彰儀式。即企業表揚和獎勵員工的特定儀式。表彰儀式的形式是可以多種多樣，既有定期的、正規隆重的，也有即時的、靈活簡便的。通過特定的表彰儀式，肯定了那些實踐企業價值觀和行為規范的人物和事件，傳達了特定的企業文化信息。（7）創新企業典禮。企業典禮是企業在慶典、奠基典禮、開業典禮等隆重、莊嚴場合舉行的具有嚴格規范的重大儀式。它不象一般禮儀好樣平常，因此它所體現的價值要比一般企業禮儀的意義深遠得多。在潛移默化中傳播了企業文化。

第四篇：2011年企業文化師高級復習題綜合評審

綜合評審題

二、結合案例要求，明確這4個階段的具體工作。題目：跨國公司并購后，面臨兩層的文化，一個是兩個公司的企業文化，一個是東西方的企業文化。兩個企業文化的差異產

生企業文化的沖突，請你制定企業文化的實施方案，解決文化

沖突問題。

兩個公司的文化要統一，東西方的文化要本著包容的態度，互

相認同，允許并列，相互理解。公司并構后，產生文化的沖突。

根據現實情況，制定解決的辦法。

一、在變革實施過程中，一般步驟包括：導入階段，變革階段，制度化階段，評估總結等四個階段進行。每一個階段所要做的工作如下：

企業文化變革的一般步驟包括導入階段、變革階段、制度化階

段、評估總結階段。

1、導入階段主要任務：從思想上、組織上、氛圍上做好企業

文化變革的準備工作，建立強有力的領導體制、高效的執行機

制、全方位的傳播機制等幾方面的工作。讓企業內部的所有人

都認識到企業文化變革的到來。為了更好的完成這一階段的工

作可以建立領導小組來落實，設立專項資金，在人力物力上給

予支持。

2、變革階段是企業文化變革的關鍵階段。要全面開展企業文

化理念層、制度層、物質層的建設，進行由上而下的觀念更新，建立健全企業的一般制度和特殊制度，形成企業風俗，做好企

業物質層的設計與應用。這一階段是完整的企業形象塑造工

程，中心任務是價值觀的形成和行為規范的落實。

3、制度階段是企業文化變革的鞏固階段。該階段的主要工作

是總結經驗和教訓，將成熟的工作制度化，建立起完整的制度

企業文化體系。這一階段，企業文化的變革從突擊性工作轉變

為日常工作。領導小組工作也從宣傳推動變為組織監控。這一

階段的主要任務是：建立完善的企業文化制度，其中包括企業

文化考核制度，企業文化先進單位和個人表彰制度，企業文化

傳播制度，企業文化建設預算制度等。這一階段常見問題是新

文化立足未穩，舊習慣卷土重來，尤其是對于過去有過輝煌的企業往往會堅持舊習慣，這要求管理者做好足夠的思想準備。

4、評估總結階段。在企業基本完成企業文化建設的主要基本

工作之后，總結評估以前的工作對今后的企業文化建設具有十

分重要的作用。評估工作主要圍繞事先制定的企業文化變革方

案，檢查變革是否達到預期效果，是否有助于企業績效的改善

和提高。總結工作還包括對企業文化建設的反思，主要針對內

外環境的變化，檢查原有假設體系是否成立。具體的工作方法

有：問卷法 現場考察、研討會、座談會等。

1、導入階段：第一，高層管理人員應統一思想，在明確企業發展戰略的基礎上，通過領導層的集體討論，確定公司新文化的基調。第二，沖突和融合有兩個層面：一是企業自身核心價值觀不同而引發的沖突和融合，二是國家文化不同而引發的沖突和融合。對于第一種情況需要盡快制定出新文化的發展基調，讓大家有共同的價值觀。第二種情況需要多渠道進行文化傳播和融合。

2、變革階段：第一，新公司的核心價值觀確定以后，首先應在整個公司大力宣傳，用全球案例來支持“主動求變，積極進取，力爭取勝 團隊協作” 的企業文化。應該制作新公司的文化手冊，還應該培養出一批強烈認同新文化的中堅力量，根據現有新的文化，對現有制度、流程、工作方法進行審核，不符合的要修改，甚至取消。第二，對國家帶來的文化差異，融合時間會更長。首先雙方都要有相互尊重，互相包容的心態。可以公司案例整理后歸入不同的方面，然后對不同國家的員工有針對性進行點評，讓大家意識到這種差異是正常的，要懂得包容和尊重對方。第三，對于國家文化帶來的差異，不僅存異，還要求同。應該總結一套符合新文化，雙方國家員工都能接受的行為規范。如坦誠溝通，敢于承諾，主動分享。

3、制度化階段。第一，用新公司文化的理念來審視現有公司制度，做到制度和理念的統一，制度層要支持理念層。第二，行為規范的共性要求可以納入員工的日常考核體系，也可以作為招聘晉升的標準之一。

4、評估總結階段。在制度化成果出來以后，要利用各種渠道傳播。評估的方法可以用問卷測評和典型事件結合的方式做。問卷測評主要內容是：對新文化的認同程度；因文化而發生的人際沖突和信任。活動前要抽樣前測，活動后有抽樣后測，這樣可以看到數據的變化。問卷力求精簡實用。典型事件是在活動過程中發現的，能夠反映大家跨文化敏感度提升的一些具體事件。

第五篇：2011年企業文化師高級復習題案例分析題

案例分析題

一、企業文化變革時機選擇

如何把握企業經營管理運行系統文化變革的時機，很大程度上決定了企業文化變革成功的概率。快速變化的外部環境，使企業文化很難跟上變化的速度，特別是優秀企業文化更難跟上外部環境變化的步伐。管理層應把變革企業文化當作自己最主要的使命，看成是與此息息相關的工作。從實踐觀察看，以下幾種情況正是企業文化變革的時機：

1、當企業生存的外部環境發生根本變化時。當企業生存的外部環境發生根本變化時，作為推動企業一貫前進的文化及價值觀，正逐漸成為企業發展的障礙。如果企業最高管理層看不到這點，就可能成為“水煮青蛙”中的青蛙。最有代表性的就是上面談到的美國電話電報公司案例。

2、當行業競爭激烈、消費需求迅速變化時。行業競爭激烈、消費需求迅速變化，是企業文化變革的好時機。20世紀末，美國柯達公司決定放棄傳統的膠片市場，迅速轉向數碼市場，因為公司預見到數碼時代正迅速到來。英特爾公司為什么能夠成功？答案之一就是建立一種密切關注顧客需求和適應文化變革的理念，當顧客需求發展時，這種理念就推動企業運行系統進行變革。因為環境的變化最終帶來消費需求的變化，長此以往，就形成了一種專門應付環境變化的文化機制。

3、當公司業績平平或每況愈下時。美國航空公司在財務上窮途末路時，其總經理決心變革文化。圍繞以服務顧客為中心、把服務質量與公司福利掛鉤，增強管理者和員工的共同責任感，重樹以往被忽視的服務為中心的價值觀。很快東方公司在業績穩定方面取得成功，并靜待回升。處于類似困境的其他公司應該深入檢點一下自己的文化。

4、當企業改制或擴大規模時。當企業股份制改造、產權改革或組建集團化公司時，正是變革企業文化的恰當時機。一般地說，企業的特征、文化在改制或集團化之前就錘煉成了。同樣，今

天電子行業、服務行業以及零售業中的許多主導公司的文化，也都是在這些組織達到目前規模和競爭實力之前就已形成。毫不為奇，在一家公司的早年，當正式的方針和制度尚未制定出來之前，強大的文化推力往往能使企業運行大體按同一方向前進。但是，當官僚主義開始抬頭時，原先的文化和支撐它的價值觀開始受到威脅。這時，如果它們要在新的體制環境中、在向大型集團公司轉移過程中繼續生存，就需要重新構筑已不適應的文化。所以，完成了首次創業沖刺而轉向穩定發展的大多數公司，都應該暫停下來，深入檢點自己的文化。這是它們不該錯過的變革機會。

5、當企業迅速成長、新員工大量進入時。有些企業，特別是高科技企業，成長得十分迅速。年銷售額增長十分迅速的企業，一般每年都輸入大量新員工。這些新員工對公司并不了解，除非他們能夠迅速地學習公司文化。因此，以此等速率增長的公司應該更多的考慮自己的文化是否扎實。

在大多數其他情況下，一般不應該進行大規模的文化變革。因為企業的文化變革是一個耗時、耗資的十分困難的曲折過程。

二、案例中用到哪些培訓方法？

主要用到講授法、錄像、行動學習法。主要是行動學習法。行動學習就是讓一個團隊或小組面對實際工作中的難題，找出解決方法，同時制定相應計劃，并加以實施。這種培訓方法的優點是實操性強，也有利于發現組織中一些平時不易發現的問題。

三、關于培訓效果評估

四層次評估模型在培訓評估是被普遍使用。

1、反應評估。反應評估是在培訓結束剛結束時，了解受訓者對培訓的印象或滿意程度。它需要評估：授課內容、教師講授、培訓方法、所選教材、教輔設施、講授場地、后勤服務等，對這個層次的評估首先要有總體評價。缺點是容易出現以偏概全的傾向。

2、學習效果評估。這是對受訓人員在知識、技能、心理態度或行為方式方面接受效果的評估。評估的方法可以通過書面考試，培訓前后的測試，現場演示，講演或角色扮演來衡量。這種方式一般優劣摻半。優點是對受訓者有壓力，促使他們更認真地學習；缺點是使報名者由于害怕而不敢報名。

3、行為評估。這是指受訓人員在接受培訓以后工作行為的變化。行為評估的方法主要有：觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等。優點是通過觀察學員行為的改變，直接看到培訓的效果；有利于取得企業高層領導對培訓的支持。缺點是會引起偏差。因為受訓者行為的變化可能是由多種因素引起的，并非僅僅出于培訓。彌補的辦法是可以事先選一個與受訓者各方面情況相似的控制組，控制組不參加培訓。通過對兩組成員的行為對比，就可以發現培訓所導致的行為變化。

4、結果評價。結果評價著眼于受訓人員、企業業績的變化情況，即經過培訓，員工的業績和企業的績效是否得到了改善和提高。結果評估法可以通過諸如產品質量、產量、安全生產、銷售額、企業成本、利潤、投資回報率等，培訓前后對比結果來對培訓進行評估。但這種方法也存在缺陷，即企業業績的變化與行為變化一樣，常常是由多種因素導致的，很難把由培訓帶來的企業業績變化與其他因素造成的變化區分開來。解決這個難點也可以選擇參照控制組的辦法。

四、后續的企業文化建設工作應該做哪些？

結合案例背景，主要采取了培訓手段，而企業文化健身是一項系統工程，還可以利用其它手段，如完善企業禮儀、完善企業制度、制定新的員工行為規范、加強對外宣傳、創新企業經營管理方式。