第一篇：建立行業(yè)企業(yè)與高校合作的激勵(lì)機(jī)制

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建立行業(yè)企業(yè)與高校合作的激勵(lì)機(jī)制

作者：樊建人

來(lái)源：《教育與職業(yè)·綜合版》2012年第03期

目前試點(diǎn)高校均已啟動(dòng)“卓越工程師教育培養(yǎng)計(jì)劃”，部分高校和企業(yè)正在積極申報(bào)國(guó)家級(jí)工程實(shí)踐教育中心。為了鼓勵(lì)更多行業(yè)企業(yè)積極主動(dòng)投入與高校聯(lián)合培養(yǎng)工程師后備人才的事業(yè)中，保證學(xué)生企業(yè)實(shí)習(xí)的質(zhì)和量，建議國(guó)家層面制定激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)行業(yè)企業(yè)與高校一起創(chuàng)立高校與行業(yè)企業(yè)聯(lián)合培養(yǎng)人才的新機(jī)制，共同設(shè)計(jì)培養(yǎng)目標(biāo)，制訂培養(yǎng)方案，共同實(shí)施培養(yǎng)過(guò)程，解決高校在實(shí)施“卓越工程師教育培養(yǎng)計(jì)劃”中的后顧之憂。

為此，特提出如下建議：

1.政府要采取相應(yīng)措施，解決實(shí)踐教學(xué)問(wèn)題。制定進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)大學(xué)生實(shí)習(xí)、實(shí)踐的相關(guān)規(guī)范性、指導(dǎo)性文件，明確學(xué)校和企業(yè)在大學(xué)生實(shí)習(xí)實(shí)踐中的職責(zé)、經(jīng)費(fèi)投入、成果分享等方面的職責(zé)與權(quán)益。

2.通過(guò)搭建產(chǎn)學(xué)研平臺(tái)，促進(jìn)企業(yè)和學(xué)校在人才培養(yǎng)方面的合作。政府應(yīng)為企業(yè)解決后顧之憂，使企業(yè)既能承擔(dān)起參與人才培養(yǎng)的社會(huì)責(zé)任，又能受益于整個(gè)社會(huì)的人力資源質(zhì)量提升，優(yōu)先獲得所需的各類人才，由此社會(huì)也才能儲(chǔ)備一定數(shù)量的優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)后備軍。

3.對(duì)于有大學(xué)生實(shí)習(xí)基地的企業(yè)，政府應(yīng)該通過(guò)適當(dāng)?shù)馁Y源調(diào)度、減免稅收、補(bǔ)助實(shí)習(xí)資金、人才優(yōu)先錄用等優(yōu)惠政策，解決企業(yè)在履行人才培養(yǎng)的社會(huì)責(zé)任時(shí)所面臨的現(xiàn)實(shí)困難，吸引企業(yè)積極參與到大學(xué)生的實(shí)習(xí)工作中來(lái)。

4.對(duì)于企業(yè)支持高校人才培養(yǎng)工作的各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，準(zhǔn)予在企業(yè)所得稅和個(gè)人所得稅前全額扣除。企業(yè)按照國(guó)家規(guī)定提取的教育和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，應(yīng)安排一定比例用于支持高校的本科生長(zhǎng)時(shí)間實(shí)習(xí)工作。

5.在教育經(jīng)費(fèi)中拿出一定比例以專項(xiàng)補(bǔ)貼方式，擇優(yōu)支持一批高校進(jìn)行本科生較長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)習(xí)工作，以及用于補(bǔ)償參加基地建設(shè)并有突出表現(xiàn)的企業(yè)或其他社會(huì)機(jī)構(gòu)。健全績(jī)效評(píng)價(jià)與追蹤問(wèn)責(zé)機(jī)制，通過(guò)定期年檢和不定期抽檢的方式保障專款專用和資金使用質(zhì)量。（;全國(guó)政協(xié)委員，浙江大學(xué)熱能工程研究所多相

流動(dòng)研究室主任）

第二篇：論企業(yè)如何建立激勵(lì)機(jī)制

論企業(yè)如何建立激勵(lì)機(jī)制

【摘要】近幾年來(lái),人力資源不再像過(guò)去那樣被當(dāng)作一種成本,而作為一種重要資源越來(lái)越被企業(yè)重視。激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)運(yùn)用。文中就有關(guān)激勵(lì)的一般性問(wèn)題做了闡述,總結(jié)了企業(yè)中常用的激勵(lì)方法和建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)需要注意的事項(xiàng)。

【關(guān)鍵詞】 人力資源管理激勵(lì)

如何才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地?企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力在哪里?無(wú)數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中,激勵(lì)問(wèn)題是重要內(nèi)容之一。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。筆者試從有關(guān)激勵(lì)理論、激勵(lì)機(jī)制的作用、激勵(lì)的模式及企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制需要注意的事項(xiàng)等方面入手淺作分析。

1.有關(guān)激勵(lì)理論概述

激勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。在企業(yè)管理中,激勵(lì)可以理解為企業(yè)通過(guò)創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動(dòng)機(jī),使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。員工為什么可以被激勵(lì)?怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)?要弄清這些問(wèn)題就必須了解什么是“需要”。需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足,尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足,員工才有較高的積極性。

員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要,才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。另外,好的激勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展。總之,只有讓員工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施,就要立足員工的需要。

2.激勵(lì)機(jī)制的作用

2.1 吸引優(yōu)秀人才

在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中,往往通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。

2.2 開(kāi)發(fā)員工潛能

美國(guó)哈佛大學(xué)詹姆斯教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn),按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵(lì)的話,員工的能力可以發(fā)揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的效果。

2.3 留住優(yōu)秀人才

彼特.德魯克認(rèn)為,每一個(gè)企業(yè)組織都需要3個(gè)方面的績(jī)效:直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效,企業(yè)注定必垮。在這3方面中,對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”就是來(lái)自激勵(lì)工作。

2.4 造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神,它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中,組織成員就會(huì)受到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的主要?jiǎng)恿Α?/p>

3.激勵(lì)的模式

有關(guān)激勵(lì)的理論有很多,管理實(shí)踐中常用的激勵(lì)模式主要有以下幾種:

3.1 物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)即通過(guò)物質(zhì)刺激的手段,來(lái)達(dá)到激勵(lì)職工工作的目的。常見(jiàn)的物質(zhì)激勵(lì)主要有薪資激勵(lì)、福利激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)。

(1)薪資激勵(lì)與福利激勵(lì)

薪資激勵(lì)就是通過(guò)對(duì)員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計(jì),達(dá)到激勵(lì)員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎(jiǎng)金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來(lái)源。

廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過(guò)立法,要求用人單位必須以向社會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納稅(費(fèi))的方式提供的具有強(qiáng)制性的社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目,主要包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒(méi)有政府立法要求的前提下,為增強(qiáng)自身的凝聚力,吸引更多高素質(zhì)的勞動(dòng)力和人才,并鼓勵(lì)他們?cè)趰徫簧祥L(zhǎng)期服務(wù),而主動(dòng)提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、教育補(bǔ)貼、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等。

(2)股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)指通過(guò)公司股權(quán)的安排,實(shí)現(xiàn)對(duì)員工激勵(lì)的一種形式,主要包括以下幾種形式:

①股票期權(quán)

實(shí)行股票期權(quán)的目的是為了將企業(yè)利益和經(jīng)營(yíng)者的利益最大限度地統(tǒng)一起來(lái),有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵(lì)員工參與公司的發(fā)展。股票期權(quán)的范圍僅適用于公司經(jīng)營(yíng)管理者和做出突出貢獻(xiàn)的人群。

②股票增值權(quán)

股票增值權(quán)的持有人可以不通過(guò)實(shí)際買賣股票,僅通過(guò)模擬股票認(rèn)股權(quán)的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時(shí)段內(nèi)的市價(jià)差額。股票增值權(quán)適用于公司股價(jià)成長(zhǎng)性好的上市公司。

③限制性股票

是指員工只需花費(fèi)很少的個(gè)人投資即可獲得的股票,但需要最低服務(wù)年限,否則一切權(quán)力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不承擔(dān)直接責(zé)任的高績(jī)效員工。

④股票贈(zèng)與計(jì)劃

股票贈(zèng)與計(jì)劃是指將股票無(wú)償贈(zèng)送給高績(jī)效員工的一種股權(quán)激勵(lì)方式,企業(yè)往往要求員工在達(dá)到一定的資格條件(通常要求達(dá)到一定的服務(wù)年限)之前一般不會(huì)立即擁有股票的完全所有權(quán)。一旦渡過(guò)了股票被沒(méi)收的風(fēng)險(xiǎn)期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權(quán),這時(shí)員工所得的股票收入將會(huì)被視為一般收入。這種方式適合于對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不承擔(dān)直接責(zé)任的高績(jī)效員工。

3.2 非物質(zhì)激勵(lì)

非物質(zhì)激勵(lì)是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵(lì)員工,主要包括以下方式:

(1)帶薪休假

①享受國(guó)家法定的福利,指企業(yè)在員工非工作的時(shí)間里,按工作時(shí)間發(fā)放工資和福利的一種制度。

②除以上國(guó)家法定的福利外,企業(yè)組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利于緩解員工因競(jìng)爭(zhēng)激烈、工作緊張而帶來(lái)的壓力,可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件,使其在正常的工作時(shí)間里更加高效地工作。

(2)職業(yè)發(fā)展

員工工作的目的除了獲取物質(zhì)需要外,還要追求個(gè)人事業(yè)的發(fā)展,提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機(jī)會(huì)是對(duì)員工的重要激勵(lì)方式。職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質(zhì)激勵(lì)因素,對(duì)員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵(lì)作用是非常明顯的。

(3)工作激勵(lì)

工作激勵(lì)是將工作本身變成一種激勵(lì)方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見(jiàn)的工作激勵(lì)包括:臨時(shí)授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實(shí)行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)等。

(4)培訓(xùn)激勵(lì)

培訓(xùn)激勵(lì)是指企業(yè)將培訓(xùn)作為激發(fā)員工工作積極性的一種手段。企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)員工,可以提高工作效率;員工通過(guò)培訓(xùn),可以挖掘自己的潛力,提高自身素質(zhì)和能力,從事更加具有挑戰(zhàn)性和競(jìng)爭(zhēng)性的工作,從而得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì),實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

(5)榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)是企業(yè)對(duì)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的崇高評(píng)價(jià),是滿足人們自尊需要,激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵(lì)適用于企業(yè)的所有員工。

(6)參與激勵(lì)

現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明,現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓職工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。

(7)情感激勵(lì)

情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。

(8)企業(yè)文化激勵(lì)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在,能對(duì)員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生永久的激勵(lì)作用。

4.企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制需要注意的事項(xiàng):

4.1 物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段,鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì),如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等;負(fù)激勵(lì),如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以,物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式,也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。但在實(shí)踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中,耗費(fèi)不少,而預(yù)期的目的并未達(dá)到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無(wú)激勵(lì);而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

4.2 充分考慮員工的個(gè)體差異,實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素

有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度,而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異:例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng),對(duì)工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重,而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀,相對(duì)而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足,而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異,這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

4.3 企業(yè)家的行為也是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素

企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要,首先是企業(yè)家要做到自身廉潔,不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通,尊重支持下屬,對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表?yè)P(yáng),在企業(yè)中建立以人為本的管理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣,即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí),培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力。總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]《人力資源管理》.人民大學(xué)出版社.[2]《現(xiàn)代企業(yè)管理原理》.北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社.

第三篇：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

摘 要：激勵(lì)用于企業(yè)管理，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則，使員工努力去完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。對(duì)不同的群體施用不同的激勵(lì)措施和激勵(lì)策略，進(jìn)而制定出企業(yè)整體激勵(lì)機(jī)制，以調(diào)動(dòng)企業(yè)各類人才的積極性與創(chuàng)造性。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理激勵(lì)機(jī)制

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)。人力資源管理是運(yùn)用最科學(xué)的手段，調(diào)動(dòng)人的積極性。激勵(lì)這個(gè)概念用于企業(yè)管理，正是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。可以說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

一、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因，物質(zhì)激勵(lì)也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。

人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面：

(一)創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

(二)制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，嚴(yán)格執(zhí)行，長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使外部的推動(dòng)力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

(三)多種激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn)用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂(lè)部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。

事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)到進(jìn)一步發(fā)展。

二、充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系。

(一)制定激勵(lì)機(jī)制應(yīng)因地制宜實(shí)事求是。激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主

要因素有工作陸質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

二)對(duì)不同類型的員工采取不同的激勵(lì)措施。企業(yè)只有把各類員工的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)，依靠全體員工的共同努力才能實(shí)現(xiàn)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在實(shí)際工作中，對(duì)企業(yè)不同類型的員工，在調(diào)動(dòng)他們積極性上必須采取不同的激勵(lì)措施。按照從事職業(yè)的不同性質(zhì)，可將企業(yè)員工劃分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)一線人員三種類型。

管理人員文化層次高、綜合素質(zhì)好、社交能力強(qiáng)、思維敏銳，工作上有一定的創(chuàng)造力和開(kāi)拓精神，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。這類人員十分重視自身發(fā)展及自己的管理思想能否實(shí)現(xiàn)，其需求層次決定了對(duì)他們的激勵(lì)措施：一是職務(wù)的提升，即對(duì)個(gè)人工作成績(jī)的肯定和社會(huì)地位的提高，滿足其對(duì)自身發(fā)展的需求；二是擴(kuò)大職責(zé)范圍，對(duì)其信任和重用，激發(fā)他們干好本職工作的責(zé)任感，以滿足其對(duì)信任的需求；三是進(jìn)行職位交流，拓寬員工知識(shí)面，激活組織活力，以滿足他們對(duì)開(kāi)拓創(chuàng)新的需求；四是實(shí)施基層鍛煉，增強(qiáng)他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現(xiàn)有崗位來(lái)之不易，達(dá)到激發(fā)積極性的目的。

專業(yè)技術(shù)人員肯學(xué)習(xí)、愛(ài)鉆研，工作踏實(shí)，具有較強(qiáng)的成就感，有繼續(xù)深造的愿望，對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)及施展自己才華的機(jī)制十分重視。對(duì)他們的激勵(lì)措施：一要營(yíng)造良好的用人環(huán)境，用優(yōu)厚待遇留住人才，同時(shí)還要建立健全激發(fā)專業(yè)技術(shù)人，員科技公關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新的各項(xiàng)制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業(yè)技術(shù)人員參與企業(yè)決策，傾聽(tīng)并尊重他們的意見(jiàn)，為他們提供必要的深造機(jī)會(huì)；三是提升其專業(yè)技術(shù)職務(wù)，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學(xué)術(shù)報(bào)告等作為對(duì)專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)提升前的考核內(nèi)容，進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，符合條件的被晉升高一級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)。

生產(chǎn)一線的人員文化層次低，工作內(nèi)容具體單一，體力勞動(dòng)所占比重大，工作環(huán)境相對(duì)差。他們講實(shí)惠，期望領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心。對(duì)他們的激勵(lì)措施一是制定工作目標(biāo)，目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)預(yù)示著企業(yè)效益的提高和個(gè)人收益的增加。要幫助和指導(dǎo)他們制定出分步實(shí)施，并與企業(yè)目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)；二是選樹(shù)模范人物為學(xué)習(xí)的榜樣以引導(dǎo)一線工作人員的行為達(dá)到組織目標(biāo)所期望的方向；三是遇到困難，管理人員要身先士卒，要求別人做到的自己首先做到；四是改善勞動(dòng)條件，搞好勞動(dòng)保護(hù)，增強(qiáng)員工的安全感，以達(dá)到激勵(lì)員工積極性的目的；五是加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工自身素質(zhì)。

企業(yè)管理由原來(lái)的粗放式管理走向規(guī)范化管理，一系列科學(xué)的管理系統(tǒng)、制度方法被建立起來(lái)，成為企業(yè)對(duì)“人”管理的一種手段；另一方面，一種更趨“知識(shí)型”、“文化型”的柔性管理也愈來(lái)愈被重視，其中“激勵(lì)管理”已成為有效的管理方式。企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段需要不同的激勵(lì)方式，對(duì)下屬進(jìn)行心理分析、能力分析及人性分析，將下屬分為幾個(gè)不同的群體，對(duì)不同的群體施用不同的激勵(lì)措施和激勵(lì)策略，進(jìn)而制定出企業(yè)整體激勵(lì)機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)使企業(yè)與員工的綜合價(jià)值最大化。

?近年來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)迅猛發(fā)展，但發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題也十分突出，其中人才匱乏和人才流失是

最為棘手的問(wèn)題。用什么樣的方式引進(jìn)人才、留住人才，又如何去激勵(lì)員工，讓他們自覺(jué)地去發(fā)揮聰明才智和能力呢？這是民營(yíng)企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題。下面以一家民營(yíng)公司為例，對(duì)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題進(jìn)行探討。

一、案例背景：民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)大后的潛在危機(jī)

20世紀(jì)80年代，在浙江某市的一個(gè)小鎮(zhèn)上，王先生以1.75萬(wàn)元收購(gòu)鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠舊廠房、設(shè)備，又自行籌資13.5萬(wàn)元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有10億資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、2家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——宏業(yè)集團(tuán)公司。可是作為董事長(zhǎng)，王先生覺(jué)得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。據(jù)說(shuō)，公司采購(gòu)員差旅費(fèi)報(bào)銷也要王董親自簽字，實(shí)行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財(cái)務(wù)。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太深了。2002年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬(wàn)元。王董只得集權(quán)，工作兩年后實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒(méi)想到總經(jīng)理攜款1000萬(wàn)元跑到國(guó)外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權(quán)。

王董的心跡：要控制這家公司越來(lái)越難了。以前給員工發(fā)個(gè)紅包、拜個(gè)年，會(huì)得到員工真誠(chéng)努力的回報(bào)。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關(guān)部門界定王董個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了，他給員工加工資，有的年薪已達(dá)10—30萬(wàn)元，配備專車、司機(jī)和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來(lái)的下屬以及曾經(jīng)的元老們卻照樣提不起精神。公款消費(fèi)、私拿回扣和浪費(fèi)現(xiàn)象開(kāi)始在公司蔓延，原有的民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。

二、案例分析：影響激勵(lì)機(jī)制的因素是什么？

從上述案例中，我們可以看到，宏業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)歷了規(guī)模迅速膨脹、產(chǎn)權(quán)關(guān)系變更、權(quán)力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠(chéng)度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴(yán)重的生存危機(jī)。到底是什么因素影響著企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制？回答這個(gè)問(wèn)題，不但對(duì)宏業(yè)集團(tuán)公司，而且對(duì)于其他民營(yíng)企業(yè)同樣具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1.薪資標(biāo)準(zhǔn)太模糊。

案例中提到的經(jīng)理人員攜款而逃，或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報(bào)等現(xiàn)象，是有其深層原因的。（1）員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒(méi)有形成人力資源制度管理的機(jī)制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平、弱化了激勵(lì)。（2）在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒(méi)有考慮不同時(shí)期進(jìn)入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻(xiàn)。（3）獎(jiǎng)勵(lì)方式過(guò)于單一。宏業(yè)公司為激勵(lì)員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金沒(méi)有起到獎(jiǎng)勵(lì)的作用。

2.干部任用不合理。

（1）引進(jìn)人才與員工提升不均衡。宏業(yè)公司為了促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展，引進(jìn)了不少職業(yè)經(jīng)理人，但卻忽視了內(nèi)部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個(gè)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)那些曾經(jīng)為公司作出過(guò)重大貢獻(xiàn)的“元老們”和打江山的“兄弟們”來(lái)說(shuō)，是一個(gè)沉重打擊。公司在任用干部時(shí)“重外輕內(nèi)”的傾向，使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機(jī)會(huì)，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠(chéng)度。

（2）任用干部缺乏標(biāo)準(zhǔn)。由于公司的權(quán)力過(guò)于集中在王董手中，在提升員工進(jìn)入管理層的時(shí)候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據(jù)人個(gè)的眼光，而不是根據(jù)各崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，該公司不但沒(méi)有形成管理崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)，而且也沒(méi)有制定職位說(shuō)明書。

3.績(jī)效評(píng)估不公平。

績(jī)效評(píng)估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵(lì)手段，但許多民營(yíng)企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn)。根據(jù)工作績(jī)效的好壞來(lái)確定薪資或職務(wù)晉升，可以激勵(lì)員工更好地去實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。但宏業(yè)公司對(duì)于部的評(píng)估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺(jué)，帶有濃厚的個(gè)人色彩。在宏業(yè)公司，高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么？其中一個(gè)重要原因就是績(jī)效評(píng)估不公和結(jié)果處理不當(dāng)。一個(gè)公司如果沒(méi)有績(jī)效考核制度，不明確考核主體、考核對(duì)象、考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不進(jìn)行考核評(píng)分和結(jié)果處理等，就不能客觀地評(píng)價(jià)員工的功過(guò)，就不能做到公正公平、獎(jiǎng)罰分明，就會(huì)影響管理人員和員工的積極性，最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。

三、對(duì)策建議：構(gòu)建什么樣的激勵(lì)機(jī)制

1.制定合理的評(píng)價(jià)體系。

（1）通過(guò)職位評(píng)價(jià)確定薪資基點(diǎn)。所謂職位評(píng)價(jià)，就是對(duì)某一特定職位上的工作難易、繁簡(jiǎn)程度采用一定的指標(biāo)進(jìn)行合理評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)的目的是通過(guò)量化的方法來(lái)確定該職位的等級(jí)和檔次，根據(jù)等級(jí)和檔次來(lái)確定職位（崗位）工資。職位工資是該職位的薪資基點(diǎn)。在這樣一個(gè)薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點(diǎn)及其在公司整體中的位置，由此激勵(lì)員工更好地工作，以爭(zhēng)取提升到薪資基點(diǎn)較高的職位。

（2）員工考核。對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)是靜止的，對(duì)員工的評(píng)價(jià)是動(dòng)態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞，就一個(gè)企業(yè)而言，應(yīng)看他在一定時(shí)期內(nèi)所取得的工作績(jī)效。對(duì)于員工的考核應(yīng)盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應(yīng)從工作完成程度的數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫鎭?lái)考慮，并建立相應(yīng)的指標(biāo)體系。同時(shí)，還應(yīng)適當(dāng)加入定性的評(píng)價(jià)，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等。

2.薪酬管理優(yōu)化的對(duì)策。

（1）重視人力資本效應(yīng)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)價(jià)值增值的重要因素。本案例中，當(dāng)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生變更時(shí)，不但企業(yè)中的一般老員工沒(méi)有獲得回贈(zèng)，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒(méi)有股份或“干股”。這自然會(huì)讓那些老員工心理上產(chǎn)生不平衡，情緒低落也就可想而知了。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方的利潤(rùn)分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。

（2）確立具有外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪資政策。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應(yīng)有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應(yīng)該具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)性的薪資政策應(yīng)該體現(xiàn)崗位的性質(zhì)，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應(yīng)定得高一些，技術(shù)性低的、市場(chǎng)充裕的崗位薪資水平應(yīng)定得低一些。

（3）科學(xué)評(píng)價(jià)、設(shè)計(jì)內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)對(duì)職位所要求的專業(yè)技能、工作復(fù)雜程度、人際關(guān)系的難度與頻度，職位對(duì)組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等薪酬要素進(jìn)行科學(xué)測(cè)評(píng)，準(zhǔn)確確定各崗位的薪資基點(diǎn)，并以此來(lái)確定付酬標(biāo)準(zhǔn)。

（4）設(shè)置以績(jī)效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu)。薪資兼具保健效應(yīng)和激勵(lì)效應(yīng)，采用剛性工資會(huì)大大弱化薪資的激勵(lì)效應(yīng)，強(qiáng)化出工不出力的行為。因此，在設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績(jī)效可以設(shè)置不同的薪資結(jié)構(gòu)。一般地說(shuō)，薪資可以考慮設(shè)置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績(jī)效工資，在設(shè)計(jì)績(jī)效工資所占比例時(shí)，應(yīng)隨著崗位級(jí)別的升高、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增大而提高。

（5）設(shè)置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)應(yīng)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。（6）重視實(shí)施，確保薪資方案的有效性。無(wú)論薪酬制度多么先進(jìn)，設(shè)計(jì)方案多么完美，如果不重視方案的實(shí)施，就不可能取得良好的效果。因此，在設(shè)計(jì)薪酬方案的同時(shí)，還要設(shè)計(jì)實(shí)施方案，如薪資制度、考核規(guī)則、定期考核制、定期加薪制、獎(jiǎng)罰制度等，以確保薪酬制度的有效執(zhí)行。

3.員工提升的優(yōu)化。

（1）做好職位（崗位）說(shuō)明書的編寫和實(shí)施。對(duì)公司所設(shè)立的崗位進(jìn)行詳細(xì)描述，目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相對(duì)應(yīng)，從而使員工能真正體現(xiàn)出其應(yīng)有的價(jià)值。同時(shí)，也可以使已從事這一崗位但在技能方面還未達(dá)到崗位要求的員工看到努力的方向。

（2）對(duì)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。員工進(jìn)入企業(yè)后，企業(yè)應(yīng)對(duì)其各方面的能力做一個(gè)合理的綜合考評(píng)，以確定其優(yōu)缺點(diǎn)，并將其放在相應(yīng)的崗位上。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長(zhǎng)處以后，才能有效地做出符合員工特點(diǎn)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，從而做到對(duì)員工進(jìn)行合理的提升。

（3）以績(jī)效評(píng)估作為員工提升的依據(jù)。員工的提升不外乎自身素質(zhì)提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據(jù)是什么？是績(jī)效。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效較高的員工往往代表著其有較強(qiáng)的工作能力，且對(duì)工作的滿意度也較高；持續(xù)的高績(jī)效，說(shuō)明該員工有較高的潛力可挖。對(duì)這種員工的提升，可委以重任，一方面可以體現(xiàn)公司承認(rèn)他的價(jià)值，以培養(yǎng)他的忠誠(chéng)度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動(dòng)其他員工共同努力工作。

（4）實(shí)行持續(xù)有效的激勵(lì)。一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國(guó)人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個(gè)人分享。為持續(xù)有效地激勵(lì)尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設(shè)計(jì)：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴(kuò)張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，也就是說(shuō)，提供更多的職位成為員工奮斗的目標(biāo)。同時(shí)，員工被提升到更高的職位以后，還應(yīng)該配合培訓(xùn)、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機(jī)會(huì)接觸新知識(shí)、新事物、新觀念，以更新的視野來(lái)開(kāi)展工作。

第四篇：激勵(lì)機(jī)制建立與完善

建立健全干部考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于推行橫向崗責(zé)體系建設(shè)，進(jìn)一步提高稅收各項(xiàng)工作管理效率具有重要意義。因此強(qiáng)化對(duì)干部的考核評(píng)價(jià)激勵(lì)，既要完善考核激勵(lì)機(jī)制，突出人性化管理，又要合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。建立科學(xué)的評(píng)議考核指標(biāo)體系，實(shí)行過(guò)程控制，實(shí)施全員全面考核，進(jìn)一步提高考核激勵(lì)工作的可操作性和實(shí)效性。

一、完善考核激勵(lì)機(jī)制，不斷優(yōu)化考核手段

目前我們現(xiàn)有考核激勵(lì)制度或缺乏實(shí)質(zhì)內(nèi)容或千篇一律、大同小異，考核激勵(lì)留于形式：有的單位考核激勵(lì)制度過(guò)于繁瑣，缺乏可操作性和實(shí)效性，部分單位調(diào)動(dòng)干部能動(dòng)性的有效辦法和措施不多，考核激勵(lì)的力度和深度不夠，難以真正起到獎(jiǎng)懲作用。推進(jìn)橫向崗責(zé)的生命力在于落實(shí)責(zé)任，形成工作開(kāi)展到哪里，評(píng)議考核就到哪里；過(guò)錯(cuò)發(fā)生在哪里，問(wèn)責(zé)追究就跟到哪里的工作格局。因此探索建立一套行之有效激勵(lì)獎(jiǎng)懲評(píng)價(jià)體系，就必須形成“有崗、有責(zé)、有流程、有評(píng)議、有獎(jiǎng)懲”的機(jī)制，將責(zé)任具體落實(shí)到每一個(gè)崗位、每一個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)制度、機(jī)構(gòu)、崗位、人員、責(zé)任的有機(jī)結(jié)合，部門之間、崗位之間建立起一種齒輪傳動(dòng)式的工作機(jī)制。實(shí)踐證明“大鍋飯”不好吃，“大鍋飯”必然導(dǎo)致工作效率低下，不能體現(xiàn)“按勞分配，按績(jī)獎(jiǎng)懲”分配原則，久而久之必然影響干部工作熱情和工作積極性。所以要實(shí)施對(duì)干部的全面有效考核，要研究制定一套行之有效又便于考核的制度辦法，明確崗責(zé)、指標(biāo)到人，設(shè)立專門考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)日常考核相關(guān)信息的收集、處理和分析。要確立考核方式和考核手段來(lái)提高考核工作的效率和效果，積極探索人工考核和采用計(jì)算機(jī)考核相結(jié)合的方式，對(duì)工作實(shí)績(jī)的考核要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)計(jì)算機(jī)考核，對(duì)公共內(nèi)容的考核要進(jìn)一步細(xì)化和量化，日常工作中要全面掌握干部的個(gè)人基礎(chǔ)信息、崗位工作信息以及其他相關(guān)信息，采取共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)相結(jié)合的方式實(shí)施有效的雙量考核，應(yīng)根據(jù)部門、崗位的實(shí)際，選擇最適當(dāng)?shù)脑u(píng)議考核方法，可以采取部門之間、干部之間日常評(píng)議與上級(jí)定期考核相結(jié)合，內(nèi)部考核與納稅人評(píng)議相結(jié)合，主管部門與相關(guān)部門評(píng)價(jià)相結(jié)合，充分享用計(jì)算機(jī)信息資源使考核工作進(jìn)一步深化和細(xì)化，增加考核的客觀性、真實(shí)性和有效性。

二、堅(jiān)持以人為本，注重人性化管理

一是加強(qiáng)干部思想教育。當(dāng)前不少干部思想認(rèn)識(shí)不到位，總認(rèn)為考核就是為了多扣錢，有的干部寧愿讓扣點(diǎn)錢也不愿意多工作，少承擔(dān)責(zé)任，一些干部習(xí)慣跟能力差干部的比工作好壞，缺乏應(yīng)有的責(zé)任心和進(jìn)取精神。因此要在思想政治工作中加大對(duì)品德的教育和考核力度，對(duì)不同崗位、不同層次人員，分門別類、有針對(duì)性地做好思想教育引導(dǎo)工作，引導(dǎo)干部樹(shù)立一盤棋思想，增強(qiáng)干部自我修養(yǎng)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。二是加強(qiáng)地稅文化建設(shè)，營(yíng)造文化氛圍，培育良好的價(jià)值觀念、道德規(guī)范、行為規(guī)范與精神風(fēng)貌，以人為本，利用稅務(wù)文化陶冶干部的情操，要突出宗旨理想教育，進(jìn)一步深入開(kāi)展“珍愛(ài)生命，承擔(dān)責(zé)任，維護(hù)榮譽(yù)”地稅核心價(jià)值理念教育活動(dòng)，大力普及科學(xué)化、精細(xì)化管理理念教育，培養(yǎng)干部開(kāi)拓進(jìn)取、奮發(fā)有為的信心和勇氣，形成敢抓敢管、敢于負(fù)責(zé)、真抓實(shí)干的良好局面。要深入進(jìn)行典型引路、比學(xué)趕超教育，引導(dǎo)干部端正奉獻(xiàn)與索取的態(tài)度，不斷提高干部隊(duì)伍的綜合素質(zhì)。三是突出人性化管理，尊重人的本性，以人性的自我實(shí)現(xiàn)需要引導(dǎo)干部積極工作，規(guī)范干部行為，利用行為習(xí)慣加強(qiáng)管理。以制度建設(shè)為平臺(tái)，突出人性化管理，綜合考慮人員素質(zhì)差異和崗位能力差別等現(xiàn)象，統(tǒng)籌兼顧，正視差異，包容共進(jìn)、獎(jiǎng)懲有度。使干部的索取與奉獻(xiàn)達(dá)到很強(qiáng)的一致性，激勵(lì)干部高效工作。

三、實(shí)施全面全員考核，合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)

一是全面考核干部。全面考核干部工作績(jī)效，橫向崗責(zé)評(píng)議指標(biāo)能量化的應(yīng)盡可能量化，量化指標(biāo)要有準(zhǔn)確的指標(biāo)定義和解釋，不宜定量評(píng)議或者不能定量評(píng)議的要定性評(píng)議。綜合考慮加分因素和扣分因素，破解難以量化的考核難題，對(duì)共性指標(biāo)采取考核扣分的辦法，對(duì)個(gè)性指標(biāo)的考核應(yīng)堅(jiān)持扣分與加分相結(jié)合的原則，并將考核得分換算成百分比，作為全面考核的計(jì)分系數(shù)，對(duì)干部綜合素質(zhì)進(jìn)行全面考核。二是加強(qiáng)對(duì)干部能力的考核。在推行橫向崗責(zé)體系建設(shè)的過(guò)程中，要對(duì)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)一步整合優(yōu)化，并合理分配和使用人力資源，把素質(zhì)高、能力強(qiáng)的干部分散配備到各科室各崗位，有效發(fā)揮傳幫帶作用，同時(shí)不斷強(qiáng)化業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，把掌握新技能、新知識(shí)的能力作為一項(xiàng)重要內(nèi)容進(jìn)行考核，讓人員使用盡其所能。三是合理設(shè)置考核指標(biāo)。全面推行激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，明確界定干部崗位職責(zé)，按照崗責(zé)體系明確的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率要求設(shè)置干部工作考核指標(biāo)，并對(duì)工作考核指標(biāo)進(jìn)行量化，設(shè)定目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，適度拉開(kāi)差距，完善責(zé)任追究制度，進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

四、打破傳統(tǒng)分配習(xí)慣，突出考核激勵(lì)實(shí)效

國(guó)家公務(wù)員，習(xí)慣于相對(duì)平均的分配體制，長(zhǎng)期形成的分配觀念難以在短期內(nèi)改變，但推行橫向崗責(zé)體系建設(shè)要求我們必須要敢于打破“大鍋飯”，按照各科室、各個(gè)崗位工作數(shù)量和工作業(yè)績(jī)分別做出適合大家口味的“績(jī)效飯”，要以利益分配機(jī)制為動(dòng)力，打破“大鍋飯”，讓考核起到獎(jiǎng)勤罰懶、激情勵(lì)志、調(diào)動(dòng)工作積極性的良好作用。同時(shí)不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)考核獎(jiǎng)懲，要突出考核激勵(lì)實(shí)效，盡量避免出現(xiàn)干得越多，責(zé)任越大，差錯(cuò)可能越多的問(wèn)題，盡可能的使干部工作積極性不受到影響，考核中注重不同崗位、不同科室管理責(zé)任的相對(duì)不平衡性，盡量避免可能出現(xiàn)考核結(jié)果相對(duì)不公平的現(xiàn)象發(fā)生，在考核實(shí)踐中進(jìn)一步細(xì)化和量化考核激勵(lì)措施，必須貫徹“注重效率，兼顧公平”原則，必須正確處理好激勵(lì)與懲戒的關(guān)系，因此，結(jié)合工作人員受教育程度、個(gè)人素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平、工作能力，承認(rèn)差異，尊重差異，把工作事項(xiàng)按承擔(dān)的工作量以及難易程度、責(zé)任大小分門別類，以事定崗，以崗明責(zé)，按崗定級(jí)，擇優(yōu)上崗，因才施用，動(dòng)態(tài)考評(píng)是解決各崗位之間不平衡的有效途徑。應(yīng)根據(jù)各崗位的職責(zé)權(quán)限，結(jié)合工作量大小、難易程度和執(zhí)法風(fēng)險(xiǎn)大小，將獎(jiǎng)金分配到崗，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗、雙向選擇與班子集體研究相結(jié)合的方式，建立績(jī)效獎(jiǎng)等級(jí)制，實(shí)行按崗計(jì)酬，違規(guī)追究，強(qiáng)化工作人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，提高工作的積極性和主動(dòng)性。穩(wěn)步推進(jìn)考核激勵(lì)機(jī)制規(guī)范化、科學(xué)化，以考核促進(jìn)工作，充分調(diào)動(dòng)干部的主觀能動(dòng)性，激勵(lì)干部積極工作。最終營(yíng)造工作有序、考核有章、獎(jiǎng)罰分明、監(jiān)督有力、執(zhí)法公正，和諧共進(jìn)的良好工作氛圍。

第五篇：企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

[摘要]隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈，而企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要想長(zhǎng)久發(fā)展必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，來(lái)吸引人才、利用人才創(chuàng)造出更多的財(cái)富。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。

[關(guān)鍵詞]人力資源；激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)管理

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對(duì)人的管理尤為重要，而如何有效地使用激勵(lì)機(jī)制又是擺在企業(yè)管理者面前的一個(gè)新的課題。激勵(lì)是一種精神力量或狀態(tài)，是一種原動(dòng)力，是用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職能。員工激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容，許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵(lì)政策來(lái)提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)公司的效率。從企業(yè)管理的角度來(lái)看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)是工作效率的提高。任何想長(zhǎng)久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和經(jīng)濟(jì)體制改革現(xiàn)狀下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面對(duì)全球一體化、高度整合、激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，人才和科技成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。自從“人力資源”這個(gè)名詞由外企進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應(yīng)該思考的是如何做，如何激勵(lì)員工，如何建立適合本企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

一、激勵(lì)的概念及含義

激勵(lì)是指用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的 積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任 務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制是指組織為實(shí)現(xiàn) 其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男?為規(guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配 置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。建立激勵(lì) 機(jī)制的目的，就是要正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng) 機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需 要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造 性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。建立激勵(lì)機(jī)制的核心就 是把個(gè)人為企業(yè)做出的業(yè)績(jī)與個(gè)人利益聯(lián)系在 一起，其本質(zhì)是要使個(gè)人利已的行為成為能促進(jìn) 企業(yè)效率提高的行為。所以，激勵(lì)機(jī)制的好壞在 一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

“激勵(lì)”一詞，作為心理學(xué)的術(shù)語(yǔ)，指的是持續(xù)發(fā)展的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。通過(guò)激勵(lì)，在某種內(nèi)部或外部刺激的影響下，使人始終維持在一個(gè)興奮狀態(tài)中。將“激勵(lì)”這一概念用于管理，就是通常所說(shuō)的調(diào)動(dòng)人的積極性的問(wèn)題。一個(gè)有效的激勵(lì)手段必然是符合人的心理和行為活動(dòng)的客觀規(guī)律的；反之，不符合人類心理活動(dòng)客觀規(guī)律模式的激勵(lì)措施就不會(huì)達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。

激勵(lì)是管理心理學(xué)中的一個(gè)重要課題。廣義而言，激勵(lì)就是激發(fā)鼓勵(lì)，即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理活動(dòng)過(guò)程。具體而言，激勵(lì)可以從以下三個(gè)角度理解：(1)從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵(lì)就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳?誘

因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動(dòng)力，從而強(qiáng)化(增強(qiáng)和減弱)人的行為。(2)從內(nèi)部狀態(tài)來(lái)看，激勵(lì)即指人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來(lái)，處在一種激活狀態(tài)，對(duì)行動(dòng)有強(qiáng)大的推動(dòng)力量。貝雷爾森和斯坦納給激勵(lì)下定義為“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：希望、愿望、動(dòng)力等等都構(gòu)成人的激勵(lì)。它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)”。(3)從心理和行為過(guò)程來(lái)看，激勵(lì)主要指由一定的刺激激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理和待業(yè)過(guò)程。未滿足的需要的激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)，由此而引起個(gè)人內(nèi)心(生理上或心理上)的激奮，產(chǎn)生目標(biāo)導(dǎo)向與目標(biāo)行動(dòng)，導(dǎo)致個(gè)人從事滿足需要的某種目標(biāo)行動(dòng)，達(dá)到了目標(biāo)，需要得到滿足，激勵(lì)過(guò)程也就宣告完成。然后新的需要發(fā)生，又引起新的行為和新的激勵(lì)過(guò)程。

二、采取激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）激勵(lì)不能“依葫蘆畫瓢”要從實(shí)際出發(fā)

不少企業(yè)看見(jiàn)別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但不能

照搬。前面曾論述過(guò)，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需求，激勵(lì)才會(huì)有積極意

義。所以，要消除盲目積極的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需求作出科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需求來(lái)制定

本企業(yè)的激勵(lì)措施。

（二）激勵(lì)不能搞“一刀切”，要因人而異

許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同

樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反，這樣沒(méi)有人認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需求。同樣的激勵(lì)手段不可能滿

足所有的需要。因此，企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)

報(bào)酬更為重要，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般 20—30 歲之間 的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等方面的要求比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，而 31 —45 歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)

歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，即包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、做工條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上追求精

神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則主要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和

一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)

體差異，這樣才能受到最大的激勵(lì)效力。

（三）激勵(lì)不能搞“暗箱操作”要公平、透明、合理

公平合理的激勵(lì)機(jī)制，可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，如果不公平，不合理，不僅起不到激勵(lì)的作

用，相反會(huì)引發(fā)矛盾，同時(shí)要做到透明管理，讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常必要的，創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大的提高工作效率。

三、建立有效激勵(lì)機(jī)制的途徑

1．突破常規(guī)體制，實(shí)行人才動(dòng)態(tài)管理

所謂人才的“動(dòng)態(tài)管理”，就是要在企業(yè)中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機(jī)制，使得到提升的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就感和責(zé)任感，其他員工樹(shù)立更遠(yuǎn)大的進(jìn)取目標(biāo)，更使原有的干部產(chǎn)生危機(jī)感，從而激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

在動(dòng)態(tài)管理機(jī)制中，一方面要破除傳統(tǒng)觀念，大膽起用優(yōu)秀人才，另一方面還在注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，更要徹底打破論資排輩，構(gòu)造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營(yíng)造人才脫穎而出的新機(jī)制，對(duì)有發(fā)展前途的年輕人才，要定向培訓(xùn)和培養(yǎng)，破格提拔，為他們提供一個(gè)能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，實(shí)行“末位淘汰制”。建立勞動(dòng)用工置換機(jī)制，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗、二次競(jìng)崗，形成螺旋式提高隊(duì)伍素質(zhì)的用工、培訓(xùn)和再就業(yè)方式，逐步增加高素質(zhì)的在崗職工。所有干部崗位在全體員工中公開(kāi)競(jìng)聘，一經(jīng)聘用，到崗任職，落實(shí)待遇。不稱職者下崗培訓(xùn)，再上崗后仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。這樣一來(lái)，就形成了競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，增強(qiáng)了職工的危機(jī)感，從而促進(jìn)了員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、提高素質(zhì)的積極性。

進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，還可以在一些崗位實(shí)行換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細(xì)，且多是事務(wù)性的工作，不具備太大的挑戰(zhàn)性，而長(zhǎng)期在一個(gè)崗位工作，容易使職工產(chǎn)生懈怠心理，影響職工積極性的正常發(fā)揮，但是如果在職工熟悉原工作之后，給他另?yè)Q一個(gè)新崗位，面對(duì)新的工作、較為生疏的任務(wù)，任何人都會(huì)有一種精神一振的感覺(jué)，從而以充盈的斗志迎接挑戰(zhàn)。這樣既可提高員工的才干，又可充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力，可謂一舉兩得。

2．建立科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系

對(duì)員工進(jìn)行晉升、聘任、獎(jiǎng)懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的依據(jù)，這就需要有一套科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。員工績(jī)效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定員工對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的管理方法，其目的主要在于通過(guò)對(duì)員工全面綜合的評(píng)估，判斷其是否稱職。考核要堅(jiān)持客觀公正、民主公開(kāi)、注重實(shí)績(jī)的原則。考核的內(nèi)容包括“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)。不同專業(yè)和不同職務(wù)、不同技術(shù)層次的工作人員在業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績(jī)方面應(yīng)有不同的要求。

科學(xué)、公平的績(jī)效量化考核體系要真正做到客觀、公正地評(píng)價(jià)每一位職工的工作業(yè)績(jī)，使各項(xiàng)考核獎(jiǎng)懲有本可依，同時(shí)為進(jìn)一步開(kāi)展減員增效提供依據(jù)。績(jī)效量化考核激勵(lì)機(jī)制能進(jìn)一步加大內(nèi)部分配的激勵(lì)職能，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)減員增效工作的需要。同時(shí)績(jī)效量化考核結(jié)果不僅在物質(zhì)分配上體現(xiàn)，還在非物質(zhì)分配方面，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、各項(xiàng)榮譽(yù)、晉升機(jī)會(huì)、下崗分流等方面進(jìn)行體現(xiàn)，從而更有效地發(fā)揮績(jī)效量化考核的激勵(lì)作用，激發(fā)每一位職工的潛能，是企業(yè)充滿生機(jī)和活力。

3．加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)激勵(lì)職工

人的需求多種多樣，即有物質(zhì)方面的，又有精神方面的。過(guò)于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益，會(huì)使自我極度膨脹，自私自利，工作積極性更是無(wú)從談起；然而，過(guò)于強(qiáng)調(diào)精神方面的內(nèi)容又會(huì)形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實(shí)際問(wèn)題。因此，在滿足員工的物質(zhì)利益的同時(shí)，還應(yīng)大力提倡企業(yè)文化建設(shè)，形成講犧牲、講貢獻(xiàn)的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導(dǎo)升華職工的各種勞動(dòng)行為，充實(shí)員工的思想和生活，給他們以強(qiáng)大的精神力量，使之有目標(biāo)可奔有方向可尋。

4．注重經(jīng)營(yíng)管理變化。隨時(shí)改變激勵(lì)方式

由于人的需求是多變的，同時(shí)當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會(huì)上升到較高層次的需要。因

此激勵(lì)方式也不是一成不變的，而是應(yīng)該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵(lì)政策才能保持持續(xù)的有效性，員工積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力不斷挖掘，使企業(yè)永葆生機(jī)和活力。除此之外，激勵(lì)方式還應(yīng)因人而異。應(yīng)為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學(xué)歷人才與一般職工的需求相差很大。一般來(lái)說(shuō)，高學(xué)歷人才的需要偏重于晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展等精神方面的追求，而一般員工則偏重于物質(zhì)方面的鼓勵(lì)或短期的利益。因此，對(duì)于不同人員的激勵(lì)應(yīng)有所差別，即所謂看人下菜碟，這樣才能實(shí)現(xiàn)各取所需，達(dá)到提高員工積極性、創(chuàng)造性、吸引人才、留住人才及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目的。

5．建立立體化、精確化的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)要讓團(tuán)隊(duì)有激情，只在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)造激情的工作氛圍是不夠的，還要有愿意接受挑戰(zhàn)和對(duì)工作滿腔熱忱、富有激情的員工。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個(gè)員工本身不具備這樣的性格，再培養(yǎng)也是徒勞無(wú)功。因?yàn)閺谋举|(zhì)上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質(zhì)的一種表現(xiàn)，是自身品質(zhì)、精神狀態(tài)和對(duì)事物認(rèn)識(shí)程度的一種外化表現(xiàn)，如果沒(méi)有這些作后盾和基礎(chǔ)因子，僅憑企業(yè)對(duì)該員工的培訓(xùn)也不一定能行。

6．企業(yè)家的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素

企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表?yè)P(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；最后是企業(yè)家要為員工作榜樣，即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵(lì)中也不能忘記對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)，最近國(guó)家出臺(tái)對(duì)企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

（一）創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是企業(yè)管理中的一個(gè)重要機(jī)制，成功的企業(yè)文化，對(duì)于調(diào)動(dòng)職工積極性，激發(fā)大家的凝聚力、向心力和創(chuàng)造力，起著現(xiàn)實(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的作用。

（二）從轉(zhuǎn)變觀念入手，繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)廣大職工的思想教育，引導(dǎo)職工明確企業(yè)引入有效的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制和能上能下、能進(jìn)能出用人機(jī)制的意義，使其自覺(jué)做到局部利益服從整體利益、個(gè)人利益服從企業(yè)利益、當(dāng)前利益服從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)觀念的教育，激勵(lì)優(yōu)勝者勇于開(kāi)拓創(chuàng)新，迎接新的挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)失敗者永遠(yuǎn)不言放棄，并積極創(chuàng)造條件，為其提供重新奮起的機(jī)會(huì)，讓競(jìng)爭(zhēng)的壓力盡快轉(zhuǎn)化為繼續(xù)學(xué)習(xí)的動(dòng)力。

（三）制定精確、公開(kāi)的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則。要在廣泛征求職工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)職工認(rèn)可的制度。并將制度公開(kāi)，讓激勵(lì)嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解職工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

（四）建立科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。首先獎(jiǎng)懲的數(shù)額要適當(dāng)拉開(kāi)差距，不搞平均主義；其次，管理者必須以職工的實(shí)際能力和工作業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，制定出公平合理的競(jìng)爭(zhēng)及獎(jiǎng)酬分配制度，讓職工覺(jué)得獲得的獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)論是同自己所做的貢獻(xiàn)相比，同他人相比，還是同企業(yè)做出的承諾相比都是公平的，這樣才能使之成為激勵(lì)動(dòng)力而不是阻力。再次，要把握好獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)。獎(jiǎng)勵(lì)是有生效期限的，拖延時(shí)間、錯(cuò)過(guò)最佳時(shí)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)將會(huì)失去激發(fā)后續(xù)工作的潛力。

（五）善于根據(jù)不同群體特點(diǎn)選擇適宜的激勵(lì)方式。激勵(lì)分為正激勵(lì)（獎(jiǎng)勵(lì)性激勵(lì)）和負(fù)激勵(lì)（懲罰性激勵(lì)）。由于不同類型的職工群體具有不同的理想興趣和需求特點(diǎn)，從而決定了只有選擇不同的激勵(lì)方式或手段才能更為有效。從需求層次看，對(duì)于以生理需要為優(yōu)勢(shì)需要的職工群體，激勵(lì)的形式應(yīng)側(cè)重于滿足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等負(fù)激勵(lì)的方式也常能取得明顯的效果；而對(duì)于更加關(guān)心自我實(shí)現(xiàn)的職工群體，豐富的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)往往不及為其提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作更能激發(fā)其工作熱情，如采用負(fù)激勵(lì)卻很可能會(huì)減少他們的成就感和認(rèn)同感。從職務(wù)層次來(lái)

看，一般情況下，科技人員、管理干部、文化素質(zhì)高的職工的精神需要往往比金錢需要更為迫切。而且，他們大多從事具有高度創(chuàng)新需要的腦力勞動(dòng)，懲罰性激勵(lì)則易產(chǎn)生精神壓力和不安定感，不利于其創(chuàng)造性的發(fā)揮，甚至?xí)o企業(yè)帶來(lái)人才外流等負(fù)面效應(yīng)。與之相反，對(duì)于越是層次較低、素質(zhì)相對(duì)較差的職工，物質(zhì)激勵(lì)的作用則越為明顯，采用懲罰激勵(lì)所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)也越小。所以，企業(yè)在制定激勵(lì)制度時(shí)，切忌“一刀切”，而宜根據(jù)不同職工群體的不同特點(diǎn)，確定相應(yīng)的激勵(lì)方式。

（六）采用多種激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn)用的方法。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況和特點(diǎn)，采用不同的激勵(lì)機(jī)制。例如：可以用工作激勵(lì)，盡量把職工放在他合適的位置上，培養(yǎng)職工工作的熱情和積極性。也可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與形成職工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，現(xiàn)在企業(yè)里的職代會(huì)制度，院務(wù)公開(kāi)等形式就是如此。再有榮譽(yù)激勵(lì)的方式，在企業(yè)中采用的也比較普遍。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)特點(diǎn)的方式綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出職工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步發(fā)展。

（七）善于營(yíng)造職工激勵(lì)的良好環(huán)境和氛圍。首先，必須為職工工作掃除客觀上的障礙，創(chuàng)造良好的硬環(huán)境。其次，要注意發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。一是處處身先士卒、以身作則、言行一致、廉潔勤政，必會(huì)通過(guò)榜樣的作用去影響職工，激發(fā)他們的情感；二是領(lǐng)導(dǎo)者的民主作風(fēng)，對(duì)培養(yǎng)職工的歸屬感和主人翁責(zé)任感也大有裨益。再次，管理者要善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)、重點(diǎn)培養(yǎng)、大力宣傳，并保護(hù)本單位的先進(jìn)典型，使行為激勵(lì)由表及里、由點(diǎn)到面收到最佳效果。

總之，無(wú)論什么樣的企業(yè)要想發(fā)展，都離不開(kāi)人的積極性和創(chuàng)造性，而人的積極性和創(chuàng)造性

都是在工作中磨練出來(lái)的，在磨練的過(guò)程中需要一定的激勵(lì)，特別是遇到困難或失敗的時(shí)候，更

加需要激勵(lì)，只有恰當(dāng)?shù)募?lì)，才能激發(fā)員工內(nèi)在的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性，因此企業(yè)一定要

重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改

變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈 的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理的管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng)造性和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的手段。我們應(yīng)認(rèn)真分析當(dāng)前形勢(shì)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，在工作中不斷了解職工的需求，及時(shí)將職工新的需求反映在政策中。即把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合地使用，又要根據(jù)不同的員工而有所側(cè)重，并通過(guò)合理途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。這樣員工的積極性才會(huì)極大提高，充分發(fā)揮聰明才智，企業(yè)就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。