第一篇：企業文化的經典十論

企業文化的經典十論

來源：價值中國網 作者：謝振山

任何一項工作的持續深入推進都要持續深入地回答“是什么”、“為什么”和“如何做”這三個基本問題。本文結合自身對企業文化工作的親歷和思考，就這些基本問題做一些粗淺探討，可大致概括為“十論”。

一、企業文化“是什么”

企業文化到底“是什么”，其內涵和外延如何界定，寫教科書可以有種種表述，但從實務層面我認為有三條是值得重視的：

靈魂論。企業文化是一個企業的靈魂，所謂“戰略為綱，文化為魂”是也。一個人沒有靈魂是可悲的，生不如死，雖生猶死。企業亦然。一個沒有文化的企業是走不好、走不遠的，做不到基業長青。靈魂看不見、摸不著，但它是一種實實在在的存在。企業文化在哪里，說不清楚，可能也確實沒有一個具體的所在，就象空氣、陽光，它隱身在企業空間的每一個角落里，充盈在發展歷程的每一個細微里。可以再延伸一步，我們說企業文化是企業的靈魂，同理，價值觀是企業文化的靈魂。如果價值觀缺失，所謂的企業文化也就成為一個沒有靈魂的軀殼，是沒有生命力的。講企業文化首先是講理念，理念層就是價值觀（靈魂）的居所，理念決定行為，在整個企業文化體系中處于“指揮部”的地位。

習慣論。這主要是從企業文化落地的角度而言。晉城銀行提出，企業文化是“良好的群體行為習慣”。文化的落地在人，在群體的行為習慣，看一個企業是否有文化，主要就是看這個，你可以從員工的士氣、精氣神、精神狀態、待人接物的原則和風格等等，很直觀地感受到一個企業或一個團隊的文化是什么。客觀地講，文化是一種客觀存在，有好文化和壞文化之分，我們努力去推進的當然是積極向上、充滿正能量的好文化。企業文化是科學，但它更是一門實踐的藝術，從這個角度講，“習慣論”是一個很有生命力的論斷。

基因論。企業文化是一個企業的基因，員工是基因的承載者和傳承者。一個企業真正的強大是基因強大，即企業文化的強大。這種認識簡潔地回答了戰略和文化二者之間的關系，把企業文化的巨大作用做了準確而形象的概括。同樣的戰略，不同企業去做，效果是迥異的，根源就在于基因不同。基因論要求以人為本抓企業文化，尤其要把核心員工塑造成企業戰略所需要的優秀基因。同時還要不斷打造企業內部傳承和創造優秀基因的能力，促進基因的持續優化。

二、企業文化“為什么”

為什么要做企業文化，很大程度上取決于對企業文化“是什么”的認知。從實際工作中的表現來看，各企業負責人、企業各個層次和各個方面的管理者主要有四種不同的很有代表性的認識，這些認識的不同導致各自在抓企業文化工作方向、方法、力度和深度上的差異。

門面論。認為企業文化是裝點門面，主要在形式上做一些烘托、造勢，別人在做咱們也做，追風逐新，附康風雅。這種認識是膚淺的，但在企業層面相當地有市場，甚至可以說占到了絕大多數。基于此，其工作著力點就是以形式為重，形式重于內容，大多搞一些表面化的、淺層次的東西，讓外界看來感覺這個企業是有文化的，如此而已。

任務論。把企業文化工作視為上級下達的任務，像完成業務指標一樣地去做，上級安排什么就做什么，缺乏基于自身整體工作對企業文化的統籌考慮。持此種認識的大多為國有企業的子公司和分支機構，以及其他所有制類型企業的分支機構。實際運行中往往把企業文化和工會工作、思想政治工作劃等號，視其為上級強加給自己的一項可有可無的額外工作，“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。

治心論。認為企業文化就是洗腦，是一種治心術，歸根結底就是要讓員工聽自己的，心甘情愿地跟自己走。這種認識有其合理的成分，但也存在一定偏差。一個企業有自己的價值觀，如果員工不能認同這個價值觀，就不應當加入，“道不同不相與謀”。企業文化當然要以價值觀為核心展開，努力尋求和強化這種認同。但企業文化畢竟不是要消滅自由奔放的思想和靈魂，恰恰相反，是要極大地解放員工的身心，將其引導到為企業建功立業上來。企業文化的要義是要把人當作人，而不是把人視為工具，要通過企業文化促進人的全面自由發展。傳媒屢屢曝光的一些洗腦式傳銷、對所謂法師和大師的愚昧式崇拜、近乎催殘人性的企業文化訓練等等，都是對本真意義上的企業文化的反動。對此類傾向必須予以足夠的警惕。

戰略論。企業文化是為企業戰略服務的，企業文化本身就是一種戰略性安排。戰略決定文化，一個企業擁有什么樣的戰略，就要有什么樣的文化與之相適應，缺乏企業文化的支持，戰略是難以落地的。相對來說，這種認識是正確的。它超越了企業家個人喜好的層次，把企業文化的性格特征與企業發展戰略的實際需要嫁接起來，達到了一個相對理性的高度，促使企業文化與時俱進并日臻成熟和有效。

三、企業文化“如何做”

探討企業文化“如何做”比較困難，仁者見仁，智者見智，在此簡要探討一下不能“如何做”。我認為從企業文化落地的角度看，核心要破除“三論”：

無用論。企業文化要落地，必須破除各級管理者身上存在的形形色色的“企業文化無用論”。在“無用論”指揮下，他們對企業文化從本能上是抵制的，認為沒有用，是浪費時間，即使逼急了也只是象征性、應付性地做一下表面文章，完全沒有認識到企業文化就像陽光、空氣，是他們日常工作中須臾不可缺失的東西。“無用論”不除，企業文化不可能落地。因此，凡不認同企業文化的人應當“禮送出境”，凡對企業文化重要性認識不足的人，可以做專業骨干，但不可以做管理者。也就是說，對各級管理者不是灌輸企業文化重要性的問題，而是誰不重視企業文化誰下課的問題，是不重視企業文化就不能被任用的問題。

無關論。有些管理者認為企業文化是各個層級專職部門的事，與自己無關。這種“企業文化無關論”是有害的，不僅不利于企業真正落地，更加不利于結合各團隊實際創造性地落地。

這種認識源于思想上的教條和僵化，尤其是一種攬權堆責、歸罪于外的習慣性官僚主義思維在作怪。抓企業文化落地，必須抓各級管理者“一崗雙責”，既對業務負責，又對企業文化負責，既要會抓業務，又要會做教練。各級管理者應當成為良好群體行為習慣的示范者和塑造者。只有破除“企業文化無關論”，企業文化才能從高層領導的頭腦中走到企業實際的運行中，才能從抽象的理念轉化為具體行動，才會有生機和活力。

割裂論。不能認為企業文化是個筐，什么也往里面裝，應當有一個基本的邊界，但是走向另一個極端、就文化抓文化的“割裂論”也是有害的。這種“企業文化割裂論”，認為企業文化和業務工作是割裂開來的，各是各，不摻和，結果是越走路越窄，越走效果越差，很快就會走進死胡同。必須把企業文化和業務工作融合起來，寓企業文化于業務工作之中，以企業文化促進業務工作，用“融合論”來替代“割裂論”。“企業文化割裂論”源于對企業文化本質缺乏準確、深刻的理解，也是大多數人極易陷入的誤區，需要在實際工作中反復揣摩，不斷提升，以期逐步趨于一個虛功實做、軟件硬抓、精準有效、游刃有余的理想境界。

第二篇：企業文化十論

企業文化“十論”

—關于企業文化“是什么”、“為什么”和“如何做”

任何一項工作的持續深入推進都要持續深入地回答“是什么”、“為什么”和“如何做”這三個基本問題。本文結合自身對企業文化工作的親歷和思考，就這些基本問題做一些粗淺探討，可大致概括為“十論”。

一、企業文化“是什么”

企業文化到底“是什么”，其內涵和外延如何界定，寫教科書可以有種種表述，但從實務層面我認為有三條是值得重視的：

靈魂論。企業文化是一個企業的靈魂，所謂“戰略為綱，文化為魂”是也。一個人沒有靈魂是可悲的，生不如死，雖生猶死。企業亦然。一個沒有文化的企業是走不好、走不遠的，做不到基業長青。靈魂看不見、摸不著，但它是一種實實在在的存在。企業文化在哪里，說不清楚，可能也確實沒有一個具體的所在，就象空氣、陽光，它隱身在企業空間的每一個角落里，充盈在發展歷程的每一個細微里。可以再延伸一步，我們說企業文化是企業的靈魂，同理，價值觀是企業文化的靈魂。如果價值觀缺失，所謂的企業文化也就成為一個沒有靈魂的軀殼，是沒有生命力的。講企業文化首先是講理念，理念層就是價值觀（靈魂）的居所，理念決定行為，在整個企業文化體系中處于“指揮部”的地位。

習慣論。這主要是從企業文化落地的角度而言。有人提出，企業文化是“良好的群體行為習慣”。文化的落地在人，在群體的行為習慣，看一個企業是否有文化，主要就是看這個，你可以從員工的士氣、精氣神、精神狀態、待人接物的原則和風格等等，很直觀地感受到一個企業或一個團隊的文化是什么。客觀地講，文化是一種客觀存在，有好文化和壞文化之分，我們努力去推進的當然是積極向上、充滿正能量的好文化。企業文化是科學，但它更是一門實踐的藝術，從這個角度講，“習慣論”是一個很有生命力的論斷。（成都大勢管理咨詢）

基因論。企業文化是一個企業的基因，員工是基因的承載者和傳承者。一個企業真正的強大是基因強大，即企業文化的強大。這種認識簡潔地回答了戰略和文化二者之間的關系，把企業文化的巨大作用做了準確而形象的概括。同樣的戰略，不同企業去做，效果是迥異的，根源就在于基因不同。基因論要求以人為本抓企業文化，尤其要把核心員工塑造成企業戰略所需要的優秀基因。同時還要不斷打造企業內部傳承和創造優秀基因的能力，促進基因的持續優化。

二、企業文化“為什么”

為什么要做企業文化，很大程度上取決于對企業文化“是什么”的認知。從實際工作中的表現來看，各企業負責人、企業各個層次和各個方面的管理者主要有四種不同的很有代表性的認識，這些認識的不同導致各自在抓企業文化工作方向、方法、力度和深度上的差異。

門面論。認為企業文化是裝點門面，主要在形式上做一些烘托、造勢，別人在做咱們也做，追風逐新，附庸風雅。這種認識是膚淺的，但在企業層面相當地有市場，甚至可以說占到了絕大多數。基于此，其工作著力點就是以形式為重，形式重于內容，大多搞一些表面化的、淺層次的東西，讓外界看來感覺這個企業是有文化的，如此而已。

任務論。把企業文化工作視為上級下達的任務，像完成業務指標一樣地去做，上級安排什么就做什么，缺乏基于自身整體工作對企業文化的統籌考慮。持此種認識的大多為國有企業的子公司和分支機構，以及其他所有制類型企業的分支機構。實際運行中往往把企業文化和工會工作、思想政治工作劃等號，視其為上級強加給自己的一項可有可無的額外工作，“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。（成都大勢管理咨詢、培訓）

治心論。認為企業文化就是洗腦，是一種治心術，歸根結底就是要讓員工聽自己的，心甘情愿地跟自己走。這種認識有其合理的成分，但也存在一定偏差。一個企業有自己的價值

觀，如果員工不能認同這個價值觀，就不應當加入，“道不同不相與謀”。企業文化當然要以價值觀為核心展開，努力尋求和強化這種認同。但企業文化畢竟不是要消滅自由奔放的思想和靈魂，恰恰相反，是要極大地解放員工的身心，將其引導到為企業建功立業上來。企業文化的要義是要把人當作人，而不是把人視為工具，要通過企業文化促進人的全面自由發展。傳媒屢屢曝光的一些洗腦式傳銷、對所謂法師和大師的愚昧式崇拜、近乎催殘人性的企業文化訓練等等，都是對本真意義上的企業文化的反動。對此類傾向必須予以足夠的警惕。

戰略論。企業文化是為企業戰略服務的，企業文化本身就是一種戰略性安排。戰略決定文化，一個企業擁有什么樣的戰略，就要有什么樣的文化與之相適應，缺乏企業文化的支持，戰略是難以落地的。相對來說，這種認識是正確的。它超越了企業家個人喜好的層次，把企業文化的性格特征與企業發展戰略的實際需要嫁接起來，達到了一個相對理性的高度，促使企業文化與時俱進并日臻成熟和有效。

三、企業文化“如何做”

探討企業文化“如何做”比較困難，仁者見仁，智者見智，在此簡要探討一下不能“如何做”。我認為從企業文化落地的角度看，核心要破除“三論”：

無用論。企業文化要落地，必須破除各級管理者身上存在的形形色色的“企業文化無用論”。在“無用論”指揮下，他們對企業文化從本能上是抵制的，認為沒有用，是浪費時間，即使逼急了也只是象征性、應付性地做一下表面文章，完全沒有認識到企業文化就像陽光、空氣，是他們日常工作中須臾不可缺失的東西。“無用論”不除，企業文化不可能落地。因此，凡不認同企業文化的人應當“禮送出境”，凡對企業文化重要性認識不足的人，可以做專業骨干，但不可以做管理者。也就是說，對各級管理者不是灌輸企業文化重要性的問題，而是誰不重視企業文化誰下課的問題，是不重視企業文化就不能被任用的問題。

無關論。有些管理者認為企業文化是各個層級專職部門的事，與自己無關。這種“企業文化無關論”是有害的，不僅不利于企業真正落地，更加不利于結合各團隊實際創造性地落地。這種認識源于思想上的教條和僵化，尤其是一種攬權推責、歸罪于外的習慣性官僚主義思維在作怪。抓企業文化落地，必須抓各級管理者“一崗雙責”，既對業務負責，又對企業文化負責，既要會抓業務，又要會做教練。各級管理者應當成為良好群體行為習慣的示范者和塑造者。只有破除“企業文化無關論”，企業文化才能從高層領導的頭腦中走到企業實際的運行中，才能從抽象的理念轉化為具體行動，才會有生機和活力。（成都大勢管理咨詢、培訓）

割裂論。不能認為企業文化是個筐，什么也往里面裝，應當有一個基本的邊界，但是走向另一個極端、就文化抓文化的“割裂論”也是有害的。這種“企業文化割裂論”，認為企業文化和業務工作是割裂開來的，各是各，不摻和，結果是越走路越窄，越走效果越差，很快就會走進死胡同。必須把企業文化和業務工作融合起來，寓企業文化于業務工作之中，以企業文化促進業務工作，用“融合論”來替代“割裂論”。“企業文化割裂論”源于對企業文化本質缺乏準確、深刻的理解，也是大多數人極易陷入的誤區，需要在實際工作中反復揣摩，不斷提升，以期逐步趨于一個虛功實做、軟件硬抓、精準有效、游刃有余的理想境界。

第三篇：企業文化論之一

企業文化論之一 什么是企業文化

中國民營企業的平均壽命是3——5年，可口可樂、西門子、通用電器等國際化企業壽命均超過一百年；秦朝的統治是15年，而同樣施行封建制度的漢、唐、宋都有數百年；可口可樂公司創始人曾經說：即使世界所有可口可樂工廠全都燒毀了，可口可樂也可以在一夜之間重新站起來，無獨有偶，當德國法西斯軍隊全面占領法蘭西領土的時候，法蘭西學校課堂里流傳著這么一句話：“只要記住我們的語言，把我們的語言留傳下去，我們就不會滅亡??”究竟什么是決定成敗的關鍵因數？是制度？是人？是產業？是語言？都不是，是文化！中國民營企業與可口可樂等國際化公司相比缺的是成熟、健康的企業文化；秦朝與漢、唐、宋相比缺的是支撐中國封建統治數千年的儒家文化，社會需要社會文化、國家需要主流文化、企業需要企業文化！文化是靈魂、是生存和發展的原動力：可口可樂公司因為有了可口可樂的企業文化能夠在被摧毀之后重新站起來，只要法蘭西的文化不滅，法蘭西也能重新站起來！可見國家文化是國家生存發展的原動力，企業文化是企業生存發展的原動力！

什么是企業文化？有人對企業文化定義做過統計，共有180種之多，幾乎每一個管理學家和企業文化家都有自己的定義，中國科學院研究生院教材《企業文化》中對企業文化的解釋為：“企業文化有廣義和狹義之分，廣義的企業文化是指企業物質文化、制度文化、行為文化和精神文化的總和；狹義的企業文化是指以企業價值觀為核心的企業意識形態”。這里廣義的企業文化定義強調的是一種存在狀態：即企業的物質存在狀態和精神存在狀態，而后者強調的是一種功能性意識形態，象儒家思想、圣經、佛教教義等等，是通過建立一種共有的意識形態，從而形成一套思想上、行為上共同遵守的準則；顯然，前者作為一種專著于文化學術性定義對于一般管理者沒有太大的吸引力，而后者往往被更多企業所接受，只不過在實施上又存在著各種偏差，從而又使得眾多管理這對于企業文化的意義存在各種各樣的誤解。

筆者認為，如果單純從功能的角度上看，企業文化其實就是一種柔性的管理手段，是通過建立一種共同的價值觀，從而形成企業統一思維方式和行為方式，進而達成建立企業發展原動力；加強企業凝聚力；提升員工對于企業目標、政策、制度等的貫徹執行力。仔細探究企業文化的定義，我們發現企業文化至少具備以下三種功能：

第一、企業生存發展的原動力，這一點是基于主導文化的原動力作用而產生的，胡錦濤總書記在“

七、一”講話中指出：“只有不斷發展和繁榮社會主義文化，才能不斷滿足人民群眾日益增長的精神文化需要，才能為發展生產力提供強大的精神動力和智力支

持??”； 法蘭西學校課堂里的話“只要記住我們的語言，把我們的語言留傳下去，我們就不會滅亡??”這些都證明了主導文化的原動力作用。其實還遠不止如此，綜觀歷史上哪一次征服與統治不是以文化征服的成功而成功，而又以文化征服的失敗而失敗，八國聯軍入侵中國，日本入侵中國，在強大的敵軍侵略下中華民族沒有滅亡，因為中華民族的文化沒有滅亡，無數中國人在偉大的民族文化信念的支持下源源不斷地站起來??，企業文化是企業的主導文化，所以，企業文化是企業生存發展的原動力，海爾創新、效率的企業文化激發了所有海爾人的智慧與激情，所以海爾以驚人的速度迅速發展擴張，通用以效率為主導價值觀的企業文化引導了通用公司在經歷了一百年以后仍然以每年不低于50%的發展速度繼續壯大；可口可樂因為有可口可樂文化，所以即使在它所有的廠房全部燒毀也能在一夜之間迅速建立起來。在我國，很多國有大型企業因為沒有健康成熟的企業文化，企業僵化、失去創造力，卻談什么吸收新鮮血液，讓企業重新活起來，然后，新鮮血液被僵化、僵化的組織、僵化的力量卻繼續龐大，最后，企業象一個沒有活力和維系力的破船在市場的競爭中被迅速摧毀了。

第二、維護力，即是對制度或組織的維護力。這一點其實是主導文化的一個基本功能，儒家文化作為封建統治的輔助工具；天主教作為英、美、等國家政權統治的輔助工具；佛教是印度國家政權統治的輔助工具；伊斯蘭教是阿拉伯政權統治的輔助工具。文化形成的道德

準則成為制度制約的有效補充，而文化對于被管理者思想的影響力又保證了對制度從內心上的根本順從，秦始皇完全采用法家的法制統治，建立健全法制管理，結果統治只維持了15年，道理很簡單，因為秦始皇忽略文化統治的作用。制度是剛性的，文化是柔性的，“剛不可久，柔不可守”兩者其實是相輔相成的。文化是水，組織是舟，水承載著舟、推動著舟向前進，一個組織如果沒有水的承載，那就只能擱淺或者滅亡。水是持久的甚至是永恒的，組織是可以改變是過客：佛教文化持續了幾千年，儒家文化持續了幾千年，基督文化持續了幾千年，伊斯蘭教也持續了幾千年，各個國家的王朝統治（組織）只有搭載這些“長青樹”才能使自己的組織生存得更久。

企業和企業文化也是這樣，企業文化是企業生存和發展中形成的，而企業文化又承載和推動企業向前發展，企業的組織構架是可以改變的，企業主體文化卻基本不變，并且一直延續到未來。企業文化形成了企業的道德準則補充了企業制度制約的盲點，而企業文化對于思想的統一又有效地消除了人對于制度控制的抗性！企業文化就是企業管理的輔助工具。很多民營企業因為沒有建立起健全的企業文化而導致內部矛盾重重而迅速分解消亡，沒有水的承載，沒有常青樹的維持，3-5年的壽命其實就很正常了。

第三、凝聚力：文化是共同創造的，也是共同的價值體認（體驗、認同），也就是共同的意志，每個人都是主人，這就使組織成員從思想上改變了自己的定位，從原來的被迫服從變為參與者、合伙者，從我和他變成了我們，事實上，從心理學上來分析，每個人都對控制有一種天生的抗性，誰都不愿意被控制，誰都想控制人，而文化恰恰做到了讓所有組織成員感覺到是在自己的意愿下共同做一件事，并且是共同，是大家共同完成一件事，所以大家不但要主動還需要互相協助。

另一方面，在文化的作用下，“事”變成了“事業”，于是大家在不同程度上放棄了短期利益的成見，把目標變成了“完成事業”而不是“個人追求”，馬洛斯需求理論中溫飽、健康、安全等利益性的需求都只是低層次的需求，價值認同才是高層次的需求，可見超越了

淺層次利益的價值追求才是人類更高的追求。而在文化的作用下，每個組織成員都明白自己是在做一項對大家有意義的事情，佛教 “普渡眾生，往登極樂”；基督教“寬恕他的罪，拯救這個罪人，然后得到主的收容”于是，有唐僧不遠萬里帶著他的團隊追求佛祖的教義，于是耶酥一路行來從開始的從者3人都數百人到現在幾千萬、幾億教眾。

企業文化也是同樣的道理，企業文化讓企業內每個成員認識到自己是企業的主人，是大家在共同完成一項事業，是在追求崇高的目標奉獻自己，是在與一群志同道合的人互相協助、共同完成，于是，企業形成強大的向心力，不但加強了現有員工的積極參與性，還可以吸引更多有智慧有抱負的人加盟到企業中來。

湯習斌，98年畢業于吉林大學，于品牌領域內實施8年抗戰，曾先在廣告公司從事市場調研、策劃、策略總監工作以積累經驗，后在企業任市調主管、產品經理之職以歷練實戰，目前擔任某小家電企業企劃部經理。愿與廣大同業朋友交流經驗、共享心得

第四篇：論企業文化

論企業文化

談到企業文化，首先可以從字面上來理解它的定義。

企業文化——或稱公司文化，一般指企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工為工作對象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為企業總目標服務。

企業文化作用是顯而易見的，關鍵在于如何打造優秀的企業文化，使企業產生強的競爭力，而立于不敗之地。企業管理中也要把企業文化建設作為重中之重，做好企業文化，對企業的好處是顯而易見的。企業文化是以人為本的管理哲學。現代企業越來越重視人在企業發展中的重要作用，所以，打造獨具特色的企業文化，牢牢把握企業文化建設的著力點，對增強企業的向心力和凝聚力具有十分重要的意義。

企業文化是企業中不可缺少的一部分，優秀的企業文化能夠營造良好的企業環境，提高員工的文化素養和道德水準，對內能形成凝聚力、向心力和約束力，形成企業發展不可或缺的精神力量和道德規范，能使企業產生積極的作用，使企業資源得到合理的配置，從而提高企業的競爭力，下面來具體說一下企業文化的作用。企業文化具有凝聚力的作用

企業文化可以把員工緊緊地團結在一起，形成強大的向心力，使員工萬眾一心、步調一致，為實現目標而努力奮斗。事實上，企業員工的凝聚力的基礎是企業的明確的目標。企業文化的凝聚力來自于企業根本目標的正確選擇。如果企業的目標既符合企業的利益，又符合絕大多數員工個人的利益，即是一個集體與個人雙贏的目標，那么說明這個企業凝聚力產生的利益基礎就具備了。否則，無論采取哪種策略，企業凝聚力的形成都只能是一種幻想。

良好的企業文化具有引力作用

優秀的企業文化，不僅僅對員工具有很強大引力，對于合作伙伴如客戶、供應商、消費者以及社會大眾都有很大引力;優秀的企業文化對穩定人才和吸引人才方面起著很大的作用。同樣的道理合作伙伴也是如此，如果同樣條件，沒有人不愿意去一個更好的企業去工作;也沒有哪一個客戶不愿意和更好的企業合作。這就是企業文化的引力作用。企業文化具有導向作用

企業文化就像一個無形的指揮棒，讓員工自覺的按照企業要求去做事，這就是企業文化的導向作用。企業核心價值觀與企業精神，發揮著無形的導向功能，能夠為企業和員工提供方向和方法，讓員工自發的去遵從，從而把企業與個人的意愿和遠景統一起來，促使企業發展壯大。企業文化具有激勵作用

優秀的企業文化無形中是對員工起著激勵和鼓舞的作用，良好的工作氛圍，自然就會讓員工享受工作的愉悅，如果在一個相互扯皮、勾心斗角的企業里工作，員工自然就享受不到和諧和快樂，反而會產生消極的心理。企業文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵，能夠調動與激發職工的積極性、主動性和創造性，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到全面發展，增強企業的整體執行力。企業文化具有約束作用

企業文化本身就具有規范作用，企業文化規范包括道德規范、行為規范和一是規范。當企業文化上升一定高度的時候這種規范就成生無形的約束力。它讓員工明白自己行為中哪些不該做、不能做，正是企業文化所發揮的“軟”約束作用的結果。通過這些軟約束從而提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法，從而提高員工的責任感和使命感。企業文化具有競爭力作用

一個好的企業文化，可以帶動企業的健康發展，員工的積極性能調動，工作起來更有熱情，同時提高了生產效率，對企業的效益的提高，注入了新的力量，企業文化的建設對企業的好處不言而喻，企業的競爭力不光是表現在技術上，還體現在企業文化上。

此外，我國目前的許多企業在建設自身文化精神時普遍存在著不少錯誤的認識，以至于步入誤區。

在中國企業文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現出來，才是比較完整的企業文化，如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，所以不能形成文化推動力，對企業的發展產生不了深遠的影響。

企業文化是某一特定文化背景下該企業獨具特色的管理模式，是企業的個性化表現，不是標準統一的模式，更不是迎合時尚的標語。縱觀許多企業的企業文化，方方面面都大體相似，但是缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。其實，每一個企業的發展歷程不同，企業的構成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環境作出反應的策略和處理內部沖突的的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。企業文化是在某一文化背景下，將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業文化的形式可以是標準化的，但其側重點各不相同，其價值內涵和基本假設各不相同，而且企業文化的類型和強度也都不同，正因如此才構成了企業文化的個性化特色。

文化是一個國家和民族的軟實力，一定程度上決定著一個國家的綜合實力。同理，一個企業的精神文化對一個企業的存亡發展都有著至關重要的影響。

對于我們學習企業管理專業的大學生而言，從現在起就認識到企業文化的重要性是一件非常必要的事情。因此我們在平時的學習研究過程中應該加強對這方面的深層次研究，為自己今后的工作或創業生涯打下堅實的基礎。

第五篇：企業文化論

隨著時代的發展和科技的進步,企業文化的作用越來越明顯,也越來越受到廣泛的關注。能否構建一種積極向上的企業文化,就成了一個企業興衰存亡的關鍵因素。企業文化是企業不斷前進并健康發展的強大精神動力，作為中國煙草行業規模最大的集團紅云紅河集團秉承煙草行業“國家利益至上，消費者利益至上”的共同價值觀，堅持和諧和創新相結合，在“品質成就品牌，特色創造市場”的品牌理念上，凝煉出與科學發展相適應，與“以人為本，和諧管理”管理觀念相融合的符合紅云紅河集團企業特質的企業文化體系。

要構建完善的企業文化體系 ：

一、明確價值理念，提升品牌價值。

“國家利益至上消費者利益至上”是煙草行業的共同價值觀，也是紅云紅河集團的核心價值觀，是每一個紅云紅河人的價值評價標準，是全體員工崇尚的基本信念和奉行的共同目標。在踐行“兩個至上”過程中，我們樹立了強烈的大局意識、責任意識和使命意識，為國家創造價值，為消費者提供服務，為地方經濟做出貢獻，為社會和諧奉獻力量，為員工發展提供平臺。

二、鑄就品牌理念，培養創新精神。

先進的品牌理念是行動的指南。結合煙草企業面臨的形勢，不斷思索和探求自己的文化理念，塑造品牌意識，使之成為員工共同的品牌理念，成為創新發展的強大精神動力。技術創新增添品牌特色，卓越制造奠定品牌基礎，優秀品質培養品牌忠誠，“品質成就市場，特色創造市場”的理念提升了品牌價值。

三、樹立科學的管理理念，培養團隊精神。

以人為本，是企業文化建設的關鍵。把用人干工作轉變為用工作育人，努力培養智能型的員工隊伍，科學的管理理念體現了人文關懷，明確目標導向，推行和諧管理，保證運行高效，打造和諧團隊，倡導愛崗敬業，用文化提效率、促管理、建和諧。

四、確立行為理念，提升行為素養。

低調使我們始終保持向別人學習的態度；謙和使我們形成海納百川的胸襟；誠信使我們具備“先做人，再做事”的品格；務實使我們養成負責任、重效率的習慣。目標是行動的指南，沒有目標的行動是毫無意義的。無論是企業還是個人，都要有清晰的目標，并為實現目標采取有效的行動。我們就是要朝著共同的目標不斷行動，用行動實現目標，使行動見到實效。紅云紅河人對內相互關愛，相互支持，共同建設溫馨和諧、其樂融融的大家園；對外把幫助他人、回報社會、報效祖國作為義不容辭的責任，積極參與和支持公益事業，為構建和諧社會貢獻力量。

企業文化是伴隨企業漫漫長征路上的路標和發動機，企業要不斷地從企業創始人、管理機制和經濟發展等各方面吸取企業文化的基因和內容，并從無到有，從零散到系統，從隨意到制度化地打造企業文化，并隨時改進它。就象播下一粒種子，我們要不斷給它施肥，待它長大后，還要不斷為它修枝、嫁接，讓它茁壯成長，并讓企業文化之樹常青。