第一篇：創業型企業績效管理研究資料

浙江大學遠程教育學院

本科生畢業論文（設計）開題報告

題目淺談創業型企業績效管理的問題及對策專業人力資源管理學習中心姓名學號指導教師

2012 年9月30 日

《淺談創業型企業績效管理的問題及對策》開題報告

一、文獻綜述

（一）背景

（二）我國中小企業績效管理存在的問題

（三）國內外績效管理研究評述

（四）對國內外企業績效管理研究的感想

2012年我國中小企業面臨著復雜多變的國內外形勢，既有世界經濟復蘇、國內消費增長、扶持政策累積等有利因素，又有外部需求疲弱、經營成本高企、轉型升級困難等不利因素。作為中國經濟重要組成部分的創業型企業，是實現經濟發展新希望的基礎之一，其在我國國民經濟中具有舉足輕重、不可替代的地位和作用。每年都有大量的小企業創業, 但高達70%的創業公司在成立后兩年內倒閉。關于創業型企業管理實踐的研究深受我國學術界和企業管理界的重視。企業要想長期的生成并發展，關鍵是要建立科學的管理機制，提高組織績效。這就需要建立并完善績效管理體系，而績效管理恰恰是許多創業型企業的薄弱環節。面對競爭激烈的市場，為了提高企業自身的適應性、競爭力和生產力，分析績效管理體系在我國創業型企業中應用的現狀及存在的問題，并提出相應的對策，有著毋庸置疑的必然性。

2011年是我國“十二五”規劃的開局之年，也是中小企業發展進程中極不平凡的一年，中小企業發展引起了各方的空前關注，國家的一系列專項扶持政策相續出臺，國家“十二五”中小企業成長規劃也頒布實施。

一、小微型企業面臨著生存競爭與轉型升級雙重任務。

一方面，在復雜多變的國內外宏觀經濟形勢下，勞動密集型、加工貿易型和處于初創期的中小企業特別是小微型企業生產經營難度加大。大量小微型企業屬于勞動密集型傳統產業，習慣于依賴低成本優勢，缺乏核心競爭力。特別是輕工、紡織等行業的部分小微型企業將受到資金緊張、需求不振、原材料和用工成本上漲和人民幣升值等因素疊加影響，生存發展將面臨嚴峻挑戰。

另一方面，傳統的粗放增長方式在原材料、用工、能源等成本持續上升的局面下難以為繼，強大的市場倒逼機制將推動中小企業加快轉型升級步伐。目前，珠三角、長三角等地區已經開始了中小企業轉型，地方政府也通過實施“關、停、并、轉”，努力提升優化中小企業的整體結構和水平。在市場倒逼、政策扶持、自我驅動等共同作用下，中小企業轉型升級的進程將進一步提速。

預計2012年下半年，隨著國內外經濟形勢企穩，各種不利因素的負面影響有所降低。這將為勞動密集型、加工貿易型中小企業特別是小微型企業通過轉型升級逐步走出困境，提供有利的外部支撐。

二、中小企業經營狀況復蘇緩慢，規模以上與規模以下中小企業境況反差較大

延續2011年以來能源、原材料、用工等成本大幅上升、國內用工荒、油荒和電荒頻發、貨幣政策收緊帶來的融資困難等狀況，我國中小企業經營環境短期難以改觀。從2011年9月起，PMI在連續經歷4個月下降后首次出現上升，但預計回升進程仍有曲折。受制于國際市場復蘇與國內市場增長步伐緩慢，預計2012年上半年中小企業還將延續較為嚴峻的經營環境。2012年下半年，隨著能源等國際大宗商品價格趨穩、國內物價拐點顯現，以及針對中小企業的扶持政策不斷釋放，中小企業經營狀況可望探底回升。

尤其值得關注的是，由于自身素質與競爭能力的差異，中小企業群體產生分化傾向。規模以上企業在新增企業數量、在職人員數量、營業收入增長率、利潤增長率等方面表現均優于國內平均水平，而規模以下的小微型企業境況堪憂。2012年1~8月，我國部分地區和行業中小微企業虧損面加大、虧損程度加深。預計2012年部分小微型企業，特別是勞動密集型（如輕工、紡織）、加工貿易型小微型企業的經營困難可能加劇。

2012年我國中小企業面臨著復雜多變的國內外形勢，既有世界經濟復蘇、國內消費增長、扶持政策累積等有利因素，又有外部需求疲弱、經營成本高企、轉型升級困難等不利因素。

根據【2012年首季度我國中小企業發展述評】了解到，今年首季度，我國中小企業面對出口訂單下滑、要素成本上升等前所未有的嚴峻挑戰，轉型升級的步伐加快。同時，相關政府部門也繼續協調配合，中小企業發展環境進一步改善，企業素質和發展質量不斷提升。工業和信息化部部長苗圩１２日接受新華社記者采訪時表示，今年首季度我國中小企業發展總體上是正常、健康的，長期向好的趨勢和基本面沒有改變，中小企業仍處于發展的重要戰略機遇期。

形勢嚴峻：長期向好的基本面仍然沒變：當前中小企業存在的問題，還只是局部性、苗頭性的，但如果應對不好，中小企業生產經營困難有可能進一步加劇。因此，必須切實采取有效措施，防止局部性問題演變成全局性問題，苗頭性問題演變成趨勢性問題。

政策協調：財稅金融各部門助中小微企業解困：財政部財政科學研究所副所長劉尚希認為，當前要緩解我國中小微型企業的融資難問題，一方面要發揮財政資金的示范和帶動作用，同時也要開辟多種融資渠道，撬動更多的金融資源，通過優化中小微型企業的融資環境，疏解中小企業融資難困境。

轉型升級：迎來持續發展的曙光：據鄭昕介紹，“十二五”期間，我國將建設一個從上到下的中小企業服務體系，包括建設４０００個中小企業服務平臺，其中中央將重點支持５００戶作為國家級公共服務示范平臺。同時，小企業創業基地也將成為支持小微企業發展的重要場所。“隨著一系列政策措施的落實，以及中小企業自身不斷努力，我想今年中小企業發展將出現新變化、新局面。謀求科學發展，重視質量、品牌、創新將逐步成為中小企業的內在需要和自覺行為。”鄭昕說。

今年上半年媒體有關浙江等地中小企業“倒閉潮”的報道一直不絕于耳。人民日報盤點的上半年經濟熱詞中，排在第三位的是中小企業“倒閉潮”。浙江官方多次否認了中小企業“倒閉潮”。下面讓我們通過系列數據，詳細了解浙江中小企業的發展現狀。透過數據看浙江中小企業發展現狀

現今社會，越來越多的人為了實現自己的財富夢想開始走上了創業的道路。創業路上荊棘滿地，處處地雷，為市場、為產品、為人才，創業者焦頭爛額，心力交瘁??但是，誰又敢懷疑那個還在車庫里的企業不會是下一個“蘋果”、“甲骨文”呢？那么何為創業型企業？所謂創業型企業是指處于創業階段，高成長性與高風險性并存的創新開拓型企業。創業型企業不等于高科技企業，也不等于中小企業。大企業集團也有再創業行為，只不過這種行為一般可自行解決。高科技企業和中小企業有的早已超出了創業階段。他的主要特征有：（1）高成長性；（2）具有較強的活力和適應性；（3）自主創新能力強；（4）人力資本的作用突出；（5）對股權融資的依賴性較強；（6）經營風險相對較高。

新世紀帶來中國經濟發展的新希望。作為中國經濟重要組成部分的創業型企業，是實現經濟發展新希望的基礎之一，其在我國國民經濟中具有重要的地位，起著重要的作用。每年都有大量的小企業創業, 但高達70%的創業公司在成立后兩年內倒閉。創業型企業自身的特性決定其本質上不同于成熟性產業的企業, 如何建立客觀反映其實際情況的成長性動態評價機制是一項十分艱巨的管理學課題, 本文對該問題的理論和方法進行了全面綜述。

（二）存在問題

對創業的公司來說，只能說在某種程度上具備了創業的基本軟件或者硬件條件而已，資金、市場、渠道、人員等等問題的解決??在迅速的成長過程中，每一個步伐都存在著高風險性。而完成自身的積累以及生存是重中之重；市場的變化、競爭的激烈使很多創業中的企業耐不住寂寞，朝令夕改、“三拍決策”成了這類公司典型的特點；人員不充足，工作流程相對簡化，人員的職責太多、混亂；在某些發展階段，會出現一些資金上或領導層決策出現重大變化的問題，就極易造成人心渙散、人才流失??。而且創業階段的公司在企業文化建設上往往沒有或不足，因而根本談不上為員工提供完善地培訓或職業生涯規劃。

在這種狀況下，對于人員流動大、執行不到位、組織績效差，計劃達成效果不理想是否可以通過績效管理達到目的呢？

（三）解決思路

任何一個公司人力資源管理體系中最核心專業模塊是績效管理，因為只有通過績效管理的有效實施，才能真正把企業的目標與員工的價值創造結合起來，通過績效管理來評價企業所有人員的價值創造，從而為企業進行價值分配提供客觀準確的依據。企業還可以把自身的發展與員工的發展結合起來，真正讓“選、育、用、留”四大支柱支撐起人力資源的大廈。績效管理的主要目標是改進與提升個人、團隊和組織績效，績效管理的每一步都是圍繞這個目標而開展的，并實現企業的戰略和經營目標。總的來說我們應遵循績效管理的四個原則去達到目標：

1、把管理承諾作為考核制度的要素

企業領導人會激情滿懷地宣布實行新的績效考核制度，可很快就無疾而終。因而，企業領導人必須對績效考核的需求和提供的必要資源等給予承諾，同時在展現策略性規劃及建立考核標準上扮演公開透明的角色，這樣才能使員工心悅誠服，統一認識，為企業開展這項工作開辟有效途徑。

為此，企業領導人應該參與策劃、調研、設計和推行的全過程，及時讓員工了解企業績效考核的初衷、步驟和目標，通過深入細致的宣傳和發動，解放思想，更新觀念，達成共識，傾力投入。倘若不能做到這些，績效考核方案就成了空中樓閣，形同虛設，也表明領導對此的承諾沒有兌現。

2、換位思考贏得員工高度信任

建立績效考核制度的初期會遭遇員工的逆反心理和負面情緒，這個問題往往成為阻礙該制度貫徹的瓶頸。在開展績效考核前，企業領導人需采用換位思考的方式，先行了解掌握考量存在的阻力，然后，分門別類因地制宜地排除化解。

為了引導員工度過陣痛期，遠見卓識的領導人會傾聽了解員工的真實反應和關注焦點，條分縷析，去粗取精，繼而召開績效考核宣講會，講明說透下列內容，減少員工焦慮，消除心頭誤解。其中包括，詳細說明建立以人為本的績效考核管理制度的出發點和落腳點，明確指出過去存在的問題，解釋新制度如何克服這些弊端；用擺事實講道理論功過的方式增強執行制度的自覺性；有效保證員工合理的工作量、獎勵計劃和專業技能培訓。

3、選準認真履行承諾的領導人

企業領導人是績效考核制度實施成功與否的關鍵，領導人能否以身作則率先垂范、有無一諾千金踐諾誠信尤為重要。客觀地看，這項制度的執行力高低，一方面要看領導人的自身素質，另一方面也是施展才華的動力所在。一名合格的績效考核領導人必須做到：開宗明義表里如一地與員工進行真誠溝通；把自己定位為企業的一員，因為企業推出的績效考核制度存在著不足和缺憾，需要大家的理解和支持；為實現預定目標要考慮多種路徑和高效有序的配套方案；以公正、科學、合理為原則，搞好錯綜復雜的人事安排；立足創新，勇于探索，有務實靈活的管理方法。

四、參考文獻

1.《企業成長之痛：創業型公司如何走向成熟》著作者：（美）弗拉姆豪茨、（美）蘭伊爾，出版社：清華大學出版社，出版時間：2004-05-01

2.《掌控創業型企業(轉軌期中國組織發育與企業成長解密)》著作者：劉平青，出版社：清華大學出版社，出版日期：2009-2-1

3.《中小企業績效考核量化管理》著作者：李家林主編，出版社：化學工業出版社，出版日期：2011-1-1；

4.《績效命門-企業績效管理的誤區與對策》著作者：徐耀武、楊玉柱，出版社： 中國電力出版社，出版日期：2010-9-1

5.《績效量化考核方法、案例及模板》 著作者：羅雙平，出版社：化學工業出版社，出版日期：2010-2-1

6.《績效管理的55個關鍵細節》著作者：徐耀武，出版社：中國電力出版社，出版日期：2011-1-1

7.《績效管理原理·方法·實踐》 著作者：李寶元，出版社：機械工業出版社，出版日期：2009-4-1

8.《績效管理制度設計與運作/績效管理實務叢書》 著作者：郭京生//袁家海//劉博，出版社：中國勞動社會保障出版社，出版日期：2009-3-2

9.《低碳化績效管理》著作者：段磊、徐耀，出版社：化學工業出版社，出版日期：2011-6-1

10.《員工績效管理與薪酬激勵實務》著作者：李劍，出版社：經濟科學出版社，出版日期：2008-6-1

11.《破解企業績效管理中的8大難題》著作者：國軍、張和平、陶旭，出版社：機械工業出版社，出版日期：2006-6-1

第二篇：企業績效管理

企業績效管理

【摘 要】 從油瓶倒了該誰扶這一問題出發，在對問題進行分析之后，導入企業績效管理的問題，通過對績效管理的研究，提出企業如何構建有效績效管理的方法和理念，以及在實施績效管理過程中應該注意的誤區。

【關鍵詞】 績效管理

一.引言

由一個很經典的問題“油瓶倒了該誰扶”引發出了很多種答案，第一種答案是：油瓶倒了我來扶，原因很簡單，即使不是自己的責任，也要先解決損失問題。第二種答案是油瓶倒了找人扶，誰的責任誰承擔。第三種答案是：油瓶倒了無人扶。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。這個問題之所以有趣，是因為在我們的企業中這種情況似乎總在發生，而老板、主管們卻總是找不到問題的癥結所在，最終就只能歸咎到中國人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸責任，而不是去思考如何解決問題。其實該問題的根源在于，問題的根源在于企業績效考核只是針對結果而沒有考慮過程，績效考核指標和依據依靠幾個部門配合才能完成，人力資源部門一家是無法完成的。因此，一旦某個指標沒有達到，績效考核的“主要任務”就變成可推諉責任了。

二.企業績效管理

實施績效管理，前提是要讓每一個員工都有明確的目標。因此除了必要的員工角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力更科學地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者。績效管理包括四個階段： 計劃階段、輔導與實施階段、考核與評估階段、反饋面談階段。很多時候，我們的主要精力用于“尋找借口，并推卸責任”。通過對事不對人的質詢會議，使企業的業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距、找出原因，并提出提高業績的方案。通過改進行動，將改進方案落實到行動上。企業進行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用。要為績效考核創建一種環境和氛圍。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業整體環境來促進績效考核，目的都是為了建立一個理想的執行環境。將考核融入對事情的監督與落實上來，重視每一個細節，落實每一個細節。績效考核是績效管理必不可分的組成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升。績效考評是對結果的評價，而績效管理是管理者管理水平提升的工具，在不斷的發現問題，解決問題中，提高自身素質的同時，也提高了組織績效。管理者學習并有效的運用這個工具，將績效考評真正變為績效管理。績效管理是一個完整的系統，它應該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環節。計劃績效是整個績效管理過程的起點，當新績效時間開始時，管理者和員工經過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應做完等問題進行識別、理解并達成協議；管理績效是管理人員和員工進行持續的績效溝通，發現問題及時解決，幫助員工提高個績效，是在整個績效期間一直進行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術，對員工進行考核，它是在績效時間結束時進行的；反饋績效是進行績效考核面談，對績效改進進行指導。實現報酬反饋，也是在績效時間結束時進行的。績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一個部分。如果按照績效管理的原則，各部門都應制定自己的績效目標。在績效實施和績效管理過程中，各部門可以及時發現本部門出現的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標，也就不會出現出了問題給企業造成損失以后再來追究各部門的責任。當每個部門都完成了自己的績效目標時，企業的總體績效自然就會很好，在同等市場環境下的競爭中，企業也將會始終保持優勢。

三.績效管理循序漸進

績效管理第一階段的工作要點是確定績效管理目標。要注意三點：讓員工了解公司的戰略，讓員工參與績效計劃的設計，績效指標應該定量和定性相結合。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個員工在理解公司的經營目標、經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確的方向感，同時促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便在后期執行階段進行監督、控制與協調。進入第三階段，就需要對員工在過去一段時間里的工作成果以及工作行為進行評價了。這一過程一般是要求員工首先進行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎上，根據當初的績效計劃來對員工的業績進行評價。在最終的績效評價結果生效之前，企業主管還必須與下級就評價結果進行溝通，一方面是為了使主管和員工對員工的績效達成情況形成共識，使員工接受績效評價結果； 另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制訂來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效；同時這一過程也是幫助員工進行職業規劃和職業生涯設計的一個重要過程。

四.績效管理的誤區

誤區一： 缺乏明確的績效考評定位。績效考評是績效管理的核心問題，其實質就是通過績效考評要解決什么問題，績效管理工作的管理目標是什么。考評的定位直接影響到考評的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。

誤區二： 績效指標的確定缺乏科學性。不少企業的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，而很多工作僅僅靠經營指標是不可以充分衡量的。由于所采用的指標多為評價性的描述，不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，而行為性的描述，則可以進行客觀評價。

誤區三： 績效考評的周期設置不盡合理。所謂評價的周期，就是指多長時間進行一次評價，多數企業都是一年進行一次評價，也有一些企業一個季度或者半年評價一次，還有一些企業一個月評價一次。

誤區四： 重考核，輕溝通。績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的績效表現、期終績效考評、績效考核結果的合理運用等內容。簡單表述為： 計劃、執行、考核、反饋四個部分，這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。

誤區五： 實施主體角色錯位。企業內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。

五.結論

如果績效考核只注重結果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸責任，而不是去思考如何解決問題，如何改善提高。當責任比改善更為組織內所關注時，這個組織就注定是沒有未來的。當績效出現問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善績效而不是劃清責任。遇到問題先界定責任后討論改善策略是人們的慣性思維，當我們把精力放在如何有效劃清責任上而不是如何改善上，那么，最后的結果都是歸錯于外。綜上所述，作為推行企業員工績效考核工作的各級領導和人力資源工作者，作為被考核對象，要認真對待績效考核工作，進而整合企業資源，優化人力資源，使企業在激烈競爭與飛速變化的市場環境中立于不敗之地，讓企業產品的質量、成本、新品研發的速度，都達到更高的水平。

【參考文獻】

[1] 徐東等.管理評價學[M].長沙：國防科技大學出版社.1997.[2] 馬璐，黎志成.企業績效評價系統的問題與內涵[J].武漢理工大學學報：信息與管理工程版，2004.[3] 侯坤著.績效管理制度設計[M].中國工人出版社，2004.[4] 趙敏.高校人力資源績效管理體系設計與評價研究[D].華北電力大學，2009.[5] 楊杰，方俐洛，凌文銓.績效評價的若干問題[J].應用心理學.2000.作者簡介：朱筱琪，（1993-），女，安徽合肥人，安徽大學2015級會計學碩士，研究方向：財務會計。

第三篇：淺談企業績效管理

淺談企業績效管理

淺談企業績效管理

針對這種種原因，現在提出了績效管理，提出它是因為績效管理是能夠帶來利益的，主要是三個對象：1.對個人的利益（1）認同感，有價值感（2）對其技能及行為給予反饋（3）激勵性（４）導向性（5）參與目標設定的機會（6）討論員工的觀點及抱怨的機會（７）討論、計劃員工發展及職業生涯的機會（8）理解員工工作的重要性，理解其表現怎樣被衡量。2.對經理的利益（1）對管理方式的反饋（2）改進團隊表現（3）對團隊計劃及目標的投入（４）對團隊成員更好的理解（5）更好地利用培訓時間和預算（6）確定如何利用其團隊成員的優勢3.對公司的利益（1）不斷改進學習（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現最好的員工。

這時就有了兩個概念：即績效考核和績效管理。績效考核出現于20世紀70年代，它被稱為結果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標的協定，還有對目標結果的評估。評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標結合起來。考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內使用并指導其如何改進缺點。所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面就是績效管理。績效管理是將組織的和個人的目標聯系或整合，以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。

看一個企業能不能贏，有沒有競爭優勢，一般認為有兩點：一是成本領先。就是你公司成本低，比同類產品賣的便宜，你公司就有了競爭優勢。二是產品有特色。你的產品有特色，可以賣得很貴。公司可以在市場上站穩腳跟，企業競爭優勢強。我們提出了績效管理，但要想我們的企業成為贏家還要講方法：常用的績效考評方法首先是：1.雇員比較系統：雇員比較系統包括三種考評方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比較法：平行比較法是員工和員工的平行比較。硬性分布法：硬性分布就是強迫給員工分布。尺度評價表法, 行為定位等級評價法2.行為觀察量表法:行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。優點是有效指導員工行為.有利于監控員工行為.有利于反饋。缺點是花大量精力和時間開發.每一種工作需要一種單獨的工具.除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實際。3.關鍵事件法:關鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關工作成敗的“關鍵性”事實。優點是有理有據.若及時反饋，可提高員工績效.成本很低缺點是有積累小過失之嫌.不可單獨作為考核工具。其次是目標管理.目標管理又叫成果管理。其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。目標管理的五個步驟：（1）目標確定（2）執行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調節（5）評價。優點是有利于工作行為與組織整體目標一致.實用且費用低.為控制提供明確的標準.有利于溝通.有利于更好地開發人力資源.減少工作中的沖突和紊亂.提供更好的目標評價準則.更準確地判別什么是需要解決的問題.促進人才的發展和提高.使工作任務和人員安排一致。缺點是經常不被使用者接納.績效標準因員工不同而不同.短期行為.不可控制因素.運氣。我們說完了方法，還有一反面是我們所必須注意的，就是誤區：(1)像我(2)暈輪效應(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差(5)相比錯誤（6）盲點（7）近期行為偏見（8）從眾心理（9）趨中趨勢（10）個人偏見/定式。誤區找到了，就要對我門提出另一個要求，就是避免誤區，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用關鍵事件法記錄。(2)暈輪效應，關鍵事件法。(3)政治壓力，同他自己的短期目標來比。(4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差，強制分布法。(5)相比錯誤，采用目標管理的方法，盡量采用人跟目標比。（6）盲點，做職位分析。（7）近期行為偏見，關鍵事件法。（8）從眾心理，只能在腦子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趨中趨勢，正態分布的曲線。（10）個人偏見/定式，在腦子里格外的注意一下，警惕一下。績效考核有四個模塊：設立目標，表現反饋，技能評估，員工發展，四個模塊加在一起構成公司的績效管理過程。做了績效考核，它的結果最重要的用途就是通過績效評估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，這些做得不好的地方就是今后培訓和發展的空間。管理者就可以制訂員工發展規劃，根據員工有待發展提高的方面，制訂一定時期內完成的有關工作績效和工作能力，改進和提高的系統計劃。

績效考評后通常會出現這四種情況：①員工贊成績效評估結果，并愿意改進自己。雖然有某些分歧意見，但員工沒有為自己辯護。②員工拒絕對自己低水準的表現承擔責任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。③員工不同意你的評語，并提出反駁你結論的確定依據。④員工一言不發地全盤接受評估結果，但準備在下次評估前離職。針對這四種結果就要有不同的應對方法：第一種，遇見“員工贊成績效評估結果，并愿意改進自己”的情況，應當真誠地表揚員工，告訴他：非常感謝你，咱們做了一次有效、舒暢的溝通，這樣做對我今后的工作都有好處，希望咱們以后繼續下去，把咱們部門的溝通進行得更順暢。第二種，“員工拒絕對自己低水準的表現承擔責任，而是聲稱這是因公司政策’所致。”，遇見這種情況這時候宜采用接受反饋的五步曲。通過這樣的一個流程來處理，拒絕自己負責任的員工。第三種，“員工不同意你的評語，并提出反駁你結論的確定依據”。遇見這種情況，馬上去收集證據，是不是真的給員工考評錯了，是否他做了很多好事，平常沒觀察到。第二天再約定時間向員工承認說，對你的評分是因為收集事實不夠，非常抱歉，現在我們把這個問題重新談一下，如果需要改分，這分就改過來。第四種，很難處理。這時候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力資源部的人，也可以是員工身邊熟悉的同事，或者是高級的經理人等。引入第三者來判斷還是解決不了問題時，可以請管理層評審。也可以采用非正式的方法，象可以請這個員工的好朋友，或者別的部門出來勸勸，問怎么回事，有什么化解不開的事情。借助外力，讓這個員工講出他不說話的真正原因。

績效管理是給企業帶來競爭優勢的，第一，可以幫助整個公司、整個員工提高工作績效。第二，能幫助公司作出加薪，升職，解雇，降級，調動，培訓等正確的雇傭決策等。第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數加上年末12月31號存在的員工數，除以2是一年的平均數。然后，將這一年里企業走了的人數，除以這個平均數，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個員工的績效不理想，企業把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業每年一定要淘汰一些績效不合格的員工，這樣才能保證總有循環血液，總有活力。第四，通過績效管理系統，發現企業中存在的問題。第五，是幫助你的企業做好人力資源規劃。第六，能改善上級和員工間的溝通。

市場的瞬息萬變對企業績效管理不斷提出新的需求，我們已邁進新世紀，我們的管理思想也要打破舊思想，隨著市場的變化不斷進步，超越傳統，改革創新，現如今提出了績效管理，可以幫企業更多更好的留住人才，以便人才為企業做出充足的貢獻，讓企業獲取更多的效益，攀上一個個歷史的高點，創造更多的輝煌。這時，企業如何充分利用績效管理的優勢成為其最重要的事情。對于我自身來說也是一件重要的事情。

第四篇：企業績效管理

企業績效管理

“古代劍客們在與對手狹路相逢時,無論對手有多么強大,就算對方是天下第一劍客。明知不敵,也要亮出自己的寶劍。即使倒在對手的劍下,也雖敗猶榮,這就是亮劍精神。劍鋒所指,所向披靡。”每當回想起李云龍在軍校畢業論文演講中闡述的這段激昂文字,都使我激動不已。現在處于和平年代,所以這種有勇有謀的“亮劍精神”實在是匱乏,我們很多的企業奮力在激烈的紅海商戰中拼殺著,但他們似乎缺少了這種所向披靡的堅定信念,也許正因為此,我們很多的學者、管理學家們紛紛從《亮劍》談到了企業管理,認為《亮劍》中的不少內容都能給企業管理有所借鑒。

既然各位大家都在這個話題上大抒己見,各顯高論,那我也來湊個熱鬧,在這拋磚引玉了。今天我想談得是企業的績效管理,那么這和《亮劍》又有什么關系了?首先我們要理解什么是績效管理以及績效管理對于企業來說有什么重要意義。

績效是指為了實現企業的全體目標,構成企業的各部門、或個人所必須達成的業務上之成果。業務上的成果和企業的目標是我們所愿景的,為了很好的達成這些我們所期盼達成的成果和目標。我們就需要引入績效管理的這個概念,績效管理是一個對目標及如何去實現目標形成共識的過程;一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。其實在很久以前,我們的先人就已經在運用績效管理了,這就是《尚書·堯典》中描述的“納于大麓,暴風驟雨弗迷……”,可見當時堯將帝位禪讓給舜之前,也對其進行了績效評估。這可能就是最早的績效管理了,但當時他們可能并不知曉這個名詞。

萬變不離其宗,一個企業是由企業員工組成的,我們單從企業的“企”字就可以看出“人”對企業的重要性。把“企”拆開,可看到是“人”和“止”兩個字,也就是說,當把“人”字移開,企業就變成“止”了。當然這也許只是一個巧合,但是企業員工的給企業帶來的影響確實是極大的。

現在我們都在提倡資源整合、優化資源等等,而人力資源就是這些資源當中最主要和最有影響力的。不論我們有多么深刻的管理理念,還是有多么先進的科學技術,或是有多么實用的工藝流程,最終來使用他們,發揮他們作用的主體都只有一個,那就是我們所說的企業員工。同樣的管理理念,同樣的科學技術,同樣的工藝流程,同樣的主體,但是最后出來的效果卻會不同,這就是因為主體自身的變量在起作用。當某個員工在進行一項工作時,當他心情很愉悅,對工作積極性很高的時候,那么他的工作成果一定會很不錯;反之,心情糟糕,抱著應付了事的態度來進行這項工作,只要能順利完成這項工作我們恐怕都要拜神感謝菩薩了。兩種結果截然不同,反映了一個事實,就是作為主體的企業員工對業務上的成果和企業的目標的達成的影響是非常之大的。

正是因為如此,績效管理對于企業來說也是非常重要的,為了讓企業員工能達成共識,主觀、能動的去實現業務上的成果和企業的目標,我們就要通過績效管理來對企業員工進行管理和交流,從而提升企業員工的主觀能動性,讓企業員工能更積極的去面對他們的工作。在這方面,《亮劍》中的獨立團的團長李云龍和政委趙剛就做的很不錯,也正因為如此,他們把曾經的一支元氣大傷的“豆腐軍”迅速改變成為善打硬仗、敢啃硬骨頭、令敵聞之膽寒的常勝之師。

第五篇：關于企業績效管理

關于企業績效管理

★ 目標清晰 —— 個人目標、團隊目標、企業發展目標高度統一 ★ 職責明確 —— 組織結構簡單，以崗定人，責任明確

★ 流程高效 —— 提升員工工作效率，創造企業最大利潤

★ 考核到位 —— 獎罰分明，調動員工積極性，激發其潛能 ★ 激勵機制 —— 建立各部門與個人科學的薪酬與激勵體系 ★ 雙贏系統 —— 制定讓企業與員工雙贏的績效管理系統

企業經營的核心就是結果，績效管理就是達成企業的結果。

1.把一成不變的工資結構劃分成：固定型和變動性。找出每個部門的關鍵指標，所謂關鍵指標也就是經常按照這個員工在工作中出現的差錯。我們現在讓員工清楚明白我們做哪些事情承擔什么責任。我做好了我能拿多少績效，所謂的績效也就是員工能拿多少錢，要讓員工自己能夠清楚知曉算出來。

績效開始步驟： → 一線調研 → 數據分析 → 戰略研討 → 找出病根

→ 出具方案 → 細節碰撞 → 復檢定向 → 方案導入