第一篇：2012房地產企業競爭格局與操作強化策略

2012房企競爭格局和操作強化策略

針對房地產市場的宏觀調控政策必將改變房地產企業的競爭格局，進一步加快市場的“洗牌”速度。在房地產市場宏觀調控前，整個行業經歷了一個黃金期，幾乎每一個開發商(無論品牌實力、規模大小)都賺了大錢，開發商之間也幾乎不存在什么競爭。即使有競爭的話，也僅僅是個別樓盤或開發商之間的競爭，而不存在你死我活的“零和博弈”。

在新的市場政策下，房地產企業之間的競爭將由“村民間的攀比性競爭”變為“運動員間的公平競爭”。如何在競爭中勝出？“提升競爭力”無疑是唯一的答案！房地產市場競爭格局的變化

一、房地產市場競爭的四個階段

第一階段：成本競爭階段

在這一階段，房地產企業之間的競爭以成本競爭為主要特征--誰的項目成本(當然包括土地成本)低，誰就具有競爭優勢。成本競爭也可以說是關系競爭。2003年國土資源部的“121號文件”宣告了這一階段的基本終結。

第二階段：性價比競爭階段

性價比用于產品宣傳最早在IT領域，傳染到房地產是近一兩年的事兒。隨著房地產市場的發展，2003年以來，部分在“均好性”上做的比較好的開發商紛紛喊出“性價比更優”(廣告語)和“性價比最優”(口頭語)，而且大都取得了良好的銷售業績。于是，更多的開發商群起效之，昭示著房地產市場進入了性價比競爭階段。

第三階段：模式競爭階段

房地產企業發展模式包括產品模式和管理模式。

產品模式就是基于預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。如萬達商業廣場、奧林匹克花園、萬科城市花園等。確立產品模式是企業進行多項目連鎖開發的前提，是實現資本、規?？焖贁U張的基礎。

所謂管理模式就是適應新的投資模式和企業產品模式的、適應企業自身實際的全面管理體系。適宜的管理模式是項目開發和企業持續健康發展的最基本保障。當前，處于“第一梯隊”的開發商都基本確立了自己的產品模式，并在積極探索管理模式?？梢灶A見，隨著房地產市場的宏觀調控，房地產企業的競爭格局將發生巨大的變化，“模式競爭”將是未來幾年內房地產市場競爭的主要特點。

第四階段：品牌競爭階段

當市場競爭到一定階段，隨著大量的中小企業被淘汰出局，房地產市場份額的集中度會越來越高。屆時，房地產市場進入品牌競爭階段。香港房地產市場(由六大開發商壟斷)就是佐證。

當然，因為各地發展的不均衡，以上四種階段在一定時期內會同時呈現，但趨勢是必然的。

二、房地產市場的競爭格局

房地產市場的宏觀調控政策無疑會加快市場的“洗牌”進程。在新的市場政策下，房地產市場的競爭格局將呈現以下幾個特征：

1、部分中小企業被淘汰出局，房地產開發企業數量會減少。1996年房地產開發企業的數量比調控前減少了40%，參見下表。本次從各個方面對房地產市場所采取的調控政策，特別是土地和房貸政策，可能將部分企業，特別是中小企業淘汰出局。從調控政策的力度、深度來看，被淘汰出局的企業的比例可能不低于三分之一。

2、市場集中度越來越高。隨著部分中小企業被淘汰出局，加上消費者越來越傾向購買品牌開發商的物業，房地產市場小、散、亂的局面將逐步改變，品牌企業的市場份額將逐步提高。

3、行業利潤率逐步下降。隨著市場集中度的提高，品牌企業將更多的追求企業的整體效益和可持續發展，追求企業的市場份額和行業地位，而不是像從事單項目開發的小企業一樣過多地追求某個項目的利潤率。宏觀調控政策的后續效應和房地產市場競爭的激烈，使得行業的利潤率下降。但是，房地產業的高投入、高風險性仍使得行業利潤率高于社會平均利潤率。

總之，房地產市場政策的變化將改變市場的競爭格局。企業要在市場競爭中勝出，必須提高競爭力。

一、房地產企業應注重綜合競爭力

房地產的產品屬性決定了房地產企業不像其它行業企業一樣有“專利壁壘”，房地產企業不會有具有明顯對比優勢的核心競爭力，因此應更多地關注并提升企業的綜合競爭力。

二、房地產企業綜合競爭力的構成房地產企業的綜合競爭力包括品牌形象力、制度有效力、戰略執行力、研發創新力、資源整合力等。

1、品牌形象力

品牌形象力是房地產企業最基本的競爭力，包括企業品牌力和產品品牌力。企業品牌力主要包括認知度、美譽度和忠誠度。隨著消費者置業經驗的不斷豐富和提高，消費者越來越傾向購買品牌企業開發的物業。同時，隨著市場集中度的不斷提高，大中型房地產企業的競爭將越來越激烈。因此，房地產企業必須塑造鮮明的企業品牌，提升企業的品牌形象力。

產品品牌力是指產品模式的競爭力，包括產品模式的市場預測力和市場競爭力，體現在價格上，就是產品品牌的附加值。研究并確立企業的產品模式是提升產品品牌力的基礎。

2、制度有效力

房地產企業的管理制度包括三個層面：最高層面是指企業的基本管理制度，包括公司體制及公司治理結構、管理機制、薪酬制度、基本會計制度等；第二層面是企業的工作流程管理制度、規章等，包括行政事務、法律事務、財務、人力資源、采購、工程管理、銷售、客戶關系等方面的管理規章，可以形成文件的有100-150項；第三層面的管理制度主要包括崗位、部門和項目部(項目公司)內部使用的、沒有縱向和橫向工作接口關系的工作規程。

一個企業的成功往往是制度的成功。如民營企業比傳統的國有企業更具競爭力，二元結構、三元結構的股份制民營企業比一元結構的民營企業更具競爭力，具有完善的法人治理結構的股份制企業比“換湯不換藥”的“股份制”企業更具競爭力，職能設計合理、職責清晰、工作接口關系明確的組織機構設計比經常推諉、扯皮、內耗的企業更具競爭力，有健全的管理制度且制度適宜的企業比雖然建立了一堆制度(如管理制度匯編、ISO9000質量管理體系文件)、但制度不適宜、執行不力的企業更具競爭力。

房地產企業要提升競爭力，必須建立一套全面、適宜的管理制度，并確保各項制度的有效施行。

3、戰略執行力

與計劃的作用一樣(制定計劃的原因是因為有“變化”，制定計劃的目的是應對變化)，制定企業發展規劃的目的也是為了應對企業各種權變因素的變化。在企業發展環境發生重大變化的時候(如市場政策的變化)，越應該加強對企業發展戰略的研究，調整或重新制定切實可行的企業發展戰略規劃。

企業發展戰略研究包括：(1)發展環境研究，(2)企業特點、優勢、劣勢研究，(3)競爭對手研究，(4)發展資源研究，(5)戰略選擇，(6)戰略規劃。

發展戰略確定后，企業應通過溝通、宣介等方式使企業員工知曉，以提高員工的認同度，進而提高企業的凝聚力和戰略執行力。

4、研發創新力

研發創新力是指企業在制度、產品、市場、營銷等各個方面的研發能力和創新能力。例如在產品方面，企業通過系統地研究房地產的產品形態，研究消費者的消費心理和購買行為，研究建筑的外觀設計(色彩、造型等)、戶型設計等，設計出滿足消費者需求的產品，就能夠提高項目的銷售力。如果在設計方面有大量、獨有的創新的話，就更具比較優勢。

5、資源整合力

資源整合力是指企業利用和整合內外部資源的能力。

房地產企業的內部資源包括人力資源、土地資源和資金資源；外部資源即企業的公共關系資源，包括政府關系資源、媒體資源、融資資源、投資者(包括股東)資源、供方資源和客戶資源等六個方面。其中供方資源是指為企業提供產品或服務的組織或個人資源，如設計單位、施工單位、監理單位、材料設備供應單位、銷售代理公司、物業管理公司等。房地產開發企業的供方有二十類左右。

房地產企業的“投資管理型”和“外包型”的特性決定了企業整合資源的重要性。要提升競爭力，房地產企業除了充分利用、發掘內部資源外，還要構筑全面、均衡、穩定的公共關系資源鏈--在每一個環節都要有1-3家相對固定的長期合作伙伴，從而降低選擇的風險和時間成本、使用成本，縮短項目的開發周期，提高效率和效益。

三、綜合競爭力的數學模型

房地產企業的綜合競爭力用數學模型表示如下：

F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn

其中，k是指各競爭力(分力)在企業各階段的權重，f是各競爭力(分力)的相對值。運用這一模型可以測算出企業的相對綜合競爭力及比較優勢。

提升競爭力的具體措施

在當前的市場態勢下，因為消費預期的影響，交易量的階段性減少是必然的。在這段時間內，房地產開發企業可以做相應的階段性工作調整，如重新研究、制定年度計劃和目標，建立、健全管理制度等。建議采取的具體措施有：

一、研究制定企業發展戰略規劃

房地產市場環境的變化要求企業必須重新制定或調整原來的企業發展戰略規劃。在新的市場政策下，房地產企業一定要由原來的機會導向、關系導向和銀行導向轉變為政策導向、市場導向和戰略導向。

二、調整組織機構設計

房地產市場政策的變化已經導致房地產投資開發模式的變化，投資開發模式的變化意味著企業必須對各職位、部門、項目部等重新進行職能設計(因為開發流程的變化導致工作流程發生了變化)、重新進行職責分工，重新界定工作接口關系。利用市場調整期對組織機構進行適宜的調整極為必要，也是較容易做好的。

三、建立、健全管理制度

房地產企業建立體系化的管理制度的一般程序是：

(1)對現行的“管理制度匯編”及散亂的“管理辦法”等進行梳理，并逐一地評審各項規章制度的適宜性和有效性，分析執行不力的原因。

(2)分類列出缺失的和需要改進的制度，如分為行政管理類、法律事務類、人力資源類、財務管理類、招標采購類、工程管理類、營銷策劃類、客戶服務類等。

(3)決定是企業自行編制還是委托專業的管理咨詢機構。一般來說，企業自行編制的制度局限性較大，表現在幾個方面：A、在起草制度時“心態”不正常，或者過于嚴厲(總經理親自起草時往往如此)，或者過于簡單、應付(指定某人起草時，為了“及時”完成或擔心“得罪人”)。B、起草制度的主體不合適。許多企業的制度由制度的主控部門或主控人來起草，如車輛管理制度由車輛管理員起草、報銷管理制度由出納起草，起草人在起草制度的過程中往往不顧及其它部門或人員的執行而過多地考慮到自己如何管理、如何回避責任，從而導致執行效果差。C、頒布制度前不經過全面、認真的評審，往往是在未取得高度認同的情況下而強制頒布、實行。D、制度的預防性差。制度的目的不僅是“糾正”，更是為了“預防”(預防將來發生的可能做出損失的情形)。專業的管理咨詢機構，特別是有著豐富的行業企業咨詢經驗的機構能夠規避以上問題，在廣度、高度、深度、精度上可以比企業做得更好，也可以減少不必要的損失和內部沖突。

(4)成立工作小組。無論是企業自行編制還是委托專業的管理咨詢機構，企業都應成立一個臨時的工作小組，以確保工作質量。

四、加強學習培訓工作

有些企業提出了“建立學習型組織”的理念，但往往僅是停留在口頭上，而缺少具體的行動。建議業界企業利用這段時間，制定各級人員的培訓計劃并切實執行。培訓不僅可以增強企業的凝聚力，提高員工的業務能力，還可以為今后的工作做好智力儲備。

針對房地產市場所采取的宏觀調控政策是及時的，必要的，相信也是有效的。房地產企業應順應市場政策的變化，變心動為行動，變沖動為行動，采取切實可行的具體措施，為本企業的持續健康發展打下堅實的基礎。

第二篇：大電信企業大客戶競爭格局分析

大電信企業大客戶競爭格局分析

本文作者、侯宏先生在接受通信產業報記者楊志杰先生專訪后，由楊志杰先生撰寫并發表在《通信產業報》的文章。

簡介：

饒品同 廈門希爾企業管理咨詢有限公司項目經理、咨詢師/培訓師； 侯宏：德瑞電信咨詢分析師侯宏；

楊志杰：通信產業報記者；

進入2009年以來，沙飛(化名)的壓力越來越大，作為中國移動山西分公司某地市級公司的集團客戶經理，最近一段時間，他越來越寢不安席、食不甘味。一些擁有1000到2000名員工的中小企業用戶的集體轉網，向沙飛傳遞了一個信號，中移動依附于個人業務而建立起來的集團業務競爭優勢，隨著全業務競爭的深入，已土崩瓦解。

此前，在北方地區低調行事的中國電信，一夜間破襲而來，向中移動集團客戶業務發起大規模爭奪，而中國聯通也在一側虎視眈眈，其攻勢雖不及中電信，但對中移動的集團客戶市場已形成夾擊之勢。

沙飛越來越感到2009年“爭保增”的任務難以完成。所謂“爭保增”，即爭奪新集團客戶、保住原有集團客戶、增加集團業務收入。這一策略在中移動三、四級城市集團客戶業務的開展實踐中，終被執行成防御型的“保增”策略。

競爭不僅僅限于三、四級城市，北京移動的一位集團客戶經理，日前私下表達了相同的憂慮，他表示今年的KPI任務將很難完成。

面對中電信和中聯通的攻勢，中移動多年積累起來的200萬企業用戶市場岌岌可危。

定位不同

沙飛開始懷念那些逝去的美好時光。一直以來，因為不具有固網運營資質，中移動在集團客戶考核時將話音收入列為首位，并將集團客戶業務納入了個人客戶業務的發展戰略之中。

由于在移動通信市場具有絕對優勢，在各地中小企業當中擁有龐大的員工用戶群，中移動以手機等終端為載體面向集團客戶的產品，在向企業推廣的過程中，十分順利。

廈門希爾企業管理咨詢公司與中移動保持了約10年的合作關系，其項目經理饒品同的主要工作之一，就是為中移動三、四級城市員工提供培訓。

在各地的培訓工作，使得他看到了中移動集團客戶業務的真正軟肋。中移動一直以來引以為傲的MAS和ADC產品，在各地經常免費提供給企業使用，其集團客戶業務的收入大多來自于基礎通信費用；而中移動面向20多個行業所提出的解決方案，又有著極大的同質性，圍繞通信終端提供的ICT服務，IT服務價值并不突出。

雖然中移動將集團客戶中的個人通信需求轉移到了機器通信需求之上，開拓了新的應用空間，但是統一終端以及產業鏈標準成為最大難題，其M2M業務的開展不被業界看好。

盡管如此，龐大的用戶群保證了這一收入的持續增長，像沙飛這樣的員工并沒有意識到信息化收入與信息收入的差別，他們不能也沒有更多意愿將信息化深入到集團客戶內部。

這不僅僅是中移動的問題，在全球范圍內，移動運營商提供ICT服務的熱情都要遠遠低于固網運營商。到目前為止，在Vodafone的經營過程中還不存在ICT收入一說，與BT40%的ICT收入占比相比，Vodafone的話音收入占到了75%。

中電信和原中國網通作為固網運營商，固話語音收入的不斷萎縮和專線出租等業務的發展，使得他們更早向綜合信息服務提供商轉型，并獲取更多非語音業務收入。

早在2001年，中電信就全面進軍了企業信息化的基礎領域IDC業務——控制了網絡接入，也就控制了企業信息化的入口。此后，中電信開始全面發力,其大客戶事業部的主要工作即聚焦、培育和開發集團客戶市場。

隨著這一部門的成立，中電信集團客戶業務的產業鏈逐步形成，眾多系統集成商、應用開發商、ICT咨詢公司和渠道代理商開始團結在中電信周圍。

來自產業鏈上下游的合作伙伴們，幫助中電信細分了客戶需求，針對不同客戶提出的解決方案加載到了中電信的平臺之上。隨后，中電信吹響了向綜合信息服務提供商轉型的號角，更塑造了面向中小企業的“商務領航”品牌。

此刻的中電信，針對政府用戶、行業用戶和大、中、小企業用戶，已經能夠提供辦公自動化、系統集成、行業應用、企業門戶、電子商務、安全應用、視頻服務、移動辦公、設備代維代管服務等各色信息化解決方案了。

到電信重組前的2007年，中電信商務領航簽約用戶達到了188.4萬戶，在其總收入中的占比增至33.8%。相比于中移動以通信費用為主的信息化收入，中電信的集團客戶業務收入具有更高含金量。

在電信重組之前，固網運營商的競爭形成了北網通、南電信的對峙之勢。

在德瑞電信分析師侯宏看來，當年中電信和中國網通的地理覆蓋不重合，彼此基于固網開展的ICT業務沒有競爭對手，在相對溫和的市場環境下取得成功是意料之中的事情。

事實上，中國網通寬帶商務與中電信商務領航的定位并不相同。在北方，中國網通的集團客戶大多為大型政企客戶。這些客戶的一個重要特征就是，一旦簽約便形成長期合作關系，而網通這一優勢隨著電信重組轉移到了新聯通身上。

“難以撼動中聯通的集團用戶，中電信于是向中移動中小企業用戶發起攻勢，保有用戶已成為第一要務?！鄙筹w說。重新出發

電信重組之后，中國電信獲得了移動牌照，原有的市場格局被打破了。

現在中電信、中聯通、中移動，都能夠為集團用戶提供從固網、寬帶到無線三大領域的語音、接入與增值業務了，在此基礎上他們可以進一步為客戶提供多媒體、行業應用、IT服務等全方位的融合信息服務。

全業務時代到來了，這是中電信轉型的第四個年頭。年初，中電信將大客戶事業部更名為政企客戶事業部。

年末，中電信天翼品牌正式發布，中電信政企客戶部事業總經理梁志平在發布會上與來自中國郵政、思科、日電等產業鏈代表高調簽約，獲得C網的中電信改變了集團客戶市場的競爭規則，捆綁了移動服務的信息化產品在各地紛紛推出。同時，中聯通此前針對行業客戶推出的工商新時空、交通新時空、安全生產新時空等解決方案也納入到了中電信集團客戶的產品體系之中，天翼使得中電信“如虎添翼”。

在饒品同看來，集團客戶業務已成為中電信的助力器，中電信憑借其一手締造的集團客戶市場可以向中移動和中聯通個人用戶展開爭奪，并在未來移動互聯網的競爭中建立競爭優勢；而獲得原網通大量高端客戶的新聯通，集團客戶業務已成為其參與電信行業領頭羊競爭的明燈，高端客戶的高黏性和穩定收入，使得ICT業務成為中聯通與中移動競爭的一把利劍。

對于中移動而言，應當重新審視全業務時代集團客戶的重要意義了。

6月，四年前發端于廣東移動的“動力100”終修成正果。中移動集團公司副總裁李正茂在北京發布了集團客戶業務品牌“動力100”標識，同時宣布，卓望數碼、神州數碼、同方、東軟、EAMSUN“ target=”_blank“ class=”contentlink">華勝天成、東信北郵等14家公司成為中移動信息化產品全國甲級代理資質企業，這宣告中移動開始全面反擊。

在“動力100”的標識中，中移動提出了“信息就是力量”的口號。從“信息”到“信息化”，中移動有一條漫長的路要求。事實上，到現在為止相比中電信的系統集成公司，以及中聯通的寬帶在線公司，中移動依然沒有專門從事ICT業務的子公司，旗下卓望公司雖然承載了部分集團客戶信息化業務，但以數據業務為主的卓望顯然不是一個好選擇。

同時，中移動對鐵通公司的整合遠遠沒有完成，欠缺網元出租牌照，使中移動在未來信息化業務的競爭中面臨更多變數；而新簽訂的合作伙伴能為中移動帶來多大競爭優勢也值得懷疑，與互聯網SP、CP等伙伴相比，運營商對IT廠商的控制力不足，其在集團客戶信息化層面形成的產業鏈并不牢靠。

“倉皇失措”的中移動從去年下半年起，開始在各省級公司建立集團客戶事業部。

“這一新成立的部門在移動體系內尚處于弱勢地位，或許王建宙等高層領導已經意識到集團客戶的重要性，但在基層，多年來形成的企業文化很難在朝夕之間扭轉?！别埰吠f。

此前，中移動通過移動通信優勢捆綁了大量集團用戶，現在捆綁了C網并且具有更豐富信息化應用的中電信破襲而來。在中電信大面積搶奪中移動客戶的同時，整合接近尾聲的中聯通向中移動和中電信同時發起進攻。中聯通摒棄了原網通“寬帶商務”品牌，其主管集團客戶業務的副總經理姜正新日前表示，中聯通集團客戶業務將統一到“WO商務”旗下。

中聯通在重塑品牌的同時，加大了對集團客戶業務的深耕細作，其“國家數據中心助力計劃”的推出，預示著中聯通在企業信息化入口層面與中電信展開爭奪。時不我待

中國聯通集團副總經理姜正新此前表示，中聯通數據中心發展的目標是為全球企業提供ICT服務。

事實上，目前全球性的ICT服務主要由IBM、惠普等IT巨頭和BT等電信運營商提供，而中電信、中聯通的服務能力還僅限于區域性企業，同時更面臨著眾多小型IT廠商的競爭。

全業務時代，電信運營商ICT業務的競爭不僅僅在彼此之間，也在異業之間。

“IT應用網絡化是未來ICT服務不可避免的趨勢。”侯宏說。“統一通信”、“云計算”等ICT概念已由國際IT巨頭提出。

由思科、IBM、微軟等IT公司倡導的“統一通信”概念，將現有的通訊手段通過網絡集成到統一界面，使集團客戶成員之間的溝通跨越了時間、地點和終端的限制。而由谷歌、IBM、雅虎、亞馬遜所推動的“云計算”概念，不僅可以給中小企業提供低廉而優質的服務，同時也能給大型政企客戶提供千億次的計算能力。

阿里巴巴等電子商務公司無疑是聚焦中小企業信息化服務的運營商的另一類競爭對手。

回顧中電信的信息化業務發展歷程，第一階段是將固網業務梳理，并提供給集團客戶；中移動正處于中電信此前發展的第二階段，即針對企業信息化需求，提供產品包；中電信、中聯通現在進入第三階段，其信息化應用開始真正滲透到企業商務流程之中，侯宏表示。

在解決了企業之間的信息化需求之后，阿里巴巴成立了阿里軟件，希望其信息化服務從企業之間滲透到企業內部；中電信恰恰相反，在解決了中小企業內部的信息化需求之后，正在向企業之間的信息化服務拓展。

對IT業務的“陌生”，已成為三大運營商共同面臨的難題。

河南聯通在河南省集團客戶業務中占據絕對競爭優勢，其集團客戶部政企客戶中心副總經理郭軍表示，目前開展集團客戶業務最大的問題在于IT技術、IT資源和IT人才的欠缺。

進入2009年以來，運營商們紛紛與各地政府簽訂了信息化服務的戰略協議，對于運營商而言，得益于國家政策支持，信息化業務將獲得長足發展。在這一發展過程中，如何建立具有國際競爭優勢的ICT服務產業鏈，是運營商值得思考的命題。

第三篇：2014年中國棉花企業競爭格局

2014年中國棉花企業競爭格局

智研數據研究中心網訊：

內容提要：高棉價導致的需求轉移使得東南亞及土耳其各國的棉花進口增長。

中國棉花政策變動之際，企業普遍感到前景迷茫，市場方向不清晰，另外國內市場放開局面形成之初，棉企重新入市，國內外價差縮小，整體格局風云劇變。

回顧以往，收儲、拋儲、配額制度形成了具有特色的中國棉花政策體系。國家控制棉花市場多年，使得國內棉價在高位持穩，同時也形成了巨大的國內外價差。其次收儲與拋儲的不均衡以及進口的失控造成國儲庫存高企。并且造成近幾年國內供棉結構出現了巨大的變動，進口棉占比明顯增加，市場國產棉占比非常少。

因為中國國儲棉花的增加，世界棉花期末庫存急劇增長。對國際棉花供給格局及價格也造成了很大影響。雖然中國進口對國際市場有所利好，但下游需求偏弱以及中國的國儲庫存對國際棉價形成壓制。各國棉花在中國進口市場中占比格局變動。

內容選自智研數據研究中心發布的《2013-2017年中國棉花行業分析及投資前景預測報告》

第四篇：房地產企業資本運作與投融資策略

房地產企業資本運作與投融資策略

主講：宏皓

一、2013年房地產行業發展趨勢1、2013年經濟形勢分析

2、房地產行業數據分析

3、房地產行業面臨的市場環境

（1）政策調控

（2）房地產信息聯網

（3）官員財產公示

（4）房產稅的試點擴大

4、房地產行業可持續發展唯有轉型升級

二、房地產企業融資策略

1、房地產企業融資9種方法：5種常規+4種獨創

2、房地產企業成功融資案例

3、房地產企業如何轉型升級

（1）中央契機：城鎮化

A、城鎮化會帶來房地產行業的下個黃金十年，但不是過去的簡單復制

B、城鎮化與房地產行業如何相互促進共融

（2）產業基金

A、產業基金如何幫助房地產行業轉型升級

B、城鎮化要借力產業基金

4、房地產企業的投融資管理

（1）房地產企業如何在投融資管理上取得突破

（2）房地產企業投融資案例分析

三、房地產企業資本運作

1、什么是資本運作？

2、資本運作的最高境界

（1）如何成功地資本運作

（2）同樣的資本運作結果卻不一樣

（3）可持續發展的資本運作

3、資本運作成功案例分析

專家簡介 宏皓：原名：章強。著名金融學家﹑融資專家，北京交通大學客座教授、中央財經大學證券期貨研究所研究員﹑中國金融智庫首席金融學家、政府、上市公司金融顧問，中經產業基金理事會秘書長，央視網財經評論員。被社會廣泛譽為：投資大師，中國私募基金之父。

曾在社科院﹑北京交通大學、清華大學、北京大學、中央財經大學、浙江大學MBA、EMBA、總裁班等多次講授《宏觀經濟形勢分析》、《私募股權與金融投資》、《產業園區金融創新》、《資本市場與風險投資》、《房地產行業投融資管理》、《企業資產管理》、《企業融資策略》、《企業戰略轉型》、《公司理財》、《公司治理》、《資本運作與投融資管理》、《私人銀行財富管理》、《投資銀行業務的發展與創新》、《村鎮銀行的金融創新與發展實務》、《十八大宏觀經濟政策解讀與銀行創新發展》等課程。并撰寫2012年中國農業銀行總行私人銀行《中國財富市場調研報告》。

常受邀在中央電視臺《經濟半小時》、中央人民廣播電臺《經濟之聲》、中國經濟網、央視網、人民網等國家級媒體擔任特約專家嘉賓。

22年從事金融投資理論的研究和實踐，近10年來著有《第一財富大道》、《家庭理財行動》、《理財改變命運》、《理財身價倍增》、《卓越理財》、《理財決定命運》、《融資決定成敗》等20多部著作。是目前國內在投資理財方面出版著作貢獻最多，受眾面最廣的金融投資專家。

第五篇：孫子兵法與企業競爭策略的選擇

《孫子兵法》與企業競爭戰略的選擇

摘要：企業戰略決策確定后，最重要的問題是如何選擇企業競爭戰略?！秾O子兵法》提出的“不戰而屈人之兵”的競爭戰略模式，我們也可以將它作為重要指導思想，應用于企業經營戰略的選擇。孫子的競爭戰略模式，不僅是兵戰模式的最佳選擇，同時也是商戰模式的最佳選擇。

關鍵詞：經營機制競爭戰略孫子兵法

一、孫子競爭戰略選擇模式

在兵戰中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”，而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也?！保ā秾O子兵法?謀攻篇》）即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰全勝的上策。《史記?淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已?！保ā秾O子兵法?謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的?！胺ソ弧贝斡凇胺ブ\”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大。“伐兵”這種“硬戰”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰勝敵人，費用高而效益小?！肮コ恰眲t是一種直接暴力對抗性競爭戰略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據以上四種競爭戰略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也?！保ā吨\攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也?！备鶕陨戏治觯瑢O子競爭戰略選擇模式，主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰略；軍事為危，則采取被動反擊戰略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰略選擇模

式的人，才稱得上是一位善于兵戰與商戰的人。

二、“上兵伐謀”與企業競爭戰略的選擇

“不戰而屈人之兵”，既是兵戰的最高目標和理想境界，也是商戰的最高目標和理想境界。這一戰略目標要求企業家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業經營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業效益，一是經濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業必須有利于推動生產發展和社會精神文明建設，把提高企業利潤與提高人民生活，發展社會生產和保護生態環境結合起來。

辦企業、搞建設，只有把“不戰而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創造出企業的高效益；只有創造出企業的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發展戰略，才是企業全勝的經營戰略。如黑龍江肇州，過去在制定經濟發展戰略時，只注意單一地抓農業，結果農業也沒搞上去；后來搞工農業并舉；又互相脫節；經濟效益也不大。

根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰勝對手，不僅取決于企業的雄厚資金、高科技人才、商品的規格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業的經營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式。“兵戰”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰中也是不可或缺的競爭手段。在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業發展，使企業立于不敗之地，集中地體現在“以名求利”的競爭戰略選擇上?！耙悦罄保劝飘a品效應，也包括名人、名節、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經濟優勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區建立了經濟文化和科技合作關系，興建三資企業200多家，并在全國各地創辦了164家窗口企業和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經濟貿易額高達15億元以上。

“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現代企業集團—咸亨集團。“咸亨”這面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌?？梢姡晷彩遣豢珊鲆暤摹?/p>

為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇，企業家在高層競爭中，就不能囿于一種產品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業為主，多種經營”的戰略決策，即應當延伸已有的生產能力，開辟新的產品群，也不能囿于一種產品規格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產品，也不應局限于一種經營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經營和連鎖經營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現出來的新型電子企業。企業領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構，推行“一業為主，多種經營”的經營之道，形成多品種、大規模的發展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發展外向型經濟”的戰略決策，使偏轉集團呈現出超常規跳躍式的發展態勢，成為中國電子行業中一顆璀璨奪目的新星。

市場如水，企業似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據“不戰而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰略決策，這是企業能否成功的決竅。兵無常勢，企業經營亦無定勢。每一個成功的企業家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業家的智慧的產物，都是企業家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。

三、“上兵伐謀”與企業經營機制的選擇

在企業經營機制上，不管是引進競爭還是采用聯合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經濟的基本規律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾?波特將自己的著作命名為《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國際競爭戰略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業經營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業聯合的可能性。[論文網 www.tmdps.cn]

為了獲取企業的最高效益，推進企業向前發展，企業應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰略伙伴關系。在市場競爭中，各企業之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優勢聯合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據企業之間建立合作戰略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯合之路，是中國企業走向國際化的重要途徑。

不同地區之間的聯合，也可以達到優勢互補?！熬┙蚣铰摵?，共建京津大經濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現出的良好發展態勢，就是一個有力證明。聯合形式是多種多樣的。主要有合資經營（即不同企業共同投資建立新的合資企業，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創辦新聯合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協議（包括許可證合同、供應合同、銷售代理合同、生產制造合同、技術交換合同和聯合開發協議）等。聯合的領域也是多種多樣的，如研究與開發技術的聯合，市場開拓的聯合，產品生產的聯合，用戶或供應商的聯合，售后服務、人力資源開發、財力資源的聯合等。

如何正確地選擇企業聯合形式與聯合領域，是企業家根據市場運行規律和自己企業的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好，即可從聯合中獲得降低交易成本，分攤開發與生產成本，利用互補資源，降低經營風險，創造規模經濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰略目的。在企業聯合中，聯合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協調，保持互信的友好關系。如果聯合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業帶來損失。在聯合伙伴選擇上，也需要企業家的高度睿智與超群的辨別能力。

為了實現“不戰而屈人之兵”的戰略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業，有利于促進企業努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經營之道的創新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業趕走原競爭者，防止潛在競爭者的進入，給企業帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業為了占領市場而放棄自己的原有市場優勢和優勢產品，使企業分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使潛在競爭者或替代很容易地進入本產業市場，不但使整個行業受損，自己的企業也會遭殃。

在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是產品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業不斷地完善服務系統，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業必須從顧客的需求出發，開發出令顧客滿意的產品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產品，而在于能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西?！?/p>

在競爭方式選擇上，無形競爭優于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產品競爭優于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業發展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰略選擇。《孫子兵法?謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也?！比绻堰@六種“伐兵”戰術應用于商戰，要求企業家在市場競爭中，要善于根據競爭雙方力量的對比，進行恰當的戰術選擇。當我有十倍于對手的絕對經濟優勢，就可以采取“圍困制勝”的戰術；當我有五倍于競爭對手的優勢，就可以采取“主動進攻”戰術；當我有一倍于競爭對手的優勢，就可采取“分而食之”戰術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業家必須學會謹慎地選擇競爭戰術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰中沒有不失敗的。

四、結語

以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰而屈人之兵”在現代企業競爭中的應用?！秾O子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業領導者借鑒，也等待我們去開發、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業競爭。因此，我們在運用兵法于于現代企業競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。

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