第一篇：企業文化——李杭

企 業 文 化 案 例 分 析

——李杭0808220633 人力資源2班

順馳案例分析

——李杭

1、順馳的價值特征是什么？對企業經營有什么借鑒意義？

順馳的價值特征也就是王宏斌為首主導的價值特征。

首先，順馳雖然是一家新公司，但是公司總是以一種高調者的姿態進入進入各種場合，不把其他的競爭對手放在眼里，力求趕超所有的對手，成為行業第一。這種做法雖然顯示了一個公司朝氣和遠大的志向，但是這也犯了新手的最大忌諱，那就是年輕氣盛過于自傲，作為一個新公司，確實要有這種初生牛犢不怕虎的勇氣，但是老公司能夠長期經營必定有其立足之本、生存之道，需要向他們學習的東西還有很多很多。因此作為一個新公司在制定長遠目標的同時也要落實短期目標，在向其他公司學習的基礎上一步一步前進，逐步完成目標任務，為實現最終目標奠定堅實的基礎。

其次，順馳主要是以一種緊繃的經濟鏈條來維持公司的各項工作任務，公司力求將有限的資金做到最大化利用，建立以天為單位的資金考核體系，把有限資金的利用率提高到極限。但是這樣的做法卻違背了市場的原則，一旦這個行業出現變革，那么公司將經受不可補救的損失，因此順馳公司這種做法屬于一種冒進、賭博式的經營方式。因此，如果一家公司想長久經營發展，就必須在做出一些經營決策的時候充分考慮公司的實際情況，在保證公司的經濟實力足以承擔項目中有可能發生的各種經濟風險的前提下去開展項目，否則一旦項目中意外發生那么造成的后果必將是對公司的致命打擊。

再次，順馳強調以“速度”為公司的理念，即以最快的工作速度完成項目，以最快的銷售速度進行銷售并回收資金。這樣的做法雖然短期看來可以及時回收資金，為公司帶來經濟收益，從而讓公司有更多的資金去投資下一個項目。但是，這種做法的背后卻隱藏著重大的缺陷，房地產這個行業與群眾的利益密切相關，關系到群眾的人身安全，財產安全等許多基本權益。因此，房子的質量、價格等諸多方面都必須做到滿足群眾需求。但順馳的“速度”理念往往忽略了這一方面，因此順馳的房子在短期內就會出現質量問題，而順馳總是以“天價”競拍土地，為了回收資金，順馳必須提高房價彌補競拍地價上的損失，群眾花高價購買了質量不高的房子必將引起群眾的嚴重不滿，從而導致順馳的公司形象受損，產品也

將會慢慢的滯銷，嚴重影響公司的效益。

最后，正如萬科集團董事長王石先生所說“孫先生在賭博。高價拿地的時候就沒有準備按時還錢，同政府公信力博弈，屬惡意競爭行為。如果把握好節奏，順馳能夠成為一家非常優秀的公司。但如果把握不好，它就要為盲目擴張造就的奇跡付出代價。”孫宏斌太過于注重擴張公司規模，而忘記了讓公司健康成長。他總是以一種盲目的賭博的手段去為公司爭取，總想利用自己的小聰明去競爭去獲取，而不去考慮后果，嚴重影響了同行業的經營秩序，可以說順馳的惡意競爭嚴重影響到行業的發展。因此，作為行業的成員之一，不能把眼光僅僅限于自己的效益，自己的名望，必須放開心胸，拓展眼界，以行業全局為重，做到與整個行業同進退。只有整個行業欣欣向榮得以發展，公司才能不斷進步，從而獲得更大的效益。

總而言之，順馳之所以最后被擊垮，正是由于公司的價值觀過于偏激，只顧眼前利益，急功近利，搞短期行為，違反了行業的市場原則。雖然順馳公司短期內能夠成為一匹“黑馬”，躍居行業頭列，但是這種偏激的做法必定不能使公司“一黑到底”，必定有其筋疲力盡的一天。但是王宏斌的這種初生牛犢不怕虎敢于競爭，勇于競爭的精神，以及他敏銳的市場洞察力，善于對市場進行透徹分析的能力卻是其他管理者應該學習的。因此，在向王宏斌學習的同時，也要避免她所犯的錯誤，保持一種積極向上，努力進取的價值觀，只有這樣，公司才能做到健康發展，持續發展，適應行業發展與社會發展的需求。

2、假如您被任命為順馳重組責任人，您會從那幾方面變革企業文化？（步驟、要素、核心）

假如我被任命為順馳重組負責人，我會從以下三個方面來變革企業文化：

（1）價值觀念

所謂價值觀念，是人們基于某些功利性或道義性的追求而對個人或組織本身的存在、行為和行為結果進行評價的基本觀點。也就是說，價值觀念決定著人生追求的行為。價值觀念是在長期的實踐過程中形成的價值觀念體系，而不是人們在一時一事上的體現。企業的價值觀，指的是企業員工對企業存在的意義、經營宗旨、經營目的的價值評價和為之追求的個異化、整體化的群體意識，企業價值觀是企業全體員工共同的價值準則。

作為重組負責人首先我要召開高層會議，商議確定企業的價值觀，然后向公司全體職工宣傳公司企業價值觀念，解釋此種企業價值觀的先進性、實用性，并同時糾正先前王宏斌只顧企業自身經濟效益的價值觀，通過對比分析體現新價值觀的正確性，以求達到企業上下全體員工形成統一的價值觀。通過此種做法，使企業價值觀回到正軌，維護公司和群眾的利益，改善企業形象。因為只有在企業價值目標的基礎之上才能確定企業正確的價值目標。有了正確的企業價值目標，企業員工才會去奮力的工作以求達到目標，企業才會有生存發展的希望。

（2）企業精神

企業精神是企業文化的核心部分，是企業文化的靈魂，在企業文化的全局中占據著支配地位。企業精神以企業價值觀為基礎、價值目標為動力，對企業的經營、管理、道德、團隊意識起著決定性的作用。因此，企業精神要通過企業全體員工的實踐活動體現出來，是企業職工進取心理、觀念意識的外化表現。由于企業精神常用一些富于哲理簡潔明快的語言予以表達，因此，針對這一方面，我會征集全體員工的意見，讓每一個員工都為公司提一份建議，并結合公司的實際情況、行業的實際情況以及社會的實際情況從中篩選出最具意義的企業精神建議，然后召開動員大會貫徹落實企業精神，讓每個職員充分學習掌握，通過培養學習，使全體員工形成健康向上、積極進取的精神風貌。

同時，企業精神也和企業的形象息息相關。企業形象是企業通過外部的特征和自身的經營實力所表現出來的，是被消費者、公眾以及同行、社會等各個方面所認同的企業整體形象。首先，從外部特征出發，為了體現公司新的面貌，我會更改企業表層的一些事項，如廣告、商標、徽標、員工服飾、營業環境等等，以全新的視覺效果呈現在公眾的眼前，讓他們感受到企業重組整改的決心。在此基礎之上，便要通過經營實力來體現公司的深層形象。為了改善經營實力，我會通過培訓來提高員工素質、生產經營能力水平、企業管理水平、產品質量等。及時發現企業的缺陷，通過招募相關有才能的人士來填補公司不足之處。

通過這些措施來充實企業精神，以一個全新的企業面貌重新進入市場，打造一片新的天空。

（3）企業道德

企業道德是指調整企業與其他企業之間、本企業與顧客之間、企業部門之間、企業內部職員之間關系的行為規范總和。它是評價一個企業善與惡、美與丑、榮與辱、公與私、誠信與虛偽等道德范疇的標準。雖然企業道德不像法律規范那樣具有強制力和約束力，但是企業道德有著積極地示范效應與強烈的感染力，當企業員工認可并接受它的時候，那么它自然而然也就產生了約束力。而先前王宏斌卻缺失企業道德，不夠誠信，一切均以速度為準，項目偷工取巧，質量嚴重不合格；對于同行業的競爭對手則是無禮相待，引起整體行業的反感。為此，作為重組負責人，我會以全新的道德準則去要求自己的員工，首先，消費者是企業的衣食父母，他們的消費是企業的直接經濟來源，企業的生存與否掌握在他們的手中。因此，必須對他們做到誠信，提供給他們最好的產品，維護好企業的銷售形象；其次，對同行的兄弟姐妹做到以禮相待，有需求幫助的，如果在自己的能力范圍之內及時伸出援助之手；最后是團體意識，團體是企業內部凝聚力形成的主要組成部分，團體意識的形成能夠使企業的每個職工把企業看做自己的大家庭，把自己的工作任務和行為都看作是實現企業終極目標的一個組成部分，企業的成功就是他們的成功，使他們以身為公司的一員而感到自豪，把企業看做自己利益歸屬。因此對自己企業的內部部門以及企業職工必須要做到團結合作，共同發展，只有這樣企業才能長久持續的發展下去，否則企業每部就會相互猜疑，一盤散沙，最后一事無成，必將被行業，被社會所淘汰。

第二篇：李寧企業文化

李寧企業文化 簡介

1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創立之初即與中國奧委會攜手合作，透過體育用品事業推動中國體育發展，并不遺余力贊助各種賽事。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業的領跑者。2005年，李寧公司繼續保持行業領先地位，銷售額創下歷史新高，向著國際一流品牌的目標沖刺……

產品的專業化屬性，是在體育用品行業中競爭的基礎。李寧公司把產品的研發，看作一個不斷創造紀錄、刷新紀錄的賽程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服裝與鞋的產品設計開發中心，率先成為自主開發的中國體育用品公司；2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型數據庫，對專業運動特征進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。經過十五年的探索，李寧產品已由單一的運動服裝，發展至運動服裝、運動鞋、運動配件等多系列并駕齊驅。不久的將來，李寧牌將致力躋身世界一流品牌，為全世界的運動員和體育愛好者提供專業的體育產品。因為這樣的熱忱，李寧公司擁有了中國最大的體育用品分銷網絡。同時，李寧公司的國際網絡也在不斷拓展，目前已進入23個國家和地區。

每一個冠軍團隊的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李寧公司也是如此。在實踐與探索中，形成了一套適合自身的戰略規劃模式和管理體系，使公司組織運作順暢無阻，戰略執行果斷快速。目前，李寧公司正在全國范圍內建立以ERP為起點的信息系統，全面整合產品設計、供應鏈、渠道、零售等資源，發展電子商務，進一步提高運作效率和品牌形象。

獨特的企業文化，是李寧公司每個部分緊密協作、奮力向前的接力棒，使所有的供應商、經銷商、服務商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相

信：人有無限潛能。運動讓人更加自信，敢于表現，不斷發掘潛能、超越自我——我們有這樣的品牌觀，并始終不渝地付諸實踐：1990年，李寧公司成為第一家贊助亞運會中國體育代表團的中國體育用品企業；1992年，李寧公司為中國奧運代表團提供領獎裝備，成為第一個贊助奧運會的中國體育用品企業；1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系；1998年，李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發中心；1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業；2004年，李寧公司在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業；2005年，李寧公司成為NBA官方合作伙伴；2006年，李寧公司成為ATP中國官方市場合作伙伴。

企業文化

1、企業精神

通過專業化的高品質產品，傳遞積極、健康的生活理念

“李寧”是一個具有濃厚體育內涵的品牌，“李寧”產品展示的是富于體育運動精神和進取精神的生活理念。

整體設計由漢語拼音“LI”和“NING”的第一個大寫字母“L”和“N”的變形構成主色調為紅色造型生動、細膩、美觀，富于動感和現代意味，充分體現了體育品牌所蘊涵的活力和進取精神

? 象征意義

飛揚的紅旗--青春

燃燒的火炬--熱情

律動的旋律--活力

關鍵戰略要素

戰略的基本概念是關于企業總體發展方向和對實現這一方向的途徑的規劃，這一概念提示，戰略的核心是認識企業的性質和本企業的特征，并追求正確的發

展方向。從狹義概念出發，戰略管理包含著四項關鍵戰略要素，正確分析這四項要素是確定戰略和實現戰略目標過程的基礎。

業務組合李寧旗下產品大致分為九大部分：籃球系列、跑步系列、健身系列、足球系列、網球系列、綜合訓練、運動生活、動感配飾和乒羽系列。

資源配置

2002年底，李寧公司做出了戰略選擇，確立了公司走體育專業化的戰略發展道路。要實現體育專業化的發展戰略，首先需要的資源便是企業的人力資源。而體育用品行業是一個快速發展的新興行業，缺少大量的專業管理人才，行業的人才大環境，成為制約李寧公司人才引進的“瓶頸”。公司從長遠出發，決定在企業內部快速培養人才，通過解決問題的根本來保障企業戰略的長久實現。

2004年1月，李寧公司成立了“學習與發展中心（Learning/Development Center，簡稱LDC）”，通過組織上的保障，把“在企業內部快速培養人才”這一中心提到公司的重要位置，來為企業戰略實現做后勤保障。

我認為，對于核心能力的培育維護和發展也將優化公司的資源配置，通過對子公司進行合并和分立來實現。2007年，“李寧收購中國另一知名品牌“紅雙喜“。

業務組合分析

足球系列，籃球系列和跑步系列是李寧公司的老牌產品。經過十幾年的發展，目前已經有穩定的消費群體和市場份額。“李寧“曾為中國著名足球運動員李鐵量身制作”鐵系列“足球裝備，籃球更是請到了奧尼爾做形象代言人。所以這幾個系列是”李寧“旗下最穩定的產品。

2007年，“李寧“以3.05億元人民幣收購上海紅雙喜股份有限公司57.5%股權，李寧與紅雙喜兩大品牌有望在國內外零售專營店、經銷商資源及市場方面實現共享。李寧產品一向集中于運動服裝與鞋類，而上海紅雙喜除在乒乓球生產方面占據強勢地位外，同時也是羽毛球與舉重兩大運動項目的世界性賽事和世界級運動

員的器材提供商，此次收購之后，雙方有望在產品線上形成更多互補。”李寧“的乒羽系列產品也因這次收購二前景光明。

網球系列是李寧公司的新興產品，有這光明的前景，如果進行順利有望成為“李寧”的明星產品。

健身系列，綜合運動和配飾是“李寧”公司的跑狗產品

企業遠景與使命

（一）企業遠景

作為一個逐步走向成熟和國際化的品牌，“李寧”仍然會按照自己的步伐實行戰略發展。

1、企業的方向

（1）、市場機會巨大

據有關部門統計，在國際上，體育產業一般會占到GDP的1-2%，而我國目前只占0.2%。另外，我國GDP增長迅速，所以市場機會巨大。李寧應抓住這一時期，有效占領市場，占領市場份額。

在李寧既定的三個戰略發展階段中，第一個戰略階段到2008 年結束，第二階段是2009－2013 年。在這兩個階段里，李寧公司都將把中國市場作為最重要的戰略市場，預計營業額方面每年都保持在35%－40%的成長率。2013－2018 年是第三階段，屆時李寧公司要成為世界前5 位的體育品牌公司。

（2）、多品牌戰略

加大品牌建設，做大做強九大系列：籃球系列、跑步系列、健身系列、足球系列、網球系列、綜合訓練、運動生活、動感配飾和乒羽系列

2、實現企業方向的方式

加強團隊建設，曾強管理效率。

定位年齡在14到23歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。

加強品牌建設，提高品牌忠誠度。

打造鮮明的品牌個性，打造的“年輕的、時尚的”品牌個性。

收購紅雙喜，此次并購的目標是使李寧公司成為全球乒乓球及室內運動的領導者，并隨著中國經濟發展，獲取更快的增長和更大的銷售收入。乒乓球項目在中國具有較大的市場潛力，市場容量(包括器材、服裝和鞋)超過35 億左右；預計未來乒乓球市場的年增長率保持在15%左右。

3、企業能夠獲得成功的原因

李寧致力于做一個高端的專業運動品牌。“李寧”是運動的品牌、時尚的品牌、有東方特性的品牌，這些定位能夠充分表現“李寧”的運動專業特性；其中“東方特性”是我們區別于競爭對手的最大優勢。“李寧”核心消費群體是14歲至23歲；另外，“李寧”相比于國際品牌具有價格上的優勢，而相比于國內品牌有具備實力上的明顯優勢，這也是李寧公司能在中國取得成功的原因。

企業使命

1、經營主線

李寧(Lining)現在已經發展成了一個多品牌的大家族。目前旗下擁有品牌包括：知名的李寧(Lining)品牌、超過160年歷史的法國頂級戶外品牌——艾高AIGLE、國際領先的乒羽品牌——紅雙喜以及倡導“快時尚”的大賣場品牌——ZDO新動。

2008年，李寧(Lining)與奕尚網（sasacity.com）等多個合作者聯手推出網上專賣店，全面進入電子商務發展階段。

2、經營目的“推動中國體育事業，讓運動改變我們的生活”，是李寧公司成立的初衷。李寧公司從不放棄任何努力以實現這一使命。從1990年支持北京亞運會中國體育代表團開始，李寧公司對體育事業已投入大量贊助，同時也創造了數以萬計的就業機會。

3、管理哲學

讓李寧成為世界的李寧。

源自于中國的奧運冠軍李寧，創立了中國的知名品牌”李寧”。在中國以“人文奧運”為主題取得2008年奧運主辦資格，及東方文化備受國際重視之際。不再只是學習國外的設計，更藉由與中國藝術作品結合，發展出中國文化特色的品牌，與專業授權機構合作，授權至國際市場。“結合中國文化元素，以品牌授權模式推向國際”，將有機會讓李寧成為世界的李寧。

4、公共形象

公共關系作為塑造企業形象的科學和藝術，以其獨特的魅力，在我國廣泛受到關注。隨著我國經濟體制改革深化和市場經濟迅速發展，企業競爭日益加劇，越來越多的企業意識到了企業形象對自身發展的重要性。雖然它不象產品那樣能直接帶來經濟效益，但是公共形象卻是企業發展的前提，很顯然，李寧品牌在這方面做的比較完美，常言說的好：得人心者的天下，當李寧品牌被廣大消費群體肯定的時候，這是李寧成功的最大籌碼。

5、自我評價

1990年，李寧(Lining)成立于1990年，經過十八年的發展，已逐步成為了代表中國的、具有東方元素的國際領先的運動品牌公司。2009年，李寧品牌全面國際化戰略開始，并且將產品的款號進行了新一輪的國際重塑，與NIKE、ADIDAS等國際大鱷采用類似的區分方式，加速李寧海外發展布局。

第三篇：李寧企業文化

李寧企業文化的分析

一．李寧簡介

--------企業文化課程小組作業

（1）一個人：李寧，奧運冠軍，原中國體操運動員。他創造了世界體操史上的神話，先后摘取十四項世界軍，贏得一百多枚金牌，1984年洛杉磯奧運會上一舉奪得三金兩銀一銅，是中國單屆奧運會上獲得獎牌最多的運動員。因此被譽為“體操王子”。（2）一個企業：李寧公司成立于1990年，是中國體育用品行業的領軍企業，是第一家建成國內運動服裝和鞋產品研發設計中心，第一家實施ERP,第一家在海外上市的中國體育用品企業，以成為全球領先的體育用品品牌公司作為發展目標。李寧公司總部位于北京，李寧品牌以“Make the change”作為品牌口號，是真正代表中國的專業體育品牌，經過二十年的發展，已逐步成為了代表中國的、具有東方元素的國際領先的運動品牌公司。二．李寧文化

企業文化是企業中不可缺少的一部分，優秀的企業文化能夠營造良好的企業環境，提高員工的文化素養和道德水準，對內能形成凝聚力、向心力和約束力，形成企業發展不可或缺的精神力量和道德規范，能使企業產生積極的作用，使企業資源得到合理的配置，對外則能樹立和改善企業形象與品牌，提高企業的競爭力。就企業文化本身來講共有四個層次，自外向內依次為物質層、行為層、制度層和精神層。其中精神層文化石企業文化的核心。下面我們讓一起去了解李寧，了解李寧的企業文化。（1）精神層文化——核心價值觀

李寧的企業文化核心就是“崇尚運動、誠信、激情、求勝、創新、協作”。這個核心價值觀源于李寧人對體育精神的理解與崇尚，是李寧人日常行為的基本準則。這種精神理念不僅深深地影響著李寧人和李寧這個品牌的發展與壯大，同時在李寧企業的物質文化、行為文化以及制度文化建設中都有所體現并發揮著重要作用。

崇尚運動：對運動有強烈的熱愛，積極參與各項體育活動，熱愛以體育為核心的積極的生活方式；影響周邊的人積極的地參與運動，用體育促進人們的交流，增進健康，增強自信。在崇尚運動這一點上，公司的領導層要承諾每周至少從事2個小時的運動。李寧公司每年都會舉辦全民運動會，各個運動項目都有，公司的所有高層領導也都要參加。不僅如此，公司員工自發成立的足球、籃球、排球、游泳、健身、羽毛球、網球俱樂部也會定期舉辦活動，其中足球俱樂部每年組織一次公司聯賽，公司明星足球隊曾與中國國家女子足球隊較量。

誠信：誠實面對每一項競爭與挑戰，尊重公司的制度、紀律，絕對不因個人利益犧牲、損害公司利益；在公正正直的前提下，真誠的對待同事，建立積極進取的工作氛圍。1990年，“李寧牌”第一款運動鞋001誕生，但因生產者的工作疏忽，致使20萬雙運動鞋出現質量問題，李寧當即從武漢飛回北京，決定將這批鞋全部銷毀，坦誠面對消費者。2003年5月29日下午，分公司管理部的一名業務員準備到濟南出差，臨上火車前接到通知，濟南分公司有一批團購的貨品尚未備齊，還差九雙鞋，按客戶的要求，第二天中午12點前必須到貨，而這九雙鞋還在天津分公司。為了兌現對顧客的承諾，盡管在“非典”時期，該員工還是毅然退掉去往濟南的火車票，改變行程及時趕到天津取貨，將這九雙鞋送到濟南。

激情：具備強烈的使命感和進取心，有為實現公司使命、愿景而努力工作的持續沖動。積極應對工作和生活中的挑戰，不言氣餒。運動也讓李寧公司的員工在困難面前更加充滿激情。2002年第四季度的銷售面臨巨大壓力。面對要在最后的兩個月完內成1.85億元的銷售收入和1.98億元銷售回款，一種莫大的壓力縈繞在公司每位員工的心頭。這時候，財務部的一名普通員工致信總經理，建議向大家發起倡議，共同努力，以實現歷史性突破。張總接到信后，號召全體員工向經營目標發起最后沖刺，并帶領眾人全力以赴，順利完成當年任務。

求勝：對公司未來的發展充滿信心，有強烈的成就動機,積極地面對市場挑戰，對目標的實現及成功執著地渴望和追求。運動場上的勝負游戲更讓李寧人懂得“勝者為王敗者寇”的道理，求勝之心猶為強烈。97年金融危機后，市場狀態低迷，面對挑戰李寧人不言氣餒，以“超越自我，挑戰自我”的氣魄，大膽革新，提出新的市場理念。經過5年的發展，“李寧牌”在眾多國內外品牌中脫穎而出，2002年銷售額過10億元，在國內體育用品市場中一路領先。

創新：對市場有敏銳的洞察力，不斷學習新知識或向成功企業學習。及時將新知識、新技術、新思維、新理念用于產品設計、品牌經營和內部管理，不斷地為企業創造更多的價值。有創新才有發展，不管是運動還是經商都一樣。作為體育用品公司，李寧公司不斷推陳出新，研發新技術，將其運用在產品的開發中。1998年，公司同美國杜邦公司合作，引入Coolmax面料，生產新型T恤；2002年，公司再次聯手杜邦，將“萊卡”面料應用于健身泳裝系列產品中，產品吊牌上同時出現了“李寧”與“萊卡”的標志，這在中國體育用品中尚屬首例。此次兩家品牌的正式合作，是源于雙方有著共同的理念，通過科技創新給消費者帶來時尚舒適的運動生活。

協作：具有整體意識，在工作中，積極主動地與他人配合，齊心協力為實現公司目標而努力。李寧公司作為供應鏈的組織管理者，更需要充分協調外部合作伙伴，共同發展。運動過程中的協作精神，對李寧公司員工的影響同樣巨大。2002年秋冬產品訂貨會上，李寧公司第一次以“合作伙伴”稱呼經銷商客戶，確立了雙方的合作關系。從而與經銷商客戶構成一個團結協作的整體，攜手共進，共創李寧的美好未來！（2）物質文化層

在物質層次方面，獨特個性的李寧品牌標識，統一的職工服裝，以及充滿活力與激情的產品宣傳廣告，向人們展示出李寧的運動文化。李寧公司于2010年進行品牌重塑，目標口號變為“Make The Change”。全新的品牌宣言，體現了從敢想到敢為的進化，鼓勵每個人敢于求變、勇于突破。（3）行為文化層

李寧對企業職工與管理者都有具體成套的行為規范來約束他們的行為。主要包括：儀容儀表規范、儀容、儀表規范主要規范員工在企業內部上班時間的具體儀表問題。社交規范主要規范的是員工與領導、員工與員工以及員工與客戶之間的溝通與交流。一般行為規范主要規范的是員工在企業內部的言談舉止問題，遵守公司的規章制度。（4）制度文化層

李寧企業注重以規章制度的形式來體現企業的文化并約束和規范職工行為。對職工的基本義務、人員管理、勞動紀律、儀容儀表 以及薪資福利等方面均有詳細具體的制度規定，從而將企業文化的各方面的內容落到實處。除此之外還建立了有效的人才測評體系，實行360反饋，開展PDP測評，制定針對性的人才培養計劃。用制度來約束人、管理人、激勵人以及培養人。

推動中國體育事業，讓運動改變我們的生活”是李寧有限公司成立的初衷。李寧有限公司從不放棄任何努力以實現這一使命。從1990年支持北京亞運會中國體育代表團開始，李寧有限公司對體育事業已投入大量贊助，同時也創造了數以萬計的就業機會。充分體現了李寧的運動文化。獨特的企業文化，是李寧有限公司每個部分緊密協作、奮力向前的接力棒，使所有的供應商、經銷商、服務商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。三．李寧面臨的危機（1）國際名牌之路充滿艱辛

2004年，李寧在香港聯交所主板成功上市后，重新規劃了公司的發展目標：2005－2008年，專注國內市場，爭取在本土市場從內外夾擊中突圍；2009－2013年為國際化準備階段，專注加強國際化能力；2014－2018年為全面國際化階段。李寧準備采用“先打造國際品牌，再開拓國際市場”的穩妥方式。然而目前世界上有很多知名的體育品牌：耐克、銳步、阿迪達斯、彪馬、斐樂、美津濃、茵寶、背靠背、匡威等。就李寧品牌而言排名僅在22位，缺乏足夠的競爭力。國際化之路依然遙遠。（2）業績下降，人才流失

2011年財報顯示李寧公司實現凈利潤人民幣3.86億元，同比下降65%，痛失國內運動品牌第一王座。今年李寧公司業績繼續惡化，報告顯示，2012年上半年，李寧公司收入為38.80億元，同比減少9.5%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為0.44億元，同比減少84.9%，業績嚴重下滑。為清理庫存，上半年李寧公司總共關閉了900多家分店。下半年業績也在進一步的惡化。行政總裁張志勇、執行董事及首席財務官鐘奕祺、公司秘書李紅等高管紛紛辭職。四．企業文化建設上的建議：

（1）李寧在企業文化重塑中只改物質文化，制度文化和行為文化以及精神文化沒有改變。沒有處理好這四者之間的關系。企業文化的核心是精神層文化，是企業的理念。這也是企業改革、文化重塑的關鍵。

（2）重視企業文化制度層和行為層的建設。根據新形勢新需要來革新企業的管理體制和人才培養體系，培養人才的同時更要注重留住人才為己所用。

（3）企業文化單一。做體育用品的企業，運動文化固然重要，但不能僅此一項。品牌意識和質量意識沒能在企業文化精神層有所體現。（4）打造國際品牌固然重要，但首先要保住國內的名牌。先國內再國際，不能著急冒進。名牌意識不突出。

第四篇：浙江省企業文化優秀單位-杭鋼企業文化經驗交流材料

以優秀的文化促進企業和諧發展

杭鋼集團創建于1957年，是以鋼鐵業為依托，多元發展的大型企業集團。近年來，杭鋼集團根據生產經營和改革發展實際，緊扣時代發展主題，認真貫徹落實科學發展觀，積極探索，努力實踐，大力加強企業文化建設，形成了具有自身特色的企業文化體系。

一、杭鋼企業文化建設的實踐與探索

近年來，杭鋼集團在企業文化建設上主要從以下幾個方面進行了實踐和探索，并取得了良好的成效。

1、加強組織領導，增強員工文化意識。為確保企業文化建設的整體推進、規范運作，杭鋼集團加強對企業文化建設的領導，成立了由集團公司和各部門領導組成的企業文化建設委員會，負責對集團公司企業文化建設的決策、規劃、部署和指導。企業文化建設委員會下設辦公室，辦公室設在黨委宣傳部，負責企業文化建設的各項具體工作。結合企業實際，制定了《杭鋼集團公司企業文化建設規劃》和《杭鋼集團公司企業文化建設管理暫行條例》，通過舉辦企業文化知識培訓班、組織學習考察、開展研討會等多種形式，積極培養企業文化建設的骨干力量。同時充分利用《杭鋼報》、《杭 1 鋼》雜志、黑板報、電子網絡等傳統和現代的宣傳工具，廣泛開展企業文化知識的宣傳教育，不斷增強領導干部和廣大員工對企業文化建設的認知度和建設杭鋼特色企業文化的自覺性、積極性，不斷推動杭鋼集團的企業文化建設向前發展，走向深入。

2、提煉企業核心理念，推進精神文化建設。2001至2003年，杭鋼集團按照CIS的要求，積極動員廣大干部員工開展企業理念提煉的大討論，通過報紙征集、座談會聽取意見、提交職代會討論通過等形式，集思廣益，提煉出了“以鋼鐵意志做人、建業、報國”的企業精神、“是鋼鐵就要成脊梁”的企業價值觀、“創造財富、貢獻社會、造福員工”的企業宗旨、“誠信、雙贏”的企業道德、“托起杭鋼就是托起我們自己的未來”的企業格言等，形成了具有杭鋼特色的企業理念系統。及時編印《企業文化手冊》發到每一位員工，使這些企業理念深入到每位員工的心里，成為廣大員工的“精神食糧”，成為廣大員工人人認同接受、個個自覺遵守的企業共同價值觀。

3、導入企業識別系統，加大形象宣傳力度。為更好地展示杭鋼集團以鋼鐵為依托，多元并舉的發展格局，杭鋼集團請專業人員對視覺識別系統進行總體策劃設計，由廣大員工投票評選出最佳方案，形成了具有杭鋼特色的視覺識別系統，具有廣泛的群眾基礎。之后，又對杭鋼集團下屬的置業集團、商貿集團、旅業集團的視覺識別系統進行了整體策劃 2 和設計，編印了《杭鋼理念和視覺識別系統手冊》，規范了企業標志、標準字體、辦公用品、公關用品的制作使用。近幾年又攝制了《古劍揚天下》、《杭鋼因綠色而精彩》、《杭鋼頌》、《火紅的年代 絢麗的鋼城》、《超越》等專題片，出版了《與時代并進》、《皋亭春色》、《鋼鐵脊梁》、《巨變》等書籍和《走進杭鋼》的企業形象宣傳畫冊，綜合反映杭鋼集團的變化和發展。還通過舉辦多種大型活動、積極參加社會公益活動和通過省市有關媒體的廣泛宣傳，提高企業的社會影響力。

4、規范員工職業行為，提高員工綜合素質。在員工的廣泛參與下，提煉形成了“盡心盡職、守法守信，勤學勤為、創效創新”的十六字員工行為規范，通俗易記，已成為廣大員工的職業操守和行為準則。杭鋼每年都開展文明單位、勞動模范、模范集體（工人先鋒號）、優秀思想政治工作者、優秀企業管理工作者、青年崗位能手、文明員工和先進基層黨組織、優秀共產黨員等先進典型的評選表彰，充分發揮模范先進的典型示范作用，在廣大員工中積極營造敬業奉獻的良好氛圍。扎實推進員工素質工程建設，加大了對員工的培訓教育力度。2006年設立了博士后工作站，從事印刷企業ERP自主開發應用和輕工產品等科研課題研究。2006年和2008年，與北京科技大學、江西理工大學進行校企合作，開設冶金工程、機械工程、控制工程碩士班，為杭鋼集團培養中高級人才67人。開展了“創建學習型班組，爭做知識型 3 員工”活動和員工職業生涯規劃設計試點工作，推進青工技能振興實施計劃，每年舉辦員工技術比武、青工技能大賽，開展提合理化建議和推廣先進操作法等群眾性的經濟技術創新活動。許多高技能人才多次在全國（行業）和省技能大賽中獲佳績。

5、注重管理文化建設，提升企業管理水平。廣泛開展“培育執行文化，提高執行能力”教育活動，把企業文化融于質量、安全、生產、設備、執行力建設、班組建設等管理活動之中，滲透到企業管理的全過程。建立了一套以資產責任制、經濟責任制、黨建責任制和深化“四好”領導班子創建活動為主要內容的考評制度，定期進行檢查考評，并將考核結果與干部員工的薪酬掛鉤，將企業文化建設與企業管理工作緊密結合起來，形成文化與管理高度融合的新型管理模式。廣泛動員各部門開展制度廢改立工作，在全面清查梳理的基礎上，對有關制度進行修改和訂立，不僅使公司制度體系更趨完善，也提高了干部員工對制度的認識。同時，大力推進企業信息化建設，促進了企業內部物流、資金流和信息流的優化整合，管理趨向扁平化，管理效能進一步提升，杭鋼集團被評為“中國企業信息化500強”。

6、改善企業自然環境，推出工業旅游項目。“十五”以來，杭鋼集團共投資15億元用于環境治理，共拆除違章和臨時建筑15萬平方米,新增綠地31萬平方米,廠區綠化覆蓋率從2000年的18.22％提高到目前的36％，廠道拓寬，道 4 路兩旁路標指示規范化，廠房建筑色彩化，道路照明美觀化，環境面貌得到很大改善。生產廠區的廢水、廢氣做到了循環利用，排放指標達到國家標準。生產現場作業環境和“三室一所”環境整潔有序。鋼鐵主業順利通過了ISO14001環境管理體系認證和OSH18001職業健康管理體系論證，獲得了全國綠化模范單位的榮譽稱號。近年又被省政府授予全省811環境污染整治工作先進集體。2002年底“綠色杭鋼工業游”啟動以來，每年接待政府部門、社會團體及國內外游客萬余人次。被杭州市列為首批國際化旅游點，成為科技杭鋼、綠色杭鋼、多元杭鋼和文化杭鋼的重要窗口。杭鋼集團成為浙江省青少年素質教育基地、浙江省科普教育基地、浙江省環境教育基地、浙江省社會科學普及示范基地、杭州市愛國主義教育基地。

7、創造良好文化環境，豐富員工文化生活。2002年，建成了融集會、展覽等功能為一體的會展中心，并開設了廠史陳列館。2004年投資4000萬元，建成了設施完備、功能齊全，建筑面積近萬平方米的健身中心，并在軋鋼區和電爐區建成了兩個文化中心。每兩年舉辦一屆大型的體育運動會，每年舉辦“五月花海”系列活動，每逢重要節日，都開展豐富多彩的文化活動。在杭鋼建廠50周年之際，舉辦了杭鋼創建50周年紀念大會、改革發展論壇大會、出版《歲月如歌》文集、《走近杭鋼》畫冊、舉辦大型文藝晚會和焰火晚會。杭鋼集團文聯下屬的6個協會（文學、書法、美術、5 攝影、集郵、收藏）和杭鋼藝術團經常舉辦、參加各類豐富多彩和健康向上的活動、比賽、展覽和演出，充分展示員工的藝術才華和企業文化建設的累累碩果，豐富了員工業余文化生活，陶冶了員工情操。

8、熱心參與公益事業，努力承擔社會責任。2006年以來，承擔了杭州市的醫療廢棄物和有毒鉻渣無害化處理任務，有效解決了多年的城市環保難題。杭鋼與景寧畬族自治縣英川鎮結成幫扶對子，投入資金100余萬元，為當地修建道路、改建農貿市場、為3000多人解決了衛生飲水難題，還與30多位貧困學生結對助學。2008年，又與松陽縣的8個村結成幫扶對子。2005年，出資200萬元在浙大設立了“春暉助學工程——杭鋼獎助學金”，資助品學兼優的貧困學生。多次為我省重點建設項目捐款和提供鋼材，為汶川和玉樹地震災區捐款。近年來，杭鋼在各類社會慈善和公益活動中累計捐款4000萬元，并捐獻大量物品。2005年，杭鋼與淳安縣威坪鎮杜川村結成文明共建對子，幫助杜川村建房修路，搞基本建設，每年春節前到村里進行慰問演出,開展為村民系列服務活動。杭鋼還與部隊、社區結成共建對子，推動雙方文明建設。杭鋼熱心公益事業的行動極大地提高了企業在社會上的形象、地位和影響力。2009年，杭鋼被確定為“浙江省社會責任建設試點單位”。

二、杭鋼企業文化建設的啟示

一是確立學習型企業理念，使杭鋼文化在實踐中不斷發 6 展。杭鋼的企業文化建設廣泛吸收國內外先進企業的文化精髓，在學習和實踐中不斷豐富和發展了杭鋼文化的內涵。

二是以管理文化為核心，為杭鋼企業管理拓寬思路和領域。杭鋼的企業文化建設以管理文化為重點，使企業文化滲透到企業的生產經營、安全管理、質量管理、班組建設、廠務公開、民主管理、思想政治工作等各項工作中，企業文化建設有了扎實的落腳點，促進了企業管理工作取得新成效。

三是結合企業實際不斷創新，使杭鋼文化富有生機和活力。杭鋼提煉的企業理念就是在繼承杭鋼傳統文化的基礎上，有所創新，又避免與其他企業雷同，富有鮮明的企業個性特色。各二級單位在貫徹集團公司統一企業理念的基礎上，也結合各自的實際，加以創新。

四是員工的廣泛參與，為杭鋼集團的企業文化建設打下扎實的基礎。杭鋼在開展企業理念的征集和提煉、設計企業標志、開展企業文化活動時，盡量吸引員工參加，讓更多的員工在活動中受到教育、陶冶情操。

五是注重企業文化整合，為做大做強杭鋼集團營造積極向上的人文環境。杭鋼已形成以鋼鐵、房地產、貿易流通為主業，多產業并舉的發展格局。必須重視做好文化整合和跨文化管理的工作，制定符合企業實際的規章制度，大張旗鼓地宣傳企業的核心理念，吸納各種不同的優秀文化于一體，構建一種海納百川、兼容并蓄的優秀企業文化。

以優秀的文化力增強企業的核心競爭力，促進了企業和 7 諧發展。從2003年至2008年，杭鋼集團連續六年名列中國最大500家企業集團前100位。先后榮獲全國文明單位、全國精神文明建設先進單位、全國企業文化建設優秀企業、全國節能減排領軍企業、全國國有企業創建“四好”領導班子先進集體等榮譽稱號。2008年被省委宣傳部命名為“浙江省文化建設示范點”。2009年集團公司董事長、黨委書記童云芳榮獲“浙江省企業文化建設突出貢獻人物”稱號。

第五篇：李寧企業文化手冊（模版）

李寧企業文化手冊

引言

企業文化是企業的靈魂，是企業核心競爭力的組成部分，是企業生存發展的重要資源和基本保證。企業文化建設的過程，其本質就是企業發現和解決自身在獨特環境和條件下生存與發展問題的過程。面對新世紀市場經濟的大潮，誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。

把“崇尚運動”作為企業核心價值觀的重要一點，并不只是因為李寧公司是生產體育用品的公司。北京李寧體育用品有限公司的人力資源總監戴倩這樣介紹李寧公司的使命和愿景：“我們的使命是致力于專業體育用品的創造，讓運動改變我們的生活，喚起民族自信，昂然立足世界。我們的遠景是占中國體育用品市場份額第一，成為體育用品主流品牌。”

因此，1989年4月，李寧牌商標正式注冊后就一直致力于體育用品的開發和生產，也一直倡導以運動為核心的生活方式，讓崇尚運動成為企業文化的核心內容。

這個核心貫徹了以人為本的理念和科學發展觀，既立足現實，又著眼未來；既遵循文化建設的規律，又努力開拓創新；體現了企業文化和企業發展戰略的和諧統一，企業領導和員工價值觀念的和諧統一，企業發展與員工發展的和諧統一，企業文化優勢與競爭優勢的和諧統一。

與總結提煉企業文化相比，宣貫和落實企業文化要難的多，也更重要的多。這絕非一朝一夕的事情，但必須從一朝一夕做起，從點點滴滴干起。希望集團全體員工都能積極參與企業文化建設工作，各級管理人員更要成為建設企業文化的先鋒和模范。

如果員工能夠團結一條心，靠文化的內力擰成一股繩，企業的前途就會更光明，員工的生活就會更美好。

李寧企業文化手冊

第一章 背景介紹

1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。中國奧委會攜手合作，透過體育用品事業推動展，并不遺余力贊助各種賽事。1995年，李寧體育用品行業的領跑者。2005年，李寧公司繼先地位，銷售額創下歷史新高，向著國際一流刺??

產品的專業化屬性，是在體育用品行業中競爭的基礎。李寧公司把產品的研發，看作一個不斷創造紀錄、刷新紀錄的賽程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服裝與鞋的產品設計開發中心，率先成為自主開發的中國體育用品公司；2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型數據庫，對專業運動特征進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。經過十五年的探索，李寧產品已由單一的運動服裝，發展至運動服裝、運動鞋、運動配件等多系列并駕齊驅。不久的將來，李寧牌將致力躋身世界一流品牌，為全世界的運動員和體育愛好者提供專業的體育產品。因為這樣的熱忱，李寧公司擁有了中國最大的體育用品分銷網絡。同時，李寧公司的國際網絡也在不斷拓展，目前已進入23個國家和地區。

每一個冠軍團隊的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李寧公司也是如此。在實踐

與探索中，形成了一套適合自身的戰略規劃模式和管理體系，使公司組織運作順暢無阻，戰略執行果斷快速。目前，李寧公司正在全國范圍內建立以ERP為起點的信息系統，全面整合產品設計、供應鏈、渠道、零售等資源，發展電子商務，進一步圖2

圖1

創立之初即與中國體育發公司成為中國續保持行業領品牌的目標沖

提高運作效率和品牌形象。

“推動中國體育事業，讓運動改變我們的生活”，是李寧公司成立的初衷。李寧公司從不放棄任何努力以實現這一使命。從1990年支持北京亞運會中國體育代表團開始，李寧公司對體育事業已投入大量贊助，同時也創造了數以萬計的就業機會。

獨特的企業文化，是李寧公司每個部分緊密協作、奮力向前的接力棒，使所有的供應商、經銷商、服務商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相信：人有無限潛能。運動讓人更加自信，敢于表現，不斷發掘潛能、超越自我——我們有這樣的品牌觀，并始終不渝地付諸實踐：1990年，李寧公司成為第一家贊助亞運會中國體育代表團的中國體育用品企業；1992年，李寧公司為中國奧運代表團提供領獎裝備，成為第一個贊助奧運會的中國體育用品企業；1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系；1998年，李寧公司率先在廣東李寧企業文化手冊

佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發中心；1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業；2004年，李寧公司在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業；2005年，李寧公司成為NBA官方合作伙伴；2006年，李寧公司成為ATP方市場合作伙伴。

第二章 企業文化手冊

一．李寧管理發展的四個階段

（一）1990-1992年 創立階段

被世人譽為“體操王子”的李寧，退役后以1990年投資贊助亞運會中國代表團為契機，開始了李寧公司的經營業務，開創了中國體育用品品牌經營的先河。

李寧牌以1990年亞運會為契機，在產品尚未面市之前，贊助亞運會中國代表團，開創了中國體育用品品牌經營的先河。

（二）1993-1995年 高速發展階段

李寧公司本著“取之體育，用于體育”的精神，通過體育贊助迅速在全國傳播推廣，廣泛建立起以自己的連鎖專賣店營銷體系，成長為中國體育用品第一品牌。完成第一次人員調整，專業人員開始進入公司。

李寧公司開始建立自己的營銷網絡，代理商主要以體委系統為主，在全國迅速建立起加盟連鎖專賣體系。

（三）1996-1998年 經營調整階段 李寧企業文化手冊

隨著李寧公司的發展，業務的不斷壯大。面對亞洲金融危機的挑戰，公司及時調整公司的經營策略，加強公司對市場的調控，進行系統的品牌經營；通過開發中心的建立，引入國際設計師,確定了產品的新定位。

在1996年初，公司開始對資源進行整和，成立北京李寧體育用品有限公司。1997年，為提高公司抵御風險能力，增強核心競爭力，公司開始經營調整，主要從三個方面進行：一是理順產權結構。二是產品開發。三是銷售網絡。

（四）1999-2001年 二次發展階段

李寧公司從成立到壯大，經歷了輝煌，也經歷了挑戰。雖然我們已經成為中國體育品牌第一，市場占有率名列前茅，但是我們也清醒地看到，國內外品牌的競爭越演越烈，保持和發展我們的優勢是我們面臨的新的課題。從1999年開始，公司建立起先進的ERP企業資源管理系統及規范的品牌識別系統，嘗試多種經營方式，并將“品牌國際化”納入了戰略議程，公司啟動了向國際化邁進的第二次發展階段。

二．營銷模式

發展戰略需要管控架構的有力支持來確保實施戰略的成功實施依賴于一些關鍵要素的實現 管控架構的選擇必須體現關鍵的成功要素，從而最終支持策略的實現。

在進行管控架構的設計上，必須考慮到企業現有的管理風格和企業的既有文化。控架構合適與否將影響戰略的順利實現李寧集團發展策略總結渠道和零售：網絡擴張：在不同的市場區域實施多種方式結合的通路控制模式強化零售執行：完善標準店面管理模式，大力監控提高零售執行效果分銷商管理：改善分銷商選擇和評估，完善分銷商政策。

研發：產品系列化，功能/技術系列化增加資源投入：提升研發隊伍素質，規范研發流程，以市場為導向核心技術和專利，購買為主，加強應用策略性外包:加強聯盟與合作新的發展策略對于管控架構的要求李寧核心的戰略注重市場占有率，在2004年實現銷售額20個億品牌是李寧集團核心競爭力，是專業的綜合性運動品牌在近期將資源主要集中在通路的建設上，在中遠期加大對研發和營銷的投入強化市場與研發的結合通路的建設服務于李寧品牌的支持，而非進行多品牌的經營加強零售管理和經銷商管理能力。

三．產品質量

2008年（第22屆）中國國際體育用品博覽會上，李寧公司獲得了由北京國體世紀體育用品質量認證中心（NSCC）頒發的認證，成為中國首家獲得運動服產品認證的體育用品組織。目前李寧公司是首家獲得了該認證的企業，這表明李寧品牌的產品質量已得到中國權威機構的認可。

李寧公司首席運營官郭建新也表示：“借助認證手段，使運動服產品質量邁上了新臺階，達到了國家優等品和國際先進水平，相信通過認證，李寧品牌更具有市場競爭力。”

為了能使產品質量更上一層樓，李寧積極地尋找著合作伙伴。當時美國杜邦公司新開發出來一種新型面料，是杜邦專利開發的四條排汗管道纖維制成，能將人體運動時所產生的汗李寧企業文化手冊

水迅速排至衣服表層蒸發，使人體皮膚在高速運動或高溫狀態下，也能保持清爽、舒適。1998年6月，美國杜邦公司亞太市場總監在對李寧集團全面考察后，決定同李寧公司攜手合作，將其公司新近開發的COOLMAX面料，提供給李寧公司，生產“李寧牌”T恤衫。

[案例] 1999年8月的一天，在素有世界體育用品業“奧運會”這稱的慕尼黑博覽會上，世界體育巨頭阿迪達斯公司的代表突然發現，毗領自己展位旁邊的是一家從沒聽說過的品牌——中國“李寧”牌體育用品。與這樣一個“寵然大物”比肩而立，讓初出茅廬的“李寧”人剛開始心懸在半空中。有幸的是，這不祥的預感沒有成為現實。闖蕩世界多年的經銷商們，既尊重世界名牌的威名，更相信自己老辣的眼睛。他們仔仔細細地地觀看李寧公司生產的服裝和運動鞋，看款式、摸面料、查做工、審視科技含量，有些細心的商人還一個針眼一個針眼地細瞧??

最后，李寧公司的產品終于讓他們信服了。來自歐洲和西亞等地的客商當場就簽訂了幾十萬德國馬克的訂貨意向，不少商人一擁而上，爭著談銷售代理權。

四．用人策略

李寧公司的發展可概括為三個階段：創業期、成長期、二次創業期。根據每個階段發展的過程，公司的管理團隊發生了變化，適當地引進了外部人才，實現了人才的升級。

發展過程及其人才升級

（一）.創業期：在這一階段，管理團隊是情感型的，由李寧的隊友、親屬和朋友組成。

當時，李寧公司先憑借隊友、親屬和朋友的關系網絡建立銷售網點，然后用特許經營的方式，聯系全國個體戶經銷李寧牌產品。李寧公司的家族化特色很突出，管理者大部分是李寧的親屬。因為當時的李寧還不認識什么管理人士，相比之下，自己的親屬比較容易信任。

（二）.成長期：從這一階段開始，職業經理人開始駕馭企業經營發展。

隨著企業的發展，親友的管理力量日顯薄弱，因此，李寧在1992年就開始啟用職業經理人。當時，加盟的有來自國內名牌“十佳”、“梅花”等廠家的專業技術人員和銷售管理人員。這為李寧公司的長足發展，奠定了堅實的基礎。現在，李寧公司總監以上的高層管理者幾乎都是在這一時期加入的。1.引進人才，并善用之

一位長期接觸過李寧公司的人士說：“李寧是一個很會管理的人，他懂得知人善用。不管是原來的陳總（陳義紅），還是現在的張總（張志勇），李寧對他們都很信任。”

現任李寧公司執行董事的陳義紅曾是李寧公司早期股份制改造的關鍵人物，他還把股份制專家、北京標準咨詢公司的董事長劉紀鵬帶到了李寧身邊。

1994年底，在劉紀鵬的力勸和幫助下，李寧公司成功地解決了與健力寶集團的關系問題。李寧逐步還清健力寶投資的1600萬元，獲得80%的控股權。這使李寧公司初步明確了股權結構，為日后的股份制改造打下了基礎。2.請出親屬關系的人員 李寧企業文化手冊

在陳義紅和劉紀鵬為李寧公司制定并實施股改方案時，卻受到了家族力量的抵制，由此而引起了一段“高管危機”。在這次事件中，李寧表現出處理危機的相當水平。陳最終沒有離開李寧公司，但是，集團辦公室副主任柳寧（李寧的嫂子）、集團銷售中心常務副總經理覃謙（李寧的表弟）和銷售部副經理陳義勇（陳義紅的胞弟）相繼離職。將有親屬關系的人員請出公司后，李寧進行對外公開招聘人員，并對高層實行股份制，極大地調動了經理人員的積極性。

（三）.二次創業期：這一時期，李寧公司管理團隊逐漸從經驗型向學院型過渡，更加重視制度和規律。

從2000年開始，李寧公司的員工隊伍迅速擴大，外資、合資企業的“空降兵”不斷進入公司，來自意大利和法國等地的海外設計師、設計工作室先后加盟。2001年，1992年10月加入李寧公司的張志勇接替陳義紅出任北京李寧公司的總經理，成為李寧公司新架構下的管理核心。目前，李寧公司已有6位總監，分別監管生產運作、市場戰略、產品策略等。

五．技術創新及改造

第一是文化層面，公司要有創新文化。如果你是第一次到李寧公司的辦公室來，你會感到震撼，因為這里的建筑給你的視覺感受都不一樣。創新需要氛圍，要提供一個創新的環境，要讓大家坐在這里就感覺到這個氛圍不是拘束的，而是放松的。比如，我們的工位多數是開放式的，工位之間有一個回廊，這些回廊中有公共的桌椅，便于交流。我們的桌椅擺放都是有講究的，對于圍檔多高最合適，我們都非常注意.第二個層面是要有制度可以執行。沒有制度，文化最終也沒有辦法落到實處。比如，我們辦創新大賽，去年是做產品的創新大賽，在奧運之前我們也專門做了一次創新大賽。公司還設有創新獎，每年都頒獎，以鼓勵創新。

第三個層面是要做有意義的創新。即不是胡亂的創新。創新的基礎是對消費者的洞察。我們真正的能力是洞察消費者的需求，根據這些需求向消費者提供有價值的產品和營銷故事。因此，我們要有目的的設計、有意義的設計。

作為代表中國的國際品牌，“李寧”在運動產品研發以及運動科學和工程技術應用方面一直保持領先的市場地位。“李寧”一直致力于通過與具有專業技術的國際知名品牌合作，為中國的消費者提供更為獨特的具有國際水準的優質產品。

[案例]：今年奧運會，我們為國家隊做了很多產品贊助，這些產品的設計都是有創新的。

具體的創新體現在兩個方面。

第一是心理方面。如何在產品上給運動員心理暗示？這種暗示要有物質載體，比如我們為中國射擊隊設計的比賽服上有一顆星，因為射擊可能是產生中國第一塊金牌的項目，我們就給運動員這樣一個心理暗示，而且我們的產品上都有 L 形的“幸運線”設計，這也就是我們說的心理暗示要視覺化。李寧企業文化手冊

第二是功能上的創新。還是以射擊隊比賽服為例。我們設計了一個空氣自動流動的體系。運動員手舉起來的時候，比賽服后背的透氣口就會張開，透氣性會大大加強。射擊是個非常需要穩定和安靜的項目，因此如何使運動員保持穩定和安靜，功能設計就很重要。這就是結構創新。

六．團隊精神

李寧公司認為：企業的核心競爭力是人才的競爭力，企業不僅要有優質的產品，更要有一流的人才，這些人才要有國際眼光，要有策劃意識及市場推廣能力。

“李寧”擁有的第一批職業經理人有來自班尼路的王鸝、來自可口可樂的徐偉軍等，他們各自很快在營銷總監及市場部經理的位置上發揮了應有的作用。如今，李寧公司新招納的員工平均年齡不足30歲，大學本科以上占93％。總經理、總監一級的管理人員都在北大光華管理學院受過EMBA教育。

李寧公司的員工來自不同的行業領域，但都勇于進取，敢于面對困難、富有創造性和挑戰精神。對李寧精神的崇拜、對體育事業的理解、對個人成就感的追求、對李寧公司現代規范管理的認同，使他們匯集在李寧公司，形成合力，組成了這支頗具戰斗力的團隊。

李寧公司的氛圍、李寧的個人魅力，加上公司對社會所做的貢獻，對員工來說，李寧公司是一個能夠充分實現個人價值的地方。張慶及他的同事們為自己能夠成為“李寧人”而驕傲。

這種凝聚力和精誠合作的團隊精神，也吸引著越來越多的國內外人才加盟。

[ 案例]運動也讓李寧公司的員工在困難面前更加充滿激情。2002年對于李寧公司是極為關鍵的一年。這一年，在公司向10個億目標的銷售額進軍的過程中，一位員工的一封信，極大鼓舞了公司上下全體員工完成任務的信心。

截止到當年10月份，公司銷售額已經完成全年任務的80％，比去年同期增長了30％，盡管如此，第四季度的銷售仍然面臨著巨大壓力。面對要在最后的兩個月完內成1.85億元的銷售收入和1.98億元銷售回款，一種莫大的壓力縈繞在公司每位員工的心頭。這時候，財務部的一名普通員工致信總經理，建議向大家發起倡議，共同努力，以實現歷史性突破。張總接到信后，號召全體員工向經營目標發起最后沖刺，并帶領眾人全力以赴，順利完成當年任務。

運動場上的勝負游戲更讓李寧人懂得“勝者為王敗者寇”的道理，求勝之心猶為強烈。97年金融危機后，市場狀態低迷，面對空前挑戰，“李寧人”不言氣餒，以“超越自我，挑戰自我”的氣魄，大膽革新，提出新的市場理念。經過5年的發展，“李寧牌”在眾多國內外品牌中脫穎而出，2002年銷售額過10億元，在國內體育用品市場中一路領先。

事業部是李寧公司在經營管理方式上采取的新的探索與嘗試。1999年器材事業部成立，僅僅過了兩年，2001年器材事業部的銷售額已達5000萬。2002年公司整體銷售額突破10億，李寧企業文化手冊

當時，器材事業部承擔的指標為8000萬，而器材事業部經理主動申請將部門的目標提高到1億，并在器材事業部同仁的努力之下，超額完成了任務。

七．競爭

張小巖先生說，“產品和科技上的創新一直都是李寧公司堅持不懈的追求，同時也是‘李寧’走向國際的重要戰略。憑借來源于兵馬俑武士‘鎧甲’的創意思路設計出‘飛甲’籃球鞋；由趙州橋的拱形減震原理推出的‘李寧弓’技術平臺；由燕子風箏概念設計的‘逐風’系列跑鞋，無不體現出李寧將東方智慧與現代科技完美結合的創新理念。東方特色的產品創新已成為李寧品牌差異化競爭中有效的一步。”

中國市場的爭奪日趨白熱化，李寧公司意識到，要想成為中國的第一，必須成為國際品牌。為此，李寧公司將國際化、專業化確定為自己的戰略目標，并制訂了先品牌國際化、再市場國際化的策略。

為了配合品牌國際化戰略，2003年下半年，李寧公司將品牌推廣的軸心轉向了高端市場，推廣靶心也轉向了國家級運動隊。這無疑對其專業化提出了更高的要求。事實上，李寧公司早已走上了專業化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服裝與鞋的產品設計開發中心；1999年，與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業。

從2004年開始，李寧公司相繼推出了專業足球、籃球、網球、跑步等系列產品。根據香港中文大學的評測結果顯示，這些專業產品在各項技術指標上，與國際頂級品牌產品相比已經不相上下。他們平均年齡不到40歲，都擁有本科以上的學歷；他們分工明確，秩序井然。

八．營銷策略

（一）淺談專業化的策略

1.市場推廣與消費者共鳴

“一切皆有可能”這句口號，是李寧品牌在過去的15年不斷積累和完善的結晶。從最早的“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己”到“我運動我存在”、“運動之美世界共享”、“出色，源自本色”到現在的“一切皆有可能”，李寧體育品牌逐步積淀出他品牌獨有的內涵。“李寧”提供的絕不僅僅是體育用品，而是在傳遞一種人生信念、生活品質和思想境界。

2，體育營銷:精心構建的系統工程

體育營銷不是“一錘子買賣”，單純的體育贊助和“體育明星＋廣告”的營銷策略，已經不能滿足大眾對品牌認知的渴望。從2003年底開始，李寧公司正式將運營策略調整，重新規劃體育營銷。“李寧”作為一個國內體育產品領導品牌，經過多年的探索和經驗積累，在體育營銷方面，走出了自己的步調。

可以看出，針對自己的籃球品類，李寧公司已經搭建出一個完善的體育營銷體系：針對西班牙國家籃球隊、奧運會、大超、NBA等既有傳統體育營銷模式和新開發體育營銷資源，李寧企業文化手冊

李寧公司將其與品牌定位及專業化的發展策略有機地融為了一個整體。3，專業化之路：立足本土的國際化進程

通過自主研發和廣泛開展國際合作，李寧公司逐步擁有了同國際競爭對手同臺競技的專業能力。從2004年開始，李寧公司相繼推出了專業足球、籃球、網球、跑鞋、乒乓球等系列產品，根據香港中文大學的評測結果顯示，這些專業產品在各項技術指標上，與國際頂級品牌產品相比已經不相上下，許多關鍵指標上甚至還要優于國際頂級品牌的產品，因此，受到了專業運動員和消費者的普遍認可和歡迎。2005年春季剛剛推出的Run Free系列專業超輕跑鞋，在全國都出現熱銷局面，重點推廣的8大城市，都出現了脫銷的現象。

(二).體育專業化對李寧品牌和市場的具體要求

李寧公司總經理張志勇向記者袒露了其品牌推廣的市場意圖：“我們要體現李寧牌的高科技含量，改變過去人們認為的李寧牌只是實惠，產品缺乏高科技含量的習慣認知。”

企業界普遍認為：這是李寧國際化推廣的又一步重要舉措，甚至把這作為是李寧牌三級跳的又一次飛躍，從2000年6月擊敗阿迪，拿下法國體操隊的贊助權，2001年贊助體壇強國俄羅斯參加北京世界大學生運動會，到今天進軍世界女籃錦標賽，李寧要讓世界知道，自身不僅是個有一定知名度的國際品牌，同時自己產品的專業性也無可挑剔。

李寧的這種從“普遍”到“專業”轉變的前提則是業界對中國體育品牌市場的重新定義。以往各大體育品牌看中的只是中國普通意義上的體育市場，最大的希望則是更多的人穿上自己的服裝品牌，而那時的中國消費者，也往往是一套運動裝備用來參加近乎自己喜歡的所有運動項目。因此，李寧希望更多的人們建立自己的品牌概念，針對這種變化，體育品牌在營銷策略上也應該進行調整，改變以往單純吸引注意力的營銷模式，在營銷方面，體現出專業。

“源于體育、用于體育”是李寧公司一貫堅持的宗旨。在專項運動裝備的支持方面，李寧公司也有著突出表現：“李寧”為中國排球甲A聯賽16支代表隊設計并提供全套專業比賽裝備、為國內第八屆運動會26支代表隊專項設計開發了各具特色的裝備、為法國體操隊提供全系列訓練、比賽服裝等等，這些都體現出了李寧公司專業化的設計生產水。李寧企業文化手冊

第三章 結論

在營銷策略方面，李寧堅持著三大點原則:1市場與消費者共鳴。2體育營銷:精心構建的系統工程。3專業化之路：立足本土的國際化進程。

“李寧”在運動產品研發以及運動科學和工程技術應用方面一直保持領先的市場地位。“李寧”一直致力于通過與具有專業技術的國際知名品牌合作，為中國的消費者提供更為獨特的具有國際水準的優質產品。

在競爭方面，李寧公司意識到，要想成為中國的第一，必須成為國際品牌。為此，李寧公司將國際化、專業化確定為自己的戰略目標，并制訂了先品牌國際化、再市場國際化的策略。李寧目的明確，且通過自己的努力，正向這方面進行積極地努力和改造，成功的借助本次08年北京奧運會打入了國際市場，讓更多的國際友人知道了中國不僅有個優雅的體操王子李寧，還有個屬于體操王子的牌子——李寧。李寧企業文化手冊

參考文獻

【1】《企業文化手冊》前言 【2】李寧運動品牌

【3】李寧的的企業文化——運動文化 【4】李寧：商海中的“托馬斯全旋” 【5】激蕩三十年

【6】李寧再奪金牌—記李寧體育用品有限公司 【7】重塑李寧：“一切皆有可能” 【8】李寧：品牌重塑革命

小組任務分配情況

劉強——引言

陳懷勝——背景介紹 沈傲文——結論 董靜——發展階段 胡二瓊——經營模式

王毅豐——產品質量,用人策略

高萍——技術創新及改造，團隊精神，競爭 史甜甜——營銷策略 楊磊——排版