第一篇：2011年全國企業管理創新大會第十七屆國家級企業管理創新成果亮點點評

“2011年全國企業管理創新大會”于3月26日在北京隆重召開，大會以 “后危機時期的企業管理：轉型·隊伍·創新”為主題。中國企業聯合會會長王忠禹，執行副會長蔣黔貴，國務院國資委副主任邵寧，工業和信息化部黨組成員、總工程師朱宏任分別圍繞大會主題作了重要報告，中國企聯常務副理事長胡新欣對第十七屆國家級企業管理現代化創新成果進行了點評?，F將胡新欣同志的成果點評整理編輯成本期《動態》，供參考。

—編 者

第十七屆國家級企業管理創新成果亮點點評

由中國企業聯合會、國務院國資委企業改革局、工業和信息化部產業政策司和中小企業司主辦，全國企業管理現代化創新成果審定委員會具體組織的第十七屆國家級企業管理現代化創新成果共有184項，占申報總數的42%，其中一等32項，二等152項。本屆成果申報企業涵蓋了全國28個省、自治區、直轄市，包含了各種所有制類型。

本屆成果內容全面反映了我國優秀企業為貫徹落實科學發展觀、加快轉變經濟發展方式和應對國際金融危機沖擊，在管理創新理論和實踐方面取得的最新成就，代表了我國企業管理的先進水平和發展趨勢，體現了2010年初全國審委會提出的申報重點。通過管理創新，不僅提高了企業市場競爭力，而且取得了顯著的經濟效益。據初步統計，按全國統一制定的成果效益計算辦法核算，本屆成果創造的經濟效益累計為1474億元，其中2009年創造效益約為552億元。本屆成果涉及了當前企業管理的各主要領域，突出反映了以下幾方面：

一、發揮戰略管理的統領作用，推動企業向高附加值領域轉型升級

企業戰略是企業針對未來發展方向所做出的全局性部署，戰略管理對企業未來發展具有統領性作用。

戰略管理的統領作用表現在引領企業朝著更遠更高目標前進。中國南車集團公司以“趕超世界一流”的戰略目標引領企業發展方向，并將這一戰略目標分解成四個具體戰略，分階段實施，即：“歸核”戰略—通過整合重組將業務集中到資源和能力具有競爭優勢的軌道交通裝備領域；“強核”戰略—借引進國外先進技術之力縮短與國際領先企業的技術差距，借資本市場之力實現管理提升和產業升級；“造核”戰略—依靠自主創新實現技術領先，憑借精益管理、集團品牌塑造形成差異化優勢，培育核心能力；“擴核”戰略—利用軌道交通裝備專有技術優勢，向相關產業延伸，培育未來“種子”業務。通過十年成功實踐，中國南車在企業戰略的統領下全面提升了核心競爭能力，企業綜合實力跨入了世界軌道交通裝備制造業的前列。

戰略管理的統領作用還表現在引領企業根據環境變化及時作出全局性調整。我國依靠廉價的生產要素和較低的環境成本的發展模式將逐步成為歷史，企業必須實施做出戰略調整，實現由產業鏈低端向高附加值領域轉型升級。上海紡織控股（集團）公司作為擁有悠久歷史和市場影響力的傳統國有紡織企業，通過調整產品結構、經營業態、運營模式、體制機制等，成功實現了從制造帶動向服務帶動的戰略轉型，從低端經營向以科技和時尚為導向的高端經營轉型。衛華集團有限公司原是生產配件和輕小型起重機的中小企業，為了提升產品附加價值，大力推進產品系列化和產業鏈上下游延伸，發展高端產品，提升價值鏈管控能力，并通過體制機制創新、技術創新和管理創新的有效結合來推動企業轉型升級。邯鄲鋼鐵集團有限責任公司曾以低成本戰略聞名全國，但是在當前鋼鐵行業產能過剩、國家經濟結構急需調整的情況下，必須轉變經營模式，實現由低成本向高技術發展模式轉變，他們申報的《以技術創新為導向的鋼鐵企業低成本戰略轉型》在這個方面做了很好的探索。在這方面做出探索的成果還有中國葛洲壩集團公司創造的《以打造世界一流投資開發和建筑服務商為目標的戰略轉型》、慶安集團有限公司創造的《以科技創新為導向的航空工業企業戰略轉型》、中國化學工程第三建設有限公司創造的《面向高端市場的石化施工企業戰略轉型》等。

二、強化核心技術自主創新能力，推動科技成果產業化開發

核心技術是企業較長時期積累的先進且具有較大用戶價值的技術和能力的集合體。擁有核心技術是確保企業領先優勢的根本途徑。我國企業在改革開放的三十年內技術整體水平有很大提升，但是在很多核心技術上還落后于人，甚至受制于人。突破關鍵技術，提升核心技術自主創新能力成為中國企業特別是已有一定技術積累的企業突破成長瓶頸，打造具有世界競爭力企業的必然選擇。

中國北車集團公司作為我國軌道交通運輸裝備制造行業的領軍企業，通過引進消耗吸收再創新、集成創新和原始創新途徑掌握核心技術，形成了擁有自主知識產權且世界領先的高鐵技術。中國石油渤海鉆探工程公司大力推進科技興企戰略，加強前沿技術、關鍵技術和高端產品自主創新，培育核心技術，形成“人無我有，人有我精”的特色技術和產品系列，走“特色化、差異化、高端化”之路。浙江天皇藥業有限公司為挽救作為瀕危珍稀中藥材的鐵皮類石斛，利用植物細胞繁殖技術，經過八年艱辛地不斷探索，成功攻克了組培育苗、煉苗、仿野生環境大田栽培等一系列的技術難關，破譯了鐵皮石斛野生馴化變家種的“生存密碼”。在此基礎上又通過科學化組培、規?；N植、現代化生產、市場化推廣等措施，建立起鐵皮石斛培植開發的完整產業鏈和有效管理模式，形成了天皇藥業獨特的競爭優勢。中國航天科工集團第三總體設計部應用數字樣機、多學科協同設計等虛擬產品研發技術，實現產品、過程、資源有機集成，建立飛航武器數字化集成研發平臺，在現有技術體系的基礎上，不斷填補飛航技術體系上的空白?；茨系V業（集團）有限責任公司通過組織科研攻關，健全激勵機制等措施，突破了瓦斯治理和利用的關鍵技術，成功破解了煤礦瓦斯治理的世界性難題，基本杜絕了瓦斯事故，促進了企業持續穩定生產。

科技成果產業化是自主創新的重要組成部分?？萍汲晒a業化水平決定著企業在競爭中的地位，關系到國家產業競爭力水平。中昊晨光化工研究院發揮科研的基礎性、轉換的關鍵性、生產的高效性、市場的導向性作用，建立科研部門與生產、銷售部門的聯動機制，形成科技成果轉化的高效系統和投入、產出、獲取收益、再投入的良性循環機制。重慶青山工業有限責任公司創造的《以產業化為導向的汽車零部件企業技術創新管理》也在科技成果產業化與技術創新有效結合方面做了一些探索。

三、積極實施兼并重組與整合，促進企業調結構、上水平

產業集中度低、協同能力差、低水平競爭一直是制約我國產業經濟發展的很大障礙，也是影響企業做強做大的重要因素。如何通過多種力量推動企業兼并重組與整合，提升產業集中度和企業規模效益是當前我國經濟發展面臨的重要課題，本屆的一些成果在這方面做出了有益探索。

南方水泥有限公司積極踐行母公司的“大水泥”戰略，按照市場化原則，快速推進區域性的聯合重組與管理整合，促進市場協同與產能產品合理布局，推動行業的健康發展。河北鋼鐵集團有限公司在實現區域聯合重組后，以建設國內領先國際一流鋼鐵企業為目標，按照市場規律和專業化生產、規?；洜I要求，積極推進戰略、組織制度、業務和人、財、物等實質性整合，優化了資源配置，培育了統一的市場競爭主體。與前兩項成果不同，攀枝花鋼城集團有限公司創造的《國有企業廠辦大集體的整體改制》更多的體現了整合的內容。他們為徹底解決廠辦大集體長期遺留的歷史問題，實現自身持續健康快速發展，在通過整體分離實現與攀鋼集團徹底分離的同時，注重對發展參差不齊的40多家分子公司進行整合，提升了攀枝花鋼城集團與攀鋼集團之間，攀枝花鋼城集團各分子公司之間的協同能力。中國航天科技集團公司創造的《衛星運營資源戰略重組與產業鏈一體化整合》、中糧糧油有限公司創造的《大型糧油企業基于戰略共識的重組整合》等成果都從某一方面闡述了這一主題。

四、從戰略視角重新審視職能管理，發揮管理資源的全局性效能

傳統管理觀念認為職能管理是以企業的某一方面為對象，是較戰略管理低一層級的管理。管理實踐和理論的發展對傳統管理觀念提出了挑戰，認為應從企業戰略視角重新審視職能管

理。因此，戰略成本管理、戰略人力資源管理、戰略采購、戰略財務資源管理等等理論先后出現并為企業廣泛認可。

鞍鋼集團礦業公司為了提升國產鐵礦石競爭力和鞍鋼集團核心競爭力，把降低成本工作提升至企業長遠發展的戰略層面，推行戰略成本管理，并通過預算管理、工序標準、物流管控和信息化建設等，將戰略成本管理貫徹于企業價值鏈所有環節，實現戰略成本管理有效落地。中國藍星集團公司把采購管理變革作為集團管控模式轉型的切入點和突破口，以信息技術為手段，采用先進管理工具和方法，大力推進戰略采購管理。中國五礦集團公司從戰略高度開展財務管理工作，并將財務資源視為戰略性資源，發揮其在企業生產經營活動特別是投資并購、資產重組活動中的戰略性作用。鞍山鋼鐵集團公司創造的《大型鋼鐵企業戰略績效管理體系建設》是這方面成果的又一典型。

五、加強財務資金管控，提升企業全面風險管理水平

財務資金是企業生產經營活動中的血液，對其管控成敗直接決定了企業的生死。如何加強財務資金管控是企業特別是大型企業集團永恒的主題。中國石油化工集團公司在完善內控體系建設，加強財務預算管理的基礎上，依托商業銀行結算網絡，以集團內部金融機構為資金平臺，以集團資金管理信息系統為實施載體，強化集團總部對集團公司整體資金運行的全過程集中管控、全方位統籌運作、全要素分析評價，發揮集團資金整體運作優勢，實現集團公司資金價值最大化。

財務資金運作是企業重要的風險點，加強財務資金管控是提升企業風險管理水平的重要舉措。事實上財務資金運作只是企業眾多風險點中的一個，企業生產經營活動面臨各種風險，且風險無時不有無處不在。風險來臨之前如何有效預防，風險發生之后如何及時正確應對，是所有企業確保生存并實現持續發展都必須具備的基本素質與能力。

中國海洋石油總公司基于自身生產作業鏈長面廣，風險大且風險點多的現實情況，建立覆蓋全面、上下聯動、管理高效的應急管理系統，強調事前、主動、系統地預防風險，科學、快速、有效處理突發事件，從而達到全面系統抵御風險的目的。武漢鋼鐵（集團）公司近年來積極實施“走出去”戰略過程中，面臨著各種風險，特別是法律風險。為了確保境外投資順利進行，武鋼集團運用風險管理和流程管理思想，堅持適時、適當、適度防范原則，建立包括責任體系、風險識別和監控流程、風險防范制度等在內的境外投資法律風險管理體系，系統識別、評估、防范了境外投資項目法律風險。中國移動通信集團公司創造的《大型通信企業法律風險管理體系構建與實施》也在法律風險管理方面做出了積極探索。此外，中核財務有限責任公司創造的《依托財務公司的大型企業集團風險管理》、中國運載火箭技術研究院創造的《運載火箭研制的安全風險動態管控平臺建設與運行》、濰坊市農村信用合作社聯合社創造的《農村中小金融機構風險管理體系建設》等，都在風險管理方面提供了自身的寶貴經驗。

六、建立適合于企業自身的人才開發模式，實現員工與企業共同成長

人才是企業最寶貴的資源，是一切生產經營活動的主體。建立適合于自己的人才開發模式，確保人盡其才，才盡其用，并實現員工與企業共同成長，是企業獲取持續競爭力的關鍵。本屆就有三項成果，從不同角度創造了自己的人才開發模式。

汽車行業是全球化程度高，國際競爭激烈行業，如何引進并使用全球高端人才是世界級汽車企業最佳人才開發模式。重慶長安汽車股份有限公司正是基于這一背景創造了《汽車制造企業提高自主創新能力的海外高端人才引進與管理》成果。他們以海外高端人才“選得準”、“引得進”、“留得住”、“用得好”為主線，構建起海外引進高端人才動態管理數據庫，搭建起海外高端人才管理體系，打造了一支層次多、結構全的高端人才隊伍。

煤炭行業是以一線操作員工為主的勞動密集型行業，國內煤炭企業一線員工以農民工為主，他們文化素質、勞動技能等都不高，探索適合于煤炭企業的基層班組管理新模式，使得以農

民工為主的采煤工人能勝任工作、體面勞動具有重要的現實意義。皖北煤電集團有限責任公司打破傳統的煤礦勞動用工制度，采取公平自愿、雙向選擇的方式，將原先近萬名農民工一次性轉為企業長期的合同工，為員工成長與發展提供平等機會，全面提升員工素質和待遇，并探索班組自主管理模式，激發員工工作熱情和價值創造潛力，實現了員工與企業共同成長。濰柴控股集團有限公司創造的成果，既不是針對高尖端人才也不是針對一線操作工人，而是對職業經理人隊伍的開發。企業管理的核心是中高層管理團隊，如何才能讓中高級管理人員不斷進取、激情不退是濰柴人才開發的焦點所在。以“任務績效、管理效能、公眾認可”為考核內容框架，實施各類人員差異化考評，考評數據標準化處理，按不同職級進行排序，按一定比例確定考評結果，依據考評結果實施年度績效激勵和崗位優化調整。

七、將現代信息技術和精益思想有機結合，提升生產制造水平和市場響應能力

隨著知識經濟的快速發展，產品生命周期越來越短，個性化需求趨勢越來越明顯，對企業生產制造提出了新的要求?，F代信息技術和精益管理思想的有機結合，為生產制造注入了新的內容，提升了企業市場響應能力。

中航工業鄭州飛機裝備有限責任公司順應現代生產運作管理發展趨勢，將現代科學技術、管理理論與航空裝備制造業多品種小批量生產特性相結合，建立起依托信息技術的、能夠改變產品類別和生產批量的柔性生產系統，實現了多品種、小批量產品流水化、柔性化制造。南車青島四方機車車輛股份有限公司從事的軌道交通車輛的制造屬于大型產品的小批量、多品種生產，而且產品更新和顧客需求變化快，市場需求數量具有不穩定性。為此，他們依據精益生產理論，以質量、效率、效益為目標，以節拍化拉動式生產為主線，借助現代信息技術，實施工序分割、物料三定，均衡作業能力，促進生產、工藝、物流、供應鏈及現場管理五大系統和質量體系工作的改善，提高生產組織效率，形成了具有四方特色的精益生產管理模式。

此外，上海大眾汽車有限公司創造的《大型汽車企業基于市場評價的全面質量管理》將信息技術和精益思想有機結合，推行基于市場評價的全面質量管理，達到了快速響應市場，提高產品質量的效果。風神輪胎股份有限公司創造的《以全過程物料控制為主線的輪胎制造企業精益生產管理》通過信息技術和精益思想的結合實現質量、成本和效率的平衡。

八、創新工程項目管理模式，提升重大工程綜合管理水平

隨著國民經濟和社會的發展，我國已經進入重大工程建設期。重大工程具有協調復雜性、技術集成性、產業相關性以及管理的系統性和綜合性等特征，如何設計、建設重大工程是當前有關方面必須解決的重大課題。

中亞天然氣管道項目是黨中央、國務院決策建設的具有重大意義的戰略工程，是我國修建的第一條跨國長輸天然氣管道，起自土庫曼斯坦和烏茲別克斯坦邊境的格達伊姆，經烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦進入我國新疆，線路總長1833公里。中石油中亞天然氣管道有限公司面對建設工期緊迫、資源不足、商務環境復雜的挑戰，堅持以我為主，與過境國油氣企業組建合資公司，創新工程運作模式，協調各參與方的利益，優質、高效地完成了“2009年底單線建成通氣”的目標。

中鐵第四勘察設計院集團有限公司為應對鐵路建設跨越式發展的新挑戰，針對鐵路工程勘測設計規模大、周期長、分支多、體系龐大、協調困難等高難度問題，在沒有現成經驗可資借鑒的情況下，利用現代技術手段十年磨一劍，全面、系統、有步驟地自主研發并推廣應用勘測設計一體化系統，為加快我國“四縱四橫”高速鐵路網建設做出了重要貢獻。

上海鐵路局面對滬寧城際高鐵建設質量要求高、技術難題大、工期緊迫的狀況，開展高鐵建設設計、施工、調試全過程的一體化管理，通過提前介入設計、報批等前期工作，推進“零容忍”標準化管理和一線式流程控制，組織實施科技攻關，解決高鐵建設的世界性技術難題，舉全局之力在超短時間內開展精確聯調聯試等措施，按時高質量的建成了一條世界上標準

高、里程長、速度快的城際高速鐵路。

中國石油集團長城鉆探工程有限公司通過調整專業結構、市場結構、組織結構，推行現場精準化管理等，將自己打造成為具有較高工程技術總承包能力的國際化石油工程技術總承包商，成功實施了一系列重大石油鉆探工程。

九、探索發展現代服務業的有效途徑，提升企業價值創造能力

現代服務業與傳統服務業相比，其最大特點就是能更好的創造價值，更好的滿足社會需求。發展現代服務業是國家發展產業經濟的重要戰略部署，是優化我國產業結構、提升企業價值創造力的重要途徑。本屆一些成果在如何發展現代服務業方面做了探索。

南京醫藥股份有限公司在借鑒國外醫藥流通企業成功經驗基礎上，引進藥事服務概念并拓展藥事服務領域。他們以提升供應鏈效率為核心，借助地方政府的支持和信息化技術平臺，引進市場機制，有效整合上下游資源，提供集成服務和綜合解決方案，提升了供應鏈的整體價值，實現了患者、醫院、醫藥公司、生產企業、政府多方的互利共贏。

廣東省廣新外貿集團有限公司為了克服環境與政策變化沖擊，積極轉變傳統外貿企業經營思路與模式，從全球化和整個產業鏈視角，按照價值創造導向，堅持高端化、國際化原則發展五大主業，推動科工貿投相結合，全力推進商業模式創新，將一個瀕臨退出的傳統單一外貿企業發展成為具有國際資源整合能力和國際競爭力，外貿、制造業、服務業并存、互動的新型企業集團。

蕭山區供銷合作社聯合社充分利用長期扎根農村的群眾基礎和良好信譽基礎，以及點多面廣的資產網絡基礎等獨特優勢，按照“區基上下聯動、低成本擴張、多渠道合作”的思路，創新企業多種產業發展的商業業態和管理機制，實行與上游聯合，同業連鎖，整合下游市場資源，構建了以現代連鎖為主要載體、以強化流通為基礎的新型農村現代流通服務體系，實現了穩步、快速發展。

浙江省物產集團公司實施流通產業化戰略，發展生產性服務業，建設現代服務貿易企業，并通過向上控制關鍵資源、向下控制分銷網絡獲取產業鏈的主導優勢，通過集約化經營、一體化管理，整合資源，提高集購分銷能力和服務集成水平，從而實現由單一依靠貿易向提供綜合服務轉變。

十、將履行社會責任與企業經營有機結合，實現企業與利益相關者和諧共贏

社會責任是企業在生產經營活動中對利益相關者（統稱社會）應盡的責任，貫穿于企業所有生產經營活動中。企業采取有利于社會的生產經營行為，不僅可以使其利益相關方獲益，還可以使自己獲得良好的發展環境，并進一步促進企業的健康持續發展。

上海日立電器有限公司將社會責任理念有效融合到企業價值觀、戰略規劃、企業文化和經營管理系統中，并抓住產品和員工兩個重點，實施綠色制造，建立員工尤其是勞務工職業發展和關愛機制，確保社會責任管理落地，實現了全員、全過程、全方位履行社會責任。

中國移動通信集團廣東有限公司主動承擔大型國有企業的社會責任，以構建和諧社會、弘揚主流文化、營造積極健康的網絡文化為目標，積極構建和管理“紅段子”網絡文化，推動主流文化在大眾中的有效傳播，并在文化創意產業搭建網絡創業平臺，構建“紅段子”網絡文化產業鏈，實現了多方共贏。

燃氣供應涉及到千家萬戶，與人們的生活息息相關，如何保證用戶安全、便捷使用燃氣是燃氣公司義不容辭的責任。重慶燃氣(集團)有限責任公司為了更好履行社會責任，以提升客戶滿意度為目標，從精細服務管理入手，通過全面編制精細服務實施規劃，制訂星級服務標準，再造信息化服務流程，創新服務形式，持續為客戶提供便捷、增值和差異化服務，不斷提升客戶對企業的“滿意度”。

第二篇：申報國家級企業管理現代化創新成果經濟效益計算方法

申報國家級企業管理現代化創新成果經濟效益計算方法

全國企業管理現代化創新成果審定委員會辦公室

（2000年4月修訂）

一、為了規范國家級企業管理現代化創新成果經濟效益（以下簡稱成果效益）的計量口徑和方法，便于成果效益的界定、測算、匯總和比較，并通過管理成果效益的計算逐步把管理勞動創造的效益，從企業的總體效益中分離并相對獨立地量化出來，以展示管理是一種資源和生產力，進一步推動我國企業管理現代化事業的提高與發展，根據國務院《合理化建議和技術改進獎勵條例》（以下簡稱《條例》）和全國企業管理現代化創新成果審定委員會《全國企業管理現代化創新成果審定發布辦法》（以下簡稱《辦法》），特制定本計算方法。

二、向國家申報、推薦成果必須符合《辦法》中規定的創新性、實踐性、效益性三方面的條件，其中，效益性是指成果本身所創造的經濟效益。

三、凡能計算經濟效益的成果，在申報時應依據本計算方法進行計算，難以或不能計算經濟效益的成果，可采用定性方法評價。如采用本計算方法難以表達成果效益時，可根據其原則另用別的公式測算，但申報時必須附詳細資料。

四、成果效益是指企業實施該項成果產出的有效價值量與投入量之比值，用減法則表示產出價值量減投入價值量應大于零才有經濟效益；用除法則表示投入價值量除產出價值量的系數應大于1才有經濟效益。

五、成果效益必須是該成果功能作用所創造的直接效益。不能把非成果作用而產生的效益計入成果效益，也不能重復計算，必須是經過科學測算真實反映的成果效益量。

計算成果效益可采用以下幾種方法：

1、單項因素直接測定法（按英語縮寫為MTP）；

2、相關因素合成計算法（按英語縮寫為PCP）；

3、復合因素分離計算法（按英語縮寫為CSP）；

六、單項因素直接測定法（MTP）。

“MTP”是以成果效益計算的實測效益（效率）數據與成果計算上一年（未實施本成果）的實際或定額進行對比的差量，折算為價值量，再扣減成果實施所需費用后而得出的成果效益。

“MTP”適用于直接計算經濟效益的單項成果，如節約投入資源項目的工、料、管理費、資金、工程費等；增加產出項目的產值、銷售收入等；提高市場占有率項目的新增利潤數等。

“MTP”的通用計算公式為：

Em＝（Q1－Q0）〃L〃M〃V－F－（ΣCa＋I）

a=1 n

Em：按“MTP”方法計算出的單項成果經濟效益，以現行價格計算的價值量表示。

Q1：成果效益計算的實際完成數。

Q0：成果效益計算上一（未實施本成果）實際數。

Q1－Q0：成果效益計算與上一（未實施本成果）量的差額。

Q1與Q0在公式中是一個代表符號，可以代表定額、標準、實測數等等；

可以表現為絕對數、相對數；可能是勞動量或實物量或價值量。Q1－Q0差量根據其表現有計量單位類別再選乘公式中所列的勞動量或實物量或價值量，最終必須換算為以現行價格計量的價值量。

L：勞動量。

V：價值量。

M：實物量。

C：成果實施費。

I：實施成果損失費。

F：非本成果的效益。

七、相關因素合成計算法（PCP）

“PCP”是按綜合性成果的構成因素先分別計算出單項效益，然后再合成為總效益，并從中減去非成果創造的效益和實施費，即得成果創造的效益。

“PCP”適用于成果本身具有相關而又可分離的構成因素，并能按本身構成因素分別計算效益的綜合性管理創新成果。

“PCP”計算公式如下：

Ep＝ΣSa―F―H―（ΣCb＋I）

a=1b=1 nn

Ep：“PCP”計算的各相關多因素的合成效益，以現行價格計算的價

值量表示。

Sa：第a種因素的經濟效益（a、b、c……，n）.F：非本成果因素效益。

C：在單因素價值量中未包含的綜合性實施費。

I：在單因素價值量中未包含的綜合性損失費。

H：因素之間重復計算的效益。

八、復合因素分離計算法（CSP）

“CSP”是以成果效益計算與上一（未實施本成果）企業實現利潤的差數為基礎，逐項分離并相應扣減與本成果無關因素所創造的效益，最終得出成果效益。這是一種從企業總體利潤按構成因素反算的計算法。一般由企業總效益差數、非本成果因素效益、成果實施費等部分組成計算公式。

“CSP”適用于不易看出構成因素的綜合性管理創新成果效益的計算。這種綜合性成果一般具有以下特點：成果作用的范圍具有全局性，涉及企業總系統和大部分分系統，或涉及企業總體管理和大部分專項管理領域；成果的多種功能同時作用于某個管理對象；成果在時間和空間上具有交叉性，成果作用的時空界線很難在構成因素間作明確劃分。

“CSP”的計算公式如下：

nnnn

Ec＝（P1－P0）－（N±ΣTa±ΣRb±ΣFc）－（ΣCd＋I）

a=1b=1c=1d=

1Ec：“CSP”方法計算出的綜合管理成果效益，以企業實現利潤表示。

P1：成果效益計算企業總效益。

P0：成果效益計算的上一（未實施本成果）企業總效益。

N：成果效益計算之前未實施本成果時的正常年景下自然增長的經濟效益。通常采用成果效益計算的前三年（未實施本成果）的平均值。

Ta：第a項投入效益（a、b、c、……n）。投入效益是指新投入固定

資產（包括基建、技改）而擴大生產能力或提高產品水平而取得的效益。

Rb：第b項外因效益（b、c、d、……n）。外因效益是指非企業生產

經營活動帶來的效益，而是因外部條件而獲取的效益。

Fc：第c項非管理效益（c、d、e、……n）。非管理效益是指非管理

因素而獲取的效益。

Cd：成果實施費。

I：實施成果損失費。

注：以上是三種成果效益計算方法的簡述，如需詳細說明，可參看全國企業管理現代化創新成果審定委員會辦公室編印的《全國企業管理現代化創新成果申報推薦工作與效益計算手冊》。

第三篇：全國電力行業企業管理創新成果主報告

附件2：

全國電力行業企業管理創新成果主報告

撰寫要求

全國電力行業企業管理創新成果主報告是反映企業在管理方面創新實踐的主要材料，應按照以下要求組織撰寫。

一、主報告應控制在1萬字左右，并附有目錄。報告中未能詳述的內容，可用附件的形式加以補充。主報告必須以第三人稱或企業簡稱敘述。

二、主報告應圍繞為什么要實施管理創新、管理創新的主要內容、如何有效實施、實施后取得了哪些變化及效益來撰寫。主報告原則上由題目、前言和正文（包括實施背景、內涵和做法、實施效果）等部分組成。

（一）題目：要鮮明地反映出成果的核心內容及特色，但不要出現本企業名稱、創造人姓名以及成果內容的字母縮寫等。

（二）前言：主要介紹企業的總體狀況（300-500字）等內容。

（三）成果實施背景：介紹為什么實施本項管理創新，主要反映針對什么問題和內外部環境或條件的變化，促使企業必須進行管理創新，以及創新所要達到的目標。

（四）成果的內涵和做法：內涵需要提煉、概括，主要反映本項成果創新的基本內容。各項做法是主報告的核心內容，應包括以下內容：為什么這么做？怎么做的（也就是具體措施，可適

當舉例）。

（五）成果實施后所產生的效果：包括經濟效益、社會效益，或者直接效益、間接效益。

三、主報告不能寫成工作總結、經驗介紹，應突出創新性和可操作性。企業管理創新成果來源于實踐，要體現對管理創新內容的認知已經從感性提高到理性，并應用到企業實踐，反映出企業管理領域的一定規律，具有科學性和系統性。要圍繞主題，突出創新點，不要面面俱到，不要寫成空泛的學術論文。

第四篇：淺論企業管理創新

淺論企業管理創新

摘要 管理創新是企業適應外部環境變化、實現企業發展愿景的內在需要。對管理創新進行清晰地界定，全面分析管理創新的有利因素和阻力，深入探索實踐管理創新的方式方法，對于指導企業有意識地開展管理創新活動，提升企業競爭力具有十分重要的意義。關鍵詞 企業管理 創新 途徑

管理創新是企業的內在屬性。對于一個不斷在市場競爭中磨礪、不斷謀求發展的企業而言，適時、適當地開展管理創新，既顯得十分必要，也顯得十分自然。很難想象，在殘酷、激烈的市場中，哪一個企業在管理上固步自封而能夠存活下來。但我們必須同時認識到，管理創新本身也可能會給企業帶來一定風險，不恰當的管理創新，或是為了創新而創新，不僅不會提升企業的競爭力，反而可能對企業的長遠發展有害，甚至可能將企業推入萬劫不復的境地。因此，我們有必要對管理創新進行理性的思考和認識，指導我們的企業科學地開展管理創新。

一、管理創新的界定

1、管理創新的定義到目前為止，國際、國內對于管理創新并沒有一個統一、全面、準確的定義。持不同觀點的學者們，從不同角度為管理創新給出了不同的定義。根據奧地利經濟學家約瑟夫熊彼特所闡述的“創新”的含義，中國人民大學王建軍博士認為：管理創新，就是把新管理要素或要素組合列入企業管理系統，使之具有新的功能和創新活動并創新效益，它是國家創新體系的重要組成部分。這是一種較為穩妥的表述，我們暫且采用這一定義。

2、管理創新的目的對企業而言，無論是進行具有全局性還是局部性的管理創新，其目的都在于變革和改良企業各類資源的配置方式，提高企業利用各類資源的效率，提升企業的效益水平，更好地適應當前及未來各種外部環境的變化，更好地實現企業未來的發展愿景。

3、管理創新的內容

管理創新包括管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具等方面的創新。按照管理職能的不同，管理創新可分為目標、計劃、實施、控制、領導、組織、人力資源等管理職能的創新。按照業務組織的分類，管理創新可分為管理模式創新、競爭戰略創新、業務流程創新、標準創新、企業文化創新、組織結構創新、管理制度創新。按照職能部門的不同，企業管理創新可以分為研發管理創新、生產管理創新、市場營銷創新、供應鏈管理創新、人力資源管理創新、財務管理創新、信息管理創新等。

4、管理創新的主要階段

根據管理創新方式的不同，管理創新可以分為全新型管理創新和引進型管理創新。這兩種管理創新所需經歷的過程基本相同。

第一階段：發現問題。這也往往是企業進行管理創新的起因所在。在企業的運營中，企業的管理者面對競爭對手，經常能夠感受到企業自身在某些方面存在一些差距，致使企業與競爭對手相比缺乏競爭優勢，又或者管理者居安思危，感覺到企業在提高效率、培養競爭力的過程中，某些方面明顯還有改進的空間，促使管理者對企業運營、管理中的問題進行界定并探究原因。

第二階段：尋求創新方案。這一階段是全新型管理創新和引進型管理創新的主要區別階段。企業既可以根據所發現的問題，采用全新的思想或方法，自主發明和實施全新的管理方

式來進行改進，這就是所謂的全新型管理創新，也可以從外界借鑒已有的管理理念或方法，即所謂的引進型管理創新。一般而言，企業會從不同的角度，就某一方面的管理內容選取多種創新方案以備選擇。

第三階段：評估和決策創新方案。根據自身發展和參與市場競爭的需要，企業必須對創新方案進行評估和遴選。全新型管理創新未必經濟，引進型管理創新又未必適應企業實際情況。又或者，其所尋求到的創新方案的效果未必就能超過目前既有的運作方式，是否進行管理創新還不一定。但無論如何，企業都必須全面權衡之后作出一個決定。

第四階段：管理創新實施階段。管理創新必然涉及新技術運用、業務流程改造或者人力資源調配，注定不會一帆風順，必須積極穩妥地予以實施。如果沒有一套經過深思熟慮的實施方案，或不能及時調整管理創新的步伐、步驟，又或不能獲得員工理解，往往可能導致管理創新的半途夭折。

二、管理創新的動因和阻力

前面已經提到，管理創新存在一定的風險。要想成功地實施管理創新，達到預想效果，必須對有利于企業管理創新的因素加以利用，對阻礙管理創新的因素予以化解和排除。

1、管理創新的動因

(1)外部動因。一是新思想、新技術的出現。一種新的管理思想、一項新技術的誕生，往往可能推動整個行業管理方式的轉變，面對競爭日益激烈的市場競爭，企業猶如逆水行舟，不進則退，忽視新思想、新技術的運用，就很有可能使企業的管理方式趨于落后。二是社會和文化環境的改變。隨著時代的前進，人們的價值觀念、興趣愛好、行為方式都在不斷變化的過程中，需要企業不斷對管理方式進行調整，更好地適應這種改變。三是資源環境的約束增強。隨著人口數量的不斷膨脹和人類活動的日益頻繁，人們越來越普遍認識到很多資源不可再生，生存環境一旦破壞難以修復，從而使人們對資源和環境的保護意識日益增強，這也對很多企業的管理運營提出了新的要求，以適應日益嚴峻的資源環境形勢。四是經濟發展水平的不斷提高。經濟水平提高的結果，是可供人們選擇的新產品、新服務越來越多，人們對生活質量的要求越來越高，企業必須不斷進行自身調整，提高生產力。

(2)內部動因。企業管理創新的主體不只是管理者，也包括被管理者。企業管理者總是在追逐成本的最小化、利潤的最大化，這促使管理者不斷尋找企業運營管理中不合理、效率不高的環節，謀求改良或改革途徑。同時，受市場競爭環境的影響，企業管理者有一種自然的危機感，主動尋求創新、超越競爭對手的方式和方法。而對于被管理者而言，他們是管理制度、管理方式的受眾，按照組織行為學的理論，這些管理制度、管理方式是否合理，也直接關系到被管理者的工作滿意度，關系到被管理者自身價值的實現，對他們而言，也有一種改良管理方式的愿望，這種愿望也同樣是企業進行管理創新的內部動因之一。

2、管理創新的阻力

盡管企業管理創新有著有利的外部、內部動因，但它的推行絕不可能一帆風順，它必然面對以下一些因素的阻力。

(1)文化因素。企業文化伴隨企業的成長不斷強化。在中國，受東方文化的長久熏陶，企業普遍較為缺乏創新、冒險精神。另一方面，存續時間越久或者規模越大的企業，愈加趨于保守。對于這些缺乏創新、冒險精神的企業來說，他們往往會擔心創新的管理方式可能導致企業的狀況不如從前，會使企業走下坡路。

(2)利益因素。在特定的管理模式下，總有部分管理者或被管理者獲得一些特定的利益。一旦企業進行管理創新，很有可能觸動他們的利益，甚至讓他們砌底失去特定利益。一經權衡，這些既得利益者會采取各種方式抵制管理創新的推進。

(3)習慣因素。對于一些長期在某種管理模式下工作的管理者和被管理者而言，他們已

經習慣于他們日常的工作方式、內容，害怕適應不了新的工作方式和內容，或是無法掌握新的管理技術，從而對管理創新懷揣一種抵觸情緒。

(4)認知因素。盡管管理創新與科技創新同樣重要，但是相對于科技創新而言，管理創新顯得較為“隱性”，且其產生的效果，往往沒有科技創新帶來的效果那么直接，因此往往也容易得不到足夠重視，難以保證實施力度。

三、企業增強管理創新能力的途徑

1、建立創新型的企業文化

企業管理創新的主體是全體管理者和被管理者，他們都有可能成為管理創新的發起者和執行者，缺一不可。因此，必須在企業建立一種與時俱進、敢于創新的文化氛圍，幫助員工培育和建立創新觀念，讓他們充分認識到企業要生存、要發展，就必須始終依靠創新。一旦企業全體員工建立起了樂于創新、勇于創新的價值觀，企業的發展也就獲得了源源不斷的動力。例如，海爾連續14年以年均82.8％的速度高速前進，就得益于其創新型的文化激發出的發展活力。

2、建立有利于管理創新的組織結構

從西方企業的創新實踐來看，為了應對日益變化多端的外部環境和市場需求，增強管理創新和適應能力，其組織結構逐漸朝著三個方向發展：一是小型化。即對企業進行“化大為小”，把大公司分解為小公司或模擬小公司，鼓勵小公司擔負職責，激發創新活力。二是扁平化。隨著企業的發展，管理層次不斷增加，企業的管理呈現官僚式的低效率，因此目前很多企業開始在組織結構設計上采用管理層次很少的扁平結構。例如日本的豐田公司，從總裁到第一線基層管理員工之間只有五個層次。三是有機化。也可稱為組織結構的柔性化。有機的組織結構類似一個生命有機體，這種組織結構在復雜多變的條件下顯示出良好的適應性，可以及時地對外部環境的變化作出靈活而有效地反應。對我們國內的一些大型企業而言，在一味強調“做大做強”的同時，也應該向國外先進企業學習，吸收借鑒他們這些優化組織結構的做法，不斷增強自身創新和適應能力，才能在復雜激烈的未來市場競爭中保持競爭力。

3、建立學習型組織和知識分享機制

21世紀是屬于知識經濟的時代，各種新知識、新技術、新思想不斷更新，企業必須努力將自身打造成學習型組織，才能不斷從外部吸取新知識、新技術、新思想，才能保持企業的知識、理念不至于落后。而外部不斷更新的新知識、新技術、新思想，正是企業管理創新的源頭?！皢柷堑们迦缭S，為有源頭活水來”。企業管理創新的過程，實質上也正是結合企業自身實際，對這些新知識、新技術、新思想加以吸收應用的過程。與此同時，當外部這些新的東西吸收到企業內部后，還應當建立起知識分享機制，每個員工都奉獻自己所知道的東西，并隨時可以學習他人貢獻的知識，互通有無，更加有利于企業員工的知識積累。

4、建立管理創新激勵機制

管理創新激勵機制的建立，有利于激發員工研究、提出管理創新方案的熱情。事實上，僅僅依靠少數的管理者，很難使企業持續保持管理創新的動力，也很難全方位地在企業內部開展管理創新，必須充分調動、發揮全部員工的創新熱情和聰明智慧。現代人力資源管理理論認為，僅靠單純的行政命令無法最大限度地發揮員工的潛力，個人的創新能力和適應能力遠遠超過企業的期望，同時員工同樣能夠進行自我管理。對企業的高層管理者而言，所需要做得就是把創新的權利真正賦予每一位員工，給予員工持續的創新支持，充分發揮員工的創新自主性。例如豐田公司，它之所以能夠成為全球汽車企業之首，很大原因在于它每年有100萬個創新，人均貢獻35條創新，這也是它保持持續發展的關鍵因素。在國內很多企業，都建立了員工創新建議一旦采納即給予物質獎勵的措施，這樣的措施和機制無疑對加強管理創新是十分有利的。

第五篇：淺論企業管理創新

淺論企業管理創新

摘要 管理創新是企業適應外部環境變化、實現企業發展愿景的內在需要。對管理創新進行清晰地界定，全面分析管理創新的有利因素和阻力，深入探索實踐管理創新的方式方法，對于指導企業有意識地開展管理創新活動，提升企業競爭力具有十分重要的意義。關鍵詞 企業管理 創新 途徑

管理創新是企業的內在屬性。對于一個不斷在市場競爭中磨礪、不斷謀求發展的企業而言，適時、適當地開展管理創新，既顯得十分必要，也顯得十分自然。很難想象，在殘酷、激烈的市場中，哪一個企業在管理上固步自封而能夠存活下來。但我們必須同時認識到，管理創新本身也可能會給企業帶來一定風險，不恰當的管理創新，或是為了創新而創新，不僅不會提升企業的競爭力，反而可能對企業的長遠發展有害，甚至可能將企業推入萬劫不復的境地。因此，我們有必要對管理創新進行理性的思考和認識，指導我們的企業科學地開展管理創新。

一、管理創新的界定

1、管理創新的定義

到目前為止，國際、國內對于管理創新并沒有一個統一、全面、準確的定義。持不同觀點的學者們，從不同角度為管理創新給出了不同的定義。根據奧地利經濟學家約瑟夫熊彼特所闡述的“創新”的含義，中國人民大學王建軍博士認為：管理創新，就是把新管理要素或要素組合列入企業管理系統，使之具有新的功能和創新活動并創新效益，它是國家創新體系的重要組成部分。這是一種較為穩妥的表述，我們暫且采用這一定義。

2、管理創新的目的對企業而言，無論是進行具有全局性還是局部性的管理創新，其目的都在于變革和改良企業各類資源的配置方式，提高企業利用各類資源的效率，提升企業的效益水平，更好地適應當前及未來各種外部環境的變化，更好地實現企業未來的發展愿景。

3、管理創新的內容

管理創新包括管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具等方面的創新。按照管理職能的不同，管理創新可分為目標、計劃、實施、控制、領導、組織、人力資源等管理職能的創新。按照業務組織的分類，管理創新可分為管理模式創新、競爭戰略創新、業務流程創新、標準創新、企業文化創新、組織結構創新、管理制度創新。按照職能部門的不同，企業管理創新可以分為研發管理創新、生產管理創新、市場營銷創新、供應鏈管理創新、人力資源管理創新、財務管理創新、信息管理創新等。

4、管理創新的主要階段

根據管理創新方式的不同，管理創新可以分為全新型管理創新和引進型管理創新。這兩種管理創新所需經歷的過程基本相同。

第一階段：發現問題。這也往往是企業進行管理創新的起因所在。在企業的運營中，企業的管理者面對競爭對手，經常能夠感受到企業自身在某些方面存在一些差距，致使企業與競爭對手相比缺乏競爭優勢，又或者管理者居安思危，感覺到企業在提高效率、培養競爭力的過程中，某些方面明顯還有改進的空間，促使管理者對企業運營、管理中的問題進行界定并探究原因。

第二階段：尋求創新方案。這一階段是全新型管理創新和引進型管理創新的主要區別階段。企業既可以根據所發現的問題，采用全新的思想或方法，自主發明和實施全新的管理方式來進行改進，這就是所謂的全新型管理創新，也可以從外界借鑒已有的管理理念或方法，即所謂的引進型管理創新。一般而言，企業會從不同的角度，就某一方面的管理內容選取多種創新方案以備選擇。

第三階段：評估和決策創新方案。根據自身發展和參與市場競爭的需要，企業必須對創新方案進行評估和遴選。全新型管理創新未必經濟，引進型管理創新又未必適應企業實際情況。又或者，其所尋求到的創新方案的效果未必就能超過目前既有的運作方式，是否進行管理創新還不一定。但無論如何，企業都必須全面權衡之后作出一個決定。

第四階段：管理創新實施階段。管理創新必然涉及新技術運用、業務流程改造或者人力資源調配，注定不會一帆風順，必須積極穩妥地予以實施。如果沒有一套經過深思熟慮的實施方案，或不能及時調整管理創新的步伐、步驟，又或不能獲得員工理解，往往可能導致管理創新的半途夭折。

二、管理創新的動因和阻力

前面已經提到，管理創新存在一定的風險。要想成功地實施管理創新，達到預想效果，必須對有利于企業管理創新的因素加以利用，對阻礙管理創新的因素予以化解和排除。

1、管理創新的動因

(1)外部動因。一是新思想、新技術的出現。一種新的管理思想、一項新技術的誕生，往往可能推動整個行業管理方式的轉變，面對競爭日益激烈的市場競爭，企業猶如逆水行舟，不進則退，忽視新思想、新技術的運用，就很有可能使企業的管理方式趨于落后。二是社會和文化環境的改變。隨著時代的前進，人們的價值觀念、興趣愛好、行為方式都在不斷變化的過程中，需要企業不斷對管理方式進行調整，更好地適應這種改變。三是資源環境的約束增強。隨著人口數量的不斷膨脹和人類活動的日益頻繁，人們越來越普遍認識到很多資源不可再生，生存環境一旦破壞難以修復，從而使人們對資源和環境的保護意識日益增強，這也對很多企業的管理運營提出了新的要求，以適應日益嚴峻的資源環境形勢。四是經濟發展水平的不斷提高。經濟水平提高的結果，是可供人們選擇的新產品、新服務越來越多，人們對生活質量的要求越來越高，企業必須不斷進行自身調整，提高生產力。

(2)內部動因。企業管理創新的主體不只是管理者，也包括被管理者。企業管理者總是在追逐成本的最小化、利潤的最大化，這促使管理者不斷尋找企業運營管理中不合理、效率不高的環節，謀求改良或改革途徑。同時，受市場競爭環境的影響，企業管理者有一種自然的危機感，主動尋求創新、超越競爭對手的方式和方法。而對于被管理者而言，他們是管理制度、管理方式的受眾，按照組織行為學的理論，這些管理制度、管理方式是否合理，也直接關系到被管理者的工作滿意度，關系到被管理者自身價值的實現，對他們而言，也有一種改良管理方式的愿望，這種愿望也同樣是企業進行管理創新的內部動因之一。