第一篇：在房產開發集團務虛會上常務副總講話稿

如何給企業繪制戰略執行管理路線圖

集團的各位領導、同仁：大家上午好！非常榮幸作為代表站著這里，和大家共同謀劃集團下一步如何發展、如何做大、做強、做優。下面，我就“如何給企業繪制戰略執行管理路線圖”作簡單發言，謹供大家參考。

經濟學家彼得·德魯克曾說過：“缺乏愿景和戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸，而那一世小說網 http://www.tmdps.cn企業在最初的成長過程中，流浪漢都是在追逐目不暇接的機會。”但是當市場資源減少，企業從游牧式的經營方式轉向耕作式的時候，戰略的重要性日趨顯著。這也是今天我們在這里參加務虛會的目的性和重要性。在此，就我本人在學習和實踐中一點體會談一談感想。

企業的愿景和目標制定后，并不能根治企業經營中散漫、目標不明的頑癥。據統計，企業有效的策劃并且得到有效執行的，這種戰略實施率不到10%；而大約70%的戰略執行失敗不是因為戰略不好，而是因為執行不到位。這幾年，我在xx品牌經營中也深深體會到：xx一整套的管理程序經過二十多年的沉淀，已經成為眾多汽車品牌中的標桿。他們不但重視戰略如何制定，而且更關注企業運營的流程和標準的評價體系。全國有五百多家經銷商，發展的水平、經營的效益也是參差不齊。對于戰略和執行，我們要兩者兼顧，不能只重其一，否則將會帶來后果不堪設想。只重戰略，忽略執行，就如同建設沒有基礎的空中樓閣；只重執行，忽略戰略，好比在搭建永遠無法達到登天目標的天梯。

一個企業必須能夠清晰地描述戰略，全面地評價戰略并有效地管理戰略，避免走上貌似正確實則錯誤的道路。這樣才能構建起一個完整的戰略執行系統。譬如，我們企業面對遠景與戰略時，在內部流程管理中，我們的經營效率、經營利潤如何？在企業發展中，我們的員工愿望如何？在面對市場和客戶，我們以何種形象展現？在財務角度上，我們以多少成果展現給股東及投資方？

年初，我們的所有企業都會制定宏大的目標和策略，并決定推動組織變革。但是到了各部門員工那里，變革的熱度立刻降溫，各部門員工每天的工作依然如故。隨著時間的推移，新的策略不見動靜，績效也不見上升。其實根本原因，就是我們的策略目標未能轉化成各部門員工日常工作的內容及努力方向，沒有把策略目標落實到位。只有把策略目標層層分解到各部門與全體員工的日常工作中去，企業才能有效地整合分散資源，并改善績效。那么，如何把策略和員工的有效執行聯系起來？

策略目標是大愿景，如何有效執行，依賴于各階層員工是否了解大愿景。員工們大部分時間都是投身于自己的日常工作，他們需要知道這個大愿景和他們的日常工作有何關聯。美國著名將軍艾森豪威爾曾經在他的回憶錄中指出，他在1944年下達進攻歐洲的命令后，發現自己已經無事可做。除了不時去檢視戰情外，他主要的工作是思考：萬一進攻失敗，接下來該怎么辦？若非常成功，下一步又該怎么做？艾森豪威爾將軍的經驗為企業提供了兩個重要啟示：第一，高層管理者應該并且必須把大部分時間和心力花在策略思考上；第二，為了使高層管理者做到第一點，必須有一個從上到下，層層有效地把策略轉化為實際行動，以確保完成目標的組織架構。應該說，軍隊的指揮與行動架構是簡單的，士兵只需要知道具體的任務，至于什么戰略，他們不清楚并不要緊。要緊的是，必須確保成功完成任務，若他的環節出問題，整個戰略可能會失敗。但對照企業，情形恰恰相反，企業必須加強部門的溝通，讓全體員工了解高層所制定的策略，他們必須知道企業這個大的愿景。這就需要績效來改善策略與執行力的問題。

因此，企業確定策略目標后，必須要進一步轉化成以下3個層面的目標：

一、企業如何提高管理效率

1、對于企業高層來說，建立一個良好的交流平臺和員工發展平臺，讓員工對企業有認同感和歸屬感。

2、對于中層人員來說，既要掌握企業經營特性，了解企業階段發展目標，又要注重自身能力的提高，勇于履行職責、承擔責任。

3、對于基層員工而言，必須主動適應企業快節奏和精細化管理要求，不斷強化自身業務技能學習，加深對企業經營發展戰略和目標的認知、理解和認同，樹立整體觀念和團隊意識，以增強執行的自覺性。

4、要建立完善的工作流程和績效考核監督體系。只有企業流程順暢了，才能確保企業各環節工作有效銜接和配合，才能最大限度地提升執行效率。嚴格的績效考核制度是加強執行力制度保障體系建設的關鍵環節。

二、企業如何提高獲利水平

在做強主業的同時，挖掘企業新的經濟增長點；在市場普遍微利的經營態勢下，積極開源節流，減本增效，向管理要效益，以提高企業的獲利水平。

三、企業如何提高顧客價值

企業產品的開發與顧客的需求價值觀要緊密結合起來，我們要一切從顧客出發，一切為顧客著想，提高顧客的認同價值。

總之，一個企業只有正確、明確的把握自己行業的本質，并制定相應合適的戰略體系和目標，將時間、資金、人力等有限的資源進行有效的運作和整合，創造出最優異的績效，企業才能幸存、才能發展。

今天，我就說這么多，不妥之處，敬請各位領導批評指正。謝謝大家！

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第二篇：在房產開發集團務虛會上常務副總講話稿

在房產開發集團務虛會上常務副總講話稿

如何給企業繪制戰略執行管理路線圖

集團的各位領導、同仁：大家上午好！非常榮幸作為代表站著這里，和大家共同謀劃集團下一步如何發展、如何做大、做強、做優。下面，我就“如何給企業繪制戰略執行管理路線圖”作簡單發言，謹供大家參考。

經濟學家彼得·德魯克曾說過：“缺乏愿景和戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸，而企業在最初的成長過程中，流浪漢都是在追逐目不暇接的機會。”但是當市場資源減少，企業從游牧式的經營方式轉向耕作式的時候，戰略的重要性日趨顯著。這也是今天我們在這里參加務虛會的目的性和重要性。在此，就我本人在學習和實踐中一點體會談一談感想。

企業的愿景和目標制定后，并不能根治企業經營中散漫、目標不明的頑癥。據統計，企業有效的策劃并且得到有效執行的，這種戰略實施率不到10%；而大約70%的戰略執行失敗不是因為戰略不好，而是因為執行不到位。這幾年，我在xx品牌經營中也深深體會到：xx一整套的管理程序經過二十多年的沉淀，已經成為眾多汽車品牌中的標桿。他們不但重視戰略如何制定，而且更關注企業運營的流程和標準的評價體系。全國有五百多家經銷商，發展的水平、經營的效益也是參差不齊。對于戰略和執行，我們要兩者兼顧，不能只重其一，否則將會帶來后果不堪設想。只重戰略，忽略執行，就如同建設沒有基礎的空中樓閣；只重執行，忽略戰略，好比在搭建永遠無法達到登天目標的天梯。

一個企業必須能夠清晰地描述戰略，全面地評價戰略并有效地管理戰略，避免走上貌似正確實則錯誤的道路。這樣才能構建起一個完整的戰略執行系統。譬如，我們企業面對遠景與戰略時，在內部流程管理中，我們的經營效率、經營利潤如何？在企業發展中，我們的員工愿望如何？在面對市場和客戶，我們以何種形象展現？在財務角度上，我們以多少成果展現給股東及投資方？

年初，我們的所有企業都會制定宏大的目標和策略，并決定推動組織變革。但是到了各部門員工那里，變革的熱度立刻降溫，各部門員工每天的工作依然如故。隨著時間的推移，新的策略不見動靜，績效也不見上升。其實根本原因，就是我們的策略目標未能轉化成各部門員工日常工作的內容及努力方向，沒有把策略目標落實到位。只有把策略目標層層分解到各部門與全體員工的日常工作中去，企業才能有效地整合分散資源，并改善績效。那么，如何把策略和員工的有效執行聯系起來？

策略目標是大愿景，如何有效執行，依賴于各階層員工是否了解大愿景。員工們大部分時間都是投身于自己的日常工作，他們需要知道這個大愿景和他們的日常工作有何關聯。美國著名將軍艾森豪威爾曾經在他的回憶錄中指出，他在1944年下達進攻歐洲的命令后，發現自己已經無事可做。除了不時去檢視戰情外，他主要的工作是思考：萬一進攻失敗，接下來該怎么辦？若非常成功，下一步又該怎么做？艾森豪威爾將軍的經驗為企業提供了兩個重要啟示：第一，高層管理者應該并且必須把大部分時間和心力花在策略思考上；第二，為了使高層管理者做到第一點，必須有一個從上到下，層層有效地把策略轉化為實際行動，以確保完成目標的組織架構。應該說，軍隊的指揮與行動架構是簡單的，士兵只需要知道具體的任務，至于什么戰略，他們不清楚并不要緊。要緊的是，必須確保成功完成任務，若他的環節出問題，整個戰略可能會失敗。但對照企業，情形恰恰相反，企業必須加強部門的溝通，讓全體員工了解高層所制定的策略，他們必須知道企業這個大的愿景。這就需要績效來改善策略與執行力的問題。

因此，企業確定策略目標后，必須要進一步轉化成以下3個層面的目標：

一、企業如何提高管理效率

1、對于企業高層來說，建立一個良好的交流平臺和員工發展平臺，讓員工對企業有認同感和歸屬感。

2、對于中層人員來說，既要掌握企業經營特性，了解企業階段發展目標，又要注重自身能力的提高，勇于履行職責、承擔責任。

3、對于基層員工而言，必須主動適應企業快節奏和精細化管理要求，不斷強化自身業務技能學習，加深對企業經營發展戰略和目標的認知、理解和認同，樹立整體觀念和團隊意識，以增強執行的自覺性。

4、要建立完善的工作流程和績效考核監督體系。只有企業流程順暢了，才能確保企業各環節工作有效銜接和配合，才能最大限度地提升執行效率。嚴格的績效考核制度是加強執行力制度保障體系建設的關鍵環節。

二、企業如何提高獲利水平

在做強主業的同時，挖掘企業新的經濟增長點；在市場普遍微利的經營態勢下，積極開源節流，減本增效，向管理要效益，以提高企業的獲利水平。

三、企業如何提高顧客價值

企業產品的開發與顧客的需求價值觀要緊密結合起來，我們要一切從顧客出發，一切為顧客著想，提高顧客的認同價值。

總之，一個企業只有正確、明確的把握自己行業的本質，并制定相應合適的戰略體系和目標，將時間、資金、人力等有限的資源進行有效的運作和整合，創造出最優異的績效，企業才能幸存、才能發展。

今天，我就說這么多，不妥之處，敬請各位領導批評指正。謝謝大家！

第三篇：在集團黨建務虛會上的講話

2017年，對大家來說，是黨建任務最為繁重、最有壓力感的一年，也是最有目標感、方向感的一年。這一年，十九大勝利召開對黨建作出了新部署、新要求，黨建工作有更明確的方向指引；集團黨委也緊扣新時代黨建趨勢，發布了“1+N”黨建制度，搭建了很好的制度規范，填補了空白，使得黨建工作更有章可循，有據可依。

對明年的黨建工作，個人的思考是，要注重改進四個關系，強化三個提升。

一、黨建工作要處理好四個關系

第一，要處理好上下的關系。對各基層黨組織而言，要向上看，看中央最新在提倡和要求什么，看公司在關注什么，要把這個作為開展黨建工作的重要切入點，做好落實。比如，前期，集團股份黨委均對學習貫徹十九大發了相關文件，大部分支部落實的比較好，有動作有力度，但也有個別支部動靜不是很明顯。還比如，上次☆董在十九大專題輔導課上，講到各單位可以組織時政專題片的學習，有些支部已經行動起來。大家有時困惑黨建不知怎么抓，其實上面的要求就是黨建的重要內容。這是對基層單位的，對黨群部門而言，要向下服務，向下指引，形成上下緊密聯動互動。

第二個，處理好松緊的關系。黨建工作要有計劃性，不能此一時彼一時安排。尤其對我們這么一個生產任務較為繁重的保障型行業，更要統籌好時間安排，突出階段性重點、熱點。比如，上半年☆較多，是生產保障繁重的時候，黨建活動要著重服務生產運行和☆保障，重在發現隊伍的問題，調動服務的積極性，確保隊伍的穩定，做好關愛宣傳，多加油鼓勁；在生產保障壓力相對較輕的時候，多開展一些參與面廣的活動，調節員工的生活，提升隊伍的向心力和活力。

第三，處理好左右的關系。要把黨建工作當作大合唱來抓，不能單打獨奏。僅僅靠幾個書記，靠政工人員，靠綜合部門是很難抓出成效的，要讓橫向的班子成員、橫向的業務單元動起來，一起抓黨建，形成合力，形成氛圍。這里面就要有抓手。公司層面加大了考核的力度，單位內部也要有抓手，要傳導壓力和責任。

第四，處理好點面的關系。當前普遍抓點多一些，抓面力度小一些，點面結合才有好的成效。面上就是要形成自身的黨建體系，在人才培養、理論學習、宣傳、班組建設、基礎管理等方面形成一個體系，固化下來后就可以按這個框架持續開展。點上主要是進行創新，以落實黨委的各項任務為目標，做一些活動、項目的創新，各個支部要做自己有影響力的、體現自身特色的活動。

二、黨建工作要強化三個提升

在處理好上述關系基礎上，我想黨建工作可以從三個方面去提升、突破。概括起來就是提綱、提質、提高、提效。

第一，提綱，就是提綱挈領，抓重點。我們各支部書記在觀念上要有兩個轉變，第一個觀念轉變是不能把黨建、業務視為矛盾體。黨建做不好，隊伍管不好，業務工作也很難做好。第二個轉變，是黨建工作要突出重點，不能為搞黨建而做黨建。公司的業務工作部署到哪里，黨建工作就要跟到哪里，支撐和保障作用體現到哪里。要圍繞公司的戰略、圍繞部門的重點有針對性的開展黨建工作，不能出現兩張皮現象，黨建只有融入業務重點才有活力和生命力，才有影響力。

第二，提質，就是保質保量。這里面，也有兩點，首先是抓基礎工作。我們看了下國資委對機場的黨建考核，很多都是基礎性的工作，比如兩學一做，三會一課，信息規范、黨員發展程序、黨組織配置等等，這里面更多是量上的要求，更有規范性的要求。因此，基礎工作需要抓牢，抓實，這是黨建提質的前提。所以大家要對照規范要求，結合1+n黨建制度規范，查缺補漏。

提質還要求抓創新，要有亮點。樹立自己的品牌。比如，☆書記☆項目今年就入選了國資委黨建案例匯編。每個支部都可以結合自己的業務特點、隊伍特點，結合書記抓黨建工作責任制要求，結合集團倡導的樹標對標的要求，創新黨建工作形式、方法，形成一個有影響力的品牌項目。

第三，提高，就是要提高隊伍的精神面貌，提高整體思想認識，提高隊伍的能力。要達到這樣的目標，我們各基層黨組織責任重大。在前兩天全國組織工作會議上，中央組織部部長陳希提了六點要求，其中兩點我也特別關注到，一個是強調要以提升組織力為重點、突出政治功能，統籌推進基層黨組織建設；另一個是強調要持續建設模范部門。這兩點都是對黨組織的要求。

為此，我們專兼職黨務人員首先要加強自身建設，公司會創造一些條件開展培訓，也可以到外面走走看看。但是更關鍵的還是靠我們自身要努力，要多學習，多提升，尤其是各支部的書記要表率，書記隊伍自身要過硬，才能帶出好團隊。

其次，是讓基層多出典型，多樹標，多帶動。當前一線還是有不少工作踏實的、技能突出的、積極進取的員工，要善于挖掘，善于捕捉，善于宣傳。此外，提高的重點還是提隊伍的素質和能力。單位內部要搭建學習的平臺、展現的平臺，讓員工得到鍛煉、培養和發展。

第四篇：集團務虛會上的發言

集團務虛會上的發言

各位領導同仁，大家好：

我們認為集團公司組織的這次工作務虛會議正當其時，因為對于我們下一步怎樣貫徹落實集團的總體戰略，怎樣加速助推項目的開發，都有十分重要的指導性意義。根據會議安排，圍繞“謀劃發展，創造未來”的會議主題，結合公司的實際，做簡要發言，不當的地方，還請批評指正。

今天的發言主要包括兩塊內容：一是XX年工作的回頭看，作簡要概括；第二個是針對業務經營和內務管理提幾點建議。

第一個：XX年工作回頭看。XX年公司的工作“不容易”，面對房地產市場政策調控、規劃差異、小學配套等難題，公司整個團隊跟“掃雷部隊”差不多，可以說是直面一個又一個難題，上下一心，排除千難萬險，有的時候領導親自掛帥，XX年項目銷售實現了認購2億元，回款1億元的好成績。概括起來三句話：“快中帶緩，粗中有細，輕重有別”。

快中帶緩主要是說項目銷售和開發。快的方面，那就是通過強化營銷手段、優化物業管理、全力協調限簽政策等，快速推動一期項目的銷售，實現快速回款；還有就是項目后續開發建設的前期準備工作，控規差異、小學配套、規劃調整、報批報建、配套施工等等，面對困難，迎難而上，都是早準備早下手，快速推動各項工作。緩的方面，XX年北城區政府核定網簽價基本XX元左右。如果快速開盤，要么虧本，要么無法網簽，公司與附近的恒大、綠地等開發商對接溝通后，借鑒行業做法，報董事會認可，采取了適度放緩開發節奏的策略。

粗中有細主要說的是公司的內務管理。粗的方面，主要是分清部門職責崗位職責，分部門分版塊來管理。細的方面，突出表現在績效考核，抓一頭一尾，月度計劃的制定，月度結果的考核，真正做到了“一月一考核，一周一督辦”，特別是考評的標準細化量化，跟每月績效工資掛鉤，工作沒進展，分數上不去，那就是真金白銀的扣，扣的心疼，自然凈重經歷工作。這種每個月一考核每星期一督促的考評手段，扎實起到推動工作推動項目的效果。

輕重有別主要說的是學習教育。輕的方面，是指房地產專業方面的學習培訓，輕風細雨，潤物無聲，一口也吃不成一個胖子，比如EPC等各類培訓安排了9批次26人次。重的方面，注重拿起“效能監察”“隊伍整頓優化”等武器，下定決心，敢動真碰硬，全年先后淘汰5名置業顧問，明確3名末位管理人員提醒談話。

總體來說，XX項目開發取得可喜成績，更重要的是鍛煉了一支懂業務、講政治的房地產團隊，更為可貴的是積累下很多可貴地產開發經驗。

第二個：針對業務經營和內務管理的幾點建議

業務經營方面。這幾年國企改革可以說是“沒歇氣”，2018年更是國企改革的變革年，今年將會有許多新的變化發生，這應該是一場從理念、思路、目標、制度到具體領域的全方位變革。外面的大形勢在變，內部的形勢也在變，XX年省委、省政府明確集團主導成立集團，明確要打造成新的支持產業，培育新的經濟增長點。

認真思考我們的主業，機遇與挑戰并存。一個是受磁浮產業發展前景吸引，很多城市“一哄而上”，都在“火急火燎”上馬磁浮項目，可以說是“群雄逐鹿、群雄并起”，同業化競爭的態勢很激烈。第二個是受技術、建設、管理、運營等方面影響，特別是技術方面，我們對自個兒的優弱點、長短板，應該是“心中有數”，最了解的，可以說，還沒有形成很強的綜合競爭力。

那么在越演越烈的同業化的競爭環境下，我們又如何脫穎而出，那就必須在技術方面形成磁浮品牌，更要把理論轉化為實踐，通過啟動磁浮項目，搶占先機，包括磁浮上下游企業的整合，產業鏈的形成，就必須要有一定數量的磁浮項目來支撐和保障，而要實現以上兩點，說到底：需要錢，資金是企業的血脈血液。在資金方面，一個是目前磁浮很難獲得國家資金支持，而省市縣財政支出也有局限，追逐高利潤高回報的社會資本那是猶豫不前，不敢輕易跟進，在這種大背景下，我們建議三點：一是整合集團的地產項目，憑借現有房地產團隊的優勢，組建專門的實業地產集團，明確主要負責前期土地的調研、規劃定位和土地一級、二級的開發工作；二是爭取省市對于開發軌道項目沿線、特別是站場附近土地開發的扶持政策、優惠政策，通過盤活土地，為磁浮項目籌措建設資金，達到“以地養路”的目的；三是要地產集團做好市縣“償債土地”的開發，爭取“短平快”，既實現資金快速回籠，又能夠減輕市縣投資壓力。

歸結來說就是建議成立專門的XX，通過對交通沿線土地以及市縣“償債土地”的開發，來助推磁浮主業發展。

第五篇：XX集團在2021年終務虛會上的講話

XX集團在2021年終務虛會上的講話

前段時間因為疫情的關系，我又重新翻看了一些老書。好的書就是這樣，常讀常新，不管世事變換，時移勢易，它總是能夠給你一些新的啟發，引起你新的思考。

霍華德·馬克斯在他的書里就講到，在一個周期存續期間所發生的事件，不應該只是被看作一個事件接著一個事件發生，而應該被看作一個事件引發下一個事件。這對我們分析事物之間的因果關系非常重要。他讓我們思考，過去引發每個事件的原因是什么，現在發生的事件對整個周期過程有什么意義，現在發生的事件將如何影響后續事件。

2021年，“不確定性”成了熱詞，因為確確實實各個行業基本上都遇到了或大或小的困難，“不確定性”本身就具備了高度的確定性。從我們房產建筑行業來看，最大的困難就是銀根緊縮。從央行最新發布的數據來看，2021年全國房地產貸款余額凈增2.6萬億，僅僅只有去年的一半，創下了2015年樓市去庫存以來的新低。

這些年來，中國每年的房屋新開工面積是22億多平方米。這相當于一個加拿大或者一個英國的住宅存量總和，也就是說，我們每年在建一個加拿大或者一個英國。

從歷史來看，過去20年，我們的經濟動力其實就是“三駕馬車一張網”——出口、消費、投資、互聯網，是它們最終影響了過去二十年里的每一個產業、每一個財富的波動。

今年為什么這么難？因為“三駕馬車一張網”的動力和紅利都在消失。這就是我們在2021年所看到和感受到的重大的不確定性。

比如，我們從1998年開始住房制度改革，僅僅4年后，在2002年，中國大陸最有錢的100個人里，就有47個是房地產開發商了。在那之后的相當長一段時間里，富豪榜上一半以上都是房產商，前十大富豪里有6個是房產商。

而到了2021年，胡潤富豪榜上開發商只有19個了，前十大富豪中已經沒有房產開發商了。也就是說，即便在中國最頂級的財富階層，房產的增值效率也開始大幅度下降。

在過去，每當房地產調控開始，很多房企便會通過銀行貸款、夾層資金、商票、債券來和國家政策進行對賭，大規模囤地，希望某一天房地產調控突然松綁。因為這20年來，這一招屢試不爽，房地產行業呈現非常明顯的反周期操作效應。但在2021年，房地產原有的周期性調控規律開始失效了。于是我們看到不少大型房地產公司，出現了各種債務違約的現象。所以這一次房地產的行業危機，表面看是眾多企業盲目擴張，銀行濫貸，其實質還是企業自身方方面面的問題交織集聚后的必然結果。

作為房地產的下游行業，我們當然也是一榮俱榮，一損俱損。回過頭來看，中國的民營企業都經歷了一個野蠻生長的歷史階段，這當然有它的必然性。但從整個建筑行業來看，這個階段似乎又比其他行業長了一些。中國經濟20多年來高速增長，建筑業搭上這個順風車，也順理成章地狂奔到現在。

潮水退去，才知道誰在裸奔。現在回過頭來看這風起云涌的20年，建筑業逐漸形成了急功近利、貪多務得的發展觀，長期忽視自身不斷積累的各種深層次問題和矛盾。整個行業的發展與時代和社會的進步，并沒有得到很好地同步匹配：

講經營不講技術，講規模不講效益，講發展不講生態；同質化競爭、低價競爭愈演愈烈；建筑業本身應該是大數據行業，但結果卻是最沒有數據的行業，成了大數據時代的信息孤島；始終高度依賴外部要素投入拉動，始終高度依賴政策導向，始終高度依賴宏觀經濟的增長。整個行業顯得心浮氣躁，也泯滅了對市場的敬畏之心。如果說有共性，恐怕這就是共性。

另外，與其他行業相比較，我們行業很多人不是在公關的路上，就是在救火的路上，根本無暇學習和研究，整個行業缺少思想家。總體來看，建筑業展示給社會的還是一個比較粗糙的形象。

或許可以這么說，我們這個行業目前形成的尷尬局面，正是我們自己一塊一塊砌起來的。

凡是歷史上的欠賬，終究要在歷史中償還。建筑業野蠻生長的時代結束了。所以，我們講轉型升級，講工業化發展，講綠色發展，講數字化發展等等，老實說，并不都是我們主動選擇的結果，也不是我們發展中的自我提升，而是我們被這個時代裹挾著被迫向前、不得不面對、不得已而為之的艱難跋涉。

我想，我們作為一家有歷史底蘊、有品牌實力的特級企業，我們應該有這個責任去反思，也應該有這個自信去反思，去思考，如何讓我們的未來能夠更好更健康地發展。

“宏觀是我們要承受的，微觀是我們可以有所作為的。”我們無法改變宏觀的事物，也無法改變客觀的規律，所以從根本上來講，我們所有行業所有企業，都是戴著腳鐐在跳舞，抱怨叫屈毫無意義。我們唯一能做的，就是在面前的大環境下，如何更好地認識宏觀，適應客觀，然后把微觀做好，這是我們唯一要考慮要去做的事情。所以首先我們從思想上、心態上要注意以下幾點：

一、不要過于關注所謂“不確定性”。

現在滿耳都是“不確定性”，專家講，導師講，媒體講，搞得人心惶惶。其實從長遠角度看，外面的世界和宏觀組織當然是不確定的，但從中短期看，對大部分的企業來說，環境和自身都是確定的。即使存在變化，也是漸進式的，是可以察覺的，市場、需求、技術發展和企業自身的能力，都是如此。大部分行業和企業都沒有失控，也不會有顛覆性變化。我們要做的是把確定的事情做好，把自身的運營體系維護好。

二、不要過于關注市場容量的變化。

因為宏觀經濟下行，很多人對市場變化感到焦慮。我以前就講過，行業的天花板不一定就是企業的天花板。因為目前行業集中度不是很高，大多數中小企業市場份額還很低，市場總量的下滑對這些企業并不是決定性的，就像長江水位下降，對大船可能不利，對小舟其實沖擊不大。所以關鍵還是打鐵要靠自身硬，在行業中找準自己的位置。

三、不要過于關注概念而瞎折騰。

現在新概念迭出，什么量子糾纏，疊加態，混沌，耗散、熵（商），等等，這些我們稍加了解就可以了。對于那些大而化之、似是而非的所謂新理論，我們不必神秘化，也不必苦讀研究，這些不太懂不會影響企業發展。另外，我們不必輕言戰略調整，或者創新機制，因為大部分行業，想不出與眾不同的戰略，因為它的方向、空間和業務結構很窄，基本沒有什么選擇。對于機制也一樣，農村土地改革一包就靈，可是一到城市經濟，國企包了也不靈。所以，我們還是老老實實地在現有的框架下打好補丁，不要瞎折騰。

王陽明說，“心在事上磨”，把事情磨透了，你的智慧自然就上來了，關鍵還是要在干中學，帶著問題學。從這幾年來說，我們逆流而上，取得了一些成績，特別是這兩年，成績比較明顯，關鍵一點就是我們俯下身子一門心思想事情做事情，一件一件實實在在干出來的。

那么接下來，我們怎么樣才能干得更好走得更遠呢，我想，我們還是要圍繞著具體事務開展工作。

一、保持必要的市場規模。

作為企業經營者，不關心規模是不行的，因為規模就是服務覆蓋面，它代表了企業對社會的貢獻，也代表了企業的存在價值。從總體上來說，在市場變化之中，我們既不能冒進，也不能畏縮。真正的強者，市場好的時候，它不會貪多務得，市場不好的時候，它更不會清心寡欲改弦撤張。它必須保持好自己的最佳狀態。這個最佳狀態，一是有足夠的實力，二是有必要的規模，但是沒有規模就談不上實力。

當前，市場下行，行業融合加劇，我們要找準自身位置，找到結構性機會，全力拓展業務，勤于磨劍，敢于亮劍，善于舞劍，保持市場總量穩中有進。要以現有區域市場為基礎，始終維護好戰略合作伙伴關系，以優質穩定的客戶源來保證必要的市場總量，以優秀穩定的項目隊伍來保證公司在各區域的開拓能力，并在市政、水利、交通等類型上有所突破。

同時，要加快融入更大的行業聯盟或行業巨頭，盡快和其結成合作互補關系，主動接受賦能，與其共同成長，確保我們的市場規模與我們的品牌和實力相匹配。

二、保持重點區域的固有優勢。

我們在浙江、上海、江蘇等地有著歷史上的輝煌，在當地有著很好的品牌效應。這幾年有所衰退，這里面有宏觀的原因，也有我們自身的問題。

好在浙江已經搶先上來了，要鞏固成果，再接再厲，繼續穩中求進。上海江蘇市場，要加大經營力度，發揮規模效應，擴大業務模式，加快與央企、國企的合作，持續深耕，做大做強。

同時，要注重對業績的積累。一個是工程獎項，我們每年評的錢江杯、白玉蘭、優質結構、文明工地等等，要能創盡創。第二個是企業獎項，包括各種排名等等，要千方百計參加，從企業和項目兩方面推動浙江上海這兩大區域盡快實現復興。

三、建設好項目管理隊伍。

項目隊伍建設是企業經營之本，發展之源。引進項目隊伍一定要慎之又慎，要綜合考察其個人征信、盈利能力、管理水平、資產狀況。同時對現有的項目隊伍，要形成一整套系統的新辦法新舉措，來推動他們進步發展。

從項目前期的溝通策劃協調、商務洽談、中標簽約，到技術難題解決、創優評獎，一直到竣工結算完成（期間還包括了可能的BIM技術推廣、裝配式建筑的應用、EPC模式的管理等等），整個過程每個環節都涵蓋了各類管理行為，都始終圍繞著成本、收入、效益展開。公司各部門一定要以項目為核心，從公司層面抓創優、抓安全、抓技術、抓收款，有力地幫助項目部做大做強。

四、改造我們的企業文化。

一個人有一個人的性格氣質，比如王陽明大氣通透，魯迅相對來講就比較偏激陰郁。同樣，一個國家有一個國家的風格，比如日本相對拘謹保守，而巴西就顯得熱情奔放。那么作為以盈利為目的的企業，同樣也有著不一樣的氣質內涵。比如阿里系比較花哨但科技感十足，華為是朝著一個缺口不停沖鋒，血性十足，相比之下小米和京東就顯得比較有親和力了。

一個企業所傳遞出來的，或者說讓人感受到的這種不同，其實是我們把它們人格化了。可是，企業畢竟不等同于人，企業的文化不等同于每個人的文化的簡單集合。相反，作為一個團隊，企業內部成員人人氣質個性不同，人人文化基因不同。如何把內部紛亂沖突的個體文化融合提煉成一個統一的團隊文化、從而使企業具有濃郁的團隊風格與鮮明的團隊氣質，同時，這種統一的團隊風格與氣質又該如何通過其個個不同的成員一一呈現，這是一個值得探討的問題。

美國男籃有個著名的夢之隊，在國際賽場上所向披靡，但在我看來，卻算不上是一個團隊，最多算是一個集體。別看他們在奧運會上一路風光，在賽季后與NBA球隊比賽卻鮮有勝績。為何？對手弱的時候體現不出來，對手一強，啥毛病都來了：沒有球隊的核心、沒有明確的目標、沒有共同的理念、沒有統一的戰術、沒有相互的認可、沒有和諧的配合，說明牛人組合起來未必一定牛。

一個企業團隊也一樣，大家必須在共同的價值觀下，兩情相悅，以情相聚。如果把企業和員工的關系定位于發完工資兩不相欠的赤裸裸冷冰冰的勞資雇傭關系，那就算不上是一個團隊，最多算是一個游擊隊。

所以，一個好的團隊不僅僅依賴于制度，更重要的是以經年累月的文化熏陶來凝聚共識，凝聚人心，從而在市場上贏得主動。

一、明確企業發展的目標。

追求利潤最大化、為股東創造價值最大化，這是企業最基本的責任。但正如一個人一樣，如果僅僅追求活得好活得久，卻少了精氣神、少了理想內涵，這樣的人生恐怕是一種有缺憾的人生。同理，企業的發展不僅僅是簡單的做強做大，我們在努力實現企業綜合實力穩健提升的基礎上，更追求一種有文化內涵、有文化理想的發展，與此同時，我們還要把這個團隊建設成一個愿景相同、情感相通、力量相聚、文化相融的知識型團隊。這個共同的價值觀、這個文化認同，讓我們走到了一起，走到了現在。

二、形成引領者的核心表率。

機關是核心，領導是核心中的核心。任何擁有足夠凝聚力的管理者，都會首先把目光投向自己，時刻規范自己、完善自己、超越自己，樹表率、立威信、講親和。團隊追求有文化含量的發展，那么核心層首先要加強自我學習，加強文化修養。與其說團結在某位領導周圍，不如說凝聚在某種人格魅力之下。

三、提高員工的職業素養。

要在員工中大力倡導“六個意識”（競爭意識、創新意識、危機意識、團隊意識、法律意識和風險意識）、“六種能力”（適應力、引導力、執行力、思考力、創新力，融合力），“五項原則”（前瞻性、持續性、艱苦性、責任心、寬容心），“四種態度”（善待、高看、遠謀、厚愛），夯實每個人職業發展所需的綜合基礎。其中最重要的，是要永葆學習的熱情、學習的動力。曾國藩有句話說得好：“千秋邈矣獨留我，百戰歸來再讀書”。曾文正公尚且戎馬之余，克己自修、詩書伴我，何況區區我輩呢？

四、在工作上做好導航者，在學習上做好促進者，在生活上做好知心者。

企業根據員工的專業、意愿、風格，指導確定本人的職業規劃。同時，要綜合考慮整個人才培養體系的大局，不使規劃互相沖突，不影響每個人的職業上升通道，不加劇崗位間的同質競爭，總的目的，就是要創造寬松的職場環境，讓員工專心工作，早日成才，能盡其才。

同時在公司內要大興學習之風，倡導終生學習意識。提倡多看書、看好書。既要看專業書，又要看“無用之書”；既要有好的品德，又要有好的品位；既要有好的專業技能，又要有好的協作精神。特別是對于剛工作的新人，我們要幫助他們做到工作上進步、思想上敏銳、做人上成熟。總之，要使我們的每一位員工，知識層面要拓寬，專業背景要挖深，人文素養要提高，扎扎實實打好文化型企業的根基。

五、深化人文建設，形成了良好的人際關系。

上下級之間，部門之間，同事之間，不分年齡職位，要把人際關系單純化，人人樂觀向上、相互激賞。大事講原則、小事講風格，生活上相互寬容理解信任，工作上相互鼓勵支持補臺，真正形成了一個朝氣蓬勃、團結向上、充滿感染力的“人和”環境。

羅馬不是一天建成的，企業文化也不可能一口吃成一個胖子。共同的價值觀要通過點點滴滴的影響，通過經年累月的養成，才能逐漸形成統一的理念和風格，這樣才能水滴石穿，對企業發展發揮出潤物細無聲的作用。

“莫聽穿林打葉聲，何妨吟嘯且徐行。竹杖芒鞋輕勝馬，誰怕？”蘇東坡一生奔波，事業上無數次失意，卻一生豪情不減，為后世留下了無數精品佳作。現在我們干事業也是這樣，只要我們保持定力，釋放潛力，發揮智力，施展合力，那么“回首向來蕭瑟處”，我們就一定能夠看到“山頭斜照卻相迎”的美好前景！

謝謝大家。