第一篇：戰略管理只需“7張紙”

世面上管理類書籍有三個方面內容最多：管理萬用表格、人力資源、戰略管理。咨詢公司提交客戶的報告，有N+N項讀不懂，最難讀懂的當然是戰略報告。冗長的報告常常使董事長總經理們難知其所云。我曾經看到一份德隆國際的戰略規劃報告，有數百頁之多，據稱是博采世界多家著名戰略咨詢公司智慧之眾。深深長長地讀完后，仍還在云里霧里。戰略管理--讓景仰者無所適從，讓懷疑者更加輕視。戰略管理其實沒那么難懂！我們聽不懂佛經，是因為在用漢語的發音讀古印度文；我們沒讀懂戰略管理報告，是因為寫報告的人并沒有搞清楚他寫的內容。只需要講7點內容，就可以完整地表達出企業的戰略意圖、戰略構想和戰略實施計劃。“7張紙”就夠了！--我建議戰略管理規劃只需要讓董事長總經理們看7張紙：第1張紙：診斷所有的企業都會有一大堆的問題（沒有問題的企業是不存在的），但不是所有的問題都是戰略性的。對企業真正產生戰略性影響的大概只有3-5個問題--找出它們，告訴管理層。在這一點上，英友咨詢已深得企業診斷的精髓。第2張紙：方向企業該往哪里走，東-南-西-北-中？是專業化還是多元化？多元化多成什么樣子？也只要一張紙，問題就可以闡述清楚了。這里有個關鍵：非相關產業的多元化最多3個。為什么？因為中國的大多數企業家都不太會授權經營（是不會，不是不愿），非相關產業多了他管不過來，會搞砸的。第3張紙：目標企業的發展目標是戰略管理規劃中最重要的一環。通常很多人在這一點上很隨意，往往根據企業往年的發展速度或者高層的測算來作推斷。這很容易犯錯。企業發展的速度或者目標，是由環境和競爭決定的，不是由愿望決定的。一定要對內外部做充分的調查-分析-診斷后才能作出。（區域市場內的標桿企業研究分析報告會對測算目標值有幫助。）但是大多數的咨詢顧問在實際操作中都會作出偏低的目標值。（可能咨詢顧問數學都不太好）。要用增長速率來計算目標值，而不能用每年的絕對增長值。兩者差距很大。第4張紙：策略策略，就是企業在經營過程中的謀略了，這當然是戰略管理的核心部分。我看過很多的戰略報告，在策略部分簡直就是一個模子似的從教科書上復制下來的，--大錯特錯了！教科書告訴我們的是普遍真理，而企業需要的是同中國革命的具體實踐相結合的思想。想想田機賽馬吧--上、中、下三馬，你肯定會：上馬對對手中馬，中馬對他的下馬，自己的下馬扔給犧牲。但如果你的對手三匹全是中馬，你怎么辦？你有興趣可以上網查詢英友咨詢+戰略管理咨詢報告。第5張紙：架構組織架構是一個企業用來實現戰略構想的陣型，它的布局要真正體現企業的比較優劣勢。但要注意：是在競爭區域內的比較優劣勢。千萬不要轉抄麥肯錫的報告，動輒就與國際先進企業相比較：“與國際先進企業的差距”、“國際先進企業是怎么做的”。不要這么做--那是要誤人的！這里高層管理者也只需要看一張紙：組織架構框架圖。第6張紙：人選人選不用說了。毛主席說得好：人定勝天。世界上只要有了人，什么樣的困難都可以解決。咨詢顧問也一樣。一個好的顧問，可以為客戶發掘出合適的人選。--注意：我說的是“合適的”，不是“優秀的”。人才是資本，但需要成本。沒有企業用的全都是優秀人才。跨國公司也一樣，它沒有說真話！第7張紙：三件事怎么做戰略實施計劃？很多人把它做成了年度工作計劃。還是要說明只需要一張紙！把未來3-5年內，每年中要做的最重要的三件事列出來。一年有三件戰略性的事情做好了，企業可以肯定高速發展了。

來自: 365優辦公資料網(http://.cn/)

第二篇：戰略管理-----張琳

撫順罕王集團（商場）戰略制定 目錄

摘要

一． 罕王集團（商場）企業背景

（一）罕王集團（商場）簡介

（二）罕王集團（商場）企業文化

二． 企業外部環境分析------波特五力分析

三． 企業內部環境分析

四． SWOT分析

（一）優勢Strengths

（二）劣勢Weaknesses

（三）機會Opportunities

（四）威脅Threats

（五）小結

五． 戰略選擇

（一）總體戰略

（二）競爭戰略

六．總結

摘要：

家鄉企業————-罕王集團（商場），其本身的品牌知名度很高，深受撫順市市民的喜愛。罕王集團由于工業起家具有良好的基礎與口碑，并于其鼎盛時期成功轉制撫順商場，更名為罕王商場，一度取得了良好的業績。但是由于罕王商場在經營理念，經營管理水平等方面存在不足，在面對激烈的市場環境下以及大商集團不斷發展更新的情況下，其發展也陷入了困境。在此我運用戰略管理知識，分析其現狀進而為罕王商場后續發展提供思路。

【關鍵字】 百貨商場發展戰略塑造品牌創新經營

一．罕王集團（商場）企業背景

（一）罕王集團（商場）簡介

罕王商場的前身是有著顯赫業績的撫順商場，因為盲目的投入擴張而失去元氣，不得不將“江山”交與有著“撫順第一民企”稱號的罕王集團。罕王實業集團有限公司成立于一九九二年八月八日，是撫順市第一家非公有制經濟成份組成的股份制企業集團，集團以礦業、冶金、商業為三大主業。為加強企業管理，不斷把企業做強做大，集團確立了“精細管理，開拓創新，和諧文化，高效運營”的經營理念。在礦業生產領域貫徹落實“安全、清潔、優質、高效”的八字生產方針，確立了建設“和諧礦山、綠色礦山、安全礦山”的發展方向。

在加大礦業投資力度的同時，集團積極進軍商業地產領域。2001年出資收購了撫順市第二大國有商業企業---撫順商場主樓資產及相關聯的土地使用權，將其更名為罕王商場。2004年出資盤活并收購了位于沈陽中街核心地帶的沈陽北方貿易大廈主樓資產，組建了沈陽罕王百貨有限公司，即罕王百貨0101流行館，將其打造成遼沈地區第一家青春時尚主題百貨店。2008年，又將位于青年大街龍頭位置的“天辰大廈”收至麾下，更名為“罕王大廈”，為入駐租戶提供5A級的辦公環境。

（二）罕王集團（商場）企業文化

罕王集團成立以來，經過十六年發展，在中國傳統文化精髓的基礎上，結合企業家創業精神和罕王發展歷程而形成了具有罕王特色的企業文化，2007年，經過集中整理、提煉，確立了罕王集團的“仁本文化”。

核心價值觀以仁為本

企業愿景持續創造價值，締造長青基業

企業使命實現自我，回報社會

企業精神無畏無懼，越挫越勇

戰略理念專業化 差異化 國際化

運營理念規范 有序 和諧 高效

治理理念各就其位 各司其職 各負其責 各得其所

財務理念投資講回報 融資講渠道 分配講公道

市場理念視客戶為伙伴 以客戶需求為追求

人才理念德才兼備 知人善任 機會平等 優勝劣汰

安全理念惟居安思危 方長治久安

環境理念生態文明 共存共榮

二．企業外部環境分析-------波特五力分析

1．現有競爭者的競爭

在我國的大型百貨商場行業中，參與行業競爭的競爭者眾多，且大多實力非凡。其中大商集團與罕王集團的競爭十分激烈，兩家撫順商業的狀元與榜眼的戰爭，是從罕王的主動出擊開始的。大樓買100送50，罕王就買100送52；大樓買100送80，罕王就買100送

90。這種雙方不斷升級的斗爭成就了撫順商業的繁榮，也讓消費者在得到實惠的同時大呼過癮。2003年的“十一”這種斗爭得到了升級，雙方將斗爭演繹到了極致。罕王集團也是在這次較量中逐步走向低谷。

2． 行業新加入者的威脅

雖然政府很少對商場行業進行限制，但商場行業的大規模競爭門檻比較高。高成本，高前期投入是行業新進入者的主要限制，在目前我國商場行業整體發展較為健康穩定的大環境下，這種限制門檻的地位應當得到我們更多的重視，必要時，可以進行進一步的強化。

3．替代品的威脅

在我國，新出現的零售業業態中，目前來看，商場產業最有可能的替代者應當是以網上交易為代表的電子商務產業。商場產業應當積極應對這一變革，但由于人們對電子商務的接受能力不一，我們認為，短時間內，行業的主流不會發生太大的變革，商場仍占主流地位。

4．購買商討價還價的能力

雖然我國人口基數較大，但由于商場產業多集聚在較大的大中型城市，且商場數量越來越多，在商品供應量充足的前提下，購買者對商場的影響力越來越大，這迫使我國商場產業不約而同的采用了“低價格，低成本，高質量服務”的一高兩低營銷策略。

因此，我們認為，目前我國商場產業在購買者討價還價的力量影響下，很難賺取大額利潤。購買者討價還價的力量儼然已經成為了影響商場產業成長發展的關鍵所在。

5．供應商討價還價的能力

供應商威脅手段主要是提高供應價格，或者降低供應產品和服務的質量。

經調查發現發達國家的百貨商場產業在與生產企業的討價還價過程中的主導地位越來越明顯。在我國，也出現了近乎相同的發展趨勢。隨著市場經濟的發展，百貨商場作為生產企業產品的主流營銷平臺的地位越來越凸現出來。

因此，我們認為，目前我國百貨商場產業對生產企業產品的營銷情況已經可以影響到生產企業的生存，因此，供應商的討價還價能力，趨于一個較為低下穩定水平，很難給我國的商場產業帶來成本及利潤上的較大損失與變動。從全行業健康發展的長遠角度來看,百貨商場產業與生產企業之間更應該建立的是一種長期合作共贏的關系,從而提升全社會經濟水平的目的。

三．企業內部環境分析

在紛繁多變的商業發展歷程中，不斷提升自身形象，保持創新是一個優秀商業企業必備的素質。撫順罕王商場歷經十載風雨洗禮，不斷蝶變，到目前為止，已經蛻變為一座具備成為撫順商業坐標美譽的現代化商城，以嶄新的面貌呈現在世人面前。

從2001年9月28日撫順商場正式更名為撫順罕王商場時起，為了保持優秀的商業企業的形象，撫順罕王商場根據市場的需求，以創新為基礎，多次進行裝修改造。特別是去年，在罕王商業板塊ＣＥＯ楊保清先生的帶領下，商場進行了大規模的格局調整和裝修，以求不斷完善品牌產品，引領城市潮流，締造時尚新風，打造完美商城。

首先，表現在品牌上實現了全新升級。商場先后引進了ＯＮＬＹ、艾格、古川琦、依戀、ＳＣＡＴ、仟百惠、林清軒、繽果動漫、百麗、思加圖、百思圖、哈森、路伴等品牌女裝和女鞋，并隆重推出歐時力、依戀小熊等知名品牌服裝?；蚝廊A、或典雅、或精致、或隨性，各款不同風格的服飾、鞋帽品牌驚艷視線。從店面裝修到中高端品牌入駐，罕王商場為消費者打開了一條通往時尚生活的品質之路。

國際國內流行品牌以強勢之姿吸引了一批向往時尚的人們的目光，更以優秀的品質得到了撫順廣大市民的青睞。除了服裝品牌大受歡迎之外，各種家居家紡商品，也以優秀的質量和完美的品牌受到了“愛家”人士的歡迎，為撫順市民送上了一份溫暖與溫柔同在、質量與服務并重的舒適體驗。

罕王商場五樓小家電產品也頗受撫順顧客的歡迎。蘇泊爾、美的、方太等百余種國產名優家電產品隆重巨獻，千余件單品豐盈組合，滿足了消費者的購物需求。

其次，2011年新裝修店面后，罕王商場把超市移址到地下一層，寬敞明亮，購物環境更加便捷，所售商品品類更加齊全，為消費者提供了一個良好的購物環境。

品牌的全面升級和布局調整帶動了產品的熱銷。全新裝修之后，品牌店面以新顏呈現在顧客面前。精致的店面裝修、良好的購物環境、時尚的品牌服裝、完美的服務為顧客帶來了愉悅的享受，激發了顧客的購物熱情。罕王商場在去年市政府為東三路進行歷時三個月道路全封閉改造的不利條件下，取得了利潤有所增長的成績，就是罕王商場人付出心血的結晶。撫順人民和罕王集團對他們的付出給予高度的評價和肯定。去年，撫順市工商局授予撫順罕王商場重合同守信用單位和誠信維權示范單位榮譽稱號；店總經理林波被評為罕王集團優秀管理干部。

撫順罕王商場至今已經走過了十余年的歷程。十余年來，撫順罕王商場風雨兼程，幾度蝶 變，對撫順市場的引領以及對消費者深刻的責任感一直傳承其間，而撫順人對其信任、依賴和情有獨鐘，則早已融匯一起，也從未改變。

但自從那場與大商集團的較量中失手后，一些大牌商品開始陸續下架，工作人員的積極性也有所下降，業績下滑。雖然后來及時制止了惡性循環但卻無法恢復往日的輝煌了。

四．S W O T 分析

（一）優勢Strengths

坐落于撫順繁華的市中心，周圍交通便利，商鋪林立，人氣旺盛，經過全面裝修，罕王商場具有一流的內外部環境。營業面積3萬余平方米，擁有6部扶梯、中央空調系統、自動防火系統、計算機進銷存管理系統。商場負一層為大型超市，經營面食、熟食、日用品等2萬余種商品。一樓化妝品商場中高檔化妝品一應具有。二樓服裝商場經營百余種中外名牌服裝。三樓鞋帽箱包種類繁多。四樓運動品牌滿足不同需求。五樓家電品牌種類豐富。滿足各類消費者的需求，一站式購物省時省力。

（二）劣勢Weakness

1）布局不夠合理，片面追求面積大、裝飾奢華等表面工程。空間布局過于集中，容易導致異常激烈的競爭、嚴重的資源浪費、普遍不佳的經濟效益。

2）商場的經營喪失個性化，出現“千店一面”的局面。百貨商場在引進品牌時品牌

重復率很高，趨同傾向嚴重。而且裝修布局、陳列展示、營銷方式等幾乎都一樣，沒有新意，容易讓消費者感到乏味。而商場運營模式也是大同小異，大部分都只是充當“二房東”，通過出租鋪位收取租金費用，并從商場的銷售額中提取比例。

3）百貨商場的營銷觀念缺乏創新。大多數百貨商場競爭的主要手段還是價格促銷，有獎銷售、買一贈

一、打折等大家熟知的方法。對于各百貨商家激烈頻繁的價格戰，大多數消費者早已經習慣，難以刺激其消費欲望。現在消費者在大商場購物時，不僅要求價格合理，而且對購物環境、銷售人員的服務態度、商品的質量等也提出了要求，所以商場純粹依靠價格競爭的作用程度越來越低。

（三）機會Opportunity

我國快速發展的經濟，為百貨商場帶來了前所未的發展機遇。市場是由買賣雙方構成的，買方的購買力決定了市場的發展潛力，是賣方賴以生存的基礎。我國市場的容量巨大，隨著經濟快速的發展，人民生活水平也不斷提高，這極大地增強了人民的購買能力。應該說，是我國經濟的持續發展，為百貨商場的發展打下了堅實的經濟基礎。

著名金融咨詢機構認為，我國的零售市場是目前世界上最有力最強且增長穩定的市場之一。有利的宏觀因素，包括收入增長、城市化步伐的加快以及適宜的年齡結構都讓我國的百貨行業擁有良好的增長潛力，都將推動該行業的快速發展。

（四）威脅Therat

零售業各種不同業態成為百貨商場最主要的競爭對手。伴隨著經濟的發展，零售業其他業態的迅速發展給百貨商場造成了強大的沖擊。超市、批發市場、專賣店等憑借服務以及價格等多方面優勢不斷搶占百貨商場的市場份額。服裝服飾、家居用品等在五金、家電等其他產品從百貨商場中的逐漸撤出后已經占據了百貨商場的絕大部分樓層面積

（五）小結。

通過對罕王百貨商場的 SWOT分析，依照其自身的優、劣勢以及所面臨的機遇和挑戰，本文提出了具有針對性的營銷戰略，以提高罕王百貨商場的經營管理水平，增強其生存發展的能力。

1打造自己獨特的經營模式

百貨商場，顧名思義即擁有多種貨品，如果這些貨品都和其他商場一樣，那就無法在市場競爭中獲利，長此以往，商場客流量必然減少、銷售額也將下降，而且隨著品牌爭奪戰、價格戰等愈演愈烈，經營上的風險和難度也會增加。因此，我國百貨商場應該積極分析思考國外零售業的發展思路、經營模式和營銷手段，然后對應我國市場來微調自身企業的經營策略，打造屬于自己獨有的零售經營模式。

2研究細分市場，調整經營結構

面對一些優秀的百貨企業擁有經營、資金、人才等諸方面的優勢，以及先進的管理經驗和現代化營銷技術，目前罕王商場還無法與百貨業巨頭進行全面的競爭。在商業競爭中，處于領導地位的企業，細分市場往往是其力量的薄弱之處，所以就弱勢的一方來說，罕王商場應該首選其他百貨企業還沒有進入或者沒有給予充分重視的細分市場，從側面給對手以打擊，避開競爭對手的主力，找到商業競爭的突破口。

3實施自有品牌戰略

結合國內現階段的市場環境，罕王百貨商場如果實施自有品牌戰略，將具有成本、渠道和經營差異化上的優勢。自有品牌商品一般是定制貼牌生產，它可以減少流通的中間環節，節約流通費用。自有品牌商品依靠企業自身良好的聲譽使其進入市場的成本降低，而且促銷時能采用有利的貨架位置，營業推廣、廣告傳單、店內廣播等促銷方式成本也較低。

五．戰略選擇

（一）總體戰略總體上說罕王商場新階段可以采取多元化戰略百貨商店應當通過業態多元化以及新業態開發，挖掘客戶需求，從而發現其他增長機會。這些業態可以采用相同品牌，或者啟用全新品牌。此外，百貨商店應當考慮在傳統的大型購物中心之外的多元化選址，尋找替代性業態，從而更好地迎合消費者新的購物行為。

百貨商店還可以針對目標客戶群提供補充性服務，從而創造相關體驗。例如提供從餐館、咖啡吧一直到免費私人衣櫥咨詢等廣泛服務，從而區別于其他同行，贏得關鍵客戶。舉辦活動也是一個良好的戰略。可以吸引顧客前來參加。

大舉改善店鋪運營，提高“可購物性”。這需要集中安排收銀處，更新試衣間，提高標志牌的醒目程度，設計有序的樓層計劃從而使顧客在逛店鋪時更加輕松。同時還需要給店鋪團隊提供銷售培訓。太長時期以來，銷售團隊都是通過打折的服務來銷售高價商品。隨著銷售人員學習如何銷售體驗，這一點必須加以改變。

（二）競爭戰略

（1）內涵型發展戰略。企業依靠內部挖潛，進行內部改造，提高商品和服務質量，提高經營管理水平，提高企業素質，提高企業信譽。比如北京雙安商場與DA商場同處一個社區經營，其營業面積是DA商場的2／3，而單位面積營業額卻是DA商場的3／2，其主要經驗是強化內涵型管理，向經營、服務和管理要效益，因而在北京市零售行業滑坡情況下，其經營效益仍得到大幅度增長。所以罕王商場也可以效仿北京雙安商場進行內部的調整.（2）多角化經營戰略。即企業充分利用人才、商品、資金、技術、設備、市場等優勢，不斷向廣度和深度發展，具體可分為縱向一體化發展戰略、橫向一體化發展戰略、混合型多角化發展戰略等?？v向一體化是以零售業為龍頭，向批發業、產品制造業等引伸，形成產供銷一體化的格局；橫向一體化是以百貨零售業態為主體，向連鎖化發展，向不同業態形式發展，如兼營超級市場、貨倉商場等；混合型多角化是以零售業為主體，向餐飲業、娛樂業、服務業，以及商住、房地產業等發展，以增加企業抗風險能力，提高企業經營實力。

（3）聯合經營戰略。采取合資、合作、兼并等形式，發展連鎖和集團等形式，實現企業與企業之間的聯合，通過聯合取得規模效益，求得新的發展。

六．總結

綜上所述，罕王商場可以充分發揮自己在長期經營中所積累的經驗樹立品牌形象，服務形象，環境形象等，并不斷創新，改善管理模式從而提升自身的核心競爭力，求得自己的生存和發展。

第三篇：淺談海爾集團戰略管理-張子琦

2015110298 張子琦

《淺談海爾集團戰略管理》讀后感

海爾的發展很快，但也是一步步走過來的。企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段性連接，舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代，這樣才能使企業不斷達到新的高度，贏得長期持續發展。海爾的成功也正在于這種戰略更替和轉移的成功，在于它能夠根據內外部環境的變化不失時機地以新的戰略替代舊戰略，實現不同階段上的戰略轉移?？偟膩砜?，海爾的發展經歷了3個階段：

第一階段，名牌戰略階段(1984年——1991年)，在“要做就做最好的”戰略理念指引下，專注于冰箱專業化生產過程，實施“名牌戰略”，建立了全面質量管理體系。

第二階段，多元化戰略發展階段(1992年——1998年)，通過企業文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經營理念，成功地實施了多元化戰略擴張。所采取的策略就是通過所謂“吃休克魚”的辦法來擴展。當時許多企業屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行，即所謂“休克魚”，海爾就積極地把這樣的企業兼并過來，是這些企業扭虧為盈了。海爾的做法是：為每個企業差不多派3個人，一個是全面負責，一個抓質量，再一個抓財務；不是靠再投資，只是把海爾企業文化管理模式移植過去，使這些企業起死回生了。

第三階段，國際化戰略階段(1998年以后)，實施以創國際名牌為導向的國際化戰略。其基本戰略理念就是“從海爾的國際化到國際化的海爾”。所謂“海爾的國際化”，簡單地說就是要求海爾產品的各項標準都能符合國際標準的要求，而且要成為中國很有競爭力的出口商，增強產品在國際上的競爭力，而且要打海爾的國際品牌；而“國際化的海爾”則是要在世界各地建設海爾，不再是一個從中國出來的海爾產品，而是在當地設計、當地生產、當地制造、當地銷售的產品，這也就是“本土化的海爾”，這是個非常大的戰略轉折，而且對海爾來說也是個很大的新考驗。在國際化戰略階段，海爾的策略原則是“先難后易”，國內有好多企業以“出口創匯”為導向，而海爾則是以“出口創牌”為導向，取得了成功。

事實證明，海爾的收獲并不是來自工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發展就不用再完全靠自己投資在全球設廠，再也不用經過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業，賣永恒的產品。

國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產品保證，現階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競爭力在于不斷的創新，只有創新才能夠領先對手一步，才能夠保持自己領先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優勢。

2015110298 張子琦

隨著經濟全球化深入發展，我國面臨的國際經濟環境也發生了劇烈變化，世界各國、各地區之間的經濟相互依存關系和國際分工不斷深化，國際產業轉移出現了新趨勢。如何抓住這個機遇，積極參與國際競爭，成為提高我國企業國際競爭力，轉變經濟發展方式的關鍵。同時，近年來我國對外貿易順差不斷加大，外資大規模流入，而對外投資相對較少，使得我國的國際收支很不平衡，因此我們有必要采取多方面措施，逐步改變國際收支不平衡的局面，保持國民經濟水平平穩較快發展。

面對新的形勢和情況，國家提出必須大力調整產業結構，轉變對外貿易增長方式，拓展對外開放的廣度和深度，提高開放型經濟水平，充分利用國際國內兩種資源、兩個市場，把“引進來”和“走出去”更好地結合起來，加速對外直接投資，推動我國企業“走出去”發展，逐步實現國際化經營，成為有實力的跨國企業。

企業“走出去”發展，不僅可以提高我國企業在國際市場的核心競爭力，幫助企業利用國內國外兩個市場，在全球范圍內優化配置資源和生產要素，緩解國內產能過剩，推動產業升級，而且有利于解決貿易順差不斷增加所帶來的國際收支不平衡問題，有利于減少與歐美國家的貿易摩擦。因此，中國企業實施“走出去”的國際化戰略意義重大，已經成為我國參與國際合作和競爭新的戰略舉措。

第四篇：戰略管理范文

戰略管理知識點總結 第一章 戰略管理概述

1明茨伯格的5P模型（重要）:1戰略表現為一種計劃（plan）；企業戰略的核心問題是解決一個企業如何從現在的位置到達將來位置的問題，并提供解決這個問題所要求的方向、指導和途徑。2從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種行為模式（pattern）；企業戰略作為一種行為模式，包括企業的價值選擇、承諾等一些與企業文化和企業家價值觀有密切關系的概念等。3從產業層次來看，戰略表現為一種定位（position）；外部環境，尤其是行業競爭結構，對企業行為和績效的影響是非常大的，這方面的研究成果大多集中在產業組織理論中。4從企業層次來看，戰略則表現為一種期望（perspective）；5戰略也表現為企業競爭中所采用的一種計謀（ploy）2企業戰略的構成要素經營范圍：企業從事生產經營活動的領域，所從事的行業和市場。資源配置：指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式。競爭優勢：指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策在市場上所形成與其競爭對手不同的競爭地位。協同作用：指企業從資源和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，就是分力之和大于各分力的簡單相加的結果，既是“1+1>2”。3基本的戰略名詞（重要）

常見的戰略名詞：使命（mission）、目的(goal)、目標(objective)、行動(actions)、任務(tasks)、控制(control)與獎勵(rewards)等

使命：愿景，宗旨；愿景描述企業的發展藍圖；企業使命是企業管理者確定的企業生產經營總方向、總目的、總特征和總的指導思想，反映了企業管理者的價值觀和企業力圖為自己所樹立的形象，揭示了本企業與同業其它企業目標上的差異，界定了企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足顧客的客觀需求。目的：是企業希望實現的一種廣義的方向，具有最終的、長期的、無限的屬性，它可以在持續不斷的基礎上增加新的內容，但是難以真正實現。目標：在企業目的的總框架下，為企業和員工提供的具體方向，有自己的完成時間。

4戰略管理的三個階段：（重要）戰略分析；戰略制定；戰略實施與控

制

5戰略管理的三個層次：（重要）公司層（公司戰略）；業務層（競爭戰略或業務戰略）；職能層（智能戰略）

6戰略管理范式：

1普通型企業戰略管理范式①綜合性②方向性

2預測型企業戰略管理范式

①確定了企業愿景在戰略中的地位②突出戰略管理的績效性3學習型企業戰略管理范式①即時、經常、主動決策②完整考慮四種決策要素在范式中的關系4變革型企業戰略管理范式

第三章 戰略需求分析1路徑依賴：（重要）

制度變遷一旦走上某條基本路線，它的既定方向會在以后的發展中的到自我強化，很難甚至根本無法扭轉。

一旦一種獨特的發展軌跡建立之后，一系列的外在性，組織學習過程，主管模型都會加強這一軌跡。一旦在起始階段帶來報酬遞增的制度，在市場不完全，組織無效的情況下，阻礙生產發展，并且產生凝固的利益集團。

企業的核心能力；企業家的行為傾向；企業文化 征表現：核心能力的剛性特點；企業家的行為選擇受過去經驗的制約；企業文化的組織記憶特征2戰略轉移：（重要）（結合多元化）戰略轉移是基于長遠發展的需要，對企業的發展方向、目標、經營領域或地域進行重大調整，改變原來的資源投向，形成新的經營模式，并且期望通過經營重心的轉移獲得更大的收益。企業戰略轉移是企業成長過程中某一時期所采取的重大戰略行動。

性；風險性。

企業戰略轉移是外部環境和內部條件綜合作用的結果。動因：環境變化帶來的壓力；環境變化帶來的吸引力；充分利用剩余經營資源，謀求更大發展。

第四章 環境分析和行業分析1PEST分析模型（重要、概念、案例）

分析宏觀環境的一個常用工具是

PEST分析模型，即從政治法律的（political），經濟的(economic)，社會文化的(social)和技術的(technological)角度分析環境變化對本企業的影響

為企業戰略定位與戰略選擇提供信息：外部環境因素變化，變化大小，以及變化趨勢的信息；行業吸引力及其變化的信息；機會/威脅；常規性環境研究，以應對不確定性（隨機）因素的出現步驟：從四個方面的大清單中找到企業需要考慮的因素；對這些因素仔細分析，理清這些因素對企業戰略的影響；對這些因素進行評價，確定關鍵戰略因素；不同企業面臨的宏觀環境大體一樣，但是戰略環境因素卻不大一樣。

1政治法律環境分析

政治環境是指那些制約和影響企業的環境要素，涉及社會制度、政治結構、政府的政策和傾向、政治團體和政治形勢等因素

政治法律環境是保障企業正常的生產經營活動的基本條件。包括：區域經濟發展戰略；行業政策；稅收政策；政府的雙重身份；法律法規；反壟斷法規；取消管制的趨勢；勞工訓練法規；教育政策及相關思路2經濟環境分析

經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟結構、經濟體制、發展狀況以及發展速度、宏觀經濟政策要素、生產力布局、銀行信貸和市場發育程度等。

經濟環境對企業戰略的影響主要集中在企業發展和企業利潤兩方面。包括：GNP與GDP；可支配收入分析；通脹率；利率；貿易赤字或順差；財政赤字或盈余；個人儲蓄率；商業儲蓄率

3社會文化環境分析

人口因素；收入因素；勞動力；市場主要內容：社會文化；價值觀；人口統計特征（年齡結構；地理分布；民族構成）；收入分布；婦女就業；多種就業方式；對工作生活質量的態度；對環境的敏感度；工作和職業取向的變化；喜好的產品和服務的變化。

4科技環境分析

指目前社會技術總水平及變化趨勢，技術變遷、技術突破對企業的影響以及技術對政治、經濟、環境之間的相

互作用的表現等。

技術革新為企業創造了機遇。

新技術的出現也使企業面臨著挑戰。包括：產品創新；技術應用；民間和政府研發費用的流向；新的通信技術。

2內部戰略與外部戰略內部戰略：企業通過調整或改變自己的行動來適應環境。外部戰略：企業試圖改變環境以適應企業發展的需要。3行業結構分析：（重要）基本概念：行業結構：在特定市場中，企業間在數量、份額、規模上的關系、以及由此決定的競爭形式。行業結構三要素：市場集中度、產品差別和進入壁壘。

行業結構類別：完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和壟斷市場。度量行業結構：市場集中度是市場結構的重要內容；截斷指數（CR3，CR5）；行業集中線市場集中度：也稱為行業集中度，是通過市場參與者的數量和參與程度來反映市場的競爭或壟斷程度的基本概念。

4行業及競爭分析：（非重點）1行業經濟特征分析：包括：描述行業經濟特性的一些因素；行業結構-企業行為-績效關系；行業性質與機遇。

2行業吸引力分析：包括：當前行業吸引力分析；未來行業吸引力分析。3競爭者的競爭地位分析：戰略群體分析；競爭者分析。4識別成功的關鍵因素

5盈利前景與機會/威脅分析5戰略群體：（重要）

戰略群體（Strategic Group）指行業內在同一戰略要素上采取相同或相似戰略的一組企業。戰略要素包括技術領先的程度或產品質量的標準，或價格策略，或分銷渠道的選擇，或銷后服務的形式和程度，?

行業吸引力不等于某一戰略群體的行業吸引力，同一群體內企業的機會/威脅是相同的，因此，同一行業中的多個戰略群體，存在一個機會/威脅結構的變化。

轉移壁壘——同一行業中，企業從某一戰略群體轉移入另一戰略群體，存在轉移壁壘。

戰略群體分析有助于 企業識別直接競爭對手。6戰略群體圖：戰略群體圖用以判斷哪些企業處于優勢,哪些企業處于劣勢。

同一戰略群體內的企業通常有以下2個至多個競爭特征：價格與質量相同；市場在同一地理位置；一體化程度相同；產品線寬度差不多；強調銷售渠道開發；提供類似的服務；采用相同的生產技術

戰略群體圖繪制技術（非重點）第一步：比較行業中各企業的競爭特性變量（如質量/價格/地理覆蓋范圍/垂直一體化長度/產品線寬度/分銷渠道選擇/服務程度。第二步：選用兩個差異化大/重要的競爭特性變量建立兩維平面圖。第三步：采用相同（或類似）戰略的企業列為一組。第四步：各組以圓表示在兩維平面圖上，圓面積大小或圓。直徑大小表示某組企業在行業總銷售量中所占的分額

7五種競爭力量分析模型：（重要、填空、概念、案例）

五種競爭力量相互對企業行業環境產生作用，他們的狀況以及激烈程度，決定著行業獲得利潤的能力。從戰略角度看，五種競爭力量共同決定行業競爭的強度和獲利能力。

潛在進入者將在兩方面減少現有廠商的利潤：1進入者會瓜分原有的市場份額；2進入者減少了行業的集中程度，激發競爭，減少價格——成本差。行業進入障礙的大小取決于下面幾方面：1規模經濟；2產品差異優勢；3資金需求；4轉換成本；5銷售渠道

替代品與本行業的產品是一個淘汰與反淘汰的過程。

能力

企業戰略分析的一個中心問題就是如何組織縱向鏈條。購買者和供應者都圍繞：成本和價值。

購買者和供應者討價還價能力大小取決于下面幾方面：買方的集中程度或業務量的大?。划a品差異化程度和資產專用性程度；縱向一體化程度；信息掌握程度

產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手；產業增長緩慢；規模經濟的要求；產品的統一性高和轉化成本低；不同性質的競爭者采取多種競爭方式和手段；退出障礙較高第五章環境分析、行業分析1企業資源觀的主要內容

企業競爭優勢源于企業的異質資源；競爭優勢持續性源于資源的不可模仿性；異質資源的獲取與管理主要來自于學習

2企業競爭優勢之源

企業競爭優勢來源于特殊資源有價值、稀缺、不能完全防治、其他資源無法代替、以低于價值的價格為企業所取得3企業能力論

并不是所有資源都能獲得持續超額收益和競爭優勢。

核心競爭力取得主導地位4辨識核心競爭力5核心競爭力必須是

有價值的能力——能為企業在外部環境中利用機會，降低威脅而創造價值的能力

稀有的能力——極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力

難以模仿的能力——其它企業不能輕易建立起來的能力

不可代替的能力——不具有戰略對等資源的能力

6價值鏈分析（重要）

企業每項生產活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互聯系的生產經營活動，構成創造價值的動態過程。價值鏈分析：將企業視為互為聯系的活動的集合體，通過分析各項活動的成本，使成本與其相關活動緊密聯系在一起。

企業各項活動之間都有密切聯系；每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值；包括內外部各項活動。

與供應商的聯系；與顧客的聯系；生產過程與企業價值鏈的聯系。

企業內部價值鏈分析：（1）內部成本分析：企業價值產生的主要作業活動分析；成本動因分析；競爭優勢分析。（2）內部差異價值分析：產生顧客價值的主要作業活動；評估增加顧客價值的各種差異化策略；決定最佳的差異化策略。

企業外部價值鏈分析：是一種產業分析，將上游企業、下游企業和同行競爭者列出，并找出主要供應商及主要客戶作出成本與利潤分析，最后決定良好的并購、外包、與供應商及顧客聯盟合作等策略。

價值鏈活動環節上的整合分析：整合的活動特點分析（與競爭者比較分析）；戰略成本分析；核心業務流程系統分析。戰略成本分析：活動細分與建立成本數據(基于活動成本會計)；制訂成本標準(標桿法)(與競爭者比較/與自身比較/與其它行業比較)；分析成本差異的主要來源；判斷與競爭者比較的成本水平。

成本差異的主要來源：原材料、零部件、能源、采購費用.....；技術上差異，工廠設備的先進性（固定成本，效率，生產參數......)；經營成本(規模經濟性,學習曲線效應,操作,組織......)；不同地區的通貨膨脹率匯率(全球范圍),勞動力成本；營銷成本(推銷,廣告......)；運輸成本(采購,發貨)；產品自出長到到達用戶手上的成本差額(與預期成本比較)核心業務流程

7企業資源強弱分析SWOT分析（不考）

第六章 顧客分析1顧客分析的步驟顧客行為分析；識別重點顧客；顧客盈利能力評估ABC顧客分析法（重要）將顧客按業績大小順序排列，從第一名排到最后一名；將全部顧客的進貨金額予以累計；將累計金額分級別排名為ABC（55%，55%-85%，85%-100%）

第七章 基本戰略選擇（重要）一公司層面戰略1戰略業務單位：

戰略業務單位是可以獨立運作的業務項目，通常是一種產品或一類產品群所組織起來的業務單位，目的是為了應對競爭者。戰略業務特征：它是單獨的業務或一組有關的業務；它有不同的任務；它有相同的競爭者；它有認真負責的經理；它掌握一定的資源；它能獨立地制定戰略計劃并能從中得到好處；它可以獨立計劃其他業務。BCG矩陣：分析企業目前的各項業務

局限性：實踐中，確定市場增長率和相對份額比較困難；市場上存在難以確定歸入某個象限的業務單位；市場占有率并不一定能反應盈利與否；企業評價指標中還需要技術等其他指標；把各個業務隔離開，沒有綜合考

慮

產品吸引力/競爭地位戰略矩陣

3一體化戰略

垂直一體化，生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業實現一體化。（企業內部壯大、契約式聯合、兼并）實現縱向一體化的戰略利益：實現范圍經濟，降低經營成本；穩定供求關系；提高差異能力，樹立經營特色后向一體化：生產規模足以使成本節約是有意義的；潛在的成本節約體現在：（供應商的邊際利潤豐厚，供應商的產品是企業的高成本環節，有原材料供應）；能自行生產高質量的產品，使企業能建立基于差異化的戰略優勢；能減少對供應商依賴的風險前向一體化：如果不建立自己的前向分銷網絡就會使生產不穩定，難以建立競爭優勢；產品直銷顧客，降低售價；了解用戶需求，生產差異化產品，避免市場價格戰；更好地接近顧客。垂直一體化戰略成本：弱化激勵效應；加大管理難度；降低經營靈活性；難以平衡生產能力；影響技術擴散與變遷。

水平一體化，與處于相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合。

戰略利益：規模經濟；減少競爭對手；較容易的生產能力擴張

成本：1管理問題；2政府法規限制4多元化戰略多元化指一個企業同時在二個或多個行業中從事經營活動，同時向不同行業的顧客提供產品與服務

相關多元化。無關多元化：企業所進入的各業務領域間：無戰略匹配關系；沒有有意義的價值鏈間關系；沒有統一的戰略課題

產品需求趨向停滯；市場集中程度高；需求的不確定性。內部動因：1.糾正企業目標差距2.挖掘企業內部資源潛力3.實現企業規模經濟4.實現范圍經濟5.轉移競爭能力6.企業重建

1）協同效應（1）管理的協調效應（2）市場營銷上的協同效應（3）生產協同效應（4）技術上的協同效應2）分散風險

3）增強市場力量（1）掠奪性價格（2）互利銷售（3）相互制約

4）形成內部資本與人力資源市場收益

5）有利于企業的繼續成長

業務領域的進入；分散企業資源部創業；合資、戰略伙伴5收購、合并、重組的對比

收購是一間企業購買另一間企業的交易行為。收購方企業相信將被收購企業作為經營組合之中可以更好地利用被收購企業的核心能力。合并是企業之間的交易行為，指兩間企業同意在基本相同的基礎上將它們的運營整合在一起，因為資源和能力合在一起可以創造更強的競爭優勢。

重組是資產組織人員管理流程的在企業內部與外部間進行調整的戰略。

6戰略聯盟

戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的通過一定的方式組成的網絡式聯合體。

原因：1.填補現有市場與技術的差距。2.將超額的制造產能轉變成利潤。3.降低進入新市場的風險與成本。4.加速產品的導入。5.產生規模經濟。6.克服法律與貿易障礙。7.延伸現有的營運范圍。8.當要撤出營運時，可降低成本

特點：邊界模糊；關系松散；機動靈活；運作高效7緊縮型戰略

所謂緊縮型戰略就是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平上收縮和撤退，且偏離起點戰略較大的一種經營戰略。（1）對產品和市場領域收縮、調整和撤退戰略（2）對企業資源采用嚴格的控制，盡量消減費用，投如最低限的經營資源（3）緊縮型戰略具有明顯的短期性（1）結余開支，度過不利的處境（2）最大限度的減少損失（3）更好的實現資源重組（1）尺度難以把握，可能會扼殺企業前景（2）引起企業人員不滿，降低工作效率（1）適應性緊縮戰略（2）失敗性緊縮戰略（3）調整性緊縮戰略

1）抽資轉向戰略（2）無效時，企業嘗試放棄戰

略（3）清算戰略二業務層戰略

1五種基本競爭戰略2成本領先戰略

采用成本領先戰略主要動因：（1）形成進入障礙（2）增強企業討價還價能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領先的競爭地位

成本領先戰略的形成1.識別價值鏈，以及每項活動的成本驅動因素；2.辨別競爭對手的價值鏈，以及成本差異的來源；3.考慮每項活動的改進措施，形成初步方案；4.將所有措施合成為一個完整方案，剔除其中相互矛盾的內容；5.檢驗方案是否損害了企業已有的特色；6.檢驗戰略的持久性。

決策誤區：單純追求低成本而導致設備過時；過于專注于低成本而忽視顧客需求變化；犧牲質量和特色；只關心生產成本而忽視其他環節-如采購；無意中的交叉補貼。3差異化戰略意義：（1）形成進入障礙（2）形成顧客敏感程度（3）增強討價還價能力（4）防止替代品的威脅

產品差異化的主要因素：產品特色；職能間的結合；時機的掌握；地點選擇；產品組合；與其它企業的結合；聲望好處：在市場上實現非價格競爭，滿足特定顧客群的需要，實現超額利潤回報；當行業結構與競爭分析發現吸引力不高時，有成效的差異化仍然可以保留盈利能力；最終建立公司的形象和品牌。

實現差異化戰略對企業的要求：能不斷開發新的系統及工藝流程；通過廣告或其它信息渠道使消費者了解；質量要保證；R+D的能力強；要有一批較固定的人才；要能實現持續的差異化

實施差異化戰略的過程要求：顧客接受；競爭者難以模仿；要與降低成本，合理的價格結合起來考慮結合價值鏈與五力模型：4集中化戰略

戰略異同：成本領先戰略與差異化戰略面向全行業，在整個行業的范圍內進行活動；集中化戰略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務；集中化戰略與其他兩個競爭戰略一樣，可以防御行業中的各種競爭力量，使行業中獲得高于一般水平的收益。

場上購買者有特殊的偏好，一定的條件，或獨特的需求；集中一點戰略、就是企業要開發一種特有的能力滿足這一類顧客的需求；戰略類型同樣有低成本戰略和差異化戰略；廣泛市場上的基本方法同樣適用，但許多機會將不存在客集中化戰略；地區集中化戰略三職能層面戰略（略）

主要包括：生產戰略；營銷戰略；人力資源戰略；財務戰略和研發戰略

第八章 備選戰略評價與戰略選擇1影響戰略選擇的因素（重要）企業過去戰略；管理者對風險的態度；企業對外部環境的依賴性；企業文化和內部權勢關系；時期性；競爭者的反應

第九章 戰略實施

1影響戰略實施的主要因素（重要）組織結構；企業文化；信息溝通；控制激勵制度；資源分配；各級領導人員

2企業文化（重要）

企業文化是指企業員工在長期的創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行文規范，是企業理念形態文化、物質形態文化和制度形態文化的復合體。

企業文化的精神層：（1）企業最高目標（2）企業哲學（3）企業精神（4）企業風氣（5）企業道德（6）企業宗旨

企業文化的制度層：（1）一般制度（2）特殊制度（3）企業風俗企業文化的物質層：（1）企業名稱、標志、標準字、標準色（2）企業外貌（3）產品的特色、式樣、外觀和包裝（4）技術工藝設備特性（5）廠徽、廠旗、廠歌（6）文化體育生活設施（7）造型和紀念性建筑（8）紀念品（9）企業文化傳播網絡3企業戰略與企業文化的關系?優秀的企業文化是企業戰略制定獲得成功的重要條件?企業文化是戰略實施的重要手段?企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調

4戰略實施的組織結構類型（重要）組織中各種職務按垂直系統直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有直接的一切職權，組織中

每一個人只能向一個直接上級報告；?優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。?缺點是：要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。?在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。?直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜

?也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。?這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。?直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。?優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。?缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。?它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

?事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。?有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。?有的事業部則按區域來劃分。?在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。?矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。?特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。?優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

缺點是：項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響

5管理幅度（重要）管理幅度：就是一單位主管人員直接指揮和監督的下屬人數，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設計的一條基本原則的緣由。6管理層次（重要）

由于主管人員能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要將受托擔任的部分管理工作再委托給另一些人來協助進行，依此類推，直至受托人能直接安排和協調組織成員的具體業務活動，由此就形成了組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。

7管理幅度與管理層次的關系?組織的管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。?在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規模大小成正比，組織規模越大，成員數目越多，其所需的管理層次就越多；?在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數越多，所需的管理層次就越少。8高聳結構的特征：?高聳結構具有管理嚴密、分工明確、上下級易于協調的特點。?層次越多，需要從事管理的人員也迅速增加，彼此之間的協調工作也急劇增加。?管理層次的增加，會使上下級的意見溝通和交流受阻，上層管理人員對下層的控制也變得困難，同時由于管理嚴密，影響下級人員的主動性和創造性。

9扁平結構的特征?扁平結構縮短了上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理幅度較大，被管理人員有教大的自主性、積極性、滿足感，同時也有利于更好地選擇和培訓下層人員；?由于不能嚴密地監督下級，上下級協調較差，管理幅度加大，也加重了同級間相互溝通聯絡的困難。

10麥肯錫戰略實施7S模型（重要）

戰略是企業根據內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。

– 戰略需要健全的組織結構來保證實施。

– 組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。

– 將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。

– 組織結構是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰略相協調。

– 企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。

– 在戰略實施過程中，應制定與戰略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協調，更要避免背離戰略的制度出現。杰出企業都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開發部門極端自主，另一方面又固執地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。

工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統的培訓。

– 由于戰略是企業發展的指導思想，只有企業的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰略才能得到成功的實施。

– 戰略研究不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員這一個層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖。– 企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。

– 這就需要企業在準備戰略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。

– 由于戰略是企業發展的指導思想，只有企業的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰略才

能得到成功的實施。

– 戰略研究不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員這一個層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖。– 企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。

– 這就需要企業在準備戰略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。– 戰略實施還需要充分的人力準備，有時戰略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰略實施的關鍵。

– 企業在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，并加強宣傳教育，使企業各層次人員都樹立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。

第十章 戰略控制

1戰略控制的方式（重要）

在戰略實施之前，要設計好正確有效的戰略計劃，該計劃要得到企業高層領導人的批準后才能執行，其中有關重大的經營活動必須通過企業的領導人的批準同意才能開始實施，所批準的內容往往也就成為考核經營活動績效的控制標準，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設備等等。?由于事前控制是在戰略行動成果尚未實現之前，通過預測發現戰略行動的結果可能會偏離既定的標準。因此，管理者必須對預測因素進行分析與研究。一般有三種類型的預測因素：（1）投入因素。即戰略實施投入因素的種類、數量和質量，將影響產出的結果。（2）早期成果因素。即依據早期的成果，可預見未來的結果。

（3）外部環境和內部條件的變化，對戰略實施的控制因素。

這種控制方式發生在企業的經營活動之后，才把戰略活動的結果與控制標準相比較，這種控制方式工作的重點

是要明確戰略控制的程序和標準，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰略計劃部分實施之后，將實施結果與原計劃標準相比較，由企業職能部門及各事業部定期的講戰略實施結果向高層領導匯報，由領導者決定是否有必要采取糾正措施。?事后控制的方法的具體操作主要有聯系行為和目標導向等形式。? 聯系行為。即對員工的戰略行為的評價與控制直接同他們的工作行為聯系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰略行動的努力方向，使個人的行動導向和企業經營戰略導向接軌；同時，通過行動評價的反饋信息修正戰略實施行動，使之更加符合戰略的要求；通過行動評價，實行合理的分配，從而強化員工的戰略意識。? 目標導向。即讓員工參與戰略行動目標的制定和工作業績的評價，既可以看到個人行為對實現戰略目標的作用和意義，又可以從工作業績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰略推進增添動力即過程控制，企業高層領導者要控制企業戰略實施中的關鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產生的偏差，引導企業沿著戰略的方向進行經營，這種控制方式主要是對關鍵性的戰略措施要進行隨時控制。

第五篇：戰略管理

《戰略管理》實習提綱

一、實習任務和目的了解企業戰略管理實際過程，加深對本課程基本原理的掌握。

二、實習基本要求：

掌握環境分析、使命確定、目標設置，公司戰略、競爭戰略、職能戰略的選擇

與評價，戰略的實施與控制。

三、實習內容：

1、企業環境評價與分析

公司高層如何根據環境的變化而改變公司的經營策略和競爭策略？

2、企業使命的確定；企業戰略目標的選擇

企業的使命是什么？企業選擇戰略目標時，通常會考慮哪些因素？

3、企業總體戰略分析

企業的經營目標是什么？總體戰略目標側重于哪些方面？

4、企業競爭戰略優勢分析與競爭戰略選擇

企業面臨激烈競爭時，會選擇什么策略？側重于前向、后向，還是其他策略？

6、企業戰略的實施、控制與反饋

戰略實施時，如何控制？當戰略反饋回來的結果與預期目標差異較大時，如何采取

有效的措施進行糾正？