第一篇：企業戰略管理_復習資料

0.孫子兵法“全勝”的戰略思想

“全勝”策——不戰而屈人之兵“戰勝”策——求戰而勝之 1.戰略管理框架戰略Vs戰術

戰略：贏得整個戰爭戰術：贏得某次戰役

做正確的事（戰略、企業家）正確的做事（戰術、管理者）邁克爾伯特：戰略的本質是選擇了解 亨利明茨伯格5P：計劃、模式、定位、觀念、計謀

（填）戰略管理四要素：成長方向、競爭優勢、協同作用、市場領域

2.宏觀環境分析 應該是選擇題 根據題目，選是哪個環境分析 政治法律環境：政權的穩定性、立法系統、政治聯盟、產業政策

經濟環境：經濟發展速度（GNP/GDP）、消費支出方式（恩格爾系數、可支配收入）、利 率匯率投資率分析、消費及儲蓄傾向

技術環境：技術發展（信息/生物/新型材料/空間技術）、技術的產業影響、技術的社會影響

社會文化環境：人口影響、生活方式、價值觀改變、文化語言文字禮儀風俗習慣自然環境：地理位置、氣候條件、資源狀況

自然環境趨勢：原材料的匱乏、能源成本上升、污染的日趨嚴重、政府干涉

② 產業結構分析 ——邁克爾波特 五力分析模型（五因素分析法）

選、填、名解、簡答都有可能，很重要

行業中5種基本競爭力量：

同業者、潛在加入者、替代品生產者、買方(顧客)、賣方(供應商)

(考)影響產業內企業間競爭強度的因素

①現有競爭企業的數量和力量對比分析②成本結構分析③產品差異分析④退出障礙和轉移成本分析⑤生產能力擴大方式的分析⑥競爭者類型分析⑦產業投資目的分析 替代品出現的原因：經濟因素、技術因素、原材料短缺

潛在進入者的障礙：規模經濟、產品差異化、資金需求、轉換成本、銷售渠道、政府政策、產業內其他企業的共同抵制、其他來源(選/簡)

(選)

①增強競爭優勢幫助吸收需求趨勢；提高顧客對產品和服務差異化的辨別力；

服務于不具有吸引力的細分市場；提供成本方面的保護；

降低反壟斷的風險；增加競爭動力

②改善當前產業結構增加產業需求；提供后備資源

③協助市場開發分擔市場開發成本；加速技術的標準化及合法化、改善產業形象 幾點建議：

企業自身可以通過正確的戰略，影響對手的行為和思考方式，從而維持持久的競爭優勢； 給好的競爭對手保留適當的利益，不輕易把競爭對手趕像絕境

4.內部環境分析（各種分析工具）

① 價值鏈分析會畫這個關系圖(劃分為基本活動和支持活動，各自又可進一步劃分為一系列獨立活動)

競爭優勢的可維持性（體現在三個方面）競爭優勢的持久性：競爭優勢在較長時間內維持其價值不變 資源和能力的流動性：反應資源和能力在不同公司之間轉移的難易程度.流動性大,維持性差 可復制性：競爭優勢被競爭對手模仿的可能性。可復制性強，維持性差

② SWOT分析案例、選擇、填空(英文字母代表的含義)

5.市場定位與發展

①波士頓矩陣名解(圖下文字)、選、填(可能是根據題目結合圖來判斷是哪個業務或者是四個業務的名稱)、會畫圖、從戰略角度對其評價(案例分析)比較重要，請瀏覽該章節

名解(看一下，考的較少)

②遠景（愿景）企業遠景體現了企業家的立場和信仰，是企業最高管理者頭腦中的一

種概念，是他們對企業未來的設想。

③使命：企業存在原因的表述，是企業最基本的、使自己區別于其他企業的經營目的，是企業一段時期內最基本的發展方向，放映了企業管理人員對企業性質和活

動特征的認識，是企業制定和實施戰略的依據。

6.基本的戰略類型

發展型戰略(名解)——指當市場機會較為充分時，企業增大投入，擴張企業規模和市場領域

所采取的一種戰略。（是一種企業在現有戰略基礎上向更高一級目標

發展的戰略，以發展為導向，使企業不斷增長和擴大）

企業采取發展戰略的原因①追求發展史企業的本性 ②環境因素的作用 ③領導人的價值觀 發展型戰略適用條件：外部經濟增長；產業環境、行業狀況良好；企業具有獲得資源的能力和信息收集、處理、傳遞、儲存的能力；良好的企業文化。發展型戰略

利：擴大自身價值；獲得新的機會；避免組織老化

弊： ①容易導致盲目發展，破壞企業資源平衡

②降低企業綜合素質，出現內部危機和混亂

③使企業領導人過多注重投資結構，重視宏觀擴張而忽視微觀改善

實現途徑： ①投入資源，擴大產銷規模，提高市場占有率（粗放型——蘇聯）②通過改善內部的管理環境，走內沿發展道路

③通過創新，發現新需求和新市場

優：①目標集中，管理方便，有利于集中使用資源；

②通過專業化生產，實現規模效益

缺：對環境的適應能力較差，經營風險大

概念——集中企業的資源，以快于過去的增長速度來增加某種產品的銷售額或市場占有率 具體做法：①擴充現有產品；②在產品線內開發新產品；③擴大銷售規模；

④通過營銷措施向競爭對手的市場滲透

市場滲透戰略：是企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的銷售

收入。

實施措施： ①把產品賣給從來沒有使用過本企業產品的用戶

②把競爭對手的顧客吸引過來

③促使使用者更加頻繁的使用

市場開發戰略：將現有產品或服務打入新的地區市場。比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風險也可能增大

實施措施：①將本企業原有產品打入從未進入過的新市場

②要在新市場尋找潛在用戶，激發其購買欲望，擴大新市場的占有率

③企業也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發新的市場

優點： 目標集中，管理方便，有利于集中使用資源

通過專業化生產，實現規模效益

缺點： 對環境的適應能力較差，經營風險大

適用性：①可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道

②企業在所經營的領域非常成功③存在未開發或未飽和的市場

④企業擁有擴大經營所需要的資金和人力資源⑤企業存在過剩的生產能力

⑥企業的主業屬于區域擴張型或正在迅速全球化的產業

(市場開發與市場滲透兩者二選一，猜測考開發，課上提到過飽和二字)

一體化發展戰略：指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，向經營領域的深度和

廣度發展的戰略。

3種類型（見圖）縱向一體化(深度)橫向一體化(廣度)

縱向一體化：指將企業的活動范圍在同行業中向后擴展到供應源或者向前擴展到最終產品的最終用戶

向前一體化:利用現有產品來生產新產品或自行銷售產品

優勢①降低產品成本 ②提高產品的差別化能力 ③增加生產經營的穩定性 ④提高進入障礙 適用性

可利用的高質量的銷售商數量有限，采取前向一體化的企業將獲得競爭優勢企業所處的行業正在明顯快速增長或預計將快速增長

企業具備進行前面經營領域的資金和人力資源

企業需要保持生產的穩定性

(JJ筆記只有第一條，個人感覺不會考)

后向一體化：把企業現有產品生產所需要的原材料和零部件由外供改為自己生產 采用原因:①可以降低產品成本 ②可以產生以差別化為基礎的競爭優勢

③可以排除依靠供應商提供關鍵零配件或支持服務所帶來的不確定性；

可以降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應商時所面臨的脆弱

④提高進入障礙

優點：實現對產品增值過程的有效控制，以便降低成本，減少風險，更好的掌握市場，增加產品的市場適應性，獲得規模經濟效益。

①會提高公司在本產業的投資，增大風險；

②會迫使公司依賴自己的內部活動而不是外部供應源。隨著時間推移，可能使內部尋源成本>外部交易成本，同時降低公司滿足顧客產品種類方面需求的靈活性；③有一個保持在價值鏈的各階段生產能力的平衡問題；

④實施需要擁有完全不同的技能和業務能力；

⑤后向一體化會降低公司生產靈活性，延長對設計和模型進行變化的時間，延長公司

將新產品推向市場的時間。同時經營方向的調整也很困難；

⑥需要較多的資金

(一旦實現縱向一體化，企業可能缺乏活力。因為領導者會過多地重視自己的一體化領域而忽略了外部機會。)

橫向一體化：企業通過購買與自己有競爭關系的企業，或者與之聯合及兼并來擴大業務，獲得更大利潤的發展戰略。

優點：能夠吞并和減少競爭對手;形成更大的競爭力量;能夠取得規模經濟效益，并獲得現成的技術和管理經驗

缺點：企業要承擔更大的風險；企業由于過于龐大而出現機構臃腫，效率低下

多元化發展戰略：企業同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種經營戰略。

企業采用多元化發展戰略的原因：

①企業需要充分利用富余的經營資源②企業主導產品銷售額增長緩慢甚至下滑

企業多元化戰略失敗的原因：

①對所要進入的領域的前景分析有誤②盲目自信本企業的能力③多元化程度過高

同心多元化：又稱“關聯性多元化”，以企業現有的設備和技術能力為基礎發展與現有產品

和服務關聯的新產品和新服務。

復合多元化：進入與原先產品領域不同的新的經營領域

優點：能分散風險；綜合利用資源；提高企業的應變能力

缺點：導致機構膨脹；加大管理難度；導致企業領導人盲目追求多元化

建議：企業要有明確的目標，至少能夠利用原先的生產要素之一，正確地評估自己 穩定型戰略——無增戰略、微增戰略不考大題了解一下穩定與緊縮更容易考緊縮 適用條件 市場需求、行業結構較穩定

面臨的挑戰和機遇相對較少

外部環境發生變化,暫時無法判斷是機會還是威脅

利：避免過多投入和激烈的競爭；減少資源重組引起的浪費和時間損失；保持人員的穩定，防止過快過急導致更大損失

弊：企業是為了避免現實威脅，但可能放棄未來發展；小企業采取穩定型戰略時，選擇不

當會帶來重大危機；使企業風險意識減弱

(企業現有狀況不能應付外部環境的變化，只有收縮和撤退才能抵御進攻、避開威脅、保存實力或者發現新的機會的戰略。)

即企業面臨嚴重困難所不得不采取的向后退卻的戰略(簡單的)

利：及時清理放棄虧損和不盈利的領域；更有效地組合資源；避免競爭，防止兩敗俱傷 弊：削弱企業能力，影響長遠發展；員工士氣低落，限制企業效率；導致總體需求關系改

變，抑制全行業發展

7.競爭戰略類型（總成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略）可能有名解

總成本領先戰略：企業努力發掘所有的資源優勢，特別強調生產規模和標準化的產品，在行業內保持整體成本領先地位，從而以行業最低價為產品定價的競爭戰略

優點： ①使企業獲得高于行業平均水平的利潤②能有效地防御競爭對手的抗爭；③企業的低成本地位能對抗強有力的買家④有效對付來自替代品的競爭

實施措施：①規模經濟②充分利用生產能力③產品的再設計④降低輸入成本⑤技術開發差異化戰略：企業向顧客提供的產品和服務在行業范圍內獨具特色，這種特色可以為產品帶來額外的加價，從而使企業獲得競爭優勢。

實現條件：企業必須了解自己擁有的資源和能力；企業必須了解顧客的需要和選擇

偏好；企業必須具備相應技能

途徑：產品內在因素差異化；產品外在因素差異化

將目標集中在特定的顧客或某一特定地理區域，在很小的競爭范圍內建立獨特的競爭優勢

考題中的集中戰略均指的是競爭戰略下的，注意區分集中發展型戰略

優點：①目標集中，管理簡單方便，可集中使用資源

②易取得產品及市場優勢

③由于生產高度專業化，可達到規模效益

缺點：對環境適應性差，經營風險大

（集中戰略建立的基礎在于差異化，產品的差異化越大，集中戰略的維持力越強。需求者的差異化越大，集中戰略也越持久。也要建立防止模仿障礙。）

8.產品市場戰略了解一下，與市場滲透、市場開發相結合影響產品市場戰略的因素

9.營銷戰略(選):市場領導者、市場挑戰者、市場跟隨者、市場補缺者

10.企業戰略實施的原則：創造性原則、統一的原則、權變原則

11.核心競爭力：核心競爭力是獨具的、能夠支持可持續性競爭優勢的核心能力

特性：價值性、獨特性、延展性

第二篇：《企業戰略管理》自考復習資料2013

第一章

1、安德魯斯的定義P7

2、安索夫的定義（產品與市場范圍、競爭優勢、協同要素）

3、明茨伯格的定義：4P：計劃、計策、模式、定位、觀念。

一、戰略是一種計劃

二、………..4、計劃型戰略定義：強調企業管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在前，行事在后。

模式型戰略定義：強調戰略重在行動，否則只是空想。戰略也可自發地產生。

計策型：強調戰略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的。

定位型：強調企業應適應外部環境，創造條件更好地進行經營上的競爭或合作。

觀念型：強調戰略過程的集體意識，要求企業成員共享戰略觀念，形成一致的行動。

5、廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理，其主要代表是安索夫；狹義的戰略管理是指對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行管理，其主要代表是斯坦納。

6、戰略管理構成四要素：產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用

7、（企業戰略的焦點是獲取競爭優勢）

8、戰略管理層次：公司級戰略、業務級戰略、職能級戰略

9、相對獨立的業務在西方被稱為戰略事業單位。關鍵的戰略事業單位的戰略目標為公司戰略的側重點之一。

10、動態的戰略管理過程可分為戰略形成、戰略執行、戰略控制和戰略修正四個階段。？

11、確定企業的戰略目標時，要注意四個方面的問題（簡）一、一個戰略目標應該有一個明確的、特定的主題，不應該是模糊不清，過于抽象的。

二、目標應該是可以測量的，只要有可能，戰略目標就應該用定量指標來描述。

三、目標的設定要有一個實現目標的明確期限。

四、目標應該是積極進取的，具有挑戰性，同時又具有現實性和可操作性。

12、參與企業戰略管理的利益相關者可以分為三大類：相關利益者、戰略決策者、戰略實施者。

13、（企業重大戰略的制定者：董事會）

14、戰略職能P49

第三章

15、企業戰略環境與一般環境的區別。案例P84

16、企業戰略環境的構成要素：社會文化、經濟、技術、政治法律。

17、潛在的進入者、替代品的威脅、購買者的侃價能力、供應者的侃價能力以及現有競爭者間的抗衡，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，決定著行業中獲得利潤的最終潛力。五力模型P95

18、分析企業管理組織的分工狀況，主要分析管理層次者和管理幅度的合理性

19、評價企業管理組織的合理性，應按職權、職責、職務三者等價原理的要求 20、企業文化由以企業精神文化為內核的三個層次構成：外層，企業的物質文化層；中間層，企業的制度文化層；內層，企業的精神文化層。

21、SWOT分析法是將企業外部環境的機會O與威脅T，內部條件的優勢S與劣勢W同列在一張十字形圖標中加以對照。

22、企業素質與經營力分析P113。雷達圖分析P147。內部戰略要素評價矩陣P155。內部戰略要素評價矩陣P109。？。。

第四章

1、企業使命即指企業區別于其他類型組織而存在的原因或目的。狹義以產品為導向，廣義以市場為導向，著眼于滿足市場的某種需要。

2、企業使命定位的內容：企業生存目的的定位；企業經營哲學定位；企業形象定位。

3、企業使命要求企業在進行使命定位時考慮的6因素：外部環境要素；企業領導者的偏好；企業的發展歷史；企業資源；企業的核心能力；其他與企業相關的利益主體的要求與期望。

4、對“企業是什么”的界定，主要是為企業選擇經營事業。羅伯特·湯塞德。

5、一個好的企業戰略目標應具有以下特征：可接受性、可檢驗性、可實現性、可挑戰性。

6、企業戰略目標一般按四大內容展開：市場目標、創新目標、盈利目標和社會目標。

7、時間序列分析法p193、盈虧平衡分析法p196、決策矩陣法p198、決策樹法p199。？

第五章

1、穩定型戰略P207；增長型戰略P213（削弱用戶討價還價的能力的途徑有前向一體化）、多樣化戰略的核心是資源共享和風險分散、（在一個多樣化公司當中，公司主要關注的決定參與競爭的業務和資源如何分配）；緊縮型戰略P235；混合型戰略P241。戰略群模型P248。各自的適用性，利弊及類型、戰略態勢選擇的誤區p253。。？

2、波士頓矩陣。戰略選擇的方法和技術。P245。

第六章

1、企業無形資源有兩大項目最為重要：企業的聲譽、企業的技術資源。

2、維護競爭優勢的資源和能力特征：持久性、靈活性、模仿性

3、（企業要想獲得長久競爭優勢要創造名牌產品）

4、（當競爭對手的公司進行更具侵略性的競爭吸引顧客，這個市場暗示行業增長速度下降）

5、（三種基本競爭戰略的區別面向的行業范圍不同）

6、（總成本領先戰略的風險是：競爭者的模仿、忽視外部需求變化、技術變革）

7、三種基本競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略、集中一點戰略

8、競爭優勢：是指當兩個企業處在同一市場中，面對類似顧客群，其中一個企業能夠贏得更高的利潤率，或能夠贏得潛在的更高的利潤時，這個企業就擁有某種競爭優勢。？

9、競爭戰略的風險產生于：選擇競爭對手的風險；采用基本競爭戰略的風險；選擇基本競爭戰略組合的風險。？

10、競爭戰略形式的擴展：最優競爭戰略、快速反應戰略、定點超越戰略、戰略鐘。？

第八章

1、企業并購：是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被購并的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業經營目標的行為。？

2、橫向并購：指處于相同行業，生產同類產品或生產工藝相近的企業之間的購并，實質上是資本在同一產業和部門內集中。

作用或影響：迅速擴大生產規模，提高市場份額，增強企業的競爭能力和盈利能力。

3、凈現值法：如果收購公司的目標是為了對其繼續經營，那么對目標公司價值估算應以凈現值法為宜。

4、（戰略聯盟應該是非競爭性的合作）

5、戰略聯盟是指兩個以上的企業為了一定的目的通過一定的方式組成的網絡式的聯合體。

6、企業購并的動因：企業發展的動機、加強對市場的控制能力、獲取價值被低估的公司、避稅、發揮協同效應。？

7、戰略聯盟的動因：增強自身實力、擴大市場份額、迅速獲取新的技術、進入國外市場、降低風險。？

8、戰略聯盟的形式：合資、研究與開發協議、定牌生產、特許經營、相互持股。？

9、戰略聯盟的策略：慎重選擇合作伙伴、建立合理的組織關系、加強溝通。？

第十章

1、戰略計劃的出發點是謀求企業長期的戰略目標，它考慮的問題是未來的問題。

2、戰略計劃系統必須有的內容：對企業總體戰略的說明；企業分階段目標；企業的行動計劃和項目；企業的資源配置；企業的組織保證及戰略子系統的接口協調；應變計劃。

3、影響企業經營戰略重點設定的客觀因素：現代科學技術不斷地發展變化；市場處于不斷變化之中；不平衡的社會化大生產發展。

4、戰略勢是由戰略條件、戰略時機和戰略動力構成的三維“戰略場”，由于它的導向與作用，促使企業在不同的條件下實施其戰略轉換或戰略推移。

5、組織結構適應戰略發展的三個標準：產生共同愿景；反應企業組織的前進趨勢；具有催人奮進的精神張力。

6、（根據對公司結構的研究彼得斯和沃特曼提出未來的組織結構應當滿足企業經營滿足三個方面的基本需要：有效地完成基本任務、不斷革新、最大限度的降低成本）

7、組織結構創新的形式有：組織軟化、建立混合型組織機構、網絡型組織結構。

8、戰略與資源的關系：資源對戰略的保證作用、戰略促使資源的有效利用、戰略可促使資源的有效儲備。

9、組織結構基本類型：追求數量倍增戰略的組織結構；一體化戰略的組織結構；多角化經營戰略的組織結構；項目化戰略管理的組織結構；緊縮、清算戰略的組織結構。？#

10、戰略與資源的關系：戰略資源的配置優劣直接影響到戰略目標的實現。？#

11、企業戰略資源的分配：人力資源的分配、資金的分配。？

12、戰略與資源的動態組合：動態相輔效果、動態相乘效果。？

第十一章

1、有效的戰略通常應該包含三個要素：

一、要達到的最重要的目標或目的二、具有指導或者限制行動的最重要的對策

三、在規定范圍內完成既定目標的重要行動順序或計劃

2、影響戰略控制的因素有：需求和市場、資源和能力、組織和文化。

3、六種趨勢P448

4、企業戰略控制過程的特征：漸進性、交互性、系統性

5、企業戰略推進和轉移的推動力來自于企業的自我修煉。

6、企業戰略控制基本特征：適宜性；可行性；可接受性；整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性；多樣性和不確定性；彈性和伸縮性。

7、企業戰略控制的類型可分為四大類：避免型控制、開關型控制、事后控制、事前控制。

8、戰略在實施過程中，有時與人們的期望并不一致，當出現非理想狀態時，在戰略學上稱為“失效”。

9、企業戰略信息來源與三個領域，即人呢的信息源、文件文獻信息源和混合信息源。

10、現代企業是一種開放性體質，在這種體制中有輸入、轉換、輸出以及重新輸入，確認有循環往復。

第十二章

1、全球化是指經濟創新在全球的傳播及相應的政治和文化傳播。、2、變革的關鍵不是產生新觀念而是拋棄舊觀念。

3、企業的使命和核心價值觀是不應頻繁變化的

4、戰略變革的障礙：P487。？

5、戰略變革的難點：p489。？

6、戰略變革的流程：p491。？

7、戰略變革的具體實施：P492。？

8、戰略變革應注意的問題：保持核心理念的穩定、建立足夠的緊迫感、不能過早宣布勝利、變革應以成果為導向而非以活動為中心。？

第三篇：電大企業戰略管理 復習資料

《企業戰略管理》網考模擬題及其參考答案

二、案例分析▲★案例分析1宜家出走馬甸變臉宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出5.4億元/年的銷售額。這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發展趨勢。馬甸曾經被北京市商委規劃為北京市十個商業中心的一個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規模開發以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業上真正的繁榮。據了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發展，物業都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業價值。宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業面積已不能滿足經營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業向商業與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環境土壤。商業和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業態，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區域的商業或商務價值的新陳代謝。宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。

參考參考答案：（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定后，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。▲★案例分析2俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰略改造了傳統的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人認為，牛群運輸費用在傳統價值鏈下是一個主要的成本項目，但現在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業領先者。問題（1）.根據以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰略選擇。（2）.結合企業戰略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰略選擇的實施條件。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經理，你將選擇何種戰略做得更好？參考參考答案：（1）.根據以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰略選擇。答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價值鏈重構和低成本策略。（2）.結合企業戰略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰略選擇的實施條件。答：價值鏈重構要求根據價值的業務流程進行重組，要求把價值生產過程中的不同工序乃至不同的企業按照企業的戰略要求重新排列組合，因此要求企業不同的工序、不同的企業不僅自身能力要求很強，而且協同性更好；而低成本戰略的實施條件是：現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；企業所處行業的產品基本上是標準化或者同質化；實現產品差異化的途徑很少；多數顧客使用產品的方式相同；消費者的轉換成本很低；消費者技有較強的降價談判能力。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經理，你將選擇何種戰略做得更好？ 答：在實施低成本戰略的同時，我還會優先選擇差異化戰略、收購戰略等。（答題要點可以展開，只要戰略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰略不給解釋的減半給分。）▲★案例分析3中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。請你回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？參考參考答案：（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。★案例分析4針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房”理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。問題：（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？參考參考答案：（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。★案例分析5某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。該企業最近有以F幾件事需要處理：

1．聘請專家對企業存在的問題進行了診斷，專家發現企業內部的生產流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產流程進行改造。

2．目前三種產品的銷售情況不錯。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數量出現差錯現象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時限性很強的產品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。該企業的物流配送—直是一個大問題。有一家專業的物流企業希望能利用自身的專業化優勢來承擔企業的物流配送任務。

4．企業目前的產品的目標顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業應專門開發針對兒童和針對白領階層的高檔次的營養食品。請你就上述幾個事件，根據企業戰略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰略有關的問題，哪些不是，并說明你的理由。參考參考答案：某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。該企業最近有以下幾件事需要處理：

1．這不屬于戰略問題，岡為它不涉及長遠的生存與發展問題，不改變企業的產品布局，同時問題已經清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業高層人員全程參與。

2．不屬于戰略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰略問題，因為物流涉及到企業的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業的高層領導來認真思考并決策，短期內難以作出準確的回答。

4．屬于戰略問題，四為它要解決的是產品與市場格局的變動，涉及到企業未來的產品結構和經營力式，是—個比較難以迅速作出是或否的問題。

(注：判斷不正確，但理山充分能閂圓其說的，酌情給分)★案例分析6下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環境所做的分析，請你根據企業外部環境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發零售輪胎、機油為主的公司。該公司負責美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區的銷售以及相關的業務開展和售后服務。該公司把產品批發到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關的技術支持服務。公司代理的兩種產品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。從企業開展業務來看是以北京地區的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區。同時，產品也根據不同的車型在速度級別、花紋設計上有所不問。在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈。因為它畢竟還是消耗品且政府正提倡個人購車，有些機構也為個人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機油的品質要求也就越來越高。現在北京道路建沒不斷加快。例如五環路的建設通車，三環路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個好的前景，不過隨著產品在市場上份額的不斷擴大，不可避免的也會產生價格的競爭，銷售數量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產品的利潤在下降。企業目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區同品牌的另一家經銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經銷商各個職能的分工相當明確。它在市場開發的過程中和經銷商密切配合。例如在經銷商的業務人員開發客戶的同時，米其林辦事處的區域業務員也會參與進來及時地了解客戶的意見并反饋到公司。根據不同客戶輔助經銷商的業務人員做一些后續工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環節。米具林輪胎在區域銷售和價格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進入十國市場的這幾年里，市場占有率穩定地增長，樹立的品牌形象也很好。雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據中國路況，在技術上進行著改進，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產能力和新產品的開發來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因為服務做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因為在巾場的競爭中有很多品牌輪胎的利潤已經很低。固特異輪胎的另一家經銷商在北京地區的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰，因為每一家零售店不只銷售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領市場。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進入這個價格戰，資金不足就很難支持增長了。參考參考答案：長處：

1.分析了一個宏觀關鍵田素———科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業的兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區是恰當的，這一點值得其他同學借鑒。不足之處：

1．對外部環境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業情況混在了一起。

2，對行業環境的分析比較弱，行業的特征沒有做稍微深入的分析。

3．該公司有兩種業務雖然都與汽車有關，但產品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現狀，特別是技術方面的現狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。

(注：長處和不足之處說出其中的五個方面即可在35分以上給分)★案例分析7悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創稅后利潤200萬元以上，營業收入年增長率

為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。原因很簡單，用悅來創始人的話說：“悅來創辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業策劃業務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業務，特別是戶外廣告業務和宣傳畫冊的發行業務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業務仍沒能開展起來。由于連續6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業務，悅來創始人只好下令關閉企劃公司。問題：（1）悅來從汽車零部件業進入新的管理咨詢業，這是什么類型的多元化？（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？參考參考答案：（1）這是一種不相關的多元化。（2）雖然贏利，但與集團公司的戰略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。★案例分析8海濱賓館海濱賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。海濱賓館近年來業務沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經出現衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。財務方面，上一賓館營業額僅為560萬元。就其客房數字而言，這個數字表明收益平平。與同行旅館業相比，海濱賓館的營業額由以下幾部分組成：

海濱賓館％旅館業％

食品49

41住房1621

飲料283

3其他4

5100％100％

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠離10公里外的城市。度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規模也比海濱賓館大，經營效益很好。青島周圍地區氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。問題：（1）影響海濱賓館的環境因素有哪些？（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰略來應對張經理面臨的狀況？（3）如何開展該戰略？參考參考答案：（1）可以考慮以下因素：旅游業的季節性、政府對旅游業的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉移，旅游業本身的行業變化、賓館等級的評定等。

（2）聚焦化戰略。（3）以食品提供為核心，展開旅館經營。具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業務考慮分包出去。★案例分析9泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運業的化身。經過50多年的發展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。1927年，美國的航空業還處于初創時期。這一年泛美航空公司創建。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運的能力。第二次世界大戰期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發展。1980年，泛美航空公司進行技術改造，淘汰老舊費油的20架B707客機，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機。但就在此時，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機的單位飛行成本，都明顯比新機種高得多，泛美公司為此后悔不迭。為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運財產。但盡管采取了“拆東墻補西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月開始的美國經濟衰退和接著爆發的海灣戰爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。問題：

（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？參考參考答案：（1）隕落原因：主要是對環境缺少戰略分析，對ＰＥＳＴ分析預測失誤。一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術改造決策選擇失誤。二是美國處于經濟衰退期，市場蕭條。三是在企業快速成長時，忘記了可能存在的財務危機。

（2）啟示：首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰略方案的選擇對企業的成長是非常重要的。最后，當戰略執行中發生偏差時，必須進行果斷的戰略調整。★案例分析10如何以弱勝強1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取“領導性競爭地位”。對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了很多頂尖的軟件開發人員，在人員素質以及人員數量上都占有壓倒性的優勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產品“Money”。但在這樣的強弱對抗中，“小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫”。Intuit的勝利昭示了一點：在企業的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。問題：（1）Intuit采用什么戰略得以在與微軟對抗中取得成功？（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？參考參考答案：（1）集中化戰略，Intuit將自己的業務方向集中于財務軟件市場。（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次Intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（3）繼續提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業擁有的核心能力，在營銷中繼續加強差異的集中化。

第四篇：最新電大企業戰略管理_復習資料

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形成了廣為外界贊譽的企業文化。平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。請你回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？參考參考答案：（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。★案例分析4針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房”理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。問題：（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？參考參考答案：（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。★案例分析5某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。該企業最近有以F幾件事需要處理：

1．聘請專家對企業存在的問題進行了診斷，專家發現企業內部的生產流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產流程進行改造。

2．目前三種產品的銷售情況不錯。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數量出現差錯現象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時限性很強的產品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。該企業的物流配送—直是一個大問題。有一家專業的物流企業希望能利用自身的專業化優勢來承擔企業的物流配送任務。

4．企業目前的產品的目標顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業應專門開發針對兒童和針對白領階層的高檔次的營養食品。請你就上述幾個事件，根據企業戰略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰略有關的問題，哪些不是，并說明你的理由。參考參考答案：某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。該企業最近有以下幾件事需要處理：

1．這不屬于戰略問題，岡為它不涉及長遠的生存與發展問題，不改變企業的產品布局，同時問題已經清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業高層人員全程參與。

2．不屬于戰略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰略問題，因為物流涉及到企業的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業的高層領導來認真思考并決策，短期內難以作出準確的回答。

4．屬于戰略問題，四為它要解決的是產品與市場格局的變動，涉及到企業未來的產品結構和經營力式，是—個比較難以迅速作出是或否的問題。

(注：判斷不正確，但理山充分能閂圓其說的，酌情給分)★案例分析6下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環境所做的分析，請你根據企業外部環境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發零售輪胎、機油為主的公司。該公司負責美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區的銷售以及相關的業務開展和售后服務。該公司把產品批發到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關的技術支持服務。公司代理的兩種產品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。從企業開展業務來看是以北京地區的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區。同時，產品也根據不同的車型在速度級別、花紋設計上有所不問。在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈。因為它畢竟還是消耗品且政府正提倡個人購車，有些機構也為個人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機油的品質要求也就越來越高。現在北京道路建沒不斷加快。例如五環路的建設通車，三環路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個好的前景，不過隨著產品在市場上份額的不斷擴大，不可避免的也會產生價格的競爭，銷售數量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產品的利潤在下降。企業目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區同品牌的另一家經銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經銷商各個職能的分工相當明確。它在市場開發的過程中和經銷商密切配合。例如在經銷商的業務人員開發客戶的同時，米其林辦事處的區域業務員也會參與進來及時地了解客戶的意見并反饋到公司。根據不同客戶輔助經銷商的業務人員做一些后續工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環節。米具林輪胎在區域銷售和價格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進入十國市場的這幾年里，市場占有率穩定地增長，樹立的品牌形象也很好。雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據中國路況，在技術上進行著改進，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產能力和新產品的開發來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因為服務做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因為在巾場的競爭中有很多品牌輪胎的利潤已經很低。固特異輪胎的另一家經銷商在北京地區的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰，因為每一家零售店不只銷售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領市場。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進入這個價格戰，資金不足就很難支持增長了。參考參考答案：長處：

1.分析了一個宏觀關鍵田素———科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業的兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區是恰當的，這一點值得其他同學借鑒。不足之處：

1．對外部環境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業情況混在了一起。

2，對行業環境的分析比較弱，行業的特征沒有做稍微深入的分析。

3．該公司有兩種業務雖然都與汽車有關，但產品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現狀，特別是技術方面的現狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。

(注：長處和不足之處說出其中的五個方面即可在35分以上給分)★案例分析7悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創稅后利潤200萬元以上，營業收入年增長率

為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。原因很簡單，用悅來創始人的話說：“悅來創辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業策劃業務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業務，特別是戶外廣告業務和宣傳畫冊的發行業務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業務仍沒能開展起來。由于連續6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業務，悅來創始人只好下令關閉企劃公司。問題：（1）悅來從汽車零部件業進入新的管理咨詢業，這是什么類型的多元化？（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？參考參考答案：（1）這是一種不相關的多元化。（2）雖然贏利，但與集團公司的戰略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。★案例分析8海濱賓館海濱賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。海濱賓館近年來業務沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經出現衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。財務方面，上一賓館營業額僅為560萬元。就其客房數字而言，這個數字表明收益平平。與同行旅館業相比，海濱賓館的營業額由以下幾部分組成：

海濱賓館％旅館業％

食品49

41住房1621

飲料283

3其他4

5100％100％

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠離10公里外的城市。度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規模也比海濱賓館大，經營效益很好。青島周圍地區氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。問題：（1）影響海濱賓館的環境因素有哪些？（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰略來應對張經理面臨的狀況？（3）如何開展該戰略？參考參考答案：（1）可以考慮以下因素：旅游業的季節性、政府對旅游業的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉移，旅游業本身的行業變化、賓館等級的評定等。

（2）聚焦化戰略。（3）以食品提供為核心，展開旅館經營。具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業務考慮分包出去。★案例分析9泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運業的化身。經過50多年的發展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。1927年，美國的航空業還處于初創時期。這一年泛美航空公司創建。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運的能力。第二次世界大戰期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發展。1980年，泛美航空公司進行技術改造，淘汰老舊費油的20架B707客機，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機。但就在此時，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機的單位飛行成本，都明顯比新機種高得多，泛美公司為此后悔不迭。為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運財產。但盡管采取了“拆東墻補西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月開始的美國經濟衰退和接著爆發的海灣戰爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。問題：

（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？參考參考答案：（1）隕落原因：主要是對環境缺少戰略分析，對ＰＥＳＴ分析預測失誤。一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術改造決策選擇失誤。二是美國處于經濟衰退期，市場蕭條。三是在企業快速成長時，忘記了可能存在的財務危機。

（2）啟示：首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰略方案的選擇對企業的成長是非常重要的。最后，當戰略執行中發生偏差時，必須進行果斷的戰略調整。★案例分析10如何以弱勝強1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取“領導性競爭地位”。對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了很多頂尖的軟件開發人員，在人員素質以及人員數量上都占有壓倒性的優勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產品“Money”。但在這樣的強弱對抗中，“小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫”。Intuit的勝利昭示了一點：在企業的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。問題：（1）Intuit采用什么戰略得以在與微軟對抗中取得成功？（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？參考參考答案：（1）集中化戰略，Intuit將自己的業務方向集中于財務軟件市場。（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次Intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（3）繼續提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業擁有的核心能力，在營銷中繼續加強差異的集中化。

第五篇：電大《企業戰略管理》案例復習資料

《企業戰略管理期末復習指導》案例題答案

案例分析：

1、房地產市場，任志強有獨到的觀點 參考答案：

1、任志強的觀點不能一概而論。一方面站在所代表的企業的層面上，為其產品定位于服務富人是無可厚非的甚至是正確的，因為企業要生存要發展，必須要做有利可圖的事情，那么結合我國的實際情況和房地產市場的狀況，給富裕人建造的房子肯定能更好的回籠資金，獲取穩定的豐厚的利潤。但從企業使命的角度看，這種短期的“嫌貧愛富”的做法又是很容易被競爭對手抓住機會的。因為，一旦把企業的使命確定為簡單的獲取利潤，那么企業的經營哲學和企業的形象就會大大折扣，因為你缺少大企業的氣度和社會責任感。另一方面，隨著外部環境的改變，這里主要是國家政策的傾斜，所謂的窮人房地產市場是相當大的，如果沒有充分考慮到這一點，戰略的制定肯定是有問題的，很容易被競爭對手捷足先登。所以這種短期的討好富人但卻傷了窮人的自尊的做法又是不可取的。

2、是否應該為窮人建房子呢？肯定是應該的，從長遠來看，這是一塊更大的市場，這是因為：一是中國的富人終究是不多的，市場容量是有限的，房子更是耐用消費品。二是與前面的相對而言，窮人房地產市場容量大，剛性需求強，建造適合他們的房子市場前景更好。三是窮人買不起房子的狀況已經引起了國家的高度重視，政策方面一定會有大的傾斜的。

3、經濟適用房、樓盤式商品房、別墅、寫字樓、商鋪。這五類房地產的功能與供給對象各不相同，對于前兩類，即經濟適用房與樓盤式商品房，應集中用于滿足城市居民大眾按小康標準改善生活的需求。必須嚴格限制房地產開發商獲取高額利潤以及嚴格限制購房投資者進入的領域。這就需要政府通過強制性政策措施予以控制。對于后三類，即別墅、寫字樓、商鋪，應完全進入市場，按市場化原則運作。

2、宜家出走，馬甸變臉 參考答案：

1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家選址之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本以使自己能在激烈的競爭獲得競爭優勢。

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定后，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。

3、俄亥俄州牛排包裝公司 參考答案：

1、要想降低成本，必須研究企業的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累積成本降低。

2、該例中的企業創造了企業的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。

3、該企業同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。

4、降低成本要將注意力集中于傳統價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰略。價值鏈重構要求根據價值的業務流程進行重組，要求把價值生產過程中的不同工序乃至不同的企業按照企業的戰略要求重新排列組合，因此要求企業不同的工序、不同的企業不僅自身能力要求很強，而且協同性更好；而低成本戰略的實施條件是：現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；企業所處行業的產品基本上是標準化或者同質化；實現產品差異化的途徑很少；多數顧客使用產品的方式相同；消費者的轉換成本很低；消費者技有較強的降價談判能力。

4、中國平安保險集團股份有限公司 參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。（6分）

5、中石油與工商銀行推出牡丹中油卡 參考答案：

⑴戰略聯盟，雙方可以互惠互利;1 ⑵銀行得到了有車族這樣的優質客戶；中國石油則擴大了客戶，促進了油品銷售；

⑶加油卡項目的建設為國有商業銀行開辟了新的服務領域和新的市場，不僅可以提供強大的 金融服務，大大促進資金的周轉，提高資金的安全性，使中國石油成品銷售的社會化服務達 到一個前所未有的新水平，而且也增強了銀行自身吸儲資金的手段和能力，擴大了營業范圍，提高了服務水平，有利于減少現金流通，加強宏觀調控。

（4）牡丹交通卡在加油領域的應用，將大大增強用油單位對本單位油品消耗的管理、監督和 控制能力，并為用油單位提供油品消耗管理的有力手段。這一項目的成功，不僅是牡丹交通卡在加油領域應用的一個重大突破，它還必將對機動車管理、加油和成品油銷售行業的技術 改造和信息化建設產生重大而深遠的影響，以至對全國“金卡工程”的實施也將起到積極的 推動作用。

6、悅來企劃有限公司 參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。

（2）與集團公司的戰略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。同時這與集團公司現有的企業文化不相適應。因為企劃公司的員工以高層次的人才為主，他們強調創造性，應該給他們自由寬松的環境氛圍，但集團的企業文化卻是建立在低成本上升基礎上的下級對上級絕對服從的等級制文化。

7、如何以弱勝強：Intuit 公司和微軟 參考答案： 首先要明白Intuit 公司運用的是集中化(重點集中)戰略

（1）集中化戰略，Intuit將自己的業務方向集中于財務軟件市場。

（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次Intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。

（3）繼續提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業擁有的核心能力，在營銷中繼續加強差異的集中化。盡量避免與壟斷者正面交鋒，追求在該領域頂尖位置，時刻不忘構筑和鞏固防御壁壘，避免因挑戰者介入而使企業發展的延續受到沖擊

8、TCL公司所擁有的資源和機會及戰略 參考答案：

戰略依據：業務分散導致主業不清，資源分散，同時加上戰略決策失誤，導致經營狀況不好：現金流緊張，公司信用下降，外部融資困難，與其它的競爭對手競爭時力不從心。這樣就必須采用收縮型戰略，減少經營范圍，收縮財務開支。

9、通用電氣公司多元化經營方式 參考答案：

通用采用的是多元化發展戰略。主要是為了更多的占領市場和開拓新市場，或避免經營單一的風險。具體的動機有無外有以下幾點：由于現有行業成熟或衰落，尋找新的發展空間來熨平單個行業的周期性風險或者提高企業業績；反壟斷法、稅收政策以及其他鼓勵企業多元化發展的政府政策的頒布；通過擴大現有的企業規模獲得規模經濟；通過有形或無形資源的共享獲得范圍經濟或協同效應；轉移、共享企業核心競爭力；通過業務的重組或內部資本的有效分配獲得財務上的效益最大化或獲得股市上的良好反應；謀求企業管理者個人業績和收入最大化、降低失業風險；借鑒多元化的經驗與知識進行進一步有效擴張；擴大銷售份額增強市場競爭力；在競爭對手進來之前獲得強有力的市場地位；跟隨、模仿主要競爭對手的行為等。

作品分析題：（本題屬于開放性試題，沒有標準的答案，回答主要與參考答案意思相近即可。）

1、下面是一位同學對一家成人教育教訓機構的外部環境所作的分析報告，請你根據外部環境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出其長處和不足之處，提出改進建議。（中國農業大學繼續教育學院）

參考答案：該作品的主要長處是：對該教育機構所面臨的外部宏觀因素和行業競爭特點進行了明確的分析。不足之處是：

（1）對于宏觀環境因素的分析沒有歸納準確，成人農業教育的主要影響因素應當是經濟因素，即社會經濟發展到一定程度，需要進行自我學習和終身學習，并且受教育者具有一定的經濟收入用于支付教育費用，其次是國家的政策導向以及宏觀發展規劃。

（2）行業競爭特點分析的不夠深入，沒有突出成人教育培訓市場的特點。成人教育既有一定的產品差異性又有一定的價格 2 彈性，顧客容易受價格驅動，即轉換成本較低，該行業的進入障礙較低。目前的行業屬于多數小企業與少數大企業并存的狀況，既有一定的大眾性，又有一定的專業性細分。近年來成人教育培訓機構發展較快，數量較多，競爭比較激烈。

（3）主要的競爭對手沒有明確提出來。改進建議：

（1）宏觀分析：要增加對中國高校發展及現狀的分析。中國高校教育已從精英教育向大 眾教育轉變。全國的高校擴招迅速，成人教育、網絡教育普及很快，招生壓力加大。

（2）外部分析：要增加農村、農業發展的分析，對廣大農村地區的青年人的教育程度進 行分析，他們需要什么樣的知識和技能，在農村渴望先進的農業知識，而不是一紙 文憑。作為全國最高的農業大學，如何進行繼續教育是要深刻剖析的。

（3）內部分析：分析繼續教育學院的專業和特色，是否能夠理論聯系實際，能否學以致 用是很關鍵的。如果與其他大學無差別，是很難有競爭優勢的，在城市里招計算機、英語、國際貿易、金融等專業的學生，不是為廣大農民服務的，只是大學名字上的 區別的話，農業大學只能越來越勢微。

（4）競爭實力分析：學院現在主要是完成政府部分安排的任務，還沒有走出去，沒有感 受到“自我”實質，所以也無從談起競爭對手，也就無法談競爭實力。實際上，政府主導辦學，有得天獨厚的條件，正應借助這種實力為廣大農民服務。繼續教育學院應在政府的主導之下，肩負起提高農民朋友文化素質、技能水平的使命。

（5）提高農民朋友的精神生活質量。農業大學是歷史研究農村、農業問題的專業高 校，也應從這一方面進行細致的分析。提高知識，可以科學種田、可以尋找商機、可以更好地分析農副產品的銷售市場，充實精神生活，才能讓農民感受到生活的實 質。二

2、下面是以為同學對北京聚豐房地產開發集團公司的企業使命、戰略目標及戰略措施進行的分析，請你根據企業使命與目標的理論對該作品進行客觀的評價。

參考答案： 長處：

（1）比較準確地描述了企業使命，突出了顧客價值—高品位生活氣氛的營造。（2）對于企業戰略目標，提出了爭創北京市50強的目標。（3）戰略措施提的比較具體。不足之處：

首先所提的方案可能不是本人經過思考得出的，而是直接從企業網站上或企業的文件中拿來的。此外還表現在：（1）企業使命中關于生活空間的價值體現不足，即該房地產企業能夠帶來的價值描寫不太充分。

（2）戰略目標中只提到北京市的50強，能否成為龍頭，值得商榷。三大主導產業的提法不妥，其中的第一和第三大產業與企業的主營業務有矛盾。

（3）戰略措施提得太具體，有些已經不屬于戰略層面了，且與北京市50強的目標如何實現沒有對應關系。再有，房地產市場也是一個多層次的市場，企業的使命和目標以及戰略措施中應當體現所針對的目標顧客群才好。

3、下面是一位同學對一家書店的外部環境所作的分析報告，請你根據外部環境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評價，指出其長處和不足之處，提出改進建議。（北京光合作用書房五道口店）

參考答案：

主要優點：對書店的競爭對手進行了比較明確的分析。不足之處：

（1）沒有明確地進行外部環境分析，沒有指出其主要的宏觀影響因素，其實主要的宏觀影響因素應當是社會文化因素，來這種書店的人大多是一些有一定品位的、收入比較高又喜歡閱讀的人。

（2）對行業的競爭特征沒有進行分析，圖書行業目前已經有了比較明確的市場細分。書店的主要競爭特征是差異性，到不同類書店的人群是有一定目的的。由于行業屬于比較分散的行業，特別是文中提到的書店，是在尋找市場中的夾縫，因而競爭不是很激烈，但定位很重要。

（3）作品的重點是在對書店本身進行寫實描寫，而沒有站在企業環境分析的角度進行分析。這是主要的缺陷。（4）對于書店的業務特色沒有進行分析，如書店所經營的書的品種范圍，經營規模等，使人不容易把握書店的情況。改進建議：

3（1）增加光合書店對選址的分析：選擇繁華地區，同時也選擇近高校、近集中辦公區、近經濟 集中區的特點。

（2）增加對顧客的分析。顧客的需求分析、行業分析、讓渡價值分析，顧客的需求不僅僅是簡單的賣書行為，他的精神需求在什么的環境下才能有最大的享受？顧客有沒有不滿意的地方?如何改進?（3）光合書店的發展靠的不只是地理、人和，自有其獨特的價值觀、企業使命。

（4）對競爭對手萬圣書園的分析不夠，二者在部分特點上師交叉重合的，如何揚長避短？重要的是對企業核心能力的分析。同時，競爭對手還是卓越網、當當網等，網上購書有對比、有選擇、價格可以打折，作為潛在的競爭對手，應該進行分析。

（5）光合書店雖是連鎖，但區域性、局限性很大，它的出路又在哪里？如何拓展？

4、對北大青鳥教育機構分析報告的優缺點：請你根據外部環境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評價。指出其長處和不足之處，提出改進建議。

參考答案：

這份分析報告只是對北大青鳥培訓中心的宏觀環境，如政治、經濟、社會文化、人口因 素等作了簡單的分析，有一定的道理，但是從一篇企業戰略環境分析報告來看，分析的過于 簡單，運用 SWOT 分析法分析也不是很到位，應作如下改進：

（1）在宏觀環境分析中應對中國職業教育的發展現狀進行重點分析：進入壁壘要求低、政 府管理和行業管理不到位、現有企業之間的競爭很激烈、重證書輕實踐的問題突出、培訓機 構不注重學生的職業道德修養的培訓，等等。

（2）分析北大青鳥的優勢和不足，優勢有時就是不足，不足中可以有商機，培訓地點廣泛，遍布全國，有很高的品牌知名度，所以成本高、壓力大；計算機、網絡類知識更新換代非常快，如何緊跟快趕是大問題，同時培訓證書的含金量有待于提高，關鍵是提高學生的技能，而不是為了賺錢而賣證書。

（3）分析北大青鳥的核心價值觀，對企業愿景、企業使命進行分析，這些是隨著企業的發 展而不斷發展變化的，是為企業戰略服務的，同時也指導著企業戰略的制定和完善。以前，是要普及使用計算機，讓大部分中青年人能夠熟練運用計算機工作，而今，這一使命基本完成，而讓每一位學員都成為工程師也是不現實的，并且熟練使用計算機已經是每個人基本的技能。

（4）我們運用計算機還能做什么？廣大顧客的需求是什么？只有分析顧客和需求、行為、讓渡價值才能知道公司向什么方向發展。

（5）對競爭對手的分析。

（6）合作才能發展。北大青鳥頒發的證書只是一種認證，不是一種權威，也不是真實技能 水平的體現，廣大的競爭對手首先就是大學，能夠頒發學歷是很難比擬的優勢。所以，北大 青鳥應和大學合作，為顧客的服務，不僅是單一知識的培訓，而且是與實用相結合的。發展 之路有很多，要么做到專業、專攻、專家，要么合作，取長補短共存共贏。

5、某服裝經銷商分析報告的長處和不足：下面是一位同學對一家服裝經銷商的企業使命、戰略目標和戰略措施所作的分析報告。請你根據企業使命與戰略目標的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出長處和不足之處。

參考答案：

這一分析報告總體上還是比較完整的，也對企業使命、企業戰略、企業目標、戰略措施 進行了描述，提出了一些很好的建議，但是作為一家要成為全國未來十年服裝制造業的示范單位，僅靠這些建議還是遠不夠的。應作以下改進：

（1）企業使命。一種品牌的服裝會有一定的顧客群，要么適合女人，要么適合年青人，要 么適合前衛一族，沒有細分市場也就建立不起品牌。把企業使命描述成“為每一位顧客提供 專業、全面、貼心的服務” 是不切實際的。特色是服務的生命，只有找到自己的定位和特色，才能制定出完整的、有深度的、有戰略目光的企業使命。

（2）戰略目標。不是空洞的表述，要以現實為基礎。打造品牌是必須是，品牌就是企業的 生命。服裝的同質化、自動化、標準化程度越來越高，打造出一個大眾喜愛的品牌是談何容易！只靠先進的流水線、批量加工、打價格戰是很難生存的，只有設計、創新的設計、領導 潮流的設計才能創造出好的品牌效應。品牌是企業的生命，設計就是品牌的靈魂！所以，戰 略目標應以設計為主、樹立品牌為要務。

（3）戰略措施。應從市場戰略、人力戰略、財務戰略、營銷戰略、廣告戰略、售后服務體 系等幾個方面進行綜合的、能夠有效開展實施的角度進行分析。即使開專賣店，提供洗衣、修補等細致的服務，也不能是以某些小區為目標顧客群的。只有確定了細分市場，確定了顧客群體才能選擇店面的位置。

必須運用 SWOT 分析法對企業面臨的優勢、劣勢、機會和風險進行綜合的分析，對競爭 對手進行細致的分析，對地區資源進行分析，產業情況進行分析，才能做出一份完美的分析 報告。