第一篇：論文1：企業經營戰略協同機制分析

管理科學與系統科學研究新進展

——第6屆全國青年管理科學與系統科學學術會議論文集2001年·大連

企業經營戰略協同機制分析*

李 忱

(河北經貿大學工商管理系, 050061)

田楊萌

(河北科技大學理學院, 050054)

**

摘要本文首先說明企業經營戰略的制定，實際上就是設計和建構企業這一

系統所包含的多個子系統之間的相互關聯機制，以實現預期的最佳共同作

用效果的過程；然后揭示出經營戰略是企業發展過程中產生的序參量，支

配著企業的進一步發展；最后論述了協同學原理對制定和實施企業經營戰

略的重要啟示作用。

關鍵詞企業經營戰略協同機制引言

自20世紀60年代安索夫（H.I.Ansoff）首次提出“1+1?2”這一最簡練協同概念的解釋以來，協同理念一直是西方大型企業在制定多元化發展戰略、策劃企業并購與重組、成立跨國聯盟或建立合資企業時所遵循的一個最重要的基本原則。在我國，隨著市場經濟的不斷發展和完善，企業進行資產重組、收購兼并以及跨國和跨區域聯合的規模和數量呈現急劇上升之勢，我國企業在進行資本運營時，主要追求的也是協同效應。

20世紀90年代初，哈默（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出了核心競爭力理論。這一理論強調公司行為的系統關聯性，認為競爭力效用的發揮依賴于一系列公司行為的整體協調性運動。實際上，核心競爭力與形成核心競爭力的協調過程是不可分割的，因此核心競爭力理論是協同理論的拓展和延伸，它們是同一問題的兩個方面。

協同的潛在效能之巨大而使企業趨之若騖；然而，取得協同效應之艱難，時常也使得企業望而卻步，甚至對協同效應產生了質疑，稱其為“協同陷阱”。事實上，協同原理的普適性和協同效應的客觀存在性毋庸置疑，實際運用中之所以產生天壤之別的效果，關鍵在于對協同效應產生機制理解上的不同和企圖實現協同效應方式方法上的差異。因此，從系統科學角度，用協同學原理，分析并揭示企業經營戰略的協同機制，具有理論和實踐的雙重意義。

3212 制定企業經營戰略的系統科學原理

企業經營戰略的制定，是指關于企業大政方針方面所進行的決策，它要決定企業發展的總體目標以及實現這一目標的基本措施。制定企業經營戰略，要求企業的最高管理層就企業這一由眾多子系統構成的系統，針對所面臨的對企業發展有重大影響的機會和風險所*河北省社會科學規劃基金項目（200002008）和河北省教育廳人文社會科學規劃基金項目（S99118）李 忱，1962年6月生，在讀博士，教授，碩士生導師。主要研究方向：系統管理理論、戰略管理。**

E-mail：lichensjz@263.net或lichensjz@sina.com

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作的系統分析和決策過程，并強調以下幾個方面4，5 ：?全局性。企業經營戰略的確定必須強調從整個企業生存和發展的高度來加以考慮；?長遠性。企業經營戰略不僅要涉及企業近期所面臨的問題，而更側重于著眼未來，主要是為企業經營管理的長期決策提供原則和依據；?指導性。企業經營戰略對企業諸方面的一切工作均具有指導意義，引導企業所有部門為實現企業總體戰略目標共同努力；?應變性。隨著企業競爭的日益強烈，企業經營的內、外部環境條件變化加劇，經營戰略不僅應具備承受風險的能力，而且還必須能夠根據環境的變化適時地調整，以適應新的環境條件。

企業經營戰略的制定，還可被看成是系統發展演化的一個動態循環過程。雖然不同的企業經營特征各異，但是企業經營戰略的制定過程一般均包括以下幾個環節：?確定企業戰略使命及其目標，即明確企業的經營范圍、專業領域及其具體化；?環境分析。基于戰略使命分析企業所面臨的內、外部環境條件，權衡優、劣勢，回避風險并尋求企業發展的最佳時機，為制定戰略目標提供依據；?確定戰略目標。戰略目標是指企業在一定時期內所確立的重點經營方向和奮斗目標以及預期達到的經營成果，并構成評價經營成效的一個標準；?戰略規劃。這是戰略目標的具體化，是為實現戰略目標而制定的方案體系；?實施與控制。戰略實施是指把經營戰略化為具體行動，而控制是保證行動不偏離目標所采取的反饋和制約手段；?戰略評價、調整與重新制定。企業要及時地對戰略實施的成效進行評價，并依據內部條件和外部環境的變化進行戰略調整或新戰略的制定。顯然，這既是一個經營戰略的終結，又是下一個戰略的起始。因此，企業經營戰略的制定，具有系統發展的動態循環特征。

企業經營戰略系統含有一系列的子系統，諸如目標系統、環境系統、研究與開發系統、組織系統、執行與控制系統、財政支持系統、服務支持系統等等。其中目標系統是企業的戰略使命和目標體系；環境系統是企業所面臨的與戰略有關的內、外部環境因素；研究與發展系統確定企業發展何種經營及其最佳時機；組織系統是指保證戰略制定與實施的企業內部組織結構；執行與控制系統是指企業具體實施經營戰略的關鍵部門及其對實施效果的評價和對實施行動的制約與協調；財政支持系統和服務支持系統是指為戰略實施所提供的財政保證和其它各有關的服務保障體系。

企業經營戰略系統各子系統間的關聯機制，構成了系統的結構，決定著系統的功能。因此，從系統科學的觀點來看，企業經營戰略的制定就是設計和建構系統內各子系統間的關聯機制，以使系統產生預期的最佳功能效果。

企業經營戰略功能特征的協同學機制

哈肯（H.Haken）在協同學中引入序參量概念7，8，9，作為處理系統自組織問題的一般判據。不論什么系統，如果某個參量在系統演化過程中從無到有地產生和發展，并能指示出系統新結構的形成，支配系統的進一步發展和演化，這個參量就是序參量。如激光系統的電場強度、生態系統中種群的個體數、社會系統中的語言、文化、公共道德、公眾輿論等等。

縱觀企業的創建和發展歷程，可以發現這是典型的系統自組織過程。企業通過不斷地 85

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與外界交換物質、能量和信息，以保持其自身的發展與演化。這一過程具有系統自組織的基本屬性，滿足系統自組織理論的一般原理。同時，在企業的這一發展過程中也伴隨著一系列序參量的產生和發展，如企業的組織結構、管理模式、利潤指標體系等等。不過，對企業的發展起重大關鍵性支配作用的尚屬作為序參量的企業經營戰略。我們將用協同學觀點，通過序參量的基本屬性，分析企業經營戰略與企業發展所具有的關聯機制以及經營戰略對企業發展所發揮重要作用的功能特征。

3.1序參量是宏觀參量

協同學研究的是由大量子系統構成的系統的宏觀行為，而僅從微觀層次的參量不能了解這些宏觀量。因此，描述大量子系統的集體運動的宏觀效應，需要引入不同于微觀參量的宏觀參量。序參量就是為描述系統整體行為而引入的宏觀參量。我們知道，企業經營戰略是重點研究、揭示并建立企業系統眾多子系統之間的關聯，并依此為基礎確立企業發展的大政方針方面的系統整體宏觀效應，而不是側重刻劃某些或所有子系統的微觀行為特征，所以經營戰略具備序參量是宏觀參量的屬性。

3.2序參量是微觀子系統集體運動的產物、合作效應的表征和量度

序參量的形成動因，不是外部作用強加于系統的，而是來自系統內部。當眾多子系統構成的系統處于無序的初始狀態時，各子系統獨立運動、各行其是，不存在合作關系，不能形成序參量；而當系統接近臨近點時，子系統間產生長程關聯，形成協同關系，促使序參量的形成，標志著系統進入了一個新的有序態。企業經營戰略產生和發展的動因，來自企業內部，即企業經營活動和管理實踐本身。在早期企業或企業創立的初期，企業內部各要素往往缺乏相互間的有效關聯和協調，不具備制定和實施企業經營戰略的充分條件。隨著企業的發展壯大，尤其是企業內部各要素間的關聯性加強，人們已逐漸認識到加強協調和優化各要素間的關聯對企業發展整體運動效果的巨大影響，因此促進了企業高層管理者制定和實施經營戰略。一個企業經營戰略制定和實施的狀況和水平，不僅反映著企業經營活動的態勢和抵御風險的能力，而且還標志著其經營活動秩序化和規范化程度。

3.3序參量支配子系統的行為，主宰系統的整體演化過程

序參量作為系統眾多子系統合作效應的表征一旦形成，便又對一切子系統的運動產生支配作用，二者互為對方存在的條件。企業經營戰略一旦制定并實施，便使得相應的戰略思想將滲透到企業經營活動的各個領域，人們將無時無處不在運用這一基本思想和原則，從事各個層次和方面的經營和管理實踐活動。企業經營戰略源于、高于經營實踐，又反過來支配、指導經營實踐。作為序參量的企業經營戰略，在很大程度上支配和主宰企業內的各種經營管理活動，決定著企業這一動態經濟系統的總體發展趨勢和演化方向。協同學原理對制定和實施企業經營戰略的啟示

一個企業，尤其是大型企業或企業集團，是一個大系統。企業由小到大逐步發展壯大 856

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過程，是系統自組織演化的結果。利用協同學基本原理，分析作為序參量的企業經營戰略對企業經營和發展的重要支配作用以及由此產生的協同效應

4.1企業經營活動的前提

在企業的正常經營活動中，隨著內部條件、外部環境和經營業務的變化，需要不斷地對企業內部機構進行重新設置和組織。為了保證系統這一動態過程總體上的有序化，需要為企業這一系統輸入“負熵”流。我們知道，企業經營戰略是企業的最高管理層就企業的生存和發展，從全局性高度，對企業的一切經營和管理工作所給予的長遠規劃與指導。只有企業內部組織結構的調整和一切經營管理活動完全服從于經營戰略的部署，才是實現企業總體戰略目標的根本保證。經營戰略的這一支配作用，促使了企業內部組織結構和經營活動的規范化和秩序化，相當于向企業輸入了“負熵”。因此，制定和實施經營戰略是企業從事正常經營活動的基本前提。

4.2企業迅速發展的保證

企業內部各子系統之間絕不僅僅是簡單的線性決定性關系，而更大程度上是復雜的非線性協同關聯。人們在對其運行機制和規律進行認識和把握的基礎上，可以在適當的時機，通過經營戰略的支配作用，對企業實現外部控制參量的變化，進而對其發展演化的自組織過程進行控制和制約，使系統產生一個內部漲落，再通過系統內部的非線性動態關聯放大成一個在臨界點起關鍵性支配地位的巨漲落，從而驅動系統實現分叉，選擇更新的有序結構。具體來講，就是有效利用和控制企業經營戰略與企業內各子系統之間復雜的非線性協同關聯機制，使企業產生具有“巨漲落”性的迅猛發展。因此，企業經營戰略的制定和實施，是企業產生巨大發展的重要保證。

10,11，能給我們以下啟示：結論

隨著21世紀的到來，企業面臨著經濟全球化、高新技術日新月異、新的經營方式和信息交流方式發生根本性變革的超競爭環境，這為協同理念在現代企業經營管理中發揮作用提供了新的契機。本文用系統科學的基本原理和方法，從系統自組織理論高度，分析并揭示了企業經營戰略與企業經營活動的協同關聯機制，這對企業面對競爭日益激烈的外部環境，充分認識企業經營戰略對企業生存和發展的重要支配作用，在實踐中保證二者的協同，具有重要的理論和實踐價值。當然，協同機制與協同效應的理論和應用研究均有待進一步深化，諸如不同類型和規模的企業實現協同效應的規律是什么？協同效應這一系統演化機制的量化形式是什么？等等，都是急切有待研究和解決的問題。

主要參考文獻H.I.Ansoff.Corporate Strategy, revised edition.Penguin Books, 1987G.Hamel , C.K.Prahalad.The Core Competence of the Corporation.Harvard Business Review, May-June 1990: 79-91

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——第6屆全國青年管理科學與系統科學學術會議論文集2001年·大連M.L.Sirower.The Synergy Trap, The Free Press.New York, 1997楊錫懷.企業戰略管理.高等教育出版社,2001,9金占明.戰略管理.清華大學出版社,1999:11-13池勇海.協同學與跨國公司經營戰略的制定.系統辯證學學報,1999(2):52苗東升.系統科學原理.中國人民大學出版社,1990:536-539許國志.系統科學.上海教育科技出版社,2000:194-196H．哈肯.協同學.原子能出版社,1984:287-288曾曉洋.協同經濟與企業運營戰略研究.華中師范大學學報,1999(4):138-144[英]安德魯·坎貝爾 等編著,任海通 等譯.戰略協同.機械工業出版社,2000:104-137

Analyzing the Synergetic Mechanism of Enterprise

Managing Strategy

Li Chen

(Hebei University of Economics and Trade,Shijiazhuang,050061)

Tian Yangmeng

(Hebei University of Science and Technology, Shijiazhuang,050054)

AbstractIt is first explained that make a managing strategy in fact is the process of designing and constructing the interrelation mechanism within all the subsystems of the enterprise in order to achieve the best desired results of their interactions.Then, the author reveals that as the enterprise develops the managing strategy becomes the order parameter that is born of the enterprise’s evolving process and governs the further development of the enterprise as well.At last, it is discussed that while making and implementing the managing strategy of enterprises the important enlightenment could be gained from the synergetic principles.Keywordsenterprisemanaging strategysynergetic mechanism

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第二篇：淺談企業經營戰略論文

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目 錄

1企業的經營戰略.........................................1 1.1什么是經營戰略.....................................1 1.2經營戰略的特點及作用...............................1 1.3經營戰略的制定及實施...............................4 2企業的多樣化經營.......................................7 2.1企業的多樣化背景...................................7 2.2中外企業的多樣化經營...............................8 2.3企業多樣化發展的原因..............................10 3質量是經營的關鍵......................................12 3.1產品質量的重要性..................................12 3.2中國企業的產品質量現狀............................13 3.3全面質量管理......................................15 參考文獻...............................................17 致 謝..................................................18

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1企業的經營戰略

1.1什么是經營戰略

經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃的基礎。更具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。從其制定要求看，經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案。

1.2經營戰略的特點及作用

1.2.1經營戰略的特點 1.全局性

企業的經營戰略是以企業的全局為對象，根據企業總發展的需要而制定的。它所規定的是企業的總體行動，它所追求的是企業的總體效果。雖然它必然包括企業的局部活動，但是，這些局部活動是作為總體行動的有機組成部分在戰略中出現的。這樣也就使經營戰略具有綜合性和系統性。2.長遠性

企業的經營戰略，既是企業謀取長遠發展要求的反映，又是企業對未來較長時期（五年以上）內如何生存和發展的通盤籌劃。雖然它的制定要以企業外部環境和企業內部條件的當前情況為出發點，并且對企業當前的生產經營活動有指導、限制作用，但是，這一切也都是為了更長遠的發展，是長遠發展的起步。凡是為適應環境條件的變化所確定的長期基本不變的行動目標和實現目標的行動方案，都是戰略。而那種針對當前形勢靈活地適應短期變化，解決局部問題的方法都是戰術。3.抗爭性

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企業經營戰略是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的行動方案，同時也是針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與那些不考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益、提高管理水平等為目的的行動方案不同。只有當這些工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成經營戰略的內容。應當明確，市場如戰場，現代的市場總是與激烈的競爭密切相關的。經營戰略之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業制定經營戰略就是為了取得優勢地位，戰勝對手，保證自己的生存和發展。4.綱領性

企業戰略規定的是，企業總體的長遠目標、發展方向、發展重點和前進道路，以及所采取的基本行動方針、重大措施和基本步驟，這些都是原則性的、概括性的規定，具有行動綱領的意義。它必須通過展開、分解和落實等過程，才能變為具體的行動計劃。

經營戰略的上述特性，決定了經營戰略與其他決策方式、計劃形式的區別。根據上述經營戰略的特性，我們又可以說，經營戰略是企業對具有長遠性、全局性、抗爭性和綱領性的經營方案的謀劃。1.2.2經營戰略的作用

企業的經營戰略主要有以下作用：

1.通過制定經營戰略，對企業外部環境和內部條件的調查分析，明確企業在市場競爭中所處的地位，對于企業增強自身經營實力有了明確的方向。

2.企業有了經營戰略，就有了經營發展的總綱，發揮企業的整體效益，有利于調動職工群眾的積極性。

3.便于國家和有關部門對企業進行指導，有利于宏觀經濟和微觀經濟的有機結合和協調發展。

4.有利于全面推進企業管理現代化 1.2.3企業經營戰略的三維內容[1]

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1．戰略要素維

這是構成任何企業經營戰略的必不可少的內容，它包括戰略方向、戰略目標和任務、戰略資源、基本策略和戰略步驟 2．戰略類型維

企業經營戰略大體上可以分為競爭戰略和發展戰略兩大類。發展戰略主要解決如何籌集資源、如何滿足社會需求、如何與自然環境相處以實現和諧發展的問題；競爭戰略主要解決如何應對市場競爭，實現持續經營和發展的問題。當然，兩者密不可分，企業總是在競爭中發展，通過發展提升競爭力，但是兩類戰略針對的主要問題各有側重，如藍海戰略就把戰略焦點從競爭挪向發展方面。3．戰略效果維

這是決定戰略要素、戰略類型選擇的依據，也是衡量經營戰略優劣的尺度。它包括實現與環境良性互動、提升競爭優勢等。企業經營戰略是根據企業生存發展需要以及客觀形勢所作的謀劃，不同企業有不同的主要矛盾，因而戰略要素的結構、戰略類型的選擇也必然有不同的方案。

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1.3經營戰略的制定及實施

1.3.1經營戰略的制定[2]

營戰略制定的程序包括如下幾個步驟：

1.確定目標。確定目標包括考察和了解組織的使命，建立將使命具體化的目標。由于目標選擇會占用組織大量資源，并影響組織許多其他活動，因此這是—-個關鍵步驟。管理者的價值觀會影響目標選擇。

2.識別現行戰略。分析組織的現行戰略與組織的使命和目標是否一致。如果組織的使命和目標在目標確定過程發生了重大改變，或者組織的使命和目標采用現行戰略無法達到，重新識別組織的戰略就很有必要。這一步驟的分析可能暴露出組織缺乏明確戰略的缺陷。

3.環境分析。了解組織目標和現行戰略為確定環境因素對組織完成目標的影響提供了分析框架。組織環境包括一般環境和任務環境。一般環境由經濟環境、技術環境、政治環境、社會環境、倫理環境、法律環境、自然環境等組成，它們對組織的影響是間接的。任務環境包括競爭者、供應商、顧客、投資者、政府、勞工等方面，它們對組織目標完成的影響是直接的。環境分析就是在分析的基礎上，認識到企業面對的威脅是什么，面臨的機會又是什么。

4.資源分析。組織目標和現行戰略也提供了分析組織資源的框架。資源分析主要分析組織在生產、營銷、財務、技術和管理等方面的現狀或能力。資源分析主要是識別組織在這些方面區別于其他競爭者的優勢和劣勢。

5.確定戰略改變的程度。通過環境和資源分析，可以預測出繼續執行現行戰略的結果。根據預測結果管理者可以決定是否修改戰略。這個決策取決于是否存在績效差距。

6.戰略決策。如果需要改變戰略來縮小績效差距，那么這時就是制定新的戰略計劃。

7.戰略的實施。戰略一但決策就必須執行，即落實到組織的經營活動中去。這是因為即使是最高明、最富有創造性的戰略，除非得到有效的實施，否則不會對組織有任何益處。

8.戰略控制。在戰略實施的過程中，管理者必須定期或在關鍵階段檢查戰略 4

山東科技大學繼續教育學院 的執行進度。

1.3.2經營戰略的實施過程[3]

企業經營戰略的實施企業經營戰略是否正確必須通過實施才能得到評價和驗證。所以，為貫徹已選定的戰略，還需要做好以下幾方面工作：建立相應的組織機構，制定戰略行動和項目計劃，籌措資金，建立戰略實施的監控系統和評價系統，管理日常的組織活動。在企業戰略實施的過程中，要綜合考慮以下六種因素。

1．制定詳細的實施計劃。根據企業經營戰略所規定的各項目標，制定出較為詳細的戰略項目和行動計劃、資金的籌措計劃、市場開拓計劃等，以便有重點地推進企業戰略。

2．改變人們的行為。要適應企業戰略目標的要求，改變企業內部各方面人們的傳統行為，建立起適合新戰略所需要的行為規范、工作方法、價值觀念和精神風貌。

3．建立與新戰略一致的組織機構。根據戰略目標和所選擇的戰略決策、規劃，選擇符合戰略實施所需要的組織機構，并且明確相應的責任和權力以及企業將采用的各種方法和手段。

4．合理地選擇負責人。對不同的戰略，要選擇不同的人來負責，使其承擔的任務與其能力、專長及責任心等因素一致，并且應根據責任的大小、完成任務的好壞，及時地予以適當的獎勵與懲罰。

5．正確地分配資源。企業的資源是指資金、技術、人力、物資及信息等：在戰略實施過程中，這些資源應按照戰略規劃中所需要的數量、時間進行合理的分配，才能保證企業戰略的順利執行。

6．有效地進行戰略控制。依據企業預定的戰略目標，經過與反饋回來的戰略實施中的實際業績的比較，檢測差異的程度，然后進行糾正。戰略控制的三個要素：制定一套有效的戰略價值標準；反映戰略執行過程中的實際業績：績效評價。

1.3,3經營戰略的效果評價[4]

1.盈利能力：衡量盈利能力的主要指標為“剩余收獲”，即賬面的盈利額減

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去投資的成本。

2.產品地位：即本公司產品在市場上的地位。

3.市場地位：主要衡量指標為：市場占有率、市場地區分布地個覆蓋率。4.生產能力：即商品的投入與產量以及所提供的服務水平。

5.人才利用狀況：即人員培訓狀況，后背人員狀況，人員安排狀況等。6.企業各個方面是否相互配合、相互協調。

7.企業戰略是否有利于企業素質的提高，只有企業素質提高了，戰略才算是成功的。

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2企業的多樣化經營

2.1企業的多樣化背景

近年來，關于專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化戰略由著名的“產品市場”戰略大師安索夫于20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。多元化戰略通過進入與現有事業在價值創造活動上相互有關的事業或進入一個全新的事業領域，而求得企業的更好發展。

隨著入世進程的加速，近年來多元化經營似乎成了企業做大做強、與國際接軌的一個門檻或標志。一個很簡單的道理，在現代經濟生活中，企業通過多元化經營，可以充分發揮企業規模經濟的作用，促進資源的優化配置，在市場競爭中減少風險或讓風險分散，同時，新技術的大量應用以及消費水平的提高及變化，多元化經營的企業可以更準確地掌握市場信息，更快地根據市場需求研制出新產品，并借助多元化的優勢開拓新的增長點。雖然任何東西都是“尺有所短”，但是，多元化經營的企業可以學會對揚長避短，獲得更多更大的機遇與發展。2.1.1什么是多元化經營

那么，什么是多元化經營？

所謂多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。

應該說，多元化經營戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都采用利這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化經營戰略的成功典范。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管 7

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理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱咤一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟件、又生產生物制品“腦黃金”的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的“巨人”風光卻已是悄無聲息。“巨人”形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒后再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。

為了使多元化經營讓更多人接受，德魯克、孔茨等為首的管理學派學者們開始研究管理可以在不同業務領域和不同管理事務（工商、政府、慈善機構）之間通用的通用原則，為多元化企業的存在提供了理論依據，促進了多元化企業蓬勃發展起來，著名的有Textron、ITT Litton、Gulf-West等。

2.2中外企業的多樣化經營

2.2.1歐美企業的多元化經營

20世紀70年代，在著名的GE公司“行業吸引力/本公司在該行業的地位”的分析矩陣, 以及波士頓咨詢集團的“成長率/市場份額”的分析矩陣的引導下，促使多元化經營企業在利潤、成長和現金流等方面取長補短，從而形成良好的公司整體業績。

1987年，為了讓更多人認識到企業多元化經營所帶來的好處，邁克爾·波特發表了《從競爭優勢到公司戰略》一文，提出公司戰略的3原則[7]：第一，公司不上場競爭，上場競爭的是它們的各個業務；第二，多元化不可避免地給各個業務單位帶來成本和限制；第三，股東投資多元化比公司經營多元化更便宜。股東可以通過變化投資組合達到降低風險等目的，這與經營多元化的進入和退出決策相比，要迅捷、便宜得多。

所以，伴隨著在資本市場發展的大勢所趨，將會有越來越多的多元化公司或主動、或被動地重組業務，以形成明晰、堅強的主業。

同時，多元化公司發展的成功也告訴了我們一個共同的成功特點，即在歐美國家，專業化是由市場競爭的外部條件決定的，搞不搞相關多元化在很大程度上是一個企業內部能力問題，即企業的多元化經營是不是在各個業務上都能達到與專業化經營的公司相抗衡的水平。

然而在中國，這一切正在發生變化，并證明了好像只有極少數的中國本土公司能

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做到。

2.2.2中國企業的多元化經營

多元化經營對于中國本土企業來說，似乎最近幾年來才興起和發展起來的一個“舶來品”，我們一般認為，多元化是指公司在不同的行業或產業、不同的業務領域進行投資經營，或在同一產業中經營不同的產品和服務。多元化戰略按照其多元化業務之間的關聯關系，大致可以分為相關多元化和非相關多元化兩種形式。相關多元化是指公司即將進入的業務領域與現在正在開展的各項業務之間有著明顯的關聯關系：如相似的技術、共同的市場和分銷渠道、共同的生產流程、共同采購等，這些相關業務之間的價值活動能夠實現有效的資源共享。

寶潔公司可以說是目前相關多元化較為成功的企業代表。寶潔公司涉足的產品包括食品、保健品、寵物食品、清潔劑、口腔護理系列、發用品系列、紙品系列等，它們都有著不同的競爭者和生產要求，看起來似乎互不相關，但這些產品幾乎都使用同樣的分銷渠道，在同樣的零售網絡銷售，采用同樣的市場營銷方式，銷售給同樣的顧客。

非相關多元化則是指進入與現有行業和業務完全不同的領域開展經營。GE公司是非相關多元化的典型代表，它所涉足的行業多達12個，從飛機發動機到醫療器材，從工業塑料到發電設備，從新聞電視到金融服務，從照明到保險，無所不包，而且這些業務之間幾乎完全沒有關系，但可貴的是GE公司在其所經營的各個領域都獲得了巨大的成功，均保持著行業前三甲的位置。

不過，對于中國本土企業來說，多元化經營卻是一個幾乎十足的“雞肋”。一個現成的例子就是盛大。盛大本來是網游領域的龍頭老大，后來又投入大量的人力、物力和財力開發電視機頂盒項目。截至目前，它的電視機頂盒項目可以說是完全失敗的，同時由于它分散了注意力，使得其在網游市場一支獨秀的局面也已經徹底地被打破了。試想下，如果當時盛大集中財力拿下魔獸世界的代理權，現在會是什么一種怎樣的局面？而另一家本土企業Google，它的發家靠的是一流的搜索技術，靠的是在搜索技術上的專注。俗話說，任何一個行業如果做到了第一，就必然會賺錢。Google如果不想著如何在搜索領域做的更好，而想著如何拓展業務，恐怕也可能會丟了西瓜揀了芝麻。

對于多元化在中國出現買櫝還珠、陰差陽錯的事，國內外專家學者總結了各

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種生產要素市場的失效：

1、資本市場失效。由于缺乏有效的資本市場來做多元化投資的組合體，使得資本的所有者只能通過經營多元化來促進企業提升，同時，多元化經營也為企業內部提供資本市場，以緩解各業務部門之間的豐謙不平衡。

2、勞動力市場失效。多元化經營為企業提供了豐富的內部勞動力市場，解決了冗員就業的難題。同時，多元化經營也會為公司多年培養的人才有用武之地，促進可持續發展。

3、技術市場失效。技術銷售不出去，只好自己用。

4、風險市場失效。這其實是資本市場失效的一部分。

5、政治影響力市場失效，“關系” 資源沒有市場。

6、產品市場失效。這與中國存在的地方保護主義和諸侯經濟有關。地理和制度條件的改善帶來交易費用的降低，交易費用的降低帶來廣泛的市場，廣泛的市場帶來分工的細度，分工的細度帶來整體經濟業績的高低。

因此，對于中國本土企業來說，盡管多元化經營存在著很多的有利因素，以及不利因素，但是作為企業與國際市場全面接軌、促進企業良性循環和增盈發展的重要桿杠，無論是政府方面還是社會經濟方面，都需要為企業的多元化經營提供良好的“國際條件”，屏棄舊有的地方保護主義和諸侯經濟。只有這樣，才能讓多元化經營成為更多的中國本土企業未來發展到一定階段后必然需要的戰略選擇。

2.3企業多樣化發展的原因

企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜：

1.產品需求趨向停滯

任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。亞當·斯密指出，市場容量限制勞動分工。由于產品需求趨向停滯，勞動分工不可能無限制地發展下去。具體到一個企業來說，企業所承擔的特定產品市場的勞動分工的份額也是有限的。超出了一定的限度，企業享受社會分工所造成的收益就會遞減。此外，任何產品都有自己的生命周期，隨著競爭的加劇，產品的生命周期也有縮短的趨勢。當產品處于衰退期時，市場需求增長率就會停滯甚至變為負數。企業必須在衰退期到來之前，就進行研究開發，更新換代產品，或進入新的產業領域做準備。產品需求趨向停滯，就成為促使企業多元化發展的重要原因。

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2.市場的集中程度

在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。因為在集中度較高的行業，欲與少數起控制作用的企業競爭必然要采用特制的手段，增加廣告費，增加科研開發費用。這些必然造成產品成本的提高，投入的增加。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，于是促使企業進入多元化，以謀求在其他行業發展。

3.需求的多樣性和不確定性

新生企業在資金、技術、市場等方面往往不占優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的多樣性在新的產品領域提供了投資機會，企業就可以抓住機會實現多元化發展。而市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。

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3質量是經營的關鍵

3.1產品質量的重要性

在ISO質量體系中，質量是指“一組固有特性滿足要求的程度”，但該定義應用到具體的產品或服務時，仍然是難以界定的。質量管理大師Crosby將質量的概念精簡為“符合要求”，質量問題就是“沒有符合要求”的問題。基于此定義，無論從市場、技術、財務或戰略的角度來看，質量都是企業生存的根本。

1．質量是企業開拓市場的基石。不同的市場細分形成不同的產品或服務定位，但產品和服務始終必須是符合特定消費者的特定要求的。如果擅自降低對產品和服務質量的要求，以次充好，結果必然是失去消費者的信任，丟掉市場。無論高端還是低端市場，符合消費者要求是底線，是企業穩固市場不斷發展的基礎。在消費者日益挑剔的今天，品牌意味著市場，真正的品牌建設不是靠在廣告促銷上花費巨資來實現，而是在對質量的不懈追求中逐步樹立起來。

2．質量是企業技術進步的動力和標準。追求質量，意味著要時刻以消費者的眼光來審視自己的產品和服務，通過滿足消費者不斷提高的要求，帶動企業產品質量和技術標準的提高。技術影響市場，但并非最領先的技術一定能贏得市場，只有將先進技術與市場要求完美契合的企業才是最大的贏家。科學技術的日新月異，源于人類夢想的生生不息；企業技術進步的你追我趕，則因滿足客戶要求的現實壓力。

3.2中國企業的產品質量現狀

剛剛曝光瘦肉精丑聞，彩色饅頭、牛肉膏問題緊跟著浮出水面。面對低劣的商品質量和堪憂的生存環境，民眾只能發出憤怒而無奈的嘆息。巨大的商業利益面前，人的生命、尊嚴似乎微不足道。我們不禁追問：這究竟是怎么了？當我們正以令世界矚目的速度崛起，當我們正擺脫貧困走向富裕，為什么質量事故頻繁發生？難道商業道德注定讓位于經濟利益？難道忽視質量追逐暴利是企業致富的唯一通道？

改革開放以來，百姓生活水平得到很大提高，物質生活資料豐富，服務行業欣欣向榮，眾多中小企業在市場經濟的滌蕩中煥發出蓬勃的生機。經濟全球化浪

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潮下，挑戰與機遇并存，中國企業開始走向國際舞臺。然而，產品質量差、生產能耗高、經濟效益低，已成為制約中國企業和過敏經濟持續發展的桎梏。3.2.1我國產品質量問題的表現

當前我國企業的產品質量問題，主要表現在以下幾個方面：

1．安全性低下。一次次有毒食品事件、一樁樁豆腐渣工程慘案，民眾健康和財產安全似乎隨時會在質量這個定時炸彈的引爆中灰飛煙滅。可怕的是，這些問題很多出自知名企業，則其他企業產品的狀況可想而知。以食品安全為例，2009年和訊網對京滬穗三地居民進行街頭調查，四成受訪者認為食品安全形勢越來越糟，半數以上表示信任感嚴重下滑，更有約兩成受訪者表示對食品安全完全失去信任。倘若綜合考慮農村消費市場，形勢將更加嚴峻。

2．產品穩定性差，壽命短。對比進口產品，國貨首發故障時間短，故障發生頻率高，報廢早是普遍現象。比如：國產汽車電器系統和供油系統性能不穩定，壽命一般為10年~15年，只有國外同類車的一半；國產載重汽車輪胎壽命約為5萬公里~6萬公里，國外先進水平達10萬公里以上。其他如家用電器、電子產品，甚至普通生活用品的情況也大致如此，這直接導致民眾青睞進口產品，崇拜洋品牌。

3．科技含量低，質次價廉。如我國紡織工業產能龐大，但技術層次低，工藝設備差，產品質量差檔次低，只能參與中低檔產品的競爭。我國進入美國市場的服裝，平均每噸纖維銷價1.33萬美元，而意大利產品能賣到7.69萬美元；在日本市場上，我國出口的毛巾平均每百克纖維賣0.48美元，法國產品可賣4.38美元。

4．假冒偽劣產品泛濫。此類產品由一些作坊式的小企業生產，沒有質量檢驗和品質保證。有的以次充好，冒充名牌，有的虛假廣告，胡亂夸大產品功能。這一方面直接侵害了消費者的權益，甚至對民眾生命和財產安全造成威脅，另一方面嚴重擾亂了正常的市場秩序和競爭格局，導致正規企業在競爭中被迫追求短期效益，放松質量要求，最終形成劣貨驅逐良貨的惡性循環。3.2.2產品質量問題的企業層面分析

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日益突出的產品質量問題，引起眾多學者的深層次思考。鄭紅軍（2007）從宏觀、中觀、微觀等不同層次對中國產品質量進行了綜觀研究，張桃生（2007）對國內中小企業的產品質量問題進行了探討，他們均指出質量是企業的生命。筆者也認為，質量之痛非一時之痛，其形成的原因是多方面的。從國家層面看，制度缺失和執行不力，是企業敢于無視法律法規，違反行業自律標準，犧牲消費者利益，換取不正當盈利的重要原因。從道德層面看，經濟急速發展下社會倫理的畸變，導致“重利輕義”、“急功近利”等價值取向的蔓延，形成了企業短視行為的溫床。

從企業自身來看，造成產品質量問題的原因主要有：

1．質量意識薄弱，觀念落后。受計劃經濟影響，長期以來無論生產者還是消費者，“湊合”、“能用就行”的思想根深蒂固，使企業對提高產品質量既無壓力又無動力。隨著市場經濟的發展，消費者要求提高，產品質量受到重視，但是企業內部還存在一些陳舊觀念：①質量雖然重要，但遠不及市場重要，只要不出問題就行； ②質量是質管部門的事，出了事情應由質管部門負責；③質量出現問題主要是操作的工人素質太低，或檢驗部門把關不嚴；④重大的質量問題要立刻解決，次要的質量缺陷可以暫時不管；⑤改進質量太浪費時間，不如多花些心思將次品銷售出去；⑥追求質量必然導致高成本，對企業來說不劃算。2．生產技術落后，制約產品質量的提高。有資料顯示，全世界約86%的研發投入、90％的發明專利都掌握在發達國家手中，80％的先進技術由世界500強企業創造和擁有，我國每年開發的新產品中達到國際先進水平的不足5％。比如，國內汽車行業由于長期以引進產品為主，核心技術的消化吸收薄弱，缺乏汽車整體研發的實踐經驗，導致汽車自主品牌的匱乏。雖然奇瑞、吉利等擁有自主知識產權的國產轎車成功突圍，但中高端市場仍為外國品牌所壟斷。核心技術的缺乏，造成國產汽車在使用壽命、可靠性、舒適性、環保性能等各方面與歐美日系車都存在很大差距。

3．管理缺乏體系，質管技術落后。管理作為一門科學被企業主和員工接受的程度很低，企業管理還是以人治為主，沒有系統科學的管理思想，對質量管理的認識還停留在事后檢驗的水平。有些企業雖然重視質量管理，由于缺乏系統思想 14

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和對質量的正確認識，往往對流行的質管方法技巧盲目跟風，生搬硬套，結果流于形式，并未產生預期的效果。

3.3全面質量管理

全面質量管理，即Total Quality Management（簡稱TQM），菲根堡姆對TQM的定義為：“為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設計、制造和售后服務，把企業內各部門的研制質量，維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效的體系”[8]。其基本內容概括起來就是“四個全面”（即全面的質量管理；全過程的管理；全員參與質量管理；全面綜合管理）和“四個一切”（即一切為用戶；一切以預防為主；一切依據事實與數據；一切按規范辦事）。推行全面質量管理，有利于提高企業素質，增強國有企業的市場競爭力。能提高企業產品質量，改善產品設計，加速生產流程，鼓舞員工的士氣和增強質量意識，改進產品售后服務，提高市場的接受程度，降低經營質量成本，減少經營虧損，降低現場維修成本，減少責任事故，追求企業利益和成功、使顧客完全滿意、最大限度獲取利潤。3.3.1全面質量管理在企業中的實施

質量對于現代社會經濟發展有著重要作用。當今世界科學技術發展日新月異，市場競爭日益激烈。歸根到底，競爭的核心是科學技術和質量。

1.提高全員的全面質量意識。意識決定行動，任何管理措施的實施都要統一思想，首先企業領導者的認知程度至關重要，直接影響了員工的質量意識。領導者要率先垂范，帶領全員深入持久地開展全面質量管理活動。其次要提高每個員工的質量意識，通過全面質量管理的知識宣傳和培訓，增強質量意識，提高技術和技能水平并運用到生產實踐中。同時要加強職業道德教育，強調員工與企業共同發展的理念，提高員工的工作責任心，增強對企業的使命感。總之，要通過各種形式的培訓和崗位教育，真正提高全員的質量管理意識，促進企業全面質量管理工作。

2.建立完善的質量責任體系。質量管理的核心是質量管理體系的建立和運行，全面質量管理涉及影響產品和服務質量的所有因素，包括人、財、物和管理等各個環節，涉及企業中的所有部門和人員，為分清質量工作的責任。必須做到

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凡事有人負責、凡事有人監督、凡事有人落實、凡事有人考核，建立與健全質量責任制，形成一個完整、嚴密、高效的質量責任體系，保證全過程質量的可控、在控。

3.做好全過程質量管理的組織協調工作。既然質量管理涉及部門多、人員多，在流程銜接上就必然會出現這樣那樣的問題，必須注意做好全過程的組織協調。首先必須明確各個部門的質量職能，并建立健全嚴格質量責任制，只有各部門各自承擔的質量職責明確，全面質量管理的各項工作才能得到有效的執行。其次，必須明確一個綜合性的職能管理機構，從總體上協調和控制上述各方面的職能，使質量管理體系有效地運轉起來，從而以最小的摩擦、最高的效率、最好的質量獲得最好的管理效果。

4.在全面質量管理中注重效益。全面質量管理強調的是廣義的質量，與降低成本、提高效益并不矛盾，是協調一致的。在企業推行全面質量管理，也是為了減少整個生產過程及各個工序的無效勞動和材料消耗，降低生產經營成本，生產出顧客滿意的產品，提高企業的經濟效益，增強競爭實力，促進企業的發展壯大[9]。

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參考文獻

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[8] 毛春元.全面質量管理與統計技術[J].數理統計與管理，2001．

[9] 鄧衛華.質量體系認證與全面質量管理（TQM）[J].冶金標準化與質量，2002．

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致 謝

本論文是在指導老師的悉心指導下完成的。老師不辭勞苦一次次對我論文中的錯誤進行指正，老師的淵博學識以及孜孜不倦的誨人態度給我留下了深刻印象。對我以后的學習之路產生深遠影響。

同時，要感謝幫助過我的同學，是你們的幫助及指導讓我的論文能按時完成，并讓我熟識了更多知識。

最后，感謝我的家人，在我論文的寫作過程中，是家人的陪伴給了我更多的力量和勇氣。

感謝所有關心支持我的朋友。

第三篇：企業經營戰略

淺談企業經營戰略

隨著我國市場經濟的飛速發展，尤其是加入WTO之后，市場競爭日趨激烈，在這激烈的市場環境下，一個企業要想立于不敗之地，必須著眼未來，樹立現代企業的管理理念和發展戰略。

下面我從四個方面分析了企業的經營戰略，分別是誠信經營戰略，品牌創意戰略，市場營銷戰略和人才戰略。每個戰略都研究了其實施的重要性及具體的實施策略。可以說這四點對于一個企業能否生存并不斷的發展起著巨大的作用。經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃的基礎。

一、誠信經營戰略

誠信是一種誠實守約的行為，經濟學分析表明，經濟活動的主體是否選擇誠信，主要是看誠實守約成本的高低，當誠實守約預期的效用超過了將時間及另外資源用于從事其它的活動所帶來的效用時，就會選擇誠信守約，反之亦然。企業根本的使命是創造價值，企業誠信聯系著價值的創造，既是因，也是果，它既可以憑借對顧客行為的考察衡量一家企業是否己經提供了良好的價值，而且可以引發一系列經濟效應，使得其總成本達到最小化，表現在以下幾個方面：首先，保證銷售成本最低。業務量的不斷增長。吸引并且留住了更多的忠誠顧客，有利于企業形成更多的銷售，多次銷售和顧客之間的口碑相傳，增加企業的業務量并且擴大其市場份額，同樣，企業還可以利用獲得的更多利潤更好的服務顧客，保證企業業務的不斷發展。其次，保證人力資本成本最低。人力資本的穩定和增值，企業擁有可持續的業務增長，就能更容易吸引并留住優秀的雇員，為企業營造人力資本，這些誠信雇員一方面從顧客身上體驗到成就，學會更好的為顧客服務；另一方面雇員提供優質服務反過來強化了顧客的忠誠度，從而達到“雙贏”的效果。最后，保證生產成本最低。誠信的長期雇員能了解企業的產品及工作流程，也熟悉企業的顧客及他們的需求，從而能在工作中學會降低成本；而忠誠的顧客對企業提供的產品和服務更清楚，這就容易促成雙方交易成功，從而豐富顧客的價值內涵并產生卓越的生產力形成其他企業難以匹敵的競爭優勢。

二、品牌戰略

公司經營涉及的一個很重要的問題就是品牌戰略的問題。全球經濟一體化的結果導致產業的全球整合，企業的戰略定位在一定程度上決定了其品牌戰略的實施，而品牌不僅僅是市場識別的標志，更是企業戰略實施成果的文化標志。就國內市場而言，消費結構變化與市場供需的逆轉同步進行，也客觀上要求企業加速

構建基于價值導向的品牌戰略體系。嚴格講，價值導向的品牌戰略是在國際品牌成功運作的基礎上總結出來的一套競爭與發展理論，要求經營者充分分析品牌核心價值、品牌定位、品牌性格、品牌傳播之間內在的關系，為品牌操作中的品牌識別、品牌競爭、品牌延伸等元素提出系統的操作手段。如我公司經營項目是文化傳媒一系列的活動，旗下有《環球生活》&《環球寶貝》兩大月刊，《環球生活》雜志定位高端人群，關注主流生活，聚匯高爾夫、名車、雅宅、時尚服飾、珠寶、理財、健康、旅游、收藏、教育等各行業高端品牌產品及服務，為高端名流群體創造一個聚合多種時尚元素，整合全方位高尚生活資訊的品質生活媒體和高端平臺。在制作和完成的過程當中，要求我們：一是要有淵博的知識；二是要善于觀察思考和歸納總結；三是要具有創造性思維，樹立本公司獨立的品牌和創意思想。創意的產生過程是積累、思考到飛躍的過程。美國的廣告專家詹姆斯〃韋伯〃楊(James webb young)提出了產生創意的五個步驟：

1、收集原始資料、數數據。包括所面對問題的全部資料、數據和平時積累的一般性知識。

2、認真研究分析資料、數據，找出這些資料、數據之間的內在聯系并開始產生不完整的構思。

3、深思熟慮，讓知識、信息和經驗在你的腦海里融匯貫通，不要急于求成，要有一個意外創造的過程。

4、實際產生創意，有可能是突然出現的，也可能是經過再思考后慢慢形成。

5、聽取不同意見，發展和完善創意方案以使其能夠實際應用。有些廣告作品投入運營前，雖然經過文案測驗被認為是較為理想的作品，但是在實際廣告活動中作用如何呢？藝術魅力體現在營銷效果上，實際上是廣告對受眾所產生的影響，包括對受眾的認知、興趣、偏好、欲望、行為等各心理層面的影響。

三、市場營銷戰略

企業營銷是一門指導企業參與市場競爭并取得良好效益的科學，具有科學完整的體系和豐富的內涵，只有全面把握其內容和互相聯系，才能保證企業市場營銷的順利進行，當然建立一個好的營銷機制，不單純是一句話，一個理論能夠解決的問題，市場經濟是錯綜復雜而又千變萬化的，沒有一個固定的模式，尤其是當前大多數的企業基本上脫離計劃經濟的體制，而且相當大數量的產品處在中低檔次上，而供求買賣關系上已經變化，況且我們企業也會存在一些諸如：企業沒有明確的經營目標和長期的戰略規劃；企業只重視外部營銷，而忽視內部管理；缺失誠信意識；企業對產品促銷存在的誤區等等問題。需要根據企業的實際情況，制定相應的戰略措施。

1、加強企業自身的創新能力。創新是企業不竭的動力，面對日益激烈的市

場競爭，面對日新月異的技術進步，產品創新已成為企業能否在現代經濟大潮中破浪前進，能否在激烈的市場競爭中站穩腳跟的基礎。要解決這一問題，必須注意隨時調查市場，研究市場需求，了解用戶需求，及時與用戶溝通，聽取他們對產品形式、功能、性能等方面的新要求，及時更新換代，開發適銷對路的新產品。在知識經濟時代，經濟增長的主要推動力越來越多地轉向了現代科學知識的創新，尤其是新知識、新技術的創新。因此企業要站在變革的潮頭樹立創新意識，為自己創造未來，創造明天的市場，創造出全新的技術。要求企業找準市場空隙，尋找市場空白點，搶占市場制高點，有效地結合各項生產經營要素，圍繞企業的經營目標，進行周密的謀劃和實踐，以達到最大的經營效果，不斷創造新的市場需求創造出能滿足消費者未來需求的產品，理性地引導消費潮流。

2、對市場外部營銷環境進行正確的定位。隨著市場經濟的發展，消費者的需求在不斷地變化，企業要保證自己的產品適銷對路，就必須正確的選擇目標市場，分析市場機會，這就首先要求對市場的細分，細分市場的規模與發展潛力，細分市場的吸引力，在市場細分的基礎上，為對付競爭者的戰略進行較為正確的市場定位。進一步為企業的產品在市場上的占有作出準確的、行之有效的戰略和決策。在決策中要明確自己的產品的潛在競爭優勢，并發展競爭優勢，在市場上示意出自己產品的競爭優勢。自己的產品一旦放在哪個市場，選定好了以后，就要拼命去爭市場，爭市場并不是壓低價格傾銷，也不是有要的就賣，不給錢也先付貨，這樣勢必造成企業資金緊張，這不是市場營銷的策略。營銷策略不能像老百姓賣菜的一樣，誰買的都不知道，而是要分析市場，分析用戶，分析競爭對手，分析市場，消費者的今天和明天，要干別人都沒干的事，跟蹤市場，跟蹤用戶，以準確的營銷戰略作出靈活而有效的營銷策略。

3、建立反應靈敏，運作高效的營銷機制。市場經濟競爭是十分激烈的，市場動態千瞬萬變，一個企業要想應付這些變化，就必須建立起一套反應靈敏、運作高效的組織機制，現在大多數企業反應不靈敏，市場信息不靈，本來市場需求發生了變化，企業內部還是老樣子，這就是企業沒有建立起一個營銷管理的組織系統，機制的建立要形成程序化，從信息收集，到產品銷售，建立起管理的模型或軟件，使各部門納入有效管理系統之中。綜合市場建立先進的電腦信息系統，把產品在市場上的情況，納入到信息處理中心，進行專門研究，取其夫舍，各部門應該怎么辦，做什么，經理應該怎么辦，做什么？一步接一步，一環扣一環，針對市場的信息，企業內部逐一研究，企業內部形成一條線，企業外部形成一個環。只有這樣，企業才能使產品在生產、銷售、用戶、信息反饋的循環中運行下去，只有這樣企業的領導才會得到正確的信息，做到市場的需求要求企業，讓用戶幫助企業。從而做出正確的決策，確保企業經久不衰。

四、人才戰略

倡導“知識、思想、能力不創造財富，勞動才創造財富”的理念，以員工的勞動和貢獻論人才；公司針對員工的個人情況做職業發展規劃，看重員工的成功經歷。一切戰略的成功實施都得依靠強有力的人力資源，我最后談一下我公司的人才戰略。首先，我們公司特別重視的是人才對公司的貢獻，而不是人才本身。有些自我感覺良好、自認為是人才的人對我們公司沒有做出貢獻，他就不是我們公司認同的人才。人才只存在于特定的時間和空間。比如今天的世界百米賽跑的冠軍，只能在百米跑道上才能展現颯爽英姿，如果你不給他百米賽跑的賽場，而叫他去做財務、做銷售，那他肯定不是人才。所以人才不是絕對的概念。我們公司認同的人才就是認同我們的文化、為公司創造了價值的人。其次，知識、能力是沒有價值的，只有通過勞動把知識和能力轉化為對公司的貢獻才有價值。有知識、有能力、有思想都不是最重要的，這些都只是你們成功的重要條件，最根本、真正創造價值的是什么？是勞動！勞動創造財富，不是知識、能力和思想創造財富。我認為只有勤奮的勞動，不斷的學習進步，為公司創造更多的價值，才能成為對我們公司有用的人才。還有一點，我們重視人才以往的成功經歷，成功者成功更容易，而失敗往往只能帶來更多的失敗。如果一個人一直沒有取得過成功，他未來成功的概率會減少。許多人說“失敗是成功之母”，難道我們去挑選那些老是失敗的人？事實證明成功經歷很重要，只有成功才能帶來更多的成功。我們要在日常工作中要努力培養下屬爭取成功、敢于成功的精神，給員工制定的目標要適當，要幫助他們獲得成功的經歷，不要輕易讓他們遭受失敗，老是達不到工作目標。另外，人力資源部要在人才培養方面多些思考，對進公司的每位員工都要進行職業生涯規劃。現代社會需要分工，需要專才。各個不同的人由于成長經歷不同，有各自不同的個體特征：有些人與人交往的能力強，那就適合從事需要與人溝通的工作，比如做秘書、銷售人員；有些人耐心細致，就安排他去做細致的工作，比如財務；思想、情感豐富的人就適合做有創造性的、充滿想象的事情。所以分配人員要建立在對他們充分了解的基礎之上，一個人不是去哪里都可以的。

綜上所述，制定企業的經營戰略問題是一個非常重大，十分復雜的問題，要以科學發展觀指導戰略觀、指導管理模式，才能使企業戰略目標以實現。做到以人為本，合理規劃、協調發展，企業才會朝著正確的方向和目標前進。就我們公司的情況而講，制定企業的經營戰略應從實際出發，揚長避短發揮優勢；以低成本贏得競爭力，實現高效益；以高效益支撐企業的高速發展。

第四篇：淺論企業經營戰略

淺論企業經營戰略

摘要

今天的時代是一個變化迅速、經濟飛速發展的時代；今天的時代對于每一個企業，尤其是中國的企業，都充滿著挑戰與機遇。在現代市場激烈的競爭環境下，從某個角度講，經營戰略是企業求生存謀發展的靈魂，了解和掌握相關的企業經營戰略知識，有益于企業的快速發展。本文主要從企業經營戰略思想的產生和發展出發，結合企業經營戰略的含義，我國推行企業經營戰略的必要性，企業經營戰略的主要內容以及企業經營戰略的制定程序這幾個方面的內容，并結合相關案例來論述企業經營戰略。

關鍵詞：戰略；經營戰略；企業使命；戰略目標

1、企業經營戰略思想的產生和發展

戰略一詞來源于軍事學，雖然企業應用戰略作為經營的手段有近百年的歷史，然而企業戰略理論卻只有四十多年的歷史，在這四十多年的發展中，企業戰略形成了有規律的發展軌跡。現代企業管理人員在環境多變，競爭激烈的情況下，面臨著的首要問題就是如何制定企業適應外部環境的經營戰略，如何加強經營戰略管理。

1.1古典戰略階段

理論上最早對戰略進行研究的學者是切斯特.巴納德，1938年他在《經理的職能》一書中闡明，企業是一個多因素的綜合體；為使企業有效運行，需引用戰略要素對各因素進行協調并對各因素之間的相互影響進行分析。1962年美國著名管理學者小阿爾福萊得出版了《戰略與結構：工業企業史的考證》，從而揭開了戰略問題研究的序幕。1971年安德魯斯的《公司戰略思想》一書首次提出了公司的戰略思想問題，充分闡述了制定、實施公司戰略的分析方法。1979年安索夫出版的《戰略管理》一書，系統的提出了戰略管理模式，即企業的戰略行為模式，這也是他的戰略管理的核心內容。總的來說，這個時期的戰略研究取得了很大進展，它雖然側重于企業理論上的探索，與企業實際經營活動結合不甚緊密，但它卻為今后戰略理論的發展建立了一個基本框架。

1.2競爭戰略理論

隨著古典戰略理論指導的戰略實踐中諸多問題的暴露，古典戰略理論的缺陷日益明顯，即戰略的制定基于既定的產業市場而忽視了對產業的考慮，彌補這一缺陷的是邁克爾.波特。1980年出版的《競爭戰略》以及他1985年出版的《競爭優勢》，對80年代的戰略理論產生極大的影響。具體來講，波特的競爭戰略理論的核心內容由三方面構成。首先，通過產業分析來選擇有吸引力的產業；其次，利用成本領先或產品差異來取得競爭優勢；最后，開發有吸引力的價值鏈。

1.3新戰略的范式與研究新趨勢

20世紀九十年代，戰略理論更多著眼于企業自身，目標是培養企業能力。90年代的戰略管理理論的新發展表明，企業戰略理論的架構正在發生變化，一種新的“為未來而競爭”的戰略觀念正在形成。

進入21世紀，另一個新趨勢正在逐漸形成，這就是如何應用權變思想，通過在不同條件下重點建立能力優勢、位置優勢、競爭優勢，來形成一個企業的戰略優勢。

2、企業經營戰略的含義

隨著人們對企業經營戰略理論研究與實踐的不斷深入，學者們從不同的角度出發賦予企業經營戰略以不同的含義。例如：企業經營戰略是一種“行動之前”的計劃；企業經營戰略是一種長期目標；企業經營戰略是一種企業定位等等，綜合以上各種觀點，作者認為企業經營戰略是指在市場經濟條件下，企業為謀求長期生存和發展，在外部環境和內部條件分析研究的基礎上，以正確的指導思想，對企業的經營理念與使命、主要目標、經營方向、重大經營方針、策略和實施步驟作出長遠的、系統的和全局的謀劃。

3、我國推行企業經營戰略的必要性

自20世紀80年代以來，隨著我國經濟體制的改革深入發展，社會主義條件下的市場經濟體制的建立，建立現代企業制度，企業已從生產型轉變為經營型，從內向型轉變為外向型，繼而向國際型發展，市場體系正在形成和完善，市場競爭也日益激烈，我國企業管理的重心向經營戰略管理轉移勢在必行。社會主義條件下的市場經濟體制要求企業推行經營戰略管理，市場體系的日臻完善迫使企業采用經營戰略管理，經濟環境的多變更要求企業制定經營戰略并有效的組織實施，生產社會化程度的提高要求企業推行經營戰略管理，世界市場與經濟一體化的發展要求企業推行經營戰略管理，總之，企業經營戰略管理對企業的生存和發展有著極其重要的作用。

4、企業經營戰略的主要內容

一個完整的企業經營戰略應當包含如下六個層次：（1）企業使命，企業的使命應當與企業所有者的價值觀或期望一致。它定義了企業所能提供的產品與服務，所開展的技術創新、市場營銷等活動的性質與范圍，是企業一切決策與活動所需遵循的指南與基礎。（2）外部環境與內部條件的分析。整體上看，外部環境主要包括宏觀環境、產業環境、市場環境，而對企業內部環境的分析側重于對企業擁有資源和運用資源的能力的分析。（3）戰略目標。戰略目標就是要回答：企業在一個較長的時期要完成什么？這是企業管理部門借以判斷企業業績并期待員工和社會公眾也據之作出判斷的標準。一個好的戰略目標通常具有四個特征：有時間限制的、確定的、綜合的和現實的。（4）經營方向。它是指企業現在可以提供的產品與服務領域以及在未來一定時間內擬進入或退出、擬支持和限制的某些業務領域，它為企業活動確定了界限，也因此為企業規定了某種環境界限。（5）重大經營方針與策略。它規定企業如何利用其自身資源，如何應付所面對的環境，如何開展業務活動以求實現企業使命與戰略目標。（6）實施步驟。它規定了一個戰略目標需要分幾個階段實施，以及每個階段所要達到的目標。

5、企業經營戰略的制定程序

企業經營戰略是一個系統的多步驟的過程，它包含多個必要的環節，一般而言，它包含以下幾個步驟：（1）確定企業的理念與使命。企業理念與使命最初源于企業創始人的理念。例如，福特公司在20世紀30年代的理念是為大眾制造廉價高質的汽車，微軟公司著力于開發友好的系統軟件。（2）戰略分析。戰略分析是制定戰略的基礎，包括企業外部環境的分析和企業內部環境分析。（3）戰略選擇。戰略選擇的中心必須首先確定總體戰略，然后基于市場確定定位戰略，基于

產業確定競爭戰略，最后是職能戰略。（4）戰略執行。它主要包括兩個步驟，一是進行戰略管理，二是組織結構的設計。（5）戰略變革。在戰略執行的過程中，有兩個主要原因會引起戰略變革，其一是戰略本身不具有可行性，其二是戰略制定的前提發生了變化。

6、相關案例分析

江蘇泗陽洋河酒廠具有400余年的釀酒歷史，1979年就躋身于國家八大名酒的行列。該廠生產洋河大曲素有“聞香下馬，知位停車”的美譽，曾多次在巴拿馬國際賽會、南洋國際名酒賽會、全國名酒展覽會上獲獎，以其“甜、綿、軟、凈、香”的特點飲譽五湖四海。然而，由于國家的宏觀調控，特別是控制集團消費，禁止公費吃喝之后，洋河酒廠與其他名酒廠一樣，由“皇帝的女兒不愁嫁”變得產品滯銷。而對這一市場變化，廠領導分析研究后認為：名酒廠應有名酒廠的風格和氣度，要注重社會效益，按黨和政府明確的廉正建設方向制定經營戰略，而不能只顧賺錢，挖空心思打推銷戰。為此，一方面強化自我約束，主動執行國家對白酒的宏觀調控政策；另一方面，對產品結構進行適應性調整，開發低度系列洋河大曲，使之價格合理，質量上乘，進入尋常百姓家。制定出“避開‘公費吃喝’，鞏固城市，覆蓋農村、占領礦山、滲透沿海”的市場戰略。從而在其他名酒廠還未醒悟過來時，該廠已深入到名酒市場的“白區”，既順應了國家將對白酒實行專賣的大趨勢，在名酒廠中率先垂青“主渠道”，又“先入為主”，首先占領了廣闊的鄉村市場繼而以互利互惠原則與當地煙酒公司、供銷社等主流通渠道共同建立起“洋河大曲”特約經銷處近百個。據統計，僅沿海20多個特約經銷處年銷售洋河大曲就達1000多噸。由于知名度和銷售輻射力，洋河大曲的銷售長盛不衰。

隨著越來越多的同行競爭者也在循此路而行，名酒市場的“白區”又變得擁擠狹窄。作為捷足先登者，是牢牢把住自己的院門還是不斷開拓新市場，到國際大市場中去競爭？洋河酒廠選擇了后者。他們勇敢的叩擊國際市場的大門，先后利用中蘇關系正常化后，邊境民間貿易活躍的有利時機，將洋河大曲打進了東歐市場；抓住廣交會、香港名酒展評會等機會，向香港、東南亞、日本等國家和地區出口，取得了國際化經營的初步成果。

目前，我國酒類市場已經開始步入新的發展期，其總目標是：低度、優質；結構優化、多品種；保健、天然果汁、低耗糧。酒類市場新的格局正在形成：白酒調整，啤酒減速，黃酒振興，果酒活躍。國家要求限制白酒總量，積極引導酒類消費向黃酒和果酒方向傾斜。大力發展果酒生產是我國酒類市場步入新發展期的顯著標志。為此，洋河酒廠又開始了新一輪的經營戰略。

結 論

江蘇泗陽洋河酒廠面對企業外部環境和內部環境的變化，以及激烈的市場競爭，根據具體的情況采取了具體的經營戰略，并取得了相應的成功，使得企業不斷壯大。隨著我國市場經濟的飛速發展，市場體系的不斷發展和完善，市場競爭也日益激烈。社會主義條件下的市場經濟體制要求企業推行經營戰略、市場體系的日臻完善迫使企業采用經營戰略、經濟環境的多變更要求企業制定經營戰略并有效的組織實施、生產社會化程度的提高要求企業推行經營戰略、世界市場與經濟一體化的發展要求企業推行經營戰略。總之，企業經營戰略對企業的生存和發

展有著極其重要的作用，在這經濟全球化、競爭激烈化的背景下，企業經營戰略的制定、實施、控制對我國企業的發展十分必要。

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第五篇：企業經營戰略

對企業概念的基本理解：1 企業是社會化大生產條件下存在的，是商品生產與商品交換的產物。2 企業是從事生產 流通與服務等基本經濟活動的經濟組織3 雖然企業的基本職能是為社會提供產品與服務，但究其本質而言，它屬于追求盈利的營利性組織。

按企業財產組織形式劃分，企業可分為四種基本的類型：獨資企業 合伙制企業 合作制企業 公司制企業

組織結構是指為實現組織目標,組織成員分工協作所組成的組織架構與相應的職責權關系體系

管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數管理層次是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級兩者之間存在反比關系

直線職能制 優點是既保證組織的統一指揮又加強了專業化管理 缺點是 直線人員與參謀人員關系難以協調

事業部制 含義是在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算 自主經營的事業部，在總公司領導下，統一政策，分散經營 它是一種分權化體制優點是有利于發揮事業部的積極性，主動性，更好地適應市場。公司高從集中思考戰略問題 有利于培養綜合管理人才 缺點是存在分權帶來的不足，即指揮不靈，機構重疊，對管理者要求高

企業管理，就是通過計劃 組織 領導和控制，協調企業中以人為中心的資源與職能活動，以有效實現企業經營目標的活動。

計劃職能是管理者的首位職能。

管理者的基本素質主要包括 1 社會與文化素質 2基本業務素質 3 身心素質

管理者的技能 包括 1 技術技能 2 人際技能 3概念技能 4 行政技能

企業管理基礎工作的作用 1 企業管理基礎工作是所有管理行為與措施實施的前提與基礎。沒有好的企業基礎工作再好的創意與決策，再好的管理措施與手段，都將成為空中樓閣，是不可能取得經營管理的成效的，只有企業管理基礎工作做的扎扎實實，管理的手段才能奏效，才能取得更大的的管理績效。2 企業管理基礎工作是實現管理科學化的重要保障，企業的經營管理工作千頭萬緒，只有建立科學可行的標準化，制度化，信息化等標準與制度體系，是實際經營管理工作有制可依，有章可循，實現管理的規范化，制度化，才能提高管理的科學化，現代化的水平。3 企業管理基礎工作是企業素質的重要組成部分。企業文化的概念，企業文化是指在一定的社會政治，經濟，文化背景條件下，企業在生產經營實踐過程中所創造或逐步形成的價值觀念，行為準則，作風 和團體氛圍的總和。企業文化的機構 主要包括 1 精神文化層，2 制度文化層 3物質文化層 這三層的關系是：精神文化決定制度文化，制度文化又決定行為文化。

學習型組織的特點 1 以全員學習為基礎2 以愿景激勵為基本動力 3以持續創新為核心理念。這樣的組織正是在持續的學習中，不斷的拋棄傳統觀念，打破思維定勢，在肯定成績的同時，要敢于否定自我，以實現自我超越，緊密跟蹤不斷變化的環境，持續的標新立異，大膽創新，與外部環境形成一個動態平衡，要從理念，體質 機制，手段等方面進行全方位創新。

目標管理的涵義 是以制定和實現目標為中心的，被管理者自主控制達標過程，管理者實行最終成果控制的一種現代管理思想與管理方法。

主觀決策法，是指憑決策者的知識 經驗 智慧 和能力 根據客觀條件和掌握的信息，做出的決策方法叫做主觀決策法。

按決策的作用的 范圍可分為 1 戰略決策 2 戰術決策3業務決策

人員考核的方法 1 實測法 即通過各種項目實際測量進行考核的方法 2 成績記錄法即將取得的各項成績記錄下來，以最后累積的結果進行評價的方法。3 書面考試法 即通過各種書面考試的形式進行考核的方法，4 直觀評估法即根據被考核者的一些表現，有考核者直接作出評估的方法 5 情景模擬法 既設計特定情景，考核被考核者現場隨機處理問題能力的一種方法6 民主測評法既有企業的人員集體打分評估的考核方法7因素評分法即分別評估各項考核因素，為各因素評分，然后匯總確定考核結果的一種考核方法。

領導的實質是一種對他人的影響力，即管理者對下屬及組織行為的影響力，這種影響力能影響部下的思想，改變部下和組織的行為，這種影響力可泛稱為權力。

公共關系是由三大要素構成的的系統，即公關主體，公關對象，和公關媒介。公關主體是社會組織，公關對象是公眾，公關媒介是雙向信息傳播。

企業核心競爭力是指企業所具有的 能使企業在若干經營業務領域形成長期穩定競爭優勢的核心能力。

企業核心競爭力在形態上是由價值觀 知識 技能 三部分 組成的企業核心競爭力的特征 是 1 整體性 2 核心性 3整合性 4 獨特性 5 長期性

SWOT分析，SWOT分析是企業經營環境分析的的基本架構，分析內部環境主要找出企業經營的優勢和隱憂，分析外部環境主要找出經營的機會和威脅，將這四種因素綜合起來進行分析，就簡稱SWOT分析，這是企業經營環境分析的最基本思路與架構。

一般環境分析 ：1 經濟環境的影響 經濟環境與企業經營的關系是最為直接的，對企業經營影響也是最大的，經濟環境主要包括：經濟物質資源 國家的經濟制度與經濟體制，社會的經濟規模與發展水平利率 與通貨膨脹率 國民收入與消費水平。2技術環境的影響 社會組織的技術環境主要指企業所在國家或地區的技術進步狀況，以及相應的技術條件，技術政策，和技術發展的動向與潛力等。3 政治與法律環境的影響 政治環境包括國際 國內的環境 政治形勢 政策法規等 特別是表現為國家與政府的干預。4 社會與心理環境的影響 社會與心理環境主要指企業所在地人口 教育 生活習俗 風氣 道德 價值觀念以及成員的各種心理狀況等。

企業戰略結構與類型 企業戰略是一個多層次的體系，就一個現代企業而言，企業的戰略結構主要分為三個層次 1 總體戰略也稱公司戰略 2 競爭戰略 也稱事業部戰略 3 職能戰略 總體戰略是企業最高層次的戰略，是一種價值取向的 概念性的戰略，總體戰略是從公司全局出發，結合內部環境，對企業重大 長遠經營問題所做出的總體籌劃與安排。競爭戰略屬于第二層次的戰略，是在企業內部某一個事業部或事業領域的戰略，競爭戰略是在既定行業內，決定如何構建競爭優勢的戰略，其重點要解決的是，在分析外部環境的基礎上，在選定業務或產品 市場內，如何構建超過競爭對手的競爭優勢。職能戰略屬第三層次的戰略，是一種作業性的 操作性強的策略，職能戰略是為了實現競爭戰略，結合事業部內部的各個職能，分只能制定的短期性策略。職能策略一般包括：科技與產品開發策略，市場營銷策略，生產與運作策略，人力資源開發策略等。

總體經營戰略的基本類型 主要包括 成長戰略 穩定戰略 和緊縮戰略

成長戰略也稱擴張戰略 它是指企業依據內外環境與目標需要 實行擴張與發展的一種戰略，他主要包括以下具體戰略 1 單一產品增長戰略 是指不擴展新的產品，而集中和力量增加現有產品的產量與市場份額的一種戰略。2 同心多元化戰略 是指利用現有技術和優勢，增加與現有產品相類似的新產品的一種戰略。3 縱向一體化戰略 是指企業通過縱向延伸的方式拓展業務領域的一種戰略。它包括前向一體化戰略與后向一體化戰略，前者是指企業對其產品做進一步的深加工，或對相關資源進行綜合利用，或從生產延伸到銷售或服務，從而擴展業務的范圍。例如 生產汽車的公司，自己開設汽車出租公司，是經營范圍擴大。后者是指企業自己公用其生產用原材料，或自己生產其制造機器所用的零部件。例如：組裝汽車的公司，自己生產過去由別的企業生產的零部件，以擴大本企業的業務領域。4 多角化戰略 是指企業增加與現有產品，技術和市場都沒有聯系的全新產品，已建立多種產品領域的復合經營結構的戰略。當企業擴張到一定規模，在管理上具有明顯的競爭優勢，要想長期發展時，常采取多角化戰略。

穩定戰略 是指企業繼續生產經營原有的產品，維持原有經營目標的一種戰略。緊縮戰略 是指一種在特定環境下，調整縮減經營規模的戰略。

競爭戰略的基本類型有 1 成本領先戰略 是指企業通過降低成本，使本企業的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。2 差異化戰略是指企業通過形成有別于競爭對手的產品的特殊品質與功能，以構建競爭優勢的戰略。由于本企業的產品具有顧客所需要的特殊的品質與功能，從而使本企業的產品與競爭對手的產品區別開來，構建他人不具備的競爭優勢。3 專一化戰略是指企業的經營集中在某一特定市場面，以提供比競爭對手更為有效的服務并獲得更高收益的一種戰略。

顧客讓渡價值 ： 1 顧客讓渡價值是指顧客總價值與顧客總成本之間的差額。顧客總價值是指顧客購買某一商品或服務所獲得的利益總和 2 顧客讓渡價值最大化是顧客與企業共同追求的目標。3 實現顧客價值最大化的途徑，實現顧客讓渡價值最大化的途徑有兩條：一是認真研究顧客需求，開發與改進更適應顧客需要的產品或服務，千方百計的使顧客在購買商品或服務的過程中獲得最大限度的滿足。二是努力降低生產成本與銷售成本，進而降低產品售價，減少顧客的貨幣支出，同時，最大限度的降低顧客購買商品的時間 精神和體力消耗。

市場細分化的含義市場細分是指企業根據市場需求和購買行為的差異性，按照一定的標準，把整體市場劃分為若干消費者群的過程。這些被細分了的具有某種相思特征的消費者群，被稱為細分市場或子市場。例如 把整個服裝市場細分為兒童 女裝 男裝市場 和老年裝市場。

市場細分化的必要性 市場細分化是企業實行特色經營，構建競爭優勢的需要。1 市場細分化是顧客需求異質性的客觀要求。2 受資源限制與面對競爭的壓力，實行市場細分化與目標市場營銷，是企業的必然選擇。不實行細分戰略，就無法構建競爭優勢。3 市場細分有利于發掘和利用新的市場機會，提高市場占有率，并有利于合理使用企業資源，獲取最大的經濟效益。

市場細分化的可行性 1 異質性2可衡量性3 可進入性4盈利性5穩定性產品的整體概念認為 產品是由核心產品實體產品 和附加產品 三個層次組成的一個整體。

附加產品是指顧客購買產品所獲得的各種附加利益，附加產品包括售中 售后的各種服務，由于購買產品獲得的社會尊重與心理滿足等。

產品組合的概念產品組合是指一個企業生產和經營的產品的范圍和結構，這是一種產品搭配，它有不同的產品線與產品項目組成。產品組合的深度 產品組合的寬度 產品組合的相關性

產品組合策略 是指在產品組合的寬度 深度和相關性等方面做出的籌劃與安排。產品組合策略主要有以下三種： 1 擴大產品組合策略 2 縮減產品組合策略 3 產品延伸策略

擴大產品組合策略 具有三種不同的策略：1 垂直多樣化策略，既不增加產品線寬度，只增加產品線深度，增加新品種。2 相關系列多樣化策略 即按照產品組合相關性原則，增加新的產品線。3 無關聯多樣化策略，即擴展與元產品線不相關的新產品線。

縮減產品組合策略 是指減少產品組合寬度和深度的策略，具體包括 有限產品線策略和合并產品項目策略。

產品延伸策略是指全部或部分的改變企業原有產品的市場定位。具體包括向下延伸 向上延伸和雙向延伸三種策略。

多品牌策略 是指同一企業在同一種產品上設立兩個或多個品牌，甚至設立相互競爭的品牌，目的在于吸引消費者，開拓不同市場，鼓勵內部競爭等。差別定價策略，這是同種產品在不同情況下制定不同的價格的一種策略，它主要包括 1 顧客差別定價 2 產品形式差別定價 3 產品部位差別定價 4 銷售時間差別定價 5 區域差別定價

消費品的分銷渠道形式 主要有以下形式 1 直接分銷渠道，屬令層次渠道，既沒有中間商，由生產企業把產品直接銷售給消費者。2 經過零售商的分銷渠道，屬一層次渠道，只有一個中間商。3 經過批發商一零售的分銷渠道，屬兩層次渠道，生產企業通過經銷批發商組織分銷。4 經過代理商一批發商一零售商的分銷渠道，屬三層次渠道，在生產企業與批發商之間多了一代理商，我國企業產品的外貿出口，常采用這種渠道。

分銷渠道寬度策略 主要由三種策略可供選擇：1 密集分銷渠道策略 2 選擇分銷渠道策略 3 獨家分銷渠道策略

營業推廣的概念 營業推廣是指為刺激和喚起顧客需求而采取的各種促銷措施。這包括商品展銷 附贈 使用樣品 有獎銷售 減讓折價銷售等 營業推廣的主要特點 1 以刺激和喚起顧客購買需求為基本功能 2 以直觀商品展示和使顧客獲得實惠為基本途徑 3 以迅速取得促銷的短期效果為優勢。

資金籌集的原則 1 滿足需要原則 2 低成本原則 3合法性原則 4 穩定性原則負債資本的措施 1 發放債券 2 銀行存款 3 商業信用 4融資租賃發放債券是指企業為籌資長期資金，向社會 個人及其他經濟組織發售按約定方式支付本金及利息的債券的一種籌資方式。

短期償債能力狀況指標反映企業短期償債能力的指標是流動比率和速動比率，流動比率也稱營運資金比率，是指企業流動資產與流動負債的比率，速動比率是指速動資產與流動負債的比例。計算公式：流動比率等于流動資產除以流動負債速動比率等于速動資產除以流動負債流動比率在2：1以上 速動比率在1：1以上 一般說明企業償債能力狀況不錯，其中的速動資產為流動資產扣除存貨后的余額。

成本費用的作用 成本費用是指企業生產經營的一個極為重要的變量與指標。是加強管理的重要領域。其主要作用表現在：1 成本費用是生產消耗及其補償的尺度。成本費用能較為真實的衡量出產品的消耗，并反映出相應補償的數量。2 成本費用是制定價格的基礎。產品價格是產品價值的貨幣表現，產品定價總是要以成本作為基礎，結合市場供求來決定的。3 成本費用是提高經濟效益的重要領域，企業要提高效益，一是擴大銷售 二是降低成本。只有降低成本費用，才能有效提高企業的經濟效益。4 成本費用是企業決策的重要依據，企業的生產經營決策，無不涉及決策對象的投入產出效益對比，這樣，成本費用則成為評價投入產出效益的重要指標。從而成為企業決策的重要依據。

生產運作管理的涵義生產運作管理是指對生產運作活動進行計劃 組織和控制，促進生產運作效率化 效益化 以保證企業生產運作目標實現的過程。

新產品的類型可以將新產品劃分為以下四類：1 全新產品 2 換代新產品 3 改進新產品 4 紡織新產品

新產品開發的觀念企業必須樹立如下觀念 1 市場觀念 新產品開發，必須瞄準市場，緊密適應顧客的需要，保證新產品在市場上暢銷是新產品開發的生命線。2 創造消費觀念 新產品的開發要適應市場的需求，但決不能只是被動的跟著需求跑，而應該樹立創造需求的觀念，用企業所開發的新產品去引導的需求，并創造顧客心的需求。3 整體產品觀念企業開發新產品，不只是核心產品的開發，而且要注意形式產品與附加產品的全面開發。4 產品價值觀念 應按照價值工程的思分析設計成本最低，功能最全的新產品，以實現產品價值的最大化。

生產現場管理的幾種典型方法 1 定置管理 2 目視管理 3 5S管理

由于整理 整頓 清掃 清潔 素養這五項在日文羅馬拼音中均已 S 為開頭，故簡稱“5S”。全面質量管理 全面質量管理是指企業在全社會的推動下，以質量為中心，以全員參加為基礎，通過對產品質量產生 形成和實現的全過程的有效管理，已達到讓顧客滿意和企業所有成員及社會受益目的的管理體系。

全面質量管理的特點 1 全方位質量的管理 2 全過程質量的管理 3 全員參加的質量管理 4 全社會推動的質量管理。

全面質量管理最基本的工作方法就是PDCA循環管理法。

PDCA循環管理法的步驟 這一方法是由四個階段 八個步驟組成。第一階段是P—計劃階段 這一階段有四個步驟：步驟一，分析現狀，找出所存在的質量問題。步驟二，找出產生問題的原因或影響因素。步驟三，從中找出主要原因或主要影響因素。步驟四，針對主要原因制定解決問題的措施與計劃。第二階段 D—實施階段，這一階段包括步驟五，就是將制定的質量計劃和措施，具體組織實施。第三階段 C—檢查階段，這一階段包括步驟六，就是把實施結果與預定的目標對比，分別找出成功 不足或失敗的經驗教訓 問題等。第四階段 A-處理階段，這一階段包括步驟七 步驟八。步驟七是對實施結果進行總結分析。總結成功的經驗，使之制度化 標準化 作為今后的標準或準則，以鞏固提高。步驟八是對本工作循環沒有解決的問題或新出現的問題，提交給下一個PDCA循環去解決。

準時化生產方式基本思想：1 準時化生產方式以不斷消除浪費為出發點 2 準時化生產方式以準時生產為核心 3 準時化生產方式以再造生產方式 合理配備資源為主要途徑 4 準時化生產方式以降低成本 提高效率 更緊密適應市場為目的。

看板管理基本原理“看板”就是一些記載有前道工序應生產的零部件號，名稱 數量及運送時間地點等事項的卡片，或其他信息載體，用以指揮生產，控制加工的數量和流向。看板管理是指以流水線作業為基礎，將生產過程中傳統的送料制改為取料制，以看板作為取貨，運輸和生產指令，進行現場控制的一種管理方法與技術。看板管理是一種反順序管理，他不是傳統方式的由前道工序向后道工序送貨的程序，而是由后道工序依據總裝配需要向前道工序取貨，以嚴格控制零部件的生產和儲備。

看板使用的規則 看板在使用中要堅持以下規則：1 不合格的產品不掛看板，按看板在生產線上傳送的必須是百分百合格品，不合格的不能流到后道工序。2 后道工序必須憑看板像前道工序取貨，所領取的數量不能超過看板規定的數量，看板要隨他所代表的零部件一起流動。3 前道工序只生產后道工序按看板取走的數量，必須按看板規定的順序與時間生產。4 盛裝與運送零部件要使用標準容器，并按標準數量放入，5 要嚴格按著看板要求的數量 時間和運送路線運輸零部件。

物料需求計劃與制造資源計劃，是現代生產條件下，信息化的生產計劃與控制方式，他特別適應現代市場條件下多品種 中小批量的生產系統。