第一篇：執行力建設關鍵是執行要有力

執行力建設關鍵是執行要有力

——“執行力建設年活動”第一階段學習體會

為進一步加強新形勢下領導人員作風建設，確保公司今年各項任務目標的順利實現，公司黨委決定2012年在全公司領導人員中開展執行力建設年活動，我非常擁護。開展執行力建設年活動是公司黨委面對新形勢新任務深化領導人員作風建設的重大舉措，在“執行力建設年活動”第一階段中，我通過認真學習胡錦濤總書記關于加強作風建設的重要論述，學習黨的十七屆七次全會精神，學習公司黨代會有關文件和關于開展執行力建設活動安排等內容，對開展執行力建設年活動的重要意義有了更深刻的認識，進一步明確了開展執行力建設活動的總體要求、主要內容和目標，增強了樹立無條件執行、高效率執行、高標準執行的理念，在項目部班子成員中，我們緊密結合工作實際，認真查找在執行力上存在的突出問題，查找執行標準不高、執行效率低下、執行力度不大和選擇性執行等表現，深入剖析產生問題的原因，對個別領導人員有的責任意識不強、精神不振、工作懈怠；有的言行不

一、有章不循了、有禁不止；有的艱苦奮斗精神淡化、作風飄浮、無所作為等現象了解職工意見、建議并分析和反饋。

通過“執行力建設年活動”第一階段的學習和剖析，我 體會到，執行力是達成目標的關鍵，是一種務實的工作作風，是一種盡職盡責的要求，是一種紀律嚴明、執行能力、執行文化的表現，是一種上下一心、和衷共濟的體現；我體會到，國有企業執行力建設是企業發展做大做強、成就發展的必然要求；我體會到，“完美的執行”是激發企業生產力、增強企業競爭力、提高隊伍戰斗力的必然選擇和關鍵所在；我更深刻的體會到，執行力建設的關鍵是執行要有力！

怎樣做到執行要有力呢？ 首先，要明析執行乏力的病因

今天，對于執行力的意義，已經毋庸多言；對于提高執行力的著眼點，因為人們對此問題的關切，也已經認識得比較全面。現在，需要我們關注的是：“提高執行力”本身的執行問題。一些專家強調，執行力不是一個表象問題，要達成“提高執行力”的目標，我們首先要找出執行力管理的根源——那些起到基因作用的要素，才能保證執行力的健康發育。

在工作中我們常聽到諸如此類的議論：公司的績效考核制度都設計得很完整，但就是執行不下去，績效考核流于形式；其實這件事看起來的確很簡單，大家也都懂，但卻就是做不好，做不到位；這個施工方案已寫得夠完善了，可到了下面執行起來，就走樣了；公司目標也分解了，責任狀也簽了，可就是完不成任務；現場管理要對標達標、規范操作、流程控制、紀律嚴明，我是三令五申，天天要求，可就是做不好，亂糟糟；……此時大部分管理者和領導都認為執行力差主要是員工的能力問題，或者是執行的態度不對，這樣的說法和觀點是不完全對的。上述問題是企業執行乏力的一種表象，而真正原因是管理不善所致。提高員工執行力的機制才是管理的本源。實際上可以這樣認為：企業內部少數員工執行力差是能力問題或態度問題；而企業的整體執行力差那就是管理出了大問題！

企業執行泛力還存在著以下因素：

1、缺目標，做起來茫然。

在企業里面，大到項目，小到每一件細小工作，作為管理者都有必要去設定可量化的目標，做到層層分解，層層落實，層層把關，層層負責，層層監督，這樣目標明晰，責任明晰，任務明晰，員工在工作中就有方向，不茫然，同時，管理者也就有了管控的目標。

2、缺計劃，做起來很忙碌。

許多企業里面，員工整天忙碌著，焦頭爛額，卻工作效果不好。為什么呢？究其原因，是對每一個目標，每一項工作任務未能做出詳細的工作規劃。沒有好的規劃，就沒有了工作策略，沒有了明確指令，管理指揮朝令夕改，再加上信息溝通不暢，使員工工作起來像無頭蒼蠅，到處亂竄，或只好靠慣性和自己的理解去做事，沒有詳細的計劃，所以工作 就忙亂，造成執行不力。

3、缺培訓，不知道如何做。

有些員工是態度問題，但在企業內部更多的員工是能力問題。管理者不懂得對部屬進行指導，不樂意去做教練。外企的員工入職后一般都要經過長時間的嚴格培訓，但我發現國內有些企業員工根本不需培訓就直接上崗，要么培訓缺少針對性和實操性，培訓走過堂，搞形式，不產生效果，因此，員工的執行力打折扣也就正常了。

4、缺流程，做起來不順暢。

流程優化，流程固化，流程細化，標準化毫無疑問可以提升工作效率，提升執行力。可是仍有不重視流程設計，流程規范化，因此，管理操作起來毫無章法，有些流程冗長，層層設限，層層設卡，耗費大量精力和人力，造成工作不力，進度滯后，因此，執行力也就無從談起。

5、缺激勵，做好做壞一個樣。

好的激勵機制，能讓不想做事的人，想做事；想做事的人，做成事。有的地方缺少好的激勵機制。員工工作進步了，工作完成了，沒有表揚，更勿論談物質和精神激勵。做得不好，也沒有批評和改進措施。員工沒做好，對他沒有壞處，員工做好了，也沒有多少好處，總之，個人利益不受影響，因此工作起來就缺少激情，缺少動力了。

6、缺方法，做起來事倍功半。企業內部管理者需要時刻去現場，進行觀察，進行了解，發現管理中的問題，找出更好的解決方法才能提升管理效率。而如今企業有很多管理者墨守成規，缺少創新，只求過得去，不求過得硬。工作不創新，管理方式落后，造成執行力大打折扣。

因此，企業要有強的執行力，除了高層領導要以身作則，上行下效，起模范表率作用外，更要做好以上六個方面要素的管理。從管理的目標、計劃、培訓、流程、激勵、方法等方面不斷尋求突破，尋求改進，不斷完善管理，提升管理水準和能力，才是提升企業執行力提升之道！

其次，樹立無條件、高效率、高標準執行，才是完美的執行的理念

在競爭日益激烈的現代社會中，“執行”這個詞被提到了一個非常重要的位臵上。企業的發展需要有力的執行，個人的成功更需要強大的執行力。

人們開始關注執行力，說明人們已經掌握了成功的特點，已經抓住了生產價值的根本，這是個令人振奮的現象！但是，不可否認，有很多人忽略了提高執行力的最重要的因素：樹立“無條件、高效率、高標準執行”意識，做到完美執行！

無條件、高效率、高標準執行，才能做到有力地執行，才能完美執行。很多時候，人們并不缺少執行力，但就是無 法實現完美執行。為什么？原因就在于他們不懂得無條件、高效率、高標準執行。

不懂得無條件、高效率、高標準執行，就會考慮太多工作以外的因素，致使自己的執行受阻。這份阻力，更多的時候是來自于你自己。

告訴自己無條件、高效率、高標準執行，你就能油然而生一種“破釜沉舟”的決心和毅力！你就能擁有“銅豌豆”式的蒸不爛、煮不熟、捶不扁、炒不爆、響當當的可貴精神！你就能認準目標、靈活操作、不達目的誓不罷休！

要做到無條件、高效率、高標準執行，能力很重要。方法也重要，態度更重要。如果你能將三者合一，那么你就離無條件執行不遠了！

當然，要做到無條件、高效率、高標準執行，還有一個更重要的因素：隱性執行力。很少有人知道什么是“隱性執行力”，這也是很多人“有勁使不上”的重要原因。在工作中，人們所表現出來的執行力，都是能為自己、他人所了解的——至少不會與真實相差太遠。但是，人們的隱性執行力，卻是很難被評估，甚至不可預測的。為什么？因為，隱性執行力是一種具有巨大潛力、具有無限發展空間的執行力！

可以這樣說，你在工作中所表現的執行力，是你自己的執行力。而隱性執行力，則是你調動別人、使別人的執行力為你所用的能力，這是一種驅人為你執行于無形的。對于如何提高執行力，我認為應該從以下幾方面入手 企業的執行力，表面上體現在企業的管理體系中，實際上這種管理體系還需要公司文化的支撐。

一個公司的管理體系，不管是管理架構，還是管理流程，無不受到文化的影響。在強文化的影響下，即使公司的管理體系并不太完善，也會有很強的執行力。相反，如果一個公司的文化很弱，或者沒有形成統一的文化，那執行力就會大打折扣。

在實踐中，一些專家還總結了執行不力的十大病因：一，推過攬功，不負責任；二，選人無方，用人不當；三，只重制度，忽視文化；四，管理不當，領導不足；五，目標不清，計劃不明；六，標準缺失，考核無據；七，只重指令，不懂溝通；八，事必躬親，不會授權；九，流程不暢，銜接不良；十，管控不力，獎罰不當。對此，要提高執行力，應從以下幾方面入手

其一，抓干部。毛澤東說，路線、方針、政策確定以后，干部是決定的因素。所以，提升執行力的第一個環節是干部。抓干部一是要統一干部思想，有不同意見，在會上可以辯論，但一旦形成決策，就是鐵板上釘釘子，必須要雷打不動去執行；二是要見行動，有些決策可能需要實施者進行跨業務領域或跨部門工作，這樣可能會造成個別干部的畏難情緒，甚 至不知如何下手，最后導致工件延遲，這既是干部素質的問題，是不會工作的表現，也是思想問題，只找借口，不找方法；三是要嚴考核，沒有考核的工作，只會造成干部責任意識的淡漠，只有強化業績考核，才會推動工作效率的提升，也才會有助于提升執行力。

其二，完善體系。完善體系就是要對影響執行力提升的管理環節加以改進或進行革新。比如影響決策力的決策機制，比如對干部的授權與監督機制，考核機制等，甚至于在影響執行力的關鍵環節進行強化，如設立專門的機構等等。當然，完善體系應該符合公司整體的業務流程，因為體系的完善本身就是為了提高工作效率。

其三，建氛圍。建氛圍實際就是建立企業文化。不論是抓干部，還是完善體系，沒有一個好的工作氛圍，其效果就會受影響，甚至會產生抵觸情緒。文化是自上而下的，因此，文化的建立需要從公司的高級管理層做起。民間有句話，叫“上行下效”，上層的做事風格、辦事效率、思維習慣甚至行為舉止，都會影響到下層，直至員工。從這個意義上講，建立一個高效的領導班子，對企業的內部管理至關重要。

第四、提高執行力要發揮好以下幾個方面的作用

提高執行力的關鍵在于每一名員工真正明確和履行各自的崗位職責，在其位、謀其政，心往一處想，勁往一處使，形成執行合力。

1、提高執行力，各級領導要起到“領路人”的作用。

“領導”的職責無非兩條，一個是“領”，一個是“導”。所謂“領”，就是要率先垂范，以身作則，不搞特權，充分發揮領導的模范和帶頭作用。所謂“導”，就是要在“領”的基礎上，把握方向和大局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著正確的方向前進，促進企業的發展。

2、提高執行力，各級中層干部要切實發揮“橋梁”作用。中層干部的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對下級負責；既要吃透上級精神，把領導的意圖完完整整地向職工傳達，又要結合實際，把落實過程中出現的問題及時全面地向領導匯報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動，只要最少的指示，就能去執行工作。一位主管的主要責任是，指導他手下員工的活動——他們的工作。指導就是指示領導，因此好的主管人才，一定要像領導者一樣能統御及思考。

3、提高執行力，普通員工要充分發揚“蜜蜂”精神。普通員工的本職就是落實，就是執行。要進一步樹立大局意識、責任意識和學習意識，加強理論知識和業務技能學習，全面提高自身素質，充分發揚“蜜蜂”那種兢兢業業、任勞任怨的精神，扎實高效地干好自己的本職工作，不折不扣地落實上級精神。

以上只是個人不成熟的點滴看法，總之，執行力既是一個企業成功的重要條件，也是一個優秀員工必備的職業素養。如何提高企業的執行力，要從獲取員工的支持與理解、強化制度建設、倡導領導做表率抓起，以獲得并提高企業的執行力。獲取員工的支持與理解是提高執行力的前提，強化制度建設是提高執行力的保證，領導干部做表率是提高執行力的關鍵。企業執行力建設，既非一朝一夕之功可造就，也非鏡中月、水中花而遙不可及，需要決策層、管理層、執行層三方上下互動，同心同欲，勁往一處使，才能形成并產生強大的力量推動企業的發展。

二0一二年五月二十八日

第二篇：執行力體系,讓執行更有力（寫寫幫推薦）

執行力體系，讓執行更有力(1)關于執行力的話題早已是老掉的牙窟窿又長出新牙了，對于如何有效執行的說法是層出不窮、花樣百出，但我還是看到有太多的企業老總在抱怨執行力不行，怎么好端端的一個計劃出來，下面的人就是搞不好。很多老總們問我，執行力低下這個問題，到底是制度不行，還是底下的人不行?通常他們都會得到我這樣的一個答案：都不行，要有效執行，還不止“制度”和“人”的因素。

首先我們一定要清楚的是，執行力是否有效，它不是底下的某一個人或者某一個部門的事情，它是貫穿企業從上到下的一件事，最高層的董事長到最基層的門衛都擺脫不了關系，一個人做不好，就是整個執行鏈條有問題。我們做過調查，企業執行力低下的原因有40%是因為缺乏有效的管理流程、機制和考核，20%是因為執行的戰略、戰術不明確，15%是實操者的執行能力不足，還有15%因為員工的責任心不夠，10%因為信息溝通不暢直接導致執行的走樣。從數據可以看出來，60%是因為管理層的原因，而總是抱怨執行力不行的，卻恰恰是這些“當局者迷”的中高層管理者。

前通用電氣CEO杰克韋爾奇說過：“如果你選對了人，給了他們施展的機會，并且以酬勞作為載體，那么就幾乎不用擔心他們的執行力了。”這句簡單的話涵蓋了三個重要信息：一，選對人以保證企業有足夠的執行能力。再者，“給他們施展的機會”說明企業的發展戰略必須和人聯系在一起，不要出現大材小用和小材大用的情況。第三，以酬勞作為載體，意思是企業要有一套有效的獎優罰劣的激勵機制。而這三件事情由誰來做?當然是中高層管理者!所以說，執行力是一個一環扣一環的體系，在過去的經驗里面，我總結出執行力體系的四個核心，要執行力有效，就必須打造企業自己的執行力體系，而打造執行力體系，就必須扎扎實實地做好這四個核心。

戰略規劃

高效執行力的最大前提，就是必須要有周詳的戰略規劃。我和許多老總聊天的時候總喜歡問這樣的問題：“你們公司的戰略是怎樣制定的?”，得到答案大多總是驚人的相似——哪里有發展潛力，就往哪里嘛，反正就是我指出方向，大家就齊心協力去沖。當我再問得細節一點的時候，基本上就沒法得到什么信息了。這只能說明一個問題，就是戰略做得很不細節!舉一個簡單的例子，美國軍隊在發號沖鋒的施令的時候，總是會告訴隊員們，往西南方多少多少度，或者以自己為時鐘中軸的哪一個小時刻度的方位去前進。做戰略是需要數據和精細化管理的，因為如果你從一開始就出現角度偏差，那么就像兩根有共同端點的射線一樣，剛開始差距很小，但是差距會隨著射線的長度增大而變得越來越大，執行力偏差就是這樣產生的(如圖)。

所以，我們應該怎么樣去制定戰略才可以最大化地預防“執行偏差”呢?建議在制定戰略計劃的時候要有以下幾個步驟和內容：

1、詳細的分析報告，包括市場和競爭對手情況，用來解釋為何制定這個戰略;

2、數據化的目標、有實現的期限，被所有人接受并且切實可行、可被評估的;

3、目標有效地分解，明確到最基層的、單一的責任人;

4、有明確的目標評估標準，明確的評估人和評估時間;

5、實施這個戰略有什么樣的威脅，我們如何應對可能出現的危機;

6、確保全員理解戰略、個體明確職責。

沒錯，以上每個內容都很復雜，因為太簡單的話，執行的人也會做得很簡單，那么執行偏差就會越大。只有精細化的戰略管理，才是高效執行力的基礎。

人員設置

有了周詳的戰略之后，我們就必須要找對人來做對事。一個重要戰略的執行需要各個職能部門的經理參與，目的只有一個，就是大家都必須明白這個戰略的意義，以及自己職能部門的職責。

大多數民營企業從一開始的組織架構設置就有問題，因人設崗、因崗而設置不必要的部門和流程者比比皆是，我就看到過一個很簡單的報銷還要毫無相關的人簽名的事情。這樣一來，企業在選人和用人方面的目的性就很模糊，不知道招聘這個人到底要來干什么事情，總是感覺這個人來了之后并沒有發揮他應有的潛力，企業又沒有一套很好的培訓人、發展人的機制，老員工得不到成長，新員工又得不到培養，結果就常常出現該留的人留不住，該走的人走不了。

日化巨頭寶潔在人力資源管理方面絕對是世界的領先者，他們每年在知名學府招聘應屆畢業生，通過網上答題、分組討論、層層面試等一系列嚴格、科學的篩選，最終進入公司的絕對是精英中的“超級潛力股”，這些人隨即會被安排在實地去實習，跟從某位工作表現較為出色的老員工，一段時間幾乎“殘酷”的折騰之后再給他們獨當一面或繼續在其他部門輪崗，所以寶潔的中高層基本上都是基層提拔起來的，員工感覺事業有奔頭，忠誠度很高，雖然壓力很大，但待遇是十分豐厚的。許多外企都是這樣，員工從招聘開始就是戰略規劃的重要考慮因素，員工可以得到崗位的技能培訓，公司又給予和企業戰略相匹配的職業規劃，執行力自然而然就特別到位。

人力資源管理當中的“選、育、用、留”就是執行力體系的重要組成部分，是戰略執行最先要考慮的要素。這里面尤其重要的就是中層管理者的管理，戰略制定的大部分工作如目標數據化和分解、目標評估標準的設定和評估工作，都需要他們來做，他們既是戰略的傳遞者，也是執行的指導者，從戰略確定之日開始，中層管理者就必須義無反顧、毫無異議地指導下屬執行，沒用任何借口，就算有下屬認為戰略是錯誤的，也要堅決執行，檢討和改善戰略是高層的事情，可是我們的民營企業當中“上面說一套，下面做一套”的現象還是多如牛毛。所以說，中層一旦掉鏈子，就和自行車一樣，方向再正確、腳踏板踩得再努力也沒法前進。

運營機制

有了周詳的戰略，也有了合適的人填充在合適的崗位上，接下來就必須要有清晰的、數據化的、高效的工作流程和績效考核了。在企業的運營系統里面，工作流程是明確每一個人必須做什么樣的事情，績效考核是告訴每一個人，這件事情做到什么樣的標準才叫有執行力，以及做到這個標準之后，這個人可以得到什么獎勵，或者做不到應該得到什么懲罰。把這一切說在前頭，員工就會對自己的目標和努力的方向很清楚。

快餐巨頭麥當勞就是典型的運營高手，它對員工的要求不用很高，幾乎所有五官端正、有點起碼的常識和熱情的人就可以勝任了，因為麥當勞有一整套完整的培訓和作業手冊，用來指導上到經理下到清潔工的工作，你只要嚴格按照崗位職責所描述的去做，這就有執行力了。

企業在制定工作流程的時候，一定要遵從“精簡、高效、合作”的要訣，把沒有必要的環節去除，節省人力物力，更要通過績效考核要求各個相關的部門緊密合作，一切都是為了完成企業的目標，杜絕推諉、踢皮球、磨洋工等現象，最后把考核的結果與薪酬掛鉤起來，看誰還和錢過不去。

企業文化

看了以上這些，聰明的你一定會說：不是所有的工作和考核都可以數據化的，有些工作的執行標準真的很難界定。是的，所以我們的執行力體系需要這第四個核心，就是企業文化。企業文化很容易讓人感覺到是虛無縹緲的東西，很難捉摸。其實說得簡單通俗點，企業文化就是“企業做事的方式”。而這種方式很大程度上是取決于高層做事的方式，老總做事雷厲風行，強調紀律性，那么下面的人誰敢做事拖拖沓沓、自由散漫?當然，企業文化是可以培養的，它需要長時間的組織行為去積淀生成，不是說從今天起我們要“銳意進取、開拓創新”，它明天就成為我們的文化了，企業文化是行為的積累并影響行為，絕不是幾個響亮的口號。

機制、流程和考核就是讓員工在老板不在的時候執行到位，而企業文化，就是植入員工思想、直接影響其行為習慣的道德標準和主人翁情感。用文化管理的企業是高境界的，它是在潛移默化中不斷地引導著執行的結果，這是動力式管理，而不是較為初級的壓力式管理。

所以，綜上所述我們可以看到這樣一個執行力體系(如圖)：

戰略目標的達成需要執行力，而高效的執行力需要不斷改善的組織行為、高效的工作流程、合理的人員配置以及與薪酬掛鉤的薪酬機制，而支持并促使完成這四個基點的是公平的獎懲制度和持續的內部培訓，最后有積極的執行文化在給予影響和引導，我們的執行就會變得有理有據、鏗鏘有力。

第三篇：執行有力四要素[范文]

執行有力四要素

2005年，是周偉焜出任IBM大中華區董事長兼首席執行總裁的第10年。很多跨國公司在華的總裁頻繁更換，相比之下，周偉焜算是“長青樹”了。周偉焜“長青”的秘訣是什么？執行！

周偉焜認為，三分戰略，七分執行。對個人來說，執行力是領導力的一部分，對公司來說，執行力是企業成敗的關鍵。

知名的管理培訓師余世維在他所著的《贏在執行》一書中，談到這樣一個例子：東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的員工都在翹首盼望日本企業能帶來一些先進的管理方法。出乎意料的是，日本企業只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本企業派出的人員外，其他的根本沒有任何變動--制度沒變，人員沒變，機器設備沒變。日方只有一個要求：把以前制定的制度和標準堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。

沒有執行力，再好的戰略和決策都實現不了，那么怎樣才能提升執行力呢？于2005年10月31日至11月28日舉行的一項關于執行力的調查中，有1828位網站用戶參與了調查，其中47.98 %的參與者認為最能有效提升執行力的因素是良好的溝通；23.14%認為是細致、分明的獎罰措施；13.46%認為是堅定的決心；13.07%認為是協調內部資源；2.35%認為是收集反饋信息（參見下圖）。

良好的溝通

良好的溝通是執行的基礎，這也是47.98%的調查參與者的共識。

為何是溝通 為什么選擇溝通作為最能提升執行力的因素呢？一個具有代表性的意見是：“有效地提高執行力，在一般情況下首先要進行充分地溝通，對完成目標任務取得較為一致的認同。否則，上面再好的決策經過中、下層執行的'七折八扣'，就會走樣。問卷中的其他因素也并非可有可無，這些因素往往是'執行'過程中的方法、手段。”

曾經有一位策劃經理說：如果執行的方向錯了，后果只有一個：你不是在計劃怎么成功而是計劃怎么失敗。

如果說有什么可以讓員工更清楚執行的方向，那就是良好的溝通。將決策傳遞給各個層級的員工，幫助他們理解需要完成的目標，取得他們的支持，這是成功的保證。

一個參與調查者說：“企業中執行力弱，很多表現為命令或計劃的結果與當初設計的不一樣，走了形。”

造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。這個用戶說：“在計劃的制定過程中，如果執行者不參加，上下級之間沒有良好溝通，執行者對管理者制定的這個計劃缺少認同感，那么由此將導致被動執行。員工不是積極、主動地去完成計劃，效果又怎么會好呢？

”執行過程中，溝通的作用就更加重要。假設執行者遇到困難，他又不能通過方便、快捷的渠道和主管溝通，只好按照自己的理解和方式去解決問題。俗話說，'失之毫厘，差以千里'。執行者處理問題的方式，也許和主管的想法大相徑庭，最后執行走樣，就是不可避免的。“

怎樣溝通 怎么溝通才有效呢？《執行》一書的作者之一拉姆·查蘭曾經參加一家公司的領導會議，這個企業需要進行文化變革。會議的核心議題是，如何建立一種新的企業文化以提高效益。

剛開始討論毫無頭緒，直到公司CEO提出一個問題，討論才進入正軌，”如果把文化變革當作目標，我們首先應該解決什么問題？“參加會議的成員給出了一些模糊的答案：”怎么變革？“、”對其進行改進“等。

為了讓答案更具體，CEO采取了新的做法：他把團隊的領導分成幾個兩人小組，要求他們描繪出本部門目前的文化特點及未來文化的特點。

這次答案很快就出來了：提高責任感是企業目前最需要的變革。然后CEO又問：”從哪里開始？“答案是：”我們自己。“

CEO又提出一個問題：”改變了我們自己的行為之后，應該做什么?“人力資源部的主管說：”將新的準則傳達給部門的其他員工。“

最后，會議的成員制定了一系列具體措施，執行這次會議確定的目標。

一個接一個地提出問題，直至計劃完全被執行者所理解、接受。在執行之前，像這樣的溝通要持續地進行，將領導者的信念、行為和對話模式流傳到整個組織當中，將上一級領導者的行為規范和信念成為下級領導者所效仿的對象，最終使整個組織都接受這種行為規范和信念。

溝通還有另外一個目的：讓組織內的員工進行活躍的對話，坦誠交流當前的實際情況，表達自己的真實觀點。要做到真誠交流，談話就不能過于正式，要鼓勵人們提出問題，自由表達自己的觀點。很多有突破性的創意就是在非正式的溝通中被激發出來的。

《執行》的另外一位作者拉里·博西迪認為，員工在非正式的溝通中，學會了如何協作。在執行中碰到困難，也會想到和大家一起商討如何解決問題。

獎罰分明

分明的獎罰措施也是保證執行的重要條件，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。

為何是獎罰 支持”分明的獎罰措施“是提升執行力的最有效手段的調查者有23.14%,僅次于”良好的溝通“，位居第二。

他們認為：”堅定的決心很重要，良好的溝通很重要，信息不可少，協調內部資源也不可缺.但他們哪個是首要影響因素？都不是！離開了獎罰分明，以上因素都成了可有可無的因素，甚至是負面因素，因為他們更多的是帶來成本的增加。唯分明的獎懲才是最基礎、最有效的保證。只有在此基礎上，再加上其它因素的貢獻，才能使執行力強上加強。“

參加調查的經理人假定人都是有惰性的，必須要用制度來約束。某用戶的觀點是：”中國的職員遠沒有像西方企業中的員工那樣強烈的工作責任感，也就是'職業化'。所以現階段，要提高執行能力，還是獎罰措施最有效。只有讓員工或職員認識到這件事情一定要做，而且非你莫屬的時候，我們的員工才會認真去做。“

一位從事烘焙行業的網站用戶說：”針對需要執行的事項事前進行分工，并且制定細致分明的獎罰措施，對提高執行力最具效果。因為如此一來，每個人的工作績效，也就是他的執行力度，將直接導致他個人利益的增減。實際上，獎罰措施就是一種激勵行為。當然，獎罰措施的細致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。"

怎樣獎罰 要建立一套公正、公平、合理的績效評估和獎罰體系，不是容易的事情，但這是非常重要的事情。

迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能夠帶領EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了執行文化。而執行文化推行成功，又得益于這樣一套績效評估系統：他將所有執行人員按照自己與同事的相對業績排出等級，并根據每個人的等級進行相應獎勵。

評估時,他并不將業績數據作為唯一的評估標準，還會看員工具體的行為。他希望團隊成員在某個方面做得更好,就會把相關的一些行為設定為標準。

比如，布朗希望在企業中強調協作的關系，他把員工的協作水平也定為評估標準。如果A同事發展了一名新客房，后來因為B同事部門的服務更適合這位客戶，他又把這位客戶介紹給了B同事。評估時，A同事的這種行為就會為他贏得更多的獎金。

在評估過程中，布朗會給評定等級低的員工解釋原因，對他們的工作進行指導，幫助他們提高業績。

第四篇：再談關鍵是要取得實效

開展先進性教育活動，關鍵是要取得實效。這是胡錦濤總書記反復強調的要求，也是廣大人民群眾的殷切期盼。要確保教育活動取得實效，必須始終做到大興求真務實之風。這既是保持黨的先進性的具體體現，也是搞好先進性教育活動的基本要求。

要大興求真務實之風，確保教育活動取得實效，就要始終發揚實事求是的精神。堅持理論聯系實際，防止照抄照搬；堅持有針對性地解決突出問題，防止無的放矢空對空；堅持講真話說實話，防止文過飾非；堅持“兩促進兩不誤”，防止顧此失彼。提出的具體目標和工作要求要符合實情，指導工作要多出實招，檢驗工作要看真憑實據，堅決反對弄虛作假、報喜不報憂的錯誤做法。開展分析評議階段的工作更要發揚實事求是的精神，以對黨對人民對同志對自己高度負責的態度，勇于亮出問題，勇于觸及要害，勇于深挖根源，勇于改正缺點錯誤。

要大興求真務實之風，確保教育活動取得實效，就必須反對形式主義，不作表面文章。要堅持在提高廣大黨員對黨的先進性建設的思想認識上下功夫，在增強黨員的黨性修養和服務本領上下功夫，在解決一些黨員和黨組織存在的突出問題上下功夫，在促進改革發展穩定、維護群眾切身利益上下功夫，在建立新形勢下廣大黨員長期受教育、永葆先進性的長效機制上下功夫。要努力避免應付檢查、敷衍了事的工作態度，嘩眾取寵、熱鬧一時的“形象工程”，戴帽穿靴、牽強附會的經驗總結，只看形式、不重實效的檢查驗收等不良現象。

要大興求真務實之風，確保教育活動取得實效，就必須倡導勤儉節約的好風氣。各級黨組織要本著節儉、務實、高效的原則開展工作、組織活動。開展主題實踐活動要堅持就地就近的原則，召開會議要控制規模縮短時間提高效率，下發文件要少而管用，領導干部和機關工作人員下基層要輕車簡從，盡量減輕基層負擔。要堅決防止各種形式的鋪張浪費，堅決防止以先進性教育為名搞公費旅游。只有這樣，才能以實際行動展開先進性教育活動帶來的好風氣，在廣大人民群眾心目中樹立起良好的形象。

當前，先進性教育活動工作扎實，發展健康，已取得初步成效。只要我們按照中央的要求，始終堅持和發揚黨的優良傳統，緊密結合當前實際，切實加強對先進性教育活動的領導和指導，確保活動既不走過場，又不出偏差，就一定能夠不斷鞏固和擴大教育活動的成效，確保先進性教育活動成為群眾滿意工程。

第五篇：加強作風能力建設的關鍵是提高執行力（最終版）

加強作風能力建設的關鍵是提高執行力。三分戰略、七分執行。沒有執行，再美的藍圖只能是空中樓閣，再好的政策措施也只能是一紙空文。能力與作風的關系猶如水與渠，能力是水，作風是渠。干部作風好壞直接決定執行是否通暢。近些年，我縣突出抓了執行力建設，收到了明顯成效。但是，有些單位、部門及其干部，執行乏力、執行走樣甚至拒不執行的問題依然存在。要解決這些問題，需要多管齊下、標本兼治，在以下幾個方面狠下功夫。

一、在提高素質上下功夫。提高執行力，根本在人。一支高素質的干部隊伍，是執行決策、抓好落實、提高執行力的基礎和前提。必須堅持以科學發展觀為指導，加強學習教育，增強六種意識，從根本上解決愿執行、會執行的問題。一是增強政治意識。自覺地在政治上、思想上、行政上與黨中央保持高度一致，堅持從大局出發，在大局下思考，在大局下行動；二是增強責任意識。要有“為官避事平生恥”和干不好工作就心不安、食無味、寢難寧的事業心、責任心，以誠惶誠恐的心情、大恭大敬的姿態去擔當責任，踏踏實實、兢兢業業地做事；三是增強主動意識。發揚雷厲風行，立說立行，速決速行，馬上就辦的工作作風，做到常事快辦、急事急辦、特事特辦、難事巧辦、當天事當天辦，把服務經濟社會發展的各項工作辦快、辦實、辦好。四是強化服務意識。始終把服務企業、服務基層、服務群眾作為首要工作職責，把以民為本、為民服務、讓民滿意作為最高價值取向，把滿足基層、企業、群眾的愿望和需求作為第一追求目標，積極主動地為群眾提供滿意和高效的服務；五是增強團結意識。團結出執行力，要強化團隊意識，相互尊重、相互支持，既有分工又有合作，積極營造團結協作、協調配合的良好氛圍。六是增強學習意識。切實增強學習的自覺性和主動性，堅持學習工作化、工作學習化，把學習作為一種神圣職責、一種精神境界、一種終身追求，孜孜以求，永不懈怠。

二、在求真務實上下功夫。求真務實是提高執行力的第一要義。古今之事必成于實。任何好的思路，都有賴于堅定的執行理念、求真務實的精神和一抓到底的實干作風。堅持求真務實，就是要一切從實際出發，深入調查研究，不唯書、不唯上、只唯實；堅持說實話、想實招、鼓實勁、辦實事、求實效；堅持愛崗敬業，勇于奉獻，把工作當事業，把職位當責任，把黨和人民賦予的權力當作服務社會的手段，在抓落實的實踐中增長知識，積累經驗，提高真抓實干的能力。求真務實是一項艱苦的創造性勞動，必須克服忙于應酬、工作精力不集中的浮躁心態和“情況不明決心大”的官僚主義傾向，有“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細” 的敬業態度，有求真務實、求實創新的智慧勇氣，有堅韌不拔、堅持不懈的執著追求，有樂于奉獻、艱苦奮斗的實干精神，把吃虧、吃苦和經受磨難，當作人生的寶貴財富。實踐證明，很多同志的執行能力和綜合素質就是在刻苦努力、加班加點、努力工作中提高的，很多成績也是經過艱苦努力取得的。人是要有點精神的，那種貪圖享受、追求安逸、怕苦怕累、遇到困難就退縮，沒有求真務實、咬牙奮斗精神的人，是不可能有所作為的。

三、在開拓創新上下功夫。“后發趕超”是縣委、縣政府為應對的戰略思想。開拓創新是提高執行力的動力源泉。從根本上講，開拓創新就是要大膽解放思想，自覺地把自己的思想認識從那些不合時宜的觀念、做法和體制中解放出來，從對馬克思主義錯誤的和教條式的理解中解放出來，從主觀主義和形而上學的桎梏中解放出來，從自己過去非常習慣但已過時的“老經驗”中解放出來，敢于突破思維定勢和傳統經驗的束縛，善于把上級的精神同實際結合起來，把實施決策的原則性與解決問題的靈活性統一起來，敢于在思路、制度、體制、機制和方式方法上打破條條框框，勇于超常規、敢于超常態，樹立“讓規矩程序服從于能辦成事、快辦成事，在效率和規矩上服從效率，在權限和效果上服從效果”的理念，能夠于困境中找到出路，于困難中找到辦法，于可能中辦成事情，于無望中創造可能，確保執行得更快、更好、更有效有用。

四、在完善機制上下功夫。提高執行力是一項長期的任務。從某種意義上講，執行力是靠嚴格的制度‘管’出來的。提高執行力，必須建立科學完善且操作性強的制度體系，形成靠制度激勵約束、靠制度管人管事的機制。一是要完善以目標管理為核心的工作推進機制，形成明晰的無縫化責任鏈接體系，確保人人有事做，事事有人做。二是完善效能優先、實績為重，以強化執行力為導向的考評和激勵機制。堅持定性考核與定量考核、日常考核與考核、領導考核與群眾考核相結合，將考核結果作為干部業績評定、獎勵懲處、選拔任用的重要依據，獎勵執行者、鞭策空談者、誡勉混事者，促進和保證政府執行力的提高。三是建立和完善抓落實的責任督查機制。重點建立《行政問責辦法》等規章制度，建立“沒有辦怎么辦”的辦法。四是建立監督機制。通過定期檢查、不定期抽查、專項檢查和明察暗訪等多種形式，不斷加大紀律監督和效能監察力度，及時反饋執行過程中的問題。進一步規范行政

監察程序，完善效能投訴、民情熱線等群眾監督和處理機制。充分發揮法律監督、民主監督以及新聞輿論監督的作用，確保各項工作執行有力，落實到位。