第一篇：阿里巴巴模式管理簡析

阿里巴巴管理模式簡析

一、企業概要

（一）企業簡介

阿里巴巴（英語：Alibaba Corporation；紐交所，證券代碼“BABA”），中國最大的網絡公司和世界第二大網絡公司，是由馬云在1999年一手創立企業對企業的網上貿易市場平臺。2003年5月，馬云投資一億元人民幣建立個人網上貿易市場平臺——淘寶網。2004年10月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務市場推出基于中介的安全交易服務。阿里巴巴在香港成立公司總部，在中國杭州成立中國總部，并在海外設立美國硅谷、倫敦等分支機構、合資企業3家。并在中國超過40個城市設有銷售中心。

阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。業務和關聯公司的業務包括：淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服、菜鳥網絡等。2014年9月19日，阿里巴巴集團在紐約證券交易所正式掛牌上市，股票代碼“BABA”，創始人和董事局主席為馬云。2015年全年，阿里巴巴總營收943.84億元人民幣，凈利潤688.44億元人民幣。2017年2月20日，阿里巴巴確認簽署百聯集團，新零售在上海落地；3月21日，阿里巴巴宣布全資收購大麥網。

1999年9月，馬云帶領下的18位創始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集團，集團的首個網站是英文全球批發貿易市場阿里巴巴。同年阿里巴巴集團推出專注于國內批發貿易的中國交易市場（現稱“1688”）。

（二）企業的經營狀況

阿里巴巴創始人馬云覺得世界各地的人士也認識有關“阿里巴巴“的故事，而且大部份語言也存在類似的讀音，因而將公司命名為阿里巴巴。電子商務是一門全球化的生意，所以我們也需要一個全球人士也熟悉的名字。阿里巴巴意謂“芝麻 開門”，喻意我們的平臺為小企業開啟財富之門。

阿里巴巴集團擁有大量市場資料及統計數據，為履行我們對中小企的承諾，我們正努力成為第一家為全部用戶免費提供市場數據的企業，希望讓他們通過分析數據，掌握市場先機，繼而調整策略，擴展業務。我們同時希望成為員工幸福指數最高的企業，并成為一家“活102年”的企業，橫跨三個世紀。

二、組織結構

（一）組織結構變革的歷史

阿里巴巴集團的電商部門此前大概一萬人的規模，卻承擔了集團大部分的業務量，“此前集團內多個部門會出現重復勞動的情況，例如共同開發一項技術功能，‘中臺’的打通會讓內部工作更高效，協同效應更大”，阿里巴巴內部人士表示，集團希望借此能夠推動集團電商零售平臺的全面改革升級。

阿里巴巴集團新設立的中臺事業群，下轄搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部。“新的中臺事業群有幾千人的規模，”阿里巴巴內部人士表示，集團的這次中體事業部整合變動較大，阿里電商事業群將打破樹狀結構，轉變為一批“業務小前臺”。

原阿里巴巴中國零售事業群總裁，負責淘寶、天貓和聚劃算業務的張建鋒將擔任“中臺事業群”的總裁，直接向張勇匯報，負責共享、數據、搜索，以及閑魚、淘寶頭條等創新孵化業務。

張勇在公開信中介紹，張建鋒兼具技術和商業背景和經驗，是擔綱落實集團大中臺的最佳人選。他將作為阿里集團和螞蟻金融服務集團統一中臺體系的總架構師，全面負責兩大集團中臺體系的規劃和建設。

張勇還透露，在天貓、淘寶和手機淘寶三大核心業務，將實施“班委會”集體負責制度，班委由阿里一批年輕業務骨干擔當，其中有7位是80后管理者。

阿里媽媽、阿里云、菜鳥網絡和B2B四大業務將繼續面向市場更為獨立地發展，實行總裁負責制。同時，阿里巴巴集團重組阿里巴巴集團商家事業部，提供以大數據為基礎的工具和服務商家；首次組建平臺治理部，由集團副CFO鄭俊芳兼任，負責電商平臺的規則、知識產權保護等事宜。

（二）當前組織結構的優缺點

優點：

項目經理對項目全權負責，享有較大的自主權，可以調用整個組織內外的資源；命令單一，決策速度快；團對精神得以充分發揮；對客戶的響應較快；組織結構簡單靈活，易于操作；易于溝通協調；同時弱化了項目組織與企業職能部門之間的協調關系，減少或避免了本位主義和行政干預。缺點：

每個項目都有自己獨立的組織，資源不能共享，會造成一定程度的資源浪費；各類人員來自不同的部門，缺乏合作經驗，易造成配合不當，影響積極性的發揮；項目與專業部門的聯系少，專業職能部門的優勢無法發揮，且職能部門也無法對專業人員進行有效的培訓和指導，難于形成專業優勢；項目處于相對封閉的環境中，容易造成不同項目在執行組織規章制度上的不一致；項目一旦結束，項目成員的工作沒有保障，不利于員工的職業發展。

三、人力資源管理

（一）人才需求狀況

阿里巴巴的人力資源培訓與開發阿里巴巴在人力資源培訓上投入很大，并成立阿里學院，目的是培訓員工、培訓客戶使其成長。阿里巴巴對新員工進行入職培訓，以達到使員工在工作中成長，增強員工職場素養，更好地溝通，調整員工心態，減少員工抱怨的目的。阿里巴巴通過其脫產培訓，對員工進行集中培訓，使員工能夠集中精力學習并提高工作中必須具備的知識、技能、態度。并增強員工的成就感，保持積極性，激發創新意識。主要培訓方法為演講法與行為示范法。阿里巴巴對在職員工同樣使用脫產培訓，提升技術性人員的技能、知識、操作能力、創新激情等；提升管理人員的技能、溝通能力、應變能力、語言表達能力等；主要采用以下培訓方法：講授法、機關通用文件處理的模擬、工作活動模擬、角色扮演模擬、模擬現場作業法、模擬會議法、案例分析法。阿里巴巴注重發掘員工的潛能，同時也關注員工的成長。其內部招聘制度和輪崗制度提供給很多員工新的崗位、新的機會，使員工可以得到發展。阿里巴巴推出的“青橙計劃”、“百年阿里系列培訓”、“領導力發展”、“阿里夜校”等一系列員工培訓措施，為員工加油充電并且提供許多平臺，使阿里員工能通過努力不斷提升自己，哪怕老員工，依然能帶著激情工作合理確定企業的經營形式和管理體制，設置管理機構，配備管理人員;搞好市場調查，掌握經濟信息，進行經營預測和經營決策，確定經營方針、經營目標和生產結構;編制經營計劃，簽訂經濟合同;建立、健全經濟責任制和各種管理制度;搞好勞動力資源的利用和管理，做好思想政治工作;加強土地與其他自然資源的開發、利用和管理;搞好機器設備管理、物資管理、生產管理、技術管理和質量管理;合理組織產品銷售，搞好銷售管理;加強財務管理和成本管理，處理好收益和利潤的分配;全面分析評價企業生產經營的經濟效益，開展企業經營診斷等。

（一）招聘及考核方式

招聘崗位

銷售經理、銷售助理、銷售人員、市場調查人員等

招聘渠道選擇針對公司招聘崗位類型需求,我公司采用人員招聘會和公司內部選拔兩種形式。

1、人才招聘會：

人才招聘會舉辦非常的頻繁，特別是金三銀四的火爆場面即將來臨，所以作為人員招聘的重要渠道，招聘會可以根據人才類型、舉辦地、舉辦者等的綜合考慮，參加部分大型招聘會。另外，參加招聘會也是公司宣傳的一種重要手段，可以說是一舉兩得。

2、公司內部招聘選拔：這種方法最大的好處是能夠更好地激勵優秀的員工，我們給優秀的員工一個嶄新的發展平臺，能夠進一步激發他的創造精神，從而為公司創造更大的效益，同時，這可以為公司保留更多的優秀員工，提高公司員工穩定性，這也為公司避免出現人才離職頻繁帶來的惡性循環提供一種解決方法。這種方法可以促使我們去不斷的開發員工的才智，培養員工一專多能，也為公司出現人員緊缺時的一個緩解之措。

三、招聘組織

一個有效的招聘團隊組織應該有以下幾個角色劃分

1、組長：主要是監督招聘工作的進度，確保任務保質保量完成。

2、副組長（）：帶嚴格按照招聘計劃方案合理分配招聘任務，并帶領團隊按計劃予以落實，確保完成任務。

2.招聘項目專員：嚴格按照計劃推進招聘工作的進度，如期完成招聘任務。招聘組織人員要對招聘最終結果負相應的責任，并按照完成情況給予相應 的考評，并作為月度考評的重要依據，從而給招聘組織的執行力加一個保險。

四、簡歷的篩選

重點注重以下幾點：

(1)、專業與學歷：市場營銷、機電類，大專等；(2)、工作經驗：是否做過業務，模式怎樣等；(3)、發展潛力：簡歷制作上、學歷上、經歷上等

五、面試

主要考慮以下幾個方面

(1)形象氣質、語言表達、工作態度、閱歷和模式、求職動機、發展潛力等（2）工作閱歷、經驗、模式；發展潛力、心態；薪酬等（3）心理承受能力、交際能力等；

（4）再次進行深度溝通，求職意愿、綜合素質等

六、實習并進行銷售人員的培訓 在培訓過程中對新進人員進行跟蹤，及時反饋效果。

七、對整個招聘體系進行評估

(1)、招聘過程是否緊湊;

(2)、是否給應試者留下良好印象;(3)、所招人員是否符合公司的要求;等 介紹企業招聘方法

企業文化是一個企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。阿里巴巴的企業文化建設大致可以分成三個階段。第一階段：可信、親切、簡單的文化。第二階段：獨孤九劍文化，即九大價值觀：創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。第三階段：六脈神劍文化，即客戶第一、團合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。阿里巴巴并沒有把企業文化停留在口號上，而是落實到了實處。因為他們深知在競爭文化中，企業的信譽、形象、品牌和知名度是企業不可估計的無形資產，而且企業人的思想、行為和心態也會受其影響和熏陶。在阿里巴巴，很多成員都有金庸武俠人物的名號，如馬云就稱自己是風清揚。阿里巴巴的每個成員身上都有著不離不棄、患難與共的武俠風骨，更有著對自己使命至死不渝的追求精神。武俠文化中的正義感幾乎影響公司員工中的每一個人，這種文化也為員工營造出一種輕松愉悅的工作氛圍，使員工能夠拋開壓力，盡全力工作。阿里巴巴的團隊文化中也滲透著一種共有、共享、共生、共死的俠客文化，正因為如此，阿里巴巴員工才會更加團結，沒有利益集團，沒有政治斗爭。高效的執行力是企業在日積月累過程中實現的，的確任何優秀的戰略、杰出的方案都需要高效執行才能發揮作用。一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。企業應該注重提高執行力，一方面是企業應對外界競爭的需要，另一方面，也是多的人去探索，去發現。只有這樣才可能發現更多的經驗和技巧以供中國企業借鑒和學習之用企業自身生存發展的需要。阿里巴巴的成功之道有很多無法一言以蔽之，需要更多的經驗和技巧以供中國企業借鑒和學習之用。

四、總結

阿里巴巴在供求信息的主動性上，最好的莫過于條數和時間的控制。阿里巴巴對于企業的推廣，產品的廣告，都有非常大的優勢，阿里巴巴之所以這么成功，因為它有它的獨特優勢，有它的個性之處，之所以阿里巴巴的種種優勢才吸引了如此多的企業用戶，阿里巴巴才能用做成全球最大的B2B電子商務平臺，成為最具規模的交易平臺。

第二篇：阿里巴巴模式課程設計思路

阿里巴巴課程設計思路

一、課程整體設計大綱：

二、培訓對象對課程的期望

通過對課程的受眾群進行需求的分析，而后依據客戶對課程的期望，來進行課程內容的架構和教學環節的設計。

1、公司最高管理者對課程的期望（即公司老板）

1.1希望通過上《阿里巴巴模式》的課程了解阿里巴巴是如果在電子商務市場上，開拓的全新的商業模式，從免費到走向盈利的商業模式。從單一的產品建平臺的模式，再到圍繞著消費者、供應商和物流整體解決方案式的商業模式。

1.2 希望了解阿里巴巴的企業文化，再學習如何設計一套優秀的企業文化。

1.3通過阿里巴巴高管成員的親臨授課，學習如果打造優秀的銷售團隊和管理團隊領導能力的培養之術。

2、公司中層管理干部對課程的期望

2.1通過課程的學習了解阿里巴巴公司對人才的招用育留之道，并能夠從中學習和借鑒到用人育人的理念。

2.2通過阿里巴巴高管團的實踐經驗分享，學習如何進行有效的員工激勵，并學會如何設計一套能夠讓員工不斷自我超越的績效考核體系。

2.3通過課程的學習，能夠了解和掌握阿里巴巴公司優秀的管理上的應用工具。

三、課程內容架構思路

如果“阿里巴巴模式”課程設置為三天三夜的課程，那么具體的課程架構將分為四大塊。

3.1 第一天課程：商業模式

商業模式的內容，主要圍繞著阿里巴巴公司所有的產品服務，進行整體介紹和具體的分析各種產品之間的關聯性以及產品盈利模式的設計思路。商業模式主要分析，B2B、B2C、C2C、購物搜索（一淘）、云計算（阿里云）等產品盈利模式的設計。

3.2第二天課程；管理模式

管理模式主要圍繞著阿里巴巴公司的用人價值觀，支撐高速成長過程中的營銷團隊的打造和管理團隊梯隊的建立，以及優秀團隊是如何訓練、培養出來的。

3.3第三天上午課程：文化模式

通過了解阿里巴巴的企業文化，讓學員能夠了解到阿里巴巴為什么要設計這樣的公司文化，以及為什么要樹立公司所導向的企業價值觀。

3.4第三天下午課程：阿里巴巴參觀，或阿里巴巴典范企業參觀

參觀阿里巴巴的同時，也可以參觀通過阿里巴巴而成功的標桿企業。在參觀完畢后進行學員的分享。由到時進行分享和總結，推導出一個觀點，未來的企業發展都離不開電子商務這個平臺。最后進行第二階課程的推廣。

由于營銷知識和基層銷售經驗的匱乏，無法對課程推廣做更詳細的闡述，敬請諒解！

商學院毛強

2012年11月28日

第三篇：阿里巴巴網站運營模式分析

阿里巴巴網站運營模式分析

中投顧問提示：阿里巴巴作為中國電子商務界的一個神話，從1998年創業之初就開始了它的傳奇發展。它在短短幾年時間里累積300萬的企業會員，并且每天以6000多新用戶的速度增加。

阿里巴巴作為中國電子商務界的一個神話，從1998年創業之初就開始了它的傳奇發展。它在短短幾年時間里累積300萬的企業會員，并且每天以6000多新用戶的速度增加。不僅僅是搭上了其創始人馬云的傳奇神話，它的成功更是得力于其準確的市場定位，以及前瞻性的遠見。阿里巴巴在電子商務萌芽階段就商業化地切入，并且踏實的做著自己能力能夠做到的事情。自己誠實守信并且在實際行動中致力于規范網上電子商務貿易。這一切在中國二十一世紀的前幾年，這個中國電子商務迅速發展的階段，成就了阿里巴巴今天的成績。一個錯誤就可以造成一個失敗，但一個成功必然是很多個正確的原因帶來的，下面我們就來簡單分析一下阿里巴巴網站的運營模式、盈利點、成功之處以及目前和以后的發展戰略。

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更多相關研究報告>> 阿里巴巴網站的運營模式主要特點

(1)專做信息流，匯聚大量的市場供求信息。馬云曾在05年阿里巴巴在廣交會期間主辦的電子商務研討會，闡述了以下觀點，即中國電子商務將經歷三個階段，信息流、資金流和物流階段。目前還停留在信息流階段。交易平臺在技術上雖然不難，但沒有人使用，企業對在線交易基本上還沒有需求，因此做在線交易意義不大。這是阿里巴巴最大的特點，就是做今天能做到的事，循序漸進發展電子商務。功能上，阿里巴巴在充分調研企業需求的基礎上，將企業登錄匯聚的信息整合分類，形成網站獨具特色的欄目，使企業用戶獲得有效的信息和服務。阿里巴巴主要信息服務欄目包括：①商業機會，有27個行業700多個產品分類的商業機會供查閱，通常提供大約50萬供求信息。②產品展示：按產品分類陳列展示阿里巴巴會員的各類圖文并茂的產品信息庫。③公司全庫：公司網站大全，目前已經匯聚4萬多家公司網頁。用戶可以通過搜索尋找貿易伙伴，了解公司詳細資訊。會員也可以免費申請自己的公司加入到阿里巴巴“公司全庫”中，并鏈接到公司全庫的相關類目中方便會員有機會了解公司全貌。④行業資訊：按各類行業分類發布最新動態信息，會員還可以分類訂閱最新信息。直接通過電子郵件接受。⑤價格行情：按行業提供企業最新報價和市場價格動態信息。⑥以商會友：商人俱樂部。在這里會員交流行業見解，談天說地。其中咖啡時間為會員每天提供新話題，為會員分析如何做網上營銷等話題。⑦商業服務：航運、外幣轉換、信用調查、保險、稅務、貿易代理等咨詢和服務。這些欄目為用戶提供了充滿現代商業氣息，豐富實用的信息，構成了網上交易市場的主體。

(2)阿里巴巴采用本土化的網站建設方式，針對不同國家采用當地的語言，簡易可讀，這種便利性和親和力將各國市場有機地融為一體。阿里巴巴已經建立運作四個相互關聯的網站：英文的國際網站，面向全球商人提供專業服務；簡體中文的中國網站，主要為中國大陸市場服務；全球性的繁體中文網站，則為臺灣、香港、東南亞及遍及全球的華裔服務；韓文的韓國網站，針對韓文用戶服務。而且即將推出針對當地市場的歐洲語言和南美網站。這些網站相互鏈接，內容相互交融，為會員提供一個整合一體的國際貿易平臺，匯集全球178個國家(地區)的商業信息和個性化的商人社區。

(3)在起步階段，網站放低會員準入門檻，以免費會員制吸引企業登錄平臺注冊用戶，從而匯聚商流，活躍市場，會員在瀏覽信息的同時也帶來了源源不斷的信息流和創造無限商機。截至2001年7月，阿里巴巴會員數目已達73萬，分別來自202個國家和地區，每天登記成為阿里巴巴的商人會員超過1500名。阿里巴巴會員多數為中小企業，免費會員制是吸引中小企業的最主要因素。在市場競爭將日趨復雜激烈的情況下，中小企業當然不肯錯過這個成本低廉的機遇，利用網上市場來抓住企業商機。大大小小的企業活躍于網上市場，反過來為阿里巴巴帶來了各類供需，壯大了網上交易平臺。阿里巴巴每月頁面瀏覽量超過4500萬，信息庫存買賣類商業機會信息達50萬條，每天新增買賣信息超過3000條，每月有超過30萬個詢盤，平均每條買賣信息會得到四個反饋。

(4)阿里巴巴通過增值服務為會員提供了優越的市場服務，增值服務一方面加強了這個網上交易市場的服務項目功能，另一方面又使網站能有多種方式實現直接贏利。盡管目前阿里巴巴不向會員收費，但據馬云介紹，阿里巴巴網站目前是贏利的。阿里巴巴的贏利欄目主要是：中國供應商、委托設計公司網站、網上推廣項目和誠信通。中國供應商是通過阿里巴巴的交易信息平臺，給中國的商家提供來自各國國際買家的特別詢盤。客戶可以委托阿里巴巴作一次性的投資建設公司網站，這個項目主要是阿里巴巴幫助企業建立擁有獨立域名網站，并且與阿里巴巴鏈接。網上推廣項目，是由郵件廣告、旗幟廣告、文字鏈接和模塊廣告組成。郵件廣告由網站每天向商人發送的最新商情特快郵件插播商家的廣告；文字鏈接將廣告置于文字鏈接中。新推出的誠信通項目能幫助用戶了解潛在客戶的資信狀況，找到真正的網上貿易伙伴；進行權威資信機構的認證，確認會員公司的合法性和聯絡人的業務身份；展現公司的證書和榮譽，用業務伙伴的好評成為公司實力的最好證明。

從業務角度來看，阿里巴巴的贏利點主要在以下四方面：

(1)設企業站點；(2)網站推廣；(3)誠信通；(4)貿易通 阿里巴巴的利益點歸納 2、1 誠信安全

(1)幾百萬的誠信通會員，通過第三方評估認證，定期進行榜單追蹤，網上企業誠信指數一目了然。(2)電子支付系統——支付寶，確保買賣雙方資金的安全流動。(3)十大網商成功實例、十大浙商成功實例、十大粵商成功實例。(4)幾百萬誠實守信的網商。2、2 品牌資質

福布斯連續5年全球最佳B2B網站。中國最大B2B網站。全球電子商務領袖。2、3 快捷方便

即使相隔千里，照樣實現點對點的溝通和交易。2、4 成本低廉

免費注冊，普通會員交易不受任何費用。

誠信通會員只須繳納2300元年費。就可開展國內貿易，無須其他附加費用。2、5 渠道廣闊

(1)阿里巴巴網絡覆蓋亞、歐、美，真正做到足不出戶，照樣把產品賣到國外。

(2)通過阿里巴巴結識眾多志同道合的網商，共同打開財富之門。2、6 海量信息

通過傳統渠道無法獲取的供求信息，在阿里巴巴網站上，都能找到。良好的定位，穩固的結構。優秀的服務

(1)準確的定位于最初做信息交流平臺繞開困難，充分發展。然后在資金流相對解決的時候推出相應的接口工具支付寶占領先機并為自己的平臺提供強有力的支撐。

(2)穩固的結構。WTO首任總于事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務部、日本經濟產業省、歐洲中小企業聯合會等政府和民間機構均向本地企業推薦阿里巴巴。傳統渠道領域為阿里巴巴提供了強有力支撐。

(3)在產品與服務方面，阿里巴巴公司為中國優秀的出口型生產企業提供在全球市場的“中國供應商”專業推r服務。中國供應商是依托世界級的網上貿易社區，順應國際采購商網上商務運作的趨勢，推薦中國優秀的出口商品供應商，獲取更多更有價值的國際訂單。截至2003年5月底加盟企業達到近3000家。目前已經有70％的被推薦企業已在網上成交，眾多類別市場名額已滿。2002年3月開始為全球注冊會員提供進人誠信商務社區的通行證一“誠信通”服務。阿里巴巴積極倡導誠信電子商務，與鄧白氏、ACP、華夏、新華信等國際國內著名的企業資信調查機構合作推出電子商務信用服務，幫助企業建立網上誠信檔案，通過認證、評價、記錄、檢索、反饋等信用體系，提高網上交易的效率和成功的機會。每月贏收以雙位數增長。

它發展八年來取得了驚人的成功，這與它成功獨到的商業模式是分不開的。但是我們在研究它的時候千萬也要看到眾多模仿該模式的企業的失敗。由阿里巴巴網站的商業模式我們可以得出結論，真正開放的、內容具有本土化特色、信息全球性并且協同性強的電子商務是具有強大的生命力的。但是像這種E—market要生存和發展必須本著為企業提供公平競爭空間的原則，融合參與企業信息資源，達到規模經濟效果。中國人做電子商務，不能迷信任何國家電子商務模式，必須有所借鑒亦有所自立。從阿里巴巴網站的商業模式的成功經驗之中，我們不僅要學習它可以借鑒的東西，更要能為發展自己的電子商務尋找到適合中國不同階段具體國情的自己的道路。

阿里巴巴可以說是當前最成功的互聯網絡商務平臺，其未來發展前景也是讓人看好的。當然，阿里巴巴也面臨諸多問題。像淘寶、支付寶等這類未來可能為阿里巴巴帶來收益的增長點，面臨著比較強的競爭。例如淘寶就面臨著來自騰訊和百度的競爭。支付寶也存在財付通這樣的競爭對手，同時也要面對來自銀行業的未知因素的影響。

另外，我們也能看到，發展到現在，雖然阿里巴巴已經有了成型和趨于成熟的業務模式，但由于還缺少很多資源管理功能，所以無法在互聯網絡平臺上實現客戶的完整業務模式。換句話說，阿里巴巴還不是一個客戶在線工作的完整平臺，客戶還無法通過該平臺實現管理自己的信息和資源，跟蹤訂單，安排售前、售中和售后的營銷計劃這一完整業務架構。阿里巴巴平臺如能夠完善其管理功能，提供供應鏈管理、財務管理等系統，有效整合信息流、資金流和物流，并進一步將完整的供應鏈整合在這個平臺下，那么阿里巴巴將能夠鑄造一個龐大的網絡商務帝國，多方位、跨領域而又有機整合的業務優勢將令其呈現出更強的活力。

第四篇：【阿里巴巴公司管理現狀與運營模式調查報告】阿里巴巴調查報告

北京信息科技大學

結課報告 《管理實踐調查》學生任務書

題目阿里巴巴公司管理現狀與運營模式調查報告 班

級

工商管理 1908

學

號

2019011833

姓

名

徐苗一寧

成績

阿里巴巴公司管理現狀與運營模式調查報告 一．阿里巴巴集團簡介 阿里巴巴集團的使命是讓天下沒有難做的生意。

我們旨在賦能企業，幫助其變革營銷、銷售和經營的方式，提升其效率。我們為商家、品牌及其他企業提供技術基礎設施以及營銷平臺，幫助其借助新技術的力量與用戶和客戶進行互動，并更高效地進行經營。

我們的業務包括核心商業、云計算、數字媒體及娛樂以及創新業務。除此之外，我們的非并表關聯方螞蟻金服為我們平臺上的消費者和商家提供支付和金融服務。圍繞著我們的平臺與業務，一個涵蓋了消費者、商家、品牌、零售商、第三方服務提供商、戰略合作伙伴及其他企業的數字經濟體已經建立起來。

二 阿里巴巴集團現狀分析 一、阿里業務板塊 阿里巴巴是國內最大的電商平臺，位列中國互聯網巨頭“BAT”之一。2017 年財年（20103~20103）收入已達到 1583 億元，同比增長57%，5 年復合增速 51%。

從 2017 財年起，阿里將其業務分為四大板塊

（1）核心電商業務（由國內外的零售、批發電商平臺以及營銷平臺構成）；

（2）云計算業務（阿里云）；

（3）數字媒體與娛樂業務（優酷土豆、UC 網頁等）；

（4）創新業務及其他（包括 YunOS、高德地圖、釘釘等）

核心電商業務目前仍是阿里的主要收入來源，其他業務增長潛力較大。2017 財年電商板塊的收入為 1339 億元，占總營收的 85%（2015、2016 年財年的占比均在 90%以上）。其他業務板塊也處于快速的增長期，云計算業務 2017 財年增長 121%至 67 億元，數字媒體娛樂業務收入增長 271%至 147 億元，創新類和其他業務收入增長 65%至 30 億元。三大潛力業務是阿里生態的重要環節，不僅可以服務于阿里核心電商業務，也有望成為阿里未來收入增長的新引擎。

阿里巴四大業務版塊（下圖）

阿里起家于電商平臺業務，當電商 GMV 從高速增長向中速增長的過程中，阿里業務需要進一步向橫向、縱向兩個維度擴張。平臺業務模式的核心是數據的掌控。

阿里巴巴向橫/縱兩個維度成長（下圖）

阿里巴巴生態圈（下圖）

從本次案例分析，主要著重分析其電商平臺-制度成本 交易數據-交易成本

物流對應-物流成本

支付-支付成本

二、阿里的電商業務情況、收入來源及構成 1）GMV 及活躍客戶情況情況 2017 財年，阿里 GMV（GMV=1 銷售額+2 取消訂單金額+3 拒收訂單金額+4 退貨訂單金額）約為 8 萬億。2013 財年突破 1 萬億后，GMV 年均復合增長率為 38%。

時至今日，阿里仍然是中國唯一交易總金額超過 1 萬億的電商平臺。

阿里龐大 GMV 已高度“移動化”2017 財年 GMV 中 79%來自移動端，較 2016 財年提高了14 個百分點。2014 財年，移動端 GMV 突破 3000 億元、2017 財年接近3 萬億，年均復合增長率達 110%。

2）活躍用戶數及人均消費

2017 財年，電商平臺的活躍買家總數為 54 億，近三年的平均復合增長率為 22%。

2017 財年，每位活躍買家對 GMV 的貢獻為 8591 元，同比增長僅為 7%，相當于每月多花42 元（分母為期初、期末活動用戶均值）。

阿里營收在龐大的規模體量下，保持高速增長令人欣喜，但毋庸置疑的是電商平臺用戶規模已逼近極限。

2）2017 財年電商板塊的收入為 1339 億元。從收入模式上看，主要有廣告營銷費用、交易傭金、會員費、增值服務等，其中廣告費用和交易傭金占了總營收的 80%；

從收入構成上看，電商平臺的收入絕大多數來自國內（國內收入占比近5 年維持在 90%左右），而國內收入中，零售平臺的收入又占了大頭。

阿里巴巴收費模式（下圖）

核心電商業務的收入七成來自廣告營銷服務，三成來自交易傭金。阿里國內零售平臺主要有淘寶和天貓（包括天貓國際和聚劃算），主要的商業模式是商戶在阿里的平臺上開設店鋪，使用阿里的營銷廣告服務，阿里收取廣告費用，廣告收入約占國內零售收入的 65~70%；

另外針對天貓商戶及聚劃算平臺上銷售的賣家，淘寶還會根據交易額提取一定比例的傭金，傭金率大約為 0.4~5%，傭金收入的占比電商業務約為 30%；

此外，還有一些其他費用，例如淘寶旺鋪的使用費等，但占比很小（2%左右）。

二、物流板塊:以平臺的思路建物流，為商戶提供效率更高的服務 阿里早期沒有自建物

流系統一直為其短板。2013 年阿里與銀泰集團、復星集團、富春集團、三通一達和順豐共同投資設立了菜鳥網絡，目標是利用 8~10 年時間，以 3000 億元的代價在全國建立起一張能夠支持日均 300 億網絡零售額的中國智能物流骨干網絡。菜鳥網絡整合了大數據、倉儲和供應鏈、地產、物流配送等多方面資源。菜鳥網絡定位并非物流商，而是物流網絡平臺，菜鳥網絡主要是提供標準，扮演平臺的角色，倉儲、干線、配送，甚至鐵路、公路、航空等社會資源可自由接入菜鳥平臺，菜鳥利用大數據來進行資源的統一調配和管理，實現物流效率的最大化。“天網”和“地網”是菜鳥網絡的關鍵工具

天網（線上數據網絡）即利用物聯網、云計算等技術，建立基于淘寶、天貓交易信息、物流信息、倉儲設施數據的應用平臺，并共享給電子商務企業、物流公司、倉儲企業、第三方物流服務商以及供應鏈服務商；

地網（線下倉儲網絡）在全國幾百個城市通過“自建+合作”的方式建設的實體倉儲設施。

三.金融服務 螞蟻金服業務板塊包括支付、理財、借貸、保險等。螞蟻金服旗下有支付寶、芝麻信用、螞蟻聚寶、網商銀行、螞蟻小貸、余額寶、招財寶、螞蟻花唄、螞蟻金融云九大業務，向消費者和商戶提供網絡支付服務及其他金融服務，包括財富管理、借貸、保險和信用體系等；

2017 財年，螞蟻金服（包括 Paytm 和 Ascend Money）在全球范圍內的活躍用戶已經超過 3 億人。

螞蟻金服的主要收入來源為支付寶手續費（2017 財年阿里向支付寶支付的手續費達到 55億元，費率約為 0.15%）。其他收入包括小貸（花唄、借唄、企業貸）產生的利息，理財板塊（比如余額寶）產生的盈利分紅，螞蟻聚寶代銷基金產品獲取的手續費，代銷保險業務的手續費，以及一些金融機構使用螞蟻金融云所支付的使用費等。

目前阿里巴巴集團和螞蟻金服沒有直接的股權關系，但是作為作為特權使用費和軟件技術服務費，螞蟻金服每年要向阿里支付稅前利潤的 35%。

作為特權使用費和軟件技術服務費，且螞蟻金服一旦上市，阿里將獲得其 33%的股權，2015~2017 財年，螞蟻金服向阿里支付的特權使用費和軟件技術服務費分別為 17、11、21 億元。

支付寶滲透生活各方面，是阿里用戶信息采集的重要來源。目前，支付寶是線上、線下第三方支付的龍頭企業，在第三方移動支付市場中的市場份額為 55%。

三．阿里巴巴市場調查 阿里巴巴行業市場調查報告是運用科學的方法，有目的地、有系統地搜集、記錄、整理有關阿里巴巴行業市場信息和資料，分析阿里巴巴行業市場情況，了解阿里巴巴行業市場的現狀及其發展趨勢，為阿里巴巴行業投資決策或營銷決策提供客觀的、正確的資料。

阿里巴巴行業市場調查報告包含的內容有阿里巴巴行業市場環境調查，包括政策環境、經濟環境、社會文化環境的調查；

阿里巴巴行業市場基本狀況的調查，主要包括市場規范，總體需求量，市場的動向，同行業的市場分布占有率等；

有銷售可能性調查，包括現有和潛在用戶的人數及需求量，市場需求變化趨勢，本企業競爭對手的產品在市場上的占有率，擴大銷售的可能性和具體途徑等；

還包括對阿里巴巴行業消費者及消費需求、企業產品、產品價格、影響銷售的社會和自然因素、銷售渠道等開展調查。

阿里巴巴行業市場調查報告采用直接調查與間接調查兩種研究方法

1）直接調查法。通過對主要區域的阿里巴巴行業國內外主要廠商、貿易商、下游需求廠商以及相關機構進行直接的電話交流與深度訪談，獲取阿里巴巴行業相關產品市場中的原始數據與資料。

2）間接調查法。充分利用各種資源以及所掌握歷史數據與二手資料，及時獲取關于中國阿里巴巴行業的相關信息與動態數據。

阿里巴巴行業市場調查報告通過一定的科學方法對市場的了解和把握，在調查活動中收集、整理、分析阿里巴巴行業市場信息，掌握阿里巴巴行業市場發展變化的規律和趨勢，為企業/投資者進行阿里巴巴行業市場預測和決策提供可靠的數據和資料，從而幫助企業/投資者確立正確的發展戰略。

四 企業管理現狀與運營模式調查

公司治理結構 阿里巴巴公司詭異的治理結構現在上市的阿里巴巴并不是設立在中國的阿里本體公司，而是一家在開曼群島注冊的殼公司，此公司屬于目前中國政府多數管理人和普通經濟學界根本不懂的一種詭異的〝可變利益實體〞（VariableInterestEntities；

VIEs）。外資（日本軟銀、雅虎和高盛代表蔡系）控股的跨國公司阿里巴巴是披有很多詭異外衣的。近日在紐約上市的阿里巴巴注冊在離岸港（開曼群島），通過 VlE 模式控制阿里巴巴的中國國內公司。該公司日本軟銀等國際之股權十數倍于馬云，并且股權永久持有，實際當然是財務及利益主體為日本的跨國公司。只是在國內被 VIE 控制的阿里巴巴本體是中國公司，由馬云控制，但這二者不是一個公司并非一個概念，有人就是在利用中國人對于國際金融游戲的整體無知故意混淆。所謂〝可變利益實體〞，簡單地說，就是一家大陸公司在美國上市時，美國投資者買的其實不是這家大陸實體公司的股票，而是設在開曼群島上的空殼公司的股票。這個空殼公司通過一系列運作，在香港設立公司，再由香港的公司在大陸設立全資子公司，并由這個全資子公司與大陸的實體公司簽訂一個或多個協議，達到享有大陸實體公司利益的目的，同時可以規避多種經濟責任。注可變利益實體（VariableInterestEntities；

VIEs），即 “ VIE 結 構 ”，是 美 國 財 務 會 計 準 則 委 員 會（U.S.FinancialAccountingStandardsBoard）使用的術語，也稱為“協議控制”。可變利益實體，是指投資者對某一實體有絕對控股權，決策方面不需要依據大多數投票權，同特別目的機構(SpecialPurposeVehicle）概念密切相關。可變利益實體為企業所擁有的實際或潛在的經濟來源，但是企業本身對此利益實體并無完全的控制權，此利益實體系指合法經營的公司、企業或投資。

組織框架及部門功能 首先，阿里有一條企業文化就是“擁抱變化”。組織架構的調整很頻繁。小范圍來說在一個部門的三個月之內就調整了兩次。大范圍來說，說不定哪個事業群又劃分出來了一個獨立的事業群比如云 OS 以前是阿里云的，現在獨立成了 OS 事業部。這是大背景。

其次，阿里在不斷的新增業務線，比如無線事業部，比如阿里通信。全面的不斷發展的產業鏈變化可想而知。目前阿里巴巴有 30 多個事業部。“淘系” 電商平臺是一類，淘寶，天貓，聚劃算，168com,Alibaba.com, AliExpress.2 “小微金服”由支付寶，小貸，保險，基金組成。3 電商+ 支付 都有了，還需要什么？ 物流！

智能物流骨干網＂菜鳥網絡＂為了解決類似雙十一后一天用戶家里不停的乒乒乓乓出現各種物流公司的混亂狀況。因此菜鳥網絡新增部署進入整個電商體驗中。

1+2+3 電子商務+ 小微金服+智能物流骨干菜鳥網絡都需要 4 數據平臺。集團數據，商業智能 BI。這種是集團公共資源。阿里云 跟 數據平臺 有某種類似點就是都算是集團比較公共的。阿里云是相對淘系這種來說的，比如阿里云新版改版拋棄淘系的“橙色電商風格”，選用藍色色調突出阿里云作為技術型公司。阿里云這類是整個集團的發展策略跟部署。對外做云計算服務。對集團內類似＂雙十一”這種大流量高峰期背后的技術支持。阿里云還收購了萬網賣域名。云 OS 獨立出去成為獨立的事業群。6“數字娛樂事業群”類似收購的蝦米等。7“無線事業部” 來往，淘點點這類。

集團的無線發展策略。

企業發展戰略 從電子商務服務平臺的業務模式來看，需要解決最核心的“三流”——信息流、資金流和物流問題。那么阿里巴巴是如何解決這三方面問題的呢如下圖分析

切入點精準 u

阿里巴巴成立初階段，充分分析了當時的市場環境，準確確定目標市場，以中小企業而不是大企業為切入點，進軍電子商務；

充分研究當時的中國市場現狀，決定從信息流做起，并全部免費服務，為廣大中小企業提供免費供求信息，即使 2001 年網絡泡沫破裂以后，依然堅持免費政策，正式這一政策使阿里巴巴在短時間內聚集了大量供求信息和人氣；

在知名度迅速擴大的基礎上，阿里巴巴更進一步，把握住國際貿易的良趨勢，退出中國供應商服務，匯集全球信息，一方面向全球買家展示中國企業，另一方面向中國企業提供國際買家，并向中國供應商會員收取一定會員費用，在找到自己盈利模式的基礎上，獲取了發展的強大動力。在獲得初步發展的基礎上，阿里巴巴準確把握住電子商務發展的關鍵環節—誠信問題，認為決定 B2B 領域勝負的不是資金或技術，而是誠信問題。為了降低誠信問題導致的交易風險和成本，阿里巴巴創造性地退出誠信通服務，從五個方面評價信用。同時，網

商要付費購買誠信通服務，這樣使得其打造了另一條盈利之路。最終，阿里巴巴在解決了 B2B領域誠信問題的同時，也開辟了一條心的盈利途徑，為阿里巴巴的發展提供了資金支持。

橫向一體化戰略 u 首先，阿里巴巴集團在 B2B 業務做大做強的基礎上，充分挖掘資源價值，并充分分析市場環境，果斷進入 C2C 領域。而在于 eBay 的競爭中，依靠免費策略和正確的營銷策略，獲得了巨大的市場份額。如今淘寶網正朝著“商業零售帝國”的目標進發。其次，2007年初阿里巴巴對外發布了自己的軟件服務業務—阿里軟件。阿里軟件并不是提供大型的企業管理軟件服務，而是更為通用的進銷存和財務管理軟件服務，滿足中小企業的需求。這使得阿里巴巴集團可以為中小企業提供更大的價值，使得其對阿里巴巴的粘性更強。最后，阿里巴巴集團借助阿里媽媽進軍廣告服務業。阿里媽媽顛覆了傳統的廣告模式，以新型的第三方平臺形式聚合了數量龐大的廣告需求雙方。阿里巴巴上的中小企業主、淘寶的中小店鋪、支付寶商鋪、口碑網的個人及企業用戶等都屬于客戶，可謂是充分挖掘資源價值。阿里媽媽充分吸收了阿里巴巴集團 B2B 和 C2C 電子商務交易平臺的成功運營經驗，并將阿里巴巴購并中國雅虎所獲得的搜索運營能力和阿里巴巴自主創新的誠信體系、信任評價和安全支付等平臺相結合，是又一個適合中國本土環境創新的互聯網模式。

縱向一體化戰略 阿里巴巴在充分采用橫向一體化戰略的同時，也充分采用縱向一體化戰略，擴展至支付寶和搜索領域。鑒于當時國內并沒有誠信、獨立的第三方機構，為了能夠解決網絡支付安全的問題，2003 年 10月，阿里巴巴推出獨立的第三方支付平臺—“支付寶”，正式進軍電子支付領域。目前支持使用支付寶交易服務的商家已經沖過 30 萬家，涵蓋虛擬游戲、商業服務、機票等多種領域，可謂是將其產品和服務價值最大化發揮到了極致。阿里巴巴并購中國雅虎，是最直接體現出其縱向一體化戰略的舉措。鑒于很多網上交易是通過搜索完成的，因此阿里巴巴并購中國雅虎，不僅獲得是世界上頂尖的搜索技術，更控制了電子商務上游產業鏈，使其整體發展更具有便利性。

雙向戰略實現產業鏈協同 阿里巴巴以 B2B 業務為切入點，通過橫向和縱向一體化戰略的結合，使其構筑了 B2B、C2C、軟件服務、在線支付、搜索引擎、網絡廣告六大業務領域的電子商務生態圈，全面覆蓋中小企業電子商務化的各大環節。整個商業生態圈的六大環節之間相互作用，相互影響，相互支撐，通過資源的整合應用最終發揮最大價值，實現了產業鏈的協同。同樣，基于此原理，其他企業也在采用相似手段，實現其產業鏈延伸和系統，如百度高調宣布利用其搜索資源和豐富的社區資源，全力進入 C2C 市場，這也再次驗證了阿里巴巴戰略布局的前瞻性和價值性。

主要產品/或服務（特征）

阿里巴巴最主要是針對中小企業的。我們公司就是阿里巴巴的渠道商。主要客戶是一些有生產能力的制造型的一些企業。也有一些做服務的做阿里巴巴的。

高管薪酬

年報還顯示，2019 財年，阿里巴巴向董事和高管累計支付的費用、薪金和福利(不包括基于股權的贈款)，最高約為 03 億元人民幣(7500 萬美元)，并向其董事和高管發放了 345 萬份（限制性股票）。

除了薪酬福利外，根據阿里巴巴的股權激勵計劃，其董事和高管團隊仍持有大量的限制性股票/期權/其他授予或簽署的權利。

資本結構 屬于風險投資。

2）主要來源由職業金融家的風險投資公司，跨國公司或投資銀行所設立的風險投資基金。

投融資模式（一）投資對象多為創業期的中小型企業，高新技術企業 風險投資真正尋找的是能帶來較大投資回報的高成長性項目。風險投資的投資對象不僅要具有創新能力，更要有巨大的成長潛力。馬云于 1995 年 4 月創辦了“中國黃頁”網站，這是全球第一家網上中文商業信息站點，在國內最早形成面向企業服務的互聯網商業模式。他根據長期以來在互聯網商業服務領域的經驗和體會，明確提出互聯網產業界應重視和優先發展企業與企業間的電子商務，他的觀點和阿里巴巴的發展模式很快引起國際互聯網界的關注，被稱為“互聯網的第四模式”。

（二）風險投資具有高風險和高預期回報

風險投資是一種高風險的投資行為，其高風險性是與風險投資的投資對象相聯系的，高風險性是風險投資的本質特征。風險投資也是一種前瞻性投資戰略，預期企業的高成長、高增值是其投資的內在動因。馬云的投資目標還只是處于一種構想創意，它們處于起步設計階段，尚未經過市場檢驗，能否轉化為現實生產力，有許多不確定因素。而作為阿里巴巴集團的兩個大股東，雅虎和軟銀在阿里巴巴上市當天賬面上獲得了巨額的回報。軟銀當初投資阿里巴巴集團的 8000 萬美元如今回報率已高達71 倍。

（三）風險投資屬于長期性、權益類資本

風險投資屬于長期投資，在高新技術企業創立初期就投入，當企業發展成熟后，才可以通過資本市場將股權變現，獲取回報，繼而進行新一輪的投資運作。

通常，各風險投資事先都會為各項投資設立期限，一般為 3 年，最長不會超過 5 年。即使以 5 年投資期限計算，到 2005 年，包括高盛在內的早期投資阿里巴巴的風險投資，已經全部到期。

（四）風險投資具有分段投資、組合投資的特點

風險投資的高風險特性也使得其資金的投入過程與一般投資不同，而是具有分段投資的特點。正是分段投資和組合投資的特征使得風險資本能及時退出風險企業去尋求新的風險投資機會，通過不斷投入和不斷退出促進風險投資不斷發展。在投資人投資阿里巴巴的案例中，顯然是運用了聯合投資、分段投資的策略。分段投資體現在阿里巴巴在上市前共進行了三輪融資；

聯合投資體現在阿里巴巴在上市前的第一輪和第三輪融資，都是投資者一起投資的。

（五）間接干預的管理模式和良好的激勵機制 從風險企業接受風險投資開始，企業治理結構上就出現了所有權和經營權的分離。風險資本家擁有風險企業一部分股權，而將經營權賦予風險企業的管理者。風險投資為風險資本家和創業企業家提供了良好的激勵機制，使得雙方達到了激勵相容。盡管在股東協議中規定，只要馬云有一股阿里巴巴網絡公司的股權，在董事會中就有他一個席位，對馬云在公司的地位提供了一定的保障，但同時也包含了一定的約束條件。以長期來看，在資本的推動下阿里巴巴管理層失去公司控制權的風險可能加大。馬云多次對外強調阿里巴巴奉行“客戶第一、員工第二、股東第三”的理念。

從本質上來講, 風險投資是高新技術產業在投入資本并進行有效使用過程中的一個支持系統，它加速了高新技術成果的轉化，壯大了高新技術產業，催化了知識經濟的蓬勃發展，這是它最主要的作用。

市場營銷 阿里巴巴集團 CMO 董本洪在會上發布了阿里巴巴 2018 市場營銷三大關鍵詞創新、影響力、無中生有，“這是阿里做市場的指導原則，也是我們的作品之所以產生這么大影響力的原因。”

盈利模式 會員費 企業通過第三電子商務平臺參與電子商務交易，必須注冊為 B2B 網站的會員，每年要交納一定的會員費，才能享受網站提供的各種服務，目前會員費已成為我國 B2B 網站最主要的收入來源。

廣告費 網絡廣告是門戶網站的主要盈利來源，同時也是 B2B 電子商務網站的主要收入來源。

增值服務 B2B 網站通常除了為企業提供貿易供求信息以外，還會提供一些獨特的增值服務，包括企業認證，獨立域名，提供行業數據分析報告，搜索引擎優化等。

線下服務 主要包括展會，期刊，研討會等。通過展會，供應商和采購商面對面地交流，一般的中小企業還是比較青睞這個方式。期刊主要是關于行業資訊等信息，期刊里也可以植入廣告。

商務合作 包括廣告聯盟，政府，行業協會合作，傳統媒體的合作等。廣告聯盟通常是網絡廣告聯盟，亞馬遜通過這個方式已經取得了不錯的成效，但在我國，聯盟營銷還處于萌芽階段，大部分網站對于聯盟營銷還比較陌生。

10.財務狀況 資產負債表水平分析表（單位百萬元）

項目 2010-12-31 2010 年變動情況 對總資產影響% 2009-12-31 2009 年變動情況 對總資產影響% 2008-12-31 變動額 變動% 變動額 變動% 非流動資產合計 166125 35277 274 71 131848 52911 611 61 790.937 無形資產(非流動資產)59322 23185 680 44 36137 36522 54619 57 615 物業、廠房及設備(非流動資產)78145-977-0.25-0.02 78122 39577 1060 01 38545 聯營公司權益(非流動資產)1723 921 2364 0.09 802-2917-801-0.35 3719 其他投資(非流動資產)534 2954 1234 0.31 2386 2386

0.28 0 附屬公司權益(非流動資產)0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 流動資產合計 11040.015 289121 358 30.64 814894 1023 137 193 711894 現金及銀行結存(流動資產)308165 33475 128 57 27469 5739 22 0.76 268951 應收賬款(流動資產)0 0 0 0 0 0 0 0 0 存貨(流動資產)0 0 0 0 0 0 0 0 0 總資產 127014 324398 335 335 945742 154911 154 154 7910.831 非流動負債合計 51466 17938 551 86 34528 22251 1875 82 11277 流動負債合計 638609 228544 583 219 409065 121572 499 132 288493 應付帳款(流動負債)1981-926-315-0.08 2907 331 549 0.11 1576 銀行貸款(流動負債)9718 9718

0.98 0 0 0 0.00 0 總負債 695891 247239 519 214 447652 147882 413 166 30077 少數股東權益-(借)/貸 4816 757 233 0.09 4059 4059

0.52 0 已發行股本 0.485 0 0 0 0.485-0.001-0.21 0 0.486 儲備 575764 77159 160 21 497605 70.03 43 0.89 490575 股東權益/(虧損)575249 77159 159 21 49709 70.029 43 0.89 490061 負債和股東權益總計 127014 324398 335 335 945742 154911 154 154 7910.831

資產負債表垂直分析表（單位百萬元）

項目

2010-12-31 2009-12-31 2008-12-31 2010-12-31 變動情況 2009-12-31 變動情況 2008-12-31 非流動資產合計 166125 131848 790.937 111%-0.79% 189% 90% 10.00% 無形資產(非流動資產)59322 36137 615 72% 0.82% 89% 81% 0.08% 物業、廠房及設備(非流動資產)78145 78122 38545 15%-13% 28% 39% 89% 聯營公司權益(非流動資產)1723 802 3719 0.10% 0.06% 0.04%-0.36% 0.40% 其他投資(非流動資產)534 2386 0 0.40% 0.17% 0.24% 0.24% 0.00% 附屬公司權益(非流動資產)0 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 流動資產合計 11040.015 814894 711894

889% 0.79% 811%-90% 90.00% 現金及銀行結存(流動資產)308165 27469 268951 229%-78% 207%-92% 399% 應收賬款(流動資產)0 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 存貨(流動資產)0 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 總資產 127014 945742 7910.831 100.00%

100.00%

100.00% 非流動負債合計 51466 34528 11277 07% 0.46% 61% 12% 50% 流動負債合計 638609 409065 288493 50.25% 93% 432% 85% 348% 應付帳款(流動負債)1981 2907 1576 0.13%-0.13% 0.25% 0.06% 0.20% 銀行貸款(流動負債)9718 0 0 0.73% 0.73% 0.00% 0.00% 0.00% 總負債 695891 447652 30077 572% 35% 437% 40% 397% 少數股東權益-(借)/貸 4816 4059 0 0.39%-0.04% 0.43% 0.43% 0.00% 已發行股本 0.485 0.485 0.486 0.00% 0.00% 0.01% 0.00% 0.01% 儲備 575764 497605 490575 428%-35% 562%-40% 602% 股東權益/(虧損)575249 49709 490061 428%-35% 563%-40% 603% 負債和股東權益總計 127014 945742 7910.831 100.00%

100.00%

100.00%

資產結構分析

從靜態方面分析一般而言，企業流動資產變現能力強，其資產風險較小非流動資產變形能力較差，其資產風險較大。所以，流動資產比重較大時，企業資產的流動性強而風險小，非流動資產比重高時，企業資產彈性較差，不利于企業靈活調度資金，風險較大。該公司流動資產比重高達 889%，所以該公司資產流動性較強，資產風險較小。

從動態方面分析資產中所有項目變動情況均小于 5%，只有現金及銀行結存減少 78%，其他項目變動幅度均較小，說明該公司資產結構相對比較穩定。

資本結構分析

從靜態方面看，該公司 2010 年股東權益比重為 428%，負債比重為 572%，資產負債率不高，財務風險相對較小。

從動態方面分析，該公司股東權益比重近年一直略有下降，負債比重有所上升，不過變動幅度不大，均小于 10%，且 10 年下降趨勢略緩，表明該公司資本結構還是比較穩定的，財務實力略有下降。現金流量表水平分析表（單位百萬元）

項目 2010-12-31

增減額 增減 2009-12-31 增減額 增減 2008-12-31

經營業務所得之現金流入凈額 303393 79178 367% 2240.215 650.152 40.89% 1590.063 投資活動之現金流入凈額-274975-152731 1275%-122244 188677-60.71%-3110.921 融資活動之現金流入凈額 5263 100273-1035%-9501-87137 11162%-7873 現金及現金等價物增加 34681 2872 4717% 5961 165692-1075%-159731 會計年初之現金及現金等價物 27469 5739 22% 268951-163219-377% 43217 會計年終之現金及現金等價物 308165 33475 128% 27469 5739 22% 268951 外匯兌換率變動之影響-206-984 26950%-0.222 3266-932%-3488 購置固定資產款項-28089 12655-286%-410.744-13064 499%-2768

從表中可以看出，該公司經營業務凈現金流入量一直保持較高增長，說明主營業務發展狀況較好，保持高速增長狀態。投資活動凈現金流出量一直保持大幅增加，說明公司進行了更多的投資且在不斷增加。融資活動現金流入凈額 09 年大幅減少且為負數，但 10 年又有增長變為正數，說明 09 年融資活動是支出資金較多，而 10 年又有所改變，但整體上融資流入凈額是在減少的。現金及現金等價物也保持一個不斷增長的趨勢，不過相對于其他項目略微平緩。匯率變動影響雖然變化幅度很大，但因為總數較小，影響幅度不大。綜合損益表水平分析表（單位百萬元）

項目 2010-12-31 增減額 增減 2009-12-31 增減額 增減 2008-12-31 營業額 555586 168858 443% 387728 870.601 298% 300127 銷售成本 93016 39578 720% 53438 13787 339% 400.651 利息費用/融資成本 0 0

0-848-100.00% 848 稅項-23445-7052 471%-16393 4924-231%-210.317 銷售及分銷費用 2050.561 42716 228% 162845 51716 454% 110129 一般及行政費用 56324 15616 371% 40708 8462 214% 32246 折舊 1819 681 580% 1138 3711 499% 80.669 應占聯營公司盈利-479 3013-872%-3492-2405 1306%-1087 毛利 46257 12828 351% 3340.29 73814 230% 260476 經營盈利 153538 46568 420% 10797-673-02% 1147 除稅前盈利/虧損 1,7046 530.038 406% 1,1742-18401-180% 1,3682 除稅后盈利/虧損 1,470.01 45986 411% 1,0103-14477-125% 1,1550 股東應占盈利/虧損 1,4646 45438 406% 1,0103-14477-125% 1,1550 少數股東權益-0.548-0.548

0 0

0 股息 950.538 6277 01% 88261 88261

0 除稅及股息后盈利/虧損 51926 39161 3192% 12765-102738-819% 115503 基本每股營利(仙)29 9 400% 20-3-104% 23 攤薄每股盈利(仙)29 9 400% 20-3-104% 23 每股股息(仙)19 1 56% 18 18

0

阿里巴巴 09 年凈利潤有所下降，但 10 年凈利潤大幅提升。從表中可以看出，這主要是由于 09 年利潤總額有所下降，而 10 年大幅提升造成的。而 09 年利潤總額下降主要是由于經營盈利下降導致的。這也使得 09 年股東盈利受損，表明 09 年公司經營不是很理想，出現一些經營問題。年的營業額一直處于較快增長中，其中 10 年漲幅超過 40%，隨之的各項費用除利息與融資費用變為 0 之外，其他也跟著合理上升，其中占有很大份額的銷售及分銷費用 10 年增長趨勢變緩，說明有效的控制了費用支出。

總體來說，阿里巴巴經營狀態處于健康發展中，經營規模不斷增長，利潤 10 年發展勢頭良好，股東盈利增幅也較大。競爭對手情況

阿里巴巴的競爭對百手有京東、唯品會、聚美優品、一號店、亞馬遜等等，其中以京東的威脅最大。

阿里巴巴集團如今正主導度著有中國電子商務市場，但是，隨著行業內一大群新對手的涌現，當前的阿里巴巴也面臨著越來越多的挑戰與威脅，其中最明顯的問一大威脅就是來自京東商城。

據市場研究機構艾瑞的數據顯答示，2015 年第一季度，在快速增長的電子商務市場，阿里巴巴占據了內約 56%的份額，與上年同期基本持平。不過，京東商城的份額卻從去年同期的 12%增加到 28%。京東的增長速度顯容而易見，是阿里巴巴名副其實的最大競爭對手。

五．綜合分析評價 在我瀏覽了阿里巴巴的企業運行模式以及現狀分析后，我對這個龐大的企業更加深入的了解，這個企業做的很大，狩獵面也很廣，融資方面十分復雜，這個企業并不屬于個人，而是一個跨國家的大集團。面臨科技愈加發達的現狀，阿里巴巴集團可以說是最先抓住商機，并且創建了淘寶天貓等網上購物軟件，近幾年更設有螞蟻金服等借款的軟件，相關的運輸軟件也一同開發建設，如菜鳥驛站。如此看來這是一個很成熟且完善的集團，可以說，從產品的賣出運輸到買家的金融走向都被阿里集團一條龍包辦。通過資料可以看出阿里巴巴集團的產生很大程度促進了我國的經濟，同時由于他的經營模式，也使很多的人提升了就業。通過數據來看我國人民在阿里巴巴旗下產業的消費水平很高，調動了我國的經濟流動。我自身也是在使用淘寶等軟件，基本上不在山區等偏遠地區，運輸都能送達，而且物

品種類也很齊全，可以做到足不出戶就購買到所有自己想要的東西，是十分便利的。阿里集團的內部分工網上并沒有做詳細的贅述，但是通過數據顯示，阿里集團的高管收入數據客觀，側面證明這個集團的經營是沒有什么負債因素困擾的，并且阿里集團的員工宗旨也不是虛的，通過管理者都一一實現。

對于企業管理現狀的意見，希望在管理商戶的部分更加嚴格，中國的經濟也在發展，國民的素質也在提高，購買力也在上漲，但是商戶的商品質量一直都沒有提升，我認為有一部分是集團在淘寶天貓這兩個電商平臺的管理還不夠嚴格。

六．調查方法說明 百度文庫查詢 萬芳資料 百度貼吧相關職員分享

第五篇：阿里巴巴企業文化管理案例

“阿里味兒”在生長 阿里巴巴企業文化管理案例

2014-02-22 01:23:25 來源: 中國經營報(北京)

本期案例問題單/如今已經越來越難定義阿里巴巴了。

14年前，它還只是由18個人初創的電子商務公司，而今已經成長為一家橫跨電商、金融、無線通信等多種業態的 “產業生態圈”，旗下坐擁10余家子公司，而其眼中最重要的資源——“阿里人”（員工）已經擴容到24000人。

與此同時，阿里作為行業“攪局者”和“顛覆者”的形象卻愈加鮮明，其“開放、創新”的文化標簽也日益深入人心。可以說，正是這樣的企業文化使阿里能夠跨業態掀起一場革命，甚至可以說，處于如此龐雜的產業生態中，這樣的企業文化與管理就是公司的生命。

在阿里巴巴人力資源副總裁盧洋看來，互聯網產業是“只有第一，沒有第二”的產業，“不能吃老本”。在這種情況下，“自下而上的草根創新才能夠使企業保持持續的活力，背后需要的就是開放、透明、能夠讓員工保持充足自主性的文化。”

不過知易行難，很多企業文化更多地被困于文本規章之中，長期束之高閣，如何使其成為行之有效的管理工具？而企業在超常規的高速膨脹過程中，如何保證企業文化的向心力？文化管理需要企業哪些制度和體制上的匹配？請看本期案例——

1文化為王：主張開放與分享

2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立網絡通訊事業部，由“旺信”和“來往”組成，9月23日，即對外推出新一代即時通訊軟件“來往”，成為其成立網絡通訊事業部后第一次產品的升級亮相。

臺前精彩亮相，幕后還有一段鮮為人知的故事，據盧洋回憶，無線業務團隊剛剛成立的時候只有20個人，在這種情況下如果要提升到事業部，僅靠外部招聘是不現實的，因此當時的策略就是從各個子公司快速抽調，結果僅僅一個禮拜的時間，100個人就從各個業務部門集結完畢，而且前提是充分尊重了業務主管以及員工的個人意愿。

“如果整個公司的文化是純業績導向的話，那么山頭主義的事情就很容易發生，每個部門都只考慮個人利益得失，那么成熟業務對新業務的自發支持是很難實現的。”盧洋說，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新興業務才能迅速成行，否則集團業務越復雜，內部協同性就越難以實現。文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重，2001年，強調“簡單、激情、開放”等價值觀的“獨孤九劍”在阿里內部被奉為圭臬；2003年，阿里巴巴更是“爭議性”地把價值觀納入到績效考核體系中來，而且占到50%的權重，甚至有時候會更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現由于價值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是“如果跟我們價值觀不相吻合，一個人能力越大，那么進來之后對組織的破壞力也就更大”。

其實，阿里巴巴的文化很簡單，與互聯網的基因一致，就是開放、分享，在盧洋看來，這種企業文化不僅能夠應對由于業務持續龐雜所可能引發的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發展的先進制度得以真正實施。

為了激發員工工作的自主性，優化體系內的人力資源流轉，阿里巴巴對轉崗制度做了調整：以前都是部門主管點頭之后員工才可以轉換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。

“這個制度并不難想到，但是真正在企業內部實施就很困難，如果不是企業文化中的包容精神能夠被各個主管真正接納，那么制度很容易就會妥協于現實業務發展的需求。”盧洋說。

也正因此，在瞬息萬變的互聯網環境下，在多個行業掀起變革的阿里巴巴持之以恒的就是企業文化。據盧洋透露，阿里巴巴正在構建面向未來的企業形態，這將完全有別于現有的組織模式，而得以有效運轉的關鍵還在于開放和分享的企業文化。“這是永遠不會變的，其他的都是方式方法、戰術層面的東西，后者是需要不斷創新的，但是文化的根是固定的。”

2即使是毒草，也讓他長在陽光下

不過“強大”的企業文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬，成為有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虛事做實，也就是通過各種形式設置，各種程序動作使員工能夠看得見、感受得到、理解得了。

“阿里味兒”就是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，事實上，許多公司都不乏這樣的設置，但是阿里巴巴的這個內網卻有不一樣的味道。在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯；即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。（“減芝麻”表示不同意）

形成這樣的氛圍聽上去并不困難，“就是讓員工相信他可以這樣做，其實大家看的就是高管的言行和回應。”盧洋說。這樣的例子隨時隨處可見，在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布后引發了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO陸兆禧出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。

“一切管理上的問題，包括管理者的不成熟，員工的不理解，這些都沒有什么不可以說的。”盧洋說阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。也正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態去參與到工作的討論和執行中。

在阿里的另外一個安排中，項目推進以“共創會”的形式進行，“可能老板本身就有想法了，但還是要先把問題拋出來，讓大家共同參與，經過幾輪之后形成的結論，有可能跟老板最初設想相同，也有可能優于最初的想法。”上述員工介紹說，“這樣帶來的好處就是，由于是大家共同參與得出的結果，因此員工的理解對項目的理解，包括項目未來的執行上都會更順利。

也正是這些做法使得阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地激發了員工的創新能力。“這些設置在其他公司也可能存在，是不是能夠做實才是關鍵。”盧洋說。

價值觀的量化就是“做實”的有效的路徑，阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡單，即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業，但每一項都有具體的解釋和詳細的內容，而且與績效考核能夠一一對應，比如“激情”一項就定義為“樂觀向上，永不放棄”，這包括5個方面，喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化；熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失；以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績；始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊；不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求，前述員工介紹，“1分的激情是什么樣的，6分的激情是什么樣的這些都有具體細則，在做績效考核的時候，員工就要依次舉出自己的工作案例來跟考官說明。”

盡管有了豐富的延展和充分的考慮，但是工作中的復雜性不是有限的文本所能涵蓋的，盧洋也表示“價值觀就算設置量化的指標，但畢竟不是純科學的，但是就是通過這種方式做實了，所以管理者和員工會投入時間和精力圍繞價值觀去做更多的事情。”阿里的管理者定期會跟員工做工作復盤，屆時就可以針對價值觀的具體細則“有章可循”，溝通中往往會發現雙方對某一方面的認知是不同的，而這才是阿里認為最重要的，“實際上是促進了雙方的有效溝通，在觀點碰撞和意見互換中使大家對價值觀的理解更加透徹，借此做實企業文化，真正的學問在這里。”盧洋解釋說。類似的方式不勝枚舉，但在盧洋看來都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解決問題戰術層面的問題，真正要去找的話不難；真正決定性的是出發點，有了這個前提，就算今時今日沒有好的辦法，嘗試沒有成功，但是最終也會找到。”

3收放自如：管理不是一種控制

對于阿里而言，一切規章和制度的出發點是“調動每一個人的積極性和創造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。

不過另一個問題隨之而來，解放員工是否跟管理是天然相悖的？“管理不能想象成一種控制，那是工業文明時代的思維，因為標準化流程的情況下強調的是管理效率；但是互聯網時代技術革新層出不窮，這個時候就要最大化地激發員工的自主性。”盧洋表示，在當前的產業環境下，人力管理應該徹底地轉換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純“頂層智慧”所帶來的創新瓶頸。

阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，“賽馬”就是很好的一個例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之后，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的；在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

不僅鼓勵員工的自由創作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策并沒有職位大小高低之分。

“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如剛剛入職的一位員工“不務正業”，耗時8個月癡迷于與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準里。

“對于員工的培養不是簡單依賴于一個完整的培訓體系，后者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓。”盧洋認為，這些培訓只是企業員工培養的基本動作，而更關鍵的在于員工自主性的培養，“我們整個制度是鼓勵創新，而且是容錯的，給員工一定的空間，實戰中的磨煉對其成長是最有幫助的，員工在這個過程中，享受到成就感，享受到成長的快樂”。

這使得阿里文化中所強調的“快樂工作”成為可能，不僅是小的制度安排，在整個晉升體制上，阿里也同樣奉行“自由”原則，比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。

不過，自由而活躍的“分子”如何納入到整個組織的有機體中？員工自主性如何與企業的需求相匹配？這就需要給“自由”加一個前提，比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的；轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先就是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。“這樣就避免員工因為逃避而轉崗，保證真正優秀的人才流動起來，這樣才是‘活水’。”盧洋說。

4HR坐鎮：2/3出自業務部門

正如接受采訪的阿里員工所強調的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的體制和制度共同作用完成的，而在這個體系中，HR扮演著極為重要的角色，可以說，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是幫助業務部門完成簡歷篩選，其角色更多是偏功能性、輔助性，而在阿里，HR屬于一個戰略性的部門，其角色定位簡單地概括為四點，就是HR跟業務在一起，能夠成為業務的伙伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。

要達到這樣的預期，HR就必須能夠熟悉和了解部門業務和員工的需求，因此阿里的HR團隊構成也很多元化，500多人中的2/3來自于技術、產品、運營等各個業務部門，而只有少數是來自專業的HR出身。

這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細致周密，小到日常文娛，大到晉升慶祝，HR都能體貼入微地考慮到員工的需求，阿里每年的“家書”計劃會給所有員工的家屬寄出一份個性化定制的期刊，其上詳細介紹了該員工一年的工作情況；而在阿里設定的“一年香，三年醇，五年陳”的員工成長軌跡中，部門也會在關鍵成長時期第一時間為員工送上鼓勵，比如到第五年的時候，HR會提前發郵件提醒部門主管，后者會像慶祝生日一樣為員工做準備。

在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏鐵腕的角色。可以說，除了大部分公司HR的常規動作，阿里的HR責任更重，首先要在面試中對員工的價值取向進行嚴格審核，避免發生“用人部門急于開展工作而忽略價值觀考察”的情況；而在日常業務開展過程中，阿里的HR也有一個特殊的設計，會給各個業務部門配置專人，進行現場督導巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問題，使組織符合阿里的方向發展。正如前述員工所比喻的，阿里的HR就像一個毛細血管一樣，深入到每一個業務。“即便部門業務發展良好，但是可能違背了阿里的價值觀，那么HR也會跳出來提出質疑。”