第一篇：XX有限公司績效考核方案

XX有限公司績效考核方案

績效考核方案簡介

一、考核導向 本績效考核方案以業績為導向來進行考核，考核內容突出部門和個人的工作重點，并注重達到的實際結果。

二、目標分解

1、每年年初，根據公司的戰略目標，設計公司的戰略地圖，通過會議將戰略目標分解至部門，并通過魚骨圖的方式確定部門的KPI指標，制定各部門年度規劃識別表(目標分解的具體步驟見附錄,見《績效考核方案》第5頁)。

2、部門通過會議的方式對本部門目標進行再次分解，確定部門內部每位員工的考核指標，即KPI和CPI指標，制定出各崗位的規劃識別表。

三、考核內容

1、部門的考核內容通過年度計劃會議上確定的部門關鍵績效指標（KPI）和月度工作目標來確定，見《部門績效考核表》。為提倡團隊精神，部門的考核結果與相應系數對應，對部門內部員工的業績有直接的影響。

2、公司員工分為管理員工和普通員工兩類。1)管理員工中，部門負責人通過關鍵績效指標（KPI）和月度工作目標考核，填寫《員工績效考核表(1)》。

2)其他管理員工通過關鍵績效指標（KPI）、月度工作目標、日常績效指標（CPI）、工作質量、紀律性、成本意識等幾個方面考核，填寫《員工績效考核表(2)》。

3)普通員工的考核從工作任務的完成、工作能力、工作協調、責任感、工作勤惰、工作質量、紀律性、成本意識等幾個方面考核，填寫《員工績效考核表(3)》。

3、月末，部門及員工都應對本月工作做出總結，提出工作改進意見，填寫《部門月度工作總結表》和《員工月度工作總結表》。

四、考核分值

1、部門及部門負責人的考核指標需與分管領導充分溝通后填寫，并確定分值，滿分100分。

2、其他管理員工的考核指標應與部門負責人充分溝通后填寫，并確定分值，其中關鍵績效指標（KPI）、月度工作目標、日常績效指標（CPI）三項指標占70%，工作質量、紀律性、成本意識等三項固定指標占30%.3、普通員工的考核只通過固定指標考核，滿分100分。

五、考核方式及操作步驟

1、被考核者均采用自評、直接上級（第一考核者）評分、隔級上級（第二考核者）評分相結合的方式考核。其中，自評僅作參考，不列入考核分數，第一考核者評分占70%，第二考核者評分占30%.2、各部門每月評出的優秀員工率應不高于5%，較差員工率不低于5%，其他員工的評分也應保持一定差別。

3、如果考核年度內6個月被評為優秀員工，則考慮該員工升職或加薪；如連續3個月被評為較差員工，則該員工將作辭退處理。

六、分值計算：未乘部門系數之前，員工最高得分為100分。員工考核結果的計算公式為，（員工個人實際得分+加/減分）×部門系數＝計算考核獎金的分數。

七、績效改進 實施績效考核是為了改進工作，使員工的個人目標與公司整體目標聯系在一起，使管理流程

中的各個環節有明確的目標和驅動力，并能夠反映公司目前的發展情況，從而衡量公司在近期及遠期目標中的成績。

八、11月份績效考核方案與4月份的績效考核方案的不同之處主要有3點： 1、4月份的績效考核方案是對部門負責人的考核，11月份為全員的績效考核。2、4月份對部門負責人的考核實際上是對部門的考核，11月份的方案已更改為部門考核，部門負責人按崗位職責、KPI和月度工作目標考核。

3、根據自4月份績效考核方案實施過程中出現的一些問題，對表格、考核方法等作了修改，現在的表格簡便易行，更接近于企業實際情況。※特別注意事項：《績效考核方案》執行前，以下內容需由公司領導確定：

一、公司的年度計劃目標，在上年度末或計劃年度初制訂下達。

二、考核年度內6個月被評為優秀員工，則考慮該員工升職或加薪；連續3個月被評為較差員工，則該員工將作辭退處理。二○○五年十一月三十日 WI/ADM-04 編號 XX工程材料有限公司 A/1 版次 工作指引 1/9 標題：績效考核方案 頁次 1.目的 為開發員工的潛能，使企業的目標得到層層貫徹，改善員工與企業的行為與績效，達到持續激勵員工、保持企業與員工共同發展的目的，特制定本方案。2.范圍 本方案適用于公司除以下人員外的全體員工： 1）新進入公司未滿三個月者； 2）特殊職務者，如法律顧問。3.術語和定義 3.1平衡記分卡（BSC，balanced score card）：業績考核的一種方法，部門和員工的考核指標來源于戰略目標和競爭需要，它要求企業從四個角度來觀察企業業績：即財務指標、內部運營狀況、顧客角度、學習與創新能力。通過四個指標之間相互驅動的因果關系展現組織戰略軌跡，實現績效考核——績效改進、戰略實施——戰略修正的目標。3.2關鍵績效指標（KPI，key performance indicator）：是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解為可運作的遠景目標工具。3.3普通績效指標（CPI，common performance indicator）:主要根據公司的管理思想、管理原則并參照公司的管理制度、管理流程和管理指標制訂而成。CPI 是對公司及組織運作過程中非關鍵成功要素的提煉和歸納，它的設立是為了通過過程控制，確保KPI指標的順利實現。4.工作流程 4.1考核程序的PDCA流程 績效考核由績效考核計劃的制訂（plan）、目標任務的實施管理(do)、績效溝通與評價(check)及績效考核結果在各項人事管理中的應用(action)共同形成績效考核的完整流程。4.2績效考核的組織 4.2.1行政人事部負責制定績效管理規程及相關細則，組織日常考核、分析、匯總及考核結

果在各項人事制度中的應用等工作，并對各部門的績效考核實施情況進行指導與監督。4.2.2考核者與被考核者 考核者為公司指定的、對被考核者承擔直接管理責任的人員。根據公司的組織結構分為“第一考核者”與“第二考核者”，其中第一考核者的評分占總分的70%，第二考核者的評分占總分的30%，具體考核層級如下表 ： 批 準 審 核 編 制 編號 WI／ADM-04 XX工程材料有限公司 工作指引 A/1 版次 2/9 頁次 標題：績效考核方案 考核層級表 第一考核者 第二考核者 序號 職 務 1 分管副總 總經理 財務部經理 2 分管副總 總經理 研發部經理 3 分管副總 總經理 工程部經理 4 分管副總 總經理 質管部經理 5 分管副總 總經理 生產部經理 6 分管副總 總經理 物流部經理 7 分管副總 總經理 市場部經理 8 分管副總 總經理 銷售部經理 9 分管副總 總經理 行政人事部經理 10 財務部經理 分管領導 財務部員工 11 研發部經理 分管領導 研發部員工 12 工程部經理 分管領導 工程部員工 13 質管部經理 分管領導 質管部員工 14 班長 生產部經理 生產部操作工 15 生產部經理 分管領導 生產部班長 16 物流部主管 分管領導 物流部員工 17 市場部經理 分管領導 市場部員工 18 銷售部經理 分管領導 銷售部員工 19 行政人事部員工 行政人事部經理 分管領導 審 核 編 制 批 準 編號 WI／ADM-04 XX工程材料有限公司 工作指引

A/1 版次 3/9 頁次 標題：績效考核方案 4.3績效考核的步驟 績效考核的六個步驟具體如下：

1)評估前的準備：動員、培訓與資料收集 2)確定合理的考證標準

3)選擇適當的評估工具

4)選擇評定者

5)確定評估的時間安排

6)保證評估公平4.4績效考核的內容 4.4.1本績效考核方案以業績為導向來進行考核，考核內容突出部門和個人的工作重點，并注重達到的實際結果。4.4.1.1部門的業績考核通過年度計劃會議上確定的部門關鍵績效指標（KPI）和月度工作目標來考核，部門的考核結果對部門內部員工的業績有直接的影響。4.4.1.2員工分為管理員工和普通員工兩類。普通員工指的是操作工、機修工、電工、食堂工作人員、司機；管理員工指除公司領導及普通員工外的公司其他員工，包括副總工、總助、部門負責人、工程師、文員、調度、質檢員、倉管員、班長等。4.4.1.3管理員工中，部門負責人通過關鍵績效指標（KPI）和月度工作目標考核,見績效考核表（1）；其他管理員工通過關鍵績效指標（KPI）、月度工作目標、日常績效指標（CPI）、工作質量、紀律性、成本意識等幾個方面考核，見績效考核表（2）。4.1.1.4普通員工的考核從工作任務的完成、工作能力、工作協調、責任感、工作勤惰、工作質量、紀律性、成本意識等幾個方面考核，見績效考核表（3）。4.4.2部門績效指標設兩個值：一個是達成標準，一個是期望標準。績效指標應具有激勵性（挑戰性）、可行性（合理性）、比較性。4.5績效指標權重的設定目的和原則 4.5.1權重及分值設置目的1)權重及分值應突出績效指標的重點要項，避免執行人避重就輕 2)權重及分值直接影響部門及員工的工作重點

3)權重及分值是評價的杠桿 4.5.2考核原則 1）考核堅持公平、公正的原則。對考核中存在舞弊行為或明顯不公正的，員工可向分管領導投訴，也可以書面方式向行政人事部投訴或通過員工信箱進行揭發。對考核中實施舞弊行為的考核人按《員工獎懲制度》從重處理。2）考核結果須嚴格按照規定的比例進行分配。隨意擴大優秀級以上的比例數額時，其考核結果無效。確實基于本部門激勵需要，有必要增加本部門優秀級以上人數時，應以書面的方式報告行政人事部，并經討論后確定。批 準 審 核 編 制 WI/ADM-04 編號 XX工程材料有限公司 工作指引 A/1 版次 4/9 標題：績效考核方案 頁次 4.5.3權重及分值分配 1)部門考核表及員工考核表的考核權重之和為100%，即100分

2)各指標或目標權重及分值比例應該呈現一定差異，避免出現平均主義 3)最重要的是公司目標和經營重點分解到部門，部門進一步分解到具體的崗位

4)對被評估人影響直接的指標權重及分值高 總之，各項績效指標必須分配權重及分值，且權重及分值的分配應有側重點。4.5.4績效指標體系的設計 4.5.4.1本績效考核方案采用平衡記分卡確立KPI指標體系，即從財務指標、內部運作角度、顧客的角度、學習和創新的角度等四個方面來度量績效體系。

4.5.4.2每年年初，根據公司的戰略目標，設計公司的戰略地圖，通過會議將戰略目標分解至部門，并通過魚骨圖的方式確定部門的KPI指標，制定各部門年度規劃識別表(目標分解的具體步驟見附錄)。4.5.4.3部門通過會議的方式對本部門目標進行再次分解，確定部門內部每位員工的考核指標，即KPI和CPI指標，制定出各崗位的規劃識別表，經分管領導審核后，報行政人事部交公司領導批準。4.5.3.4部門規劃識別表和崗位規劃識別表由行政人事部匯集成冊，作為年度考核依據。4.5.4.5當公司戰略發生重大變化時，部門、崗位的年度考核指標也隨之修改。4.5.3.6績效考核表 1)部門月度績效考核表，見附表一； 2)部門月度工作總結表，見附表二； 3)員工績效考核表，見附表三、四、五；

4)員工月度工作總結表，見附表六。4.5.5績效考核采用以下方法考核 1）百分比率法——按照相應的比率來計算績效指標成績的一種方法。計算公式：A/B×100%×相應的分數。2）非此即彼法——指標結果只有兩種可能，要么完成，要么未完成，同樣考核結果也只有兩種，要么0分，要么滿分。此方法僅適用于部門和管理員工考核。3）加/減分法——一種對不占權重分數的指標進行考核的一種方法。這類指標在考核期內不一定發生，一旦發生，按照一定的加減標準對考核結果直接加減分。4.5.6績效評價與溝通 對員工進行績效考核后，根據每月的績效考評結果由考核者與被考核者溝通，分析原因。4.5.7績效考核結果的應用 將考核結果與工作改進、獎懲、薪酬調整、培訓開發、職務調整等直接掛鉤。批 準 審 核 編 制 編號 WI／ADM-04 XX工程材料有限公司 工作指引

A/1 版次 5/9 頁次 標題：績效考核方案 附錄：目標分解的步驟 1．目的 為使公司戰略目標分解到部門、部門目標分解到部門內部員工，現將某公司2005年戰略目標分解實例列在下面，為公司及部門進行目標分解時提供參考。2.某公司2005年的戰略目標為：

1)銷售收入完成5000萬元； 2)新項目于2005年7月份如期投產，達到設計能力的80%； 3)加強制度體系建設與管理； 4)全面貫徹ISO9000質量管理體系，合理安排計劃； 5)單向線滿負荷生產，雙向線滿足市場需要； 6)轉變質量理念和模式，使質量控制更有效； 7)聚乙烯格柵生產線完成研發，達到設計的要求； 8)全面實施績效考核； 9)應收賬款管理。3．依據公司的總目標，公司的戰略地圖如下： 某公司2005年戰略地圖

利潤保證 市場增長 財務視角 融 資 銷售增長 品牌建設

顧客滿意 顧客視角 個性化服務 渠道建設 計量器具 財務控制 新產品開發 降低成本 內部視角 倉儲管理 安全生產 提高質量 擴大產能 管理體制規范 提高市場響應速度 員工培訓 核心員工管理 學習與創新 績效考核 隊伍建設 批 準 審 核 編 制 WI/ADM-04 編號 XX工程材料有限公司 工作指引 A/1 版次 6/9 頁次 標題：績效考核方案 4.公司戰略目標分解至各部門 某公司2005年策略性目標相關識別表 BSC視財務研發工程質管生產物流市場銷售行人策略性目標 角 部 部 部 部 部 部 部 部 部 銷售增長 － 市場增長 － 財 務 利潤保證 － － － － － － 融 資 － 顧客滿意 － － － － 品牌建設 － － 顧 客 渠道建設 － － 個性化服務 － － － 計量器具 － 內 部 運 作 財務控制

5.從提升市場響應速度 － － － 公－ － － 新產品開發

司－ － － 降低成本 － 策擴大產能 － － 略倉儲管理 － 性安全生產 － － 目 提高質量 － － － 標 管理體制規范 － － － － － － － － － 中員工培訓 － － － － － － － － － 分學習隊伍建設 － 解 與創出核心員工管理 － 新 各績效考核 － 部 5 5 5 5 6 6 8 6 7 目標小計 門KPI指標，通過公司中層會議用魚骨圖確定部門KPI目標（部門目標的分解與此類似），下面以財務部和研發部為例說明：

批 準 審 核 編 制 編號 WI／ADM-04 XX工程材料有限公司 工作指引 A/1 版次 7/9 頁次 標題：績效考核方案 編制財務與各部門的業務流程與會計核算流程

融 資

管理體制規范

及時安排融資資料 財務制度建設 推行2合1賬 組織培訓，加強團隊建設 財務計劃和總結 財務部 資金安排科學合理 日 財務部門崗位職責

財務報表與分析 銀行、稅務、民政等外部協調 配合行政人事部制訂年度考核辦法及財務部考核辦法

匯編 預算 稅務籌劃合理、合理節稅 正確審核考核獎金及費用 工藝文件正確率 產品成本降低 新產品開發數量 研發部 個性化服務 降低成本 新產品開發 新產品滿足客戶需求 產品運用新技術 新生產工藝流程改進 部門建設 擴大產能 管理體制 ISO9000的執行 新產品開發成功率

新產品開發周期 與業務部門協調溝通，強化財務對業務過程的監控 外部協調 降低成本、利潤控制 6.2005年1－12月份財務部和研發部KPI規劃識別表 批 準 審 核 編 制 財務部KPI規劃識別表 8/9 該指標可能被考核的時間 2005年 2005年 KPI 必須達成期望達成1011121月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 值 值 月 月 月 業務流程及會計

6月中旬 6月 核算流程---財務制度建設 4個 6個 財務崗位職責 5月 編寫工作計劃和及時性--并加強溝 強團隊建設 時改進 通-------資金合理安排 及時準確 及時準確外部協調

日常工作 日常工作 研發部KPI規劃識別表 9/9 該指標可能被考核的時間 2005年 2005年 KPI 期望達成101112必須達成值 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 值 月 月 月 新產品滿足客 100% 80% － － － － － － － － － 戶需求 新產品開發數 1 1 － － 量 新產品開發成 100% 50% 功率 新產品開發周5個月 － 半年 － 期 產品運用新技4項 2項 － － 術 產品成本降低克重降低克重降低－ － － －（以目前克重 2% 3% 為基礎）新生產工藝流8月 7月 － － － 程改進 制度建立4制度建立部門建設 － － － － － 個 6個 80% 90% ISO9000執行 － － 工藝文件正確 100% 98% － － － 率 質量標準的制－ － － － － － － － 定、完善

注：以上表格所示內容為各部門在2005年1－12月的重點工作。表中的“－”字符表示在某個月內的工作，請根據示例按公司戰略目標分解而得到的KPI指標確定每月的工作。附表一 部 年 月度績效考核表 版次：A/1 編號：WF/OTH－01 考核標準 評 分 考核 序號 月初工作任務/內容（數量/進度、時間、分值 自評 ☆ ☆☆ 質量）1 2 3 4 5 6

增添計劃 公司領導指令 計劃 ☆

第一考核者評分（占70%）☆☆第二考核者評分(占合 計

30%)評分確認簽備注： 字 批準： 審核： 編制： 日期： 附表二 部 年 月度工作總結表 版次：A/1 編號：WF/OTH－02 工作總結：（包括計劃工作任務/內容的完成情況、工作的成果、改進方法、建議）簽名/日期： 相對最好項/原

因分析

相對最差項/原因分析 第一考 核人評 簽名 /日期： 語 第二考簽名/日期： 核人評 語 附表三 年 月度員工績效考核表(1)版次：A/1 編號：WF/OTH－03 部 門 姓 名 崗 位 最終得分 崗位職責 月度工作內容 配分 自評 ☆ ☆☆ 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… ☆ 第一考核者評分（占70%），☆☆第二考核者評合計

分(占30%)備注： 評分確認簽字 批準： 審核： 制表： 日期： 附表四 年 月度員工績效考核表（2）版次：A/1 編號：WF/OTH－04 部 門 姓 名 崗 位 最終得分 崗位職責 月度工作內容 配分 自評 ☆ ☆☆ 1.2.…… 1.2.…… 1.2.……

1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 10 無工作錯誤，并經常改善 8-9 無工作錯誤，亦無改善建議 工作質量(10%)需在指導下才能做好工作 5－7 在指導下工作，仍有錯誤 5以下 10 自覺遵守和維護公司各項規章制度 8-9 能遵守公司規章制度，但需要有人督導 紀律性(10%)5－7 紀律觀念不強,偶爾違反公司規章制度 5以下 經常違反公司制度,被指正時態度傲慢 10 成本意識強烈，能積極節省，避免浪費 8-9 具備成本意識，并能節約 成本意識(10%)5-7 有成本意識，梢有浪費 5以下 無成本意識，經常浪費 ☆ 第一考核者評分（占70%），☆☆第二考核者評合 計 分(占30%)備注： 評分確認簽字 批準： 審核： 制表： 日期： 附表五 年 月度員工績效考核表（3）版次：A/1 編號：WF/OTH－05 部 門 姓 名 崗 位 最終得分 項目及考核內容 配分 自評 ☆ ☆☆ 30 能保質保量，提前完成任務 25-29 能保質保量，按時完成任務 工作任務 30% 15-25 在監督下能完成任務 15以下 在指導下，偶爾不能完成任務 10 理解力極強，在工作改善方面，常有創意性報告并采納 8-9 理解力強，有時在作業方法上有改進 工作能力10% 5-7 理解判斷力一般，偶爾有改進建議，能完成任務 5以下 理解較遲鈍，工作技能無改善，勉強能完成任務 10 工作協調 與人協調無間，為工作順利完成盡最大努力

10% 8-9 愛護團體，常協助別人 肯應他人要求幫助別人 5－7 精神散漫，不肯與別人合作 5以下 10 任勞任怨，竭盡所能完成任務 8-9 工作努力，有責任心，能較好完成分內工作 責任感 10% 5－7 交付工作需要督促方能完成 5以下 敷衍了事,態度傲慢，無責任心，做事粗心大意 10 不浪費時間，不畏勞苦，交付工作搶先完成 8-9 守時守規不偷懶，勤奮工作 工作勤惰 7 偶有散漫現象，但工作兢兢業業 10% 5-6 借故逃避繁重工作，尚能堅守工作崗位 5以下 時常遲到早退，工作不力，時常離開工作崗位 10 無工作錯誤，并經常改善 8-9 無工作錯誤，亦無改善建議 工作質量 10% 5－7 需在指導下才能做好工作 5以下 在指導下工作，仍有錯誤 10 自覺遵守和維護公司各項規章制度 8-9 能遵守公司規章制度，但需要有人督導 紀律性 10% 5-7 紀律觀念不強,偶爾違反公司規章制度 5以下 經常違反公司制度,被指正時態度傲慢 10 成本意識強烈，能積極節省，避免浪費 8-9 具備成本意識，并能節約 成本意識 10% 5-7 有成本意識，梢有浪費 5以下 無成本意識，經常浪費 合 計 ☆ 第一考核者評分（占70%），☆☆第二考核者評分(占30%)評分確認簽字 備注： 附表六 年 月度員工工作總結表 版次：A/1 編號：WF/OTH－06 部 門 姓 名 崗 位 填表日期 工作總結：（包括計劃工作任務/內容的完成情況、工作的成果、改進方法、建議）相對最好項/原 因分析 相對最差項/原因分析 第一考簽名/日期： 核人評語 第二考簽名/日期： 核人評

語

第二篇：集團有限公司績效考核管理辦法

東建集團有限公司員工考核實施細則

為進一步完善佛山市東建集團有限公司（以下簡稱集團公司）的激勵約束機制，促使集團公司管理人員及全體員工更好地立足本職工作，整體提升集團公司的運作效率與綜合競爭力，根據《公司章程》、《東建集團有限公司人力資源管理暫行辦法》（佛東集字[2011]03號）相關規定，結合集團公司實際，特制定本實施細則。

第一章、總則

第一條

考核原則：以員工的經營業績、工作實績為主要依據，采取定量考核和定性考核相結合的方式，實事求是、恰如其分、客觀公正地進行評價。

第二條

考核范圍：除按《公司章程》規定由選舉產生的董事會、監事會成員以外的所有員工。

第三條

考核期限：考核、任期考核、提拔前組織考核。考核應在下一的1月10日前完成；任期考核安排在每一屆班子任期第三年的第四季度進行。

第四條

考核內容

主要包括：德、能、勤、績等四個方面，以考核工作實績為主，具體考核內容可由考核者結合本單位（科室）的工作職責和實際情況細化。

①德（占30%）：職業道德、廉潔從業、忠誠度、責任感、敬業精神等； ②能（占15%）：崗位需具備的工作技能和相關知識，包括：執行力、協調溝通能力、問題解決能力、團隊合作精神等；

③勤（占10%）：對本職工作的精神狀態，包括：出勤情況、工作態度等； ④績（占45%）：為任職期間履行崗位職責效果與工作目標完成情況，有具體經營指標者，以經營指標的完成情況為主。第五條

考核辦法：

①考核：以工作實績為依據，能夠定量考核的，以定量考核為主；不能定量考核的，以定性考核為主。

②任期考核：以考核任期內的工作實績為主，堅持定量考核與定性考核相結合。

③提拔前組織考核：重點考核過往工作實績，關注一貫工作表現，注重發展潛力。

第六條

考核評定總分為100分，[90,100]為優秀，[75,90)為稱職，[60,75)為基本稱職，[0,60)為不稱職。考核結果應反饋給員工本人，并作為對員工獎懲的依據。

第二章

對總經理室成員的考核

第七條

對總經理室成員實行任期考核，具體由集團公司考核小組負責組織實施。

第八條

集團公司考核小組由董事會直接領導，由黨委、紀委、黨委辦、辦公室、財務科派員參加，考核小組人員名單由董事會確定。

第九條

考核的主要內容：任期內非職業經理人企業的經營業績、班子建設、土地儲備、資金狀況、企業資質、人力資源、企業信譽等。

第十條

考核程序：

①考核對象提前5天將述職報告送交考核小組。

②考核小組進行摸底，廣泛聽取相關人員意見，全面掌握考核對象情況，其中以考核對象工作目標、經營指標完成情況，或重大事項等為主。

③召開考核專題會議。考核對象述職（述職后離開）——考核小組作簡單點評與分析——與會人員作無記名的書面考核評分。

④考核小組單獨征求分管領導與相關主要人員的意見。⑤考核小組向董事會提交考核報告。

第十一條

考核結果將作為考核對象任用、退出的依據。對考核評定為優秀或稱職者，將作為晉升、續聘的依據；對考核評定為基本稱職者，本人要提交書面整改報告；對考核為不稱職者，將予以降職、降薪處理。

第十二條

總經理室成員任期考核情況，一式兩份，一份送董事會，一份由黨委辦歸檔。

第三章

對本部科室員工的考核

第十三條

對本部科室員工實行考核，其中：科室正職由主管經理負責考核；對科室副職及其他員工的考核，由各科室正職自行制定考核辦法并負責考核。

第十四條

考核的主要內容：員工崗位職責以及主要工作任務的完成情況。

第十五條

本部科室正、副職的考核情況，一式兩份，一份由主管經理留存，一份由黨委辦歸檔；科室其他員工的考核情況，一式兩份，一份由所在科室留存，一份由辦公室歸檔。

第十六條

考核結果運用。對考核評定為優秀或稱職者，將作為晉升、續聘的依據；對考核評定為基本稱職者，本人要提交書面的整改報告；對考核為不稱職者，給予降職、降薪處理，連續兩年考核為不稱職者，經董事會同意，對其實施降職、降薪處理，嚴重者給予解除勞動合同處理。

第四章

對職業經理人及其班子成員的考核

第十七條

對職業經理人實行考核與任期考核；對職業經理人企業其他班子成員實行考核。

第十八條

考核的主要內容：

集團公司賦予職業經理人的職責，集團公司與職業經理人簽定的經營 責任書與任期經營責任書中的約定。

第十九條

考核辦法： ①考核

結合經營責任書，根據所在單位指標完成情況，財務科審核職業經理人企業財務數據，資監委出具經營考核結果報告，報董事會審批。

②任期考核

結合任期經營責任書，對任期內管理企業的經營指標完成情況、設備運作狀況、企業人力資源狀況、企業資質、企業信譽等，由集團公司考核小組考核，考核結果報董事會審批。

第二十條

考核結果運用：

根據集團公司與職業經理人簽定的《經營責任書》和《任期經營責任書》中的獎懲規定處理。

當企業出現一年未能完成盈利指標時，由職業經理人提交全面、客觀、深刻的報告，經資監委審核后，報集團公司董事會處理；當企業出現連續兩年未能完成盈利指標時，經董事會同意，對該企業的職業經理人實施降職、解聘處理，對其班子成員實施減薪處理。

第二十一條

職業經理人及其班子成員的考核與任期考核情況，一式兩份，一份送董事會，一份由資監委黨委辦歸檔。

第五章

對非職業經理人企業正職及班子成員的考核

第二十二條

對非職業經理人企業正職實行考核和任期考核；對企業班子其他成員實行考核。

第二十三條

考核的主要內容

集團公司規定的崗位職責，以及集團公司與企業經營責任人簽定的項目委托經營任務書與經營責任書中的約定。第二十四條

考核辦法 ①考核

結合經營責任書，根據所在單位指標完成情況，辦公室出具非職業經理人企業經營考核結果報告，報主管經理加具意見，總經理審批，抄報董事會。

②任期考核

結合任期經營責任書，對任期內管理企業的經營指標完成情況、企業人力資源狀況、企業資質、企業信譽等，由集團公司考核小組考核，考核結果報董事會審批。

第二十五條

非職業經理人企業正職及班子成員的考核情況，一式二份，一份由辦公室留存，一份送黨委辦備案。

第二十六條

考核結果運用：

根據集團公司與非職業經理人企業正職簽定的《經營責任書》和《項目經營責任書》中的獎懲規定處理。

當企業出現一年未能完成指標時，由企業正職提交全面、客觀、深刻的報告，經總經理室審核后，報集團公司董事會處理；當企業出現連續兩年未能完成指標時，經董事會同意，對非職業經理人企業正職實施降職、解聘處理，對其班子成員實施減薪處理。

第六章

對下屬企業員工的考核

第二十七條

對企業一般員工實行考核，由所在單位“一把手”負責。第二十八條

有量化指標的員工，根據業績完成情況進行定量考核；沒有具體量化指標的員工，根據工作完成情況與工作表現，提交當年工作總結，由所在單位進行層級考核。

第二十九條

考核結果運用。對考核為優秀或稱職者，將作為續聘、晉升的依據；對考核評定為基本稱職者，要提交書面的整改報告；對考核為不稱職者給予警告、降薪處理，連續兩年考核為不稱職者給予降職、降薪處理，情況嚴重者給予解除勞動合同處理。

第三十條

非職業經理人企業一般員工的考核情況，一式兩份，一份由用人單位留存，一份送辦公室備案歸檔；職業經理人企業一般員工的考核情況由職業經理人企業歸檔。

第七章

提拔前組織考核

第三十一條

根據工作需要，集團公司內部提任中層以上管理人員，一般應當進行提拔前組織考核。

第三十二條

提拔前組織考核，在董事會（黨委）的領導下，由集團公司考核小組負責組織實施。

第三十三條

考核的主要內容：擬提任人員的職業道德、工作業績、發展潛力、擬任崗位的工作要求等。

第三十四條

提拔前組織考核的考核程序： ①考核對象提前5天將述職報告送交考核小組。

②考核小組進行摸底，廣泛聽取相關人員意見，全面掌握考核對象情況，其中以考核對象工作目標、經營指標完成情況，或重大事項等為主。

③召開考核專題會議。考核對象述職（述職后離開）——考核小組作簡單點評與分析——與會人員作無記名的書面考核評分。

④考核小組單獨征求分管領導與主要人員意見。

⑤考核小組綜合各方意見后，約見考核對象面談。通報主要考核情況，重點聽取考核對象對今后工作的努力方向、思路與具體措施。

⑥面談后，考核對象向考核小組提交今后工作設想與做法。⑦考核小組向董事會提交考核報告。⑧考核反饋。考核報告通過董事會審核后，由董事會或由董事會授權考核小組向考核對象反饋考核結果。

第三十五條

集團公司中層副職以下職位的提拔，其提拔前考核，由所在單位“一把手”負責。

第八章

其他規定

第三十六條

集團公司參股企業，建議可參照本管理暫行辦法并結合企業實際制訂。

第三十七條

本管理暫行辦法由集團公司董事會負責解釋與修訂。第三十八條

本管理暫行辦法自發文之日起施行。

佛山市東建集團有限公司 二0一一年六月十五日

主題詞：員工考核

實施細則 抄送：集團公司領導班子成員

第三篇：績效考核方案

績效考核方案

一、總則

為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的1、在同方造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.并形成以考核為核心導向的人才管理機制.2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。

4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；

2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則；

3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內：

1、試用期內,尚未轉正員工

2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、兼職、特約人員

五、各類考核時間排定表

考核類別 考核時間復核時間 考核終定時間

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

轉正考核 按公司招聘調配制度執行

晉升考核 按公司內部晉升制度執行

注：

1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁

3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

4、考核是公司對全體（正式）員工工作表現進行考核，年中考核是對考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力

資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：

考核對象 初評（員工自評后）匯總部門 復核

分公司副總級 總經理、相關職能總經理 人力資源部 主管副總裁

分公司總工 分公司總經理 人力資源部 主管副總裁

分公司總經理 人力資源部、企管部、財務部 人力資源部 主管副總裁、相關副總裁、公司總裁

職能副總級 職能總經理 人力資源部 主管副總裁

考核對象 初評（員工自評后）匯總部門 復核

職能總經理 員工自評 人力資源部 主管副總裁

分公司副總經理以下人員的考核

部門經理級 主管副總經理 分公司人事 總經理、相關職能總經理

部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定

技術人員 技術主管評 分公司人事 間接主管核定

注：對于分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。

七、考核標準

人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，并專門設計考核標準與量表。

公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權重比例圖：

考核項目 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類

業績考核 約占70％ 50％ 40％

能力考核 約占15％ 30％ 30％

態度考核 約占15％ 20％ 30％

員工考核總得分＝業績分＋能力分+態度分

八、考核表

1、考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際情況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。

2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評價

1、考核結果的等級評定：

全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：

等級 特優秀 優秀 中等 有待提高 急需提高

考核總分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結果經過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：

特優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數5％

優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數15％

中等人數：占本部門（分公司）員工總數65％

有待提高人數：約占本部門（分公司）員工總數10％

急需提高人數：約占本部門（分公司）員工總數5％

注：考核列入極優秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當的考核量表進行自我評估

2、直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。

3、間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結果評估，并最后認定。補充建議：

當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大,甚至跨越檔級時：

1、直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評

2、如員工再次自評分數變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況

3、當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”

當員工最后考核分數歸入“急需提高”或“特優”時

1、建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”

2、如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。

十一、考核申訴

1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。

2、部屬與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調；如部門主管協調后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。

3、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據。

十二、考核與獎懲

1、公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：

①特優員工：原則上崗位津貼上調一級

②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調整.④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。

2、考核為“有待提高類”員工的處理

① 崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理

② 若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。

③ 若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。

3、考核為“急需提高類”員工的處理

① 該員工崗位津貼在考核結束后下調一級。

② 同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級

③ 如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次考核開始前不作調整。

十三、附則

1、本制度的解釋權歸人力資源部。

2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會。

第四篇：績效考核方案

上海某企業管理有限公司-績效考核方案

一、評估目的為確保公司發展戰略的順利實施，建立和完善公司績效考核體系，特制定本辦法。

二、評估原則

（一）堅持科學、系統、客觀、公開、公平、公正的原則；

（二）建立面向公司戰略、全過程監控的績效考核體系；

（三）按照權責對等的要求，進一步明確上級和下級之間的管理關系、責任關系；

（四）按照現代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認真履行績效管理的職責，切實承擔起績效責任和績效管理責任；

（五）績效考核工作與評選先進工作相結合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業務部門與綜合部門；

（六）注重持續不斷的績效溝通和績效改進。

三、評估的時間和周期

員工績效考核工作每進行兩次，半年考核和考核分別結合半年工作總結和工作總結實施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。

四、評估的對象

中層管理人員和一般員工

五、評估標準

（一）考核工作要建立在客觀事實的基礎上，考核者應當根據公司制定的考核評價標準，客觀、公正的對被考核者進行績效評估；

（二）考核者要把績效考核作為一項重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力；

（三）加強對績效考核工作的監督，對員工反映的問題，要按職責范圍及時檢查和處理，追究有關人員的責任。

六、評估程序和方法

（一）起草通知、實施準備每年6月底和12月底，由人事部制定實施半年考核和考核的文件通知，印發績效考核評價打分、結果反饋有關表格。考核時，需召開全體員

工動員大會。

（二）個人述職被考核者起草并提交述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在考核進行。

（三）綜合評價公司全體員工以無記名的方式互相評價打分，人事部匯總評分結果，綜合評價工作僅在考核進行，評價結果作為評選先進的參考。

（四）績效評估員工績效評估是績效考核的核心環節，在半年考核和考核安排兩次進行。半年考核是對員工績效考核指標完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考核結果作為考核的重要參考。

1、中層管理人員：由公司總經理、副總經理、分管領導依據考核指標評價標準，對中層管理人員進行評價打分，評分權重為總經理30%，副總經理30%，分管領導40%。總經理可授權委托分管領導對中層管理人員進行評價，并有權質詢分管領導的評價打分依據。

2、一般員工：由公司副總經理、分管領導、部門負責人依據考核指標評價標準，對一般員工進行評價打分，評分權重為副總經理10%，分管領導20%，部門負責人70%。總經理可授權委托分管領導對一般員工進行評價，總經理、分管領導有權質詢部門負責人的評價打分依據。

3、匯總績效評估得分

人事部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負責人匯總本部門員工的績效評估得分，計算方法為：績效評估得分=Σ[考核者打分（或平均分值）×考核者評分權重]

4、描述性評語根據員工績效評估得分，由公司分管領導對中層管理人員形成描述性評語，各部門負責人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應包括被考核者績效狀況、績效優劣點、績效改進點和期望等。

（五）考核結果審核

人事部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考核結果提交公司總經理辦公會議審核，并形成決議。

（六）考核結果反饋、績效面談

1、根據績效評價結果，按照分級負責的原則，公司分管領導向中層管理人員反饋考核結果、中層管理人員向一般員工反饋考核結果。

2、在半年考核、考核結果反饋的同時，考核者與被考核者要進行正式的績效面談（績效溝通），并形成績效面談記錄。

3、考核者要真實、客觀的肯定被考核者的成績和進步，指出被考核者的不足之處，并

共同研究制定績效改進方案。

（七）考核結果存檔

人事部將績效考核表格、結果存檔。

（八）例外情況

1、內變動部門的中層管理人員，由現在工作部門分管領導在征求原工作部門分管領導意見的基礎上考核；

2、內變動部門、工作崗位的一般員工，由現在工作部門負責人在征求原工作部門負責人意見的基礎上考核；

3、其他特殊情況，由公司總經理辦公會議研究決定。

七、評估的程序和方法

（一）績效考核實行統一組織、分步實施、分級負責。

（二）公司人事部、運營部負責部門績效考核的牽頭組織和總體實施工作。

1、制定內部經濟指標和重點工作考核及獎勵辦法；

2、組織實施對各部門季度、的績效考核工作；

3、對各部門經濟指標完成情況進行核定；

4、對員工績效考核工作提供數據支持。

（三）人事部負責員工績效考核的牽頭組織和總體實施工作。具體是：

1、制定員工績效考核管理制度、流程，改進、完善員工績效考核體系；

2、組織實施績效考核培訓，對考核者、被考核者進行績效考核輔導；

3、協助公司分管領導，組織實施對中層管理人員的績

4、協助部門負責人，組織實施對一般員工的績效考核工作；

5、收集考核信息數據，匯總并統計考核結果。

（四）公司各部門負責對本部門員工的績效考核實施工作。具體是：

1、提出本部門員工的績效考核指標及評價標準；

2、根據工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核工作；

3、向本部門員工反饋考核結果，制定績效改進措施。

八、評估的內容與指標

（一）部門績效考核：結合全面預算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎上，由公司人事部、運營部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門績效考核指標（即各部門經

濟指標和重點工作）、方法和程序，報公司總經理辦公會議審定，并以部門工作目標責任書作為部門的績效合約，在公司工作會議上簽訂。

（二）員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。

1、考核指標采取“定量+定性”的方式設計，盡可能量化，不能量化的盡量細化。主要考核以關鍵績效指標為核心的工作業績，由關鍵績效指標和一般績效指標組成。

2、關鍵績效指標基于對公司戰略目標的分解，是對戰略目標的細化和具體化；一般績效指標基于對工作職責的考核。

3、公司人事部牽頭組織制定《公司員工績效考核指標體系及評價標準》，并對該指標體系及評價標準實行動態管理，每年進行修訂、完善，公司分管領導、中層管理人員依據部門工作目標責任書確定的考核內容、部門工作計劃、員工所承擔的崗位職責，在溝通的基礎上，分別提出直接下屬的具體考核內容，人事部匯總后報公司總經理辦公會議審定。

4、一般績效指標權重分別為企業效益指標60%、管理指標40%；

5、考核的等級

根據員工績效評估得分，考核等級分為A、B、C、D、E五個等級。

1、A級，績效評估得分為90分（含）以上；

2、B級，績效評估得分為80分（含）以上90分以下；

3、C級，績效評估得分為70分（含）以上80分以下；

4、D級，績效評估得分為60分（含）以上70分以下；

5、E級，績效評估得分為60以下。

九、考核結果和應用

（一）部門績效考核結果是公司確定“四好”部門的重要依據。

（二）員工績效評估結果是勞動合同續簽、職務晉升、教育培訓、輪崗轉崗、確定優秀中層管理人員、優秀員工的重要依據。

（三）根據公司《薪酬管理辦法》，員工連續兩年考核成績均為基本稱職以上的（對應考核等級為D級以上），可從下一考核相應月份（入職滿兩年）起，在本崗位所對8應的工資標準內晉升一個工資檔次。

（四）根據公司《勞動合同管理辦法》，對在公司連續工作滿二年，且考核均為優秀的員工，可與公司簽訂無固定期限勞動合同。

（五）根據公司《員工獎懲管理辦法》，連續兩年考核被確定為不稱職（對應考核等級為E級）的員工，公司將解除勞動合同或不再續訂勞動合同。

十、考核申訴

被考核者對本人考核結果有異議時，應首先與所在部門的分管領導進行溝通，仍不能解決時，在考核結果反饋后7日內，向公司副總經理提出申訴，填寫考核申訴表。人事部將組織有關人員對申訴人考核情況進行調查核實，并提出處理意見，報公司總經理辦公會議審定。

十一、附則

（一）本辦法適用于公司各部門、全體正式員工。

（二）本辦法由公司人事部負責解釋。

（三）下屬分店或子公司應參照本辦法，制定本公司的部門、中層管理人員、一般員工的績效考核辦法。

第五篇：績效考核方案

績效考核方案

一、建立組織機構

成立績效考核小組（組長：總經理，副組長：綜合部長，組員：各部門負責人和實施考核的工作人員）

二、公司組織機構調整

1、質檢部獨立出來，直接由總經理領導；

2、各車間的統計員歸考核小組領導；

3、每月生產的產品的數量和質量統計報表報總經理、綜合部、各車間負責人。

三、績效考核體系建立的有關培訓

1、對績效考核小組人員的培訓；

2、各部門負責人對本部門人員的培訓。

四、的建立

建立文件化的績效考核體系，該體系包括，績效考核的方針、目標；組織機構；崗位描述；

考核主體；考核方法；考核周期；考核結果的運用；持續改進。

五、工作的實施

1、整理車間產品工藝流程、職能部門各崗位的工作流程，編寫各崗位的崗位說明書。說明書包括：上下左右關系、工作內容、工作標準等；

2、測量生產車間各工序的工時；確定職能部門各崗位的工作量或程度；

3、確定各部門、各崗位考核的主體或人員；

4、確定考核的周期和方法，生產車間可每月考核一次，可由綜合部考核；職能部門可半年考核一次，可由部門負責人考核。不同性質的工作內容采用不同的考核方法，可以定期、不定期；考核主體可采用主管考評、自我考評、同事考評、下層考評等“360度考評法”。

5、績效體系建立并試運行

6、考核小組定期公布考核結果

7、找出問題，分析原因，制定實施措施，修改完善文件。

六、績效考核體系正式發布與運行