第一篇：養豬場老板如何成功

養豬場老板如何成功

(一)成功養豬的四個基本條件

今天中國養豬要成功不外乎四個基本條件: 第一、好的品種。

第二、好的營養。好的營養就是 好的飼料。

第三、好的豬場養殖條件。品種 再好、飼料再好，如果豬舍設施不好、冬季不保溫，就不會成功，尤其養種豬，種豬感冒，抵抗力下降，那死亡率肯 定會提高。

第四、好的管理。好的管理是什么?是人。在相同條件下，這個場長能力強，這個豬場就會養得好。(二)養殖需注重細節，走專業化發 展道路

1.細節決定成敗。養殖業是農業產業化的關鍵。搞養殖是最困難的，筆者深深體會，中國農業產業化中，最大的風險就是一個字，養;最大的問題是兩個字，管理;最好的方法是三個字，責任制;出路是四個字，要精細化。所以，養殖業能否成功，在于細節決定成敗。細節做不好，注定失敗，這是筆者多年管理種雞場、種豬場的體會。

2.走專業化的發展道路。養殖場責任重大，殺多少豬沒什么了不起，將豬場管理好、養好豬，那才是難上加難。筆者經過測算；養豬的投資中，若實現1000萬銷售收入，屠宰加工需要投資1個億，而養殖業則需要投資7～10倍。我們中國的產業化中，屠宰量不少，但這是自己的產業化嗎? 不是，很多企業自養量占屠宰量還不到20%，這樣走下去，怎么能監管全過程呢?其結局肯定失敗。那國外怎么做的呢?國外執行的是高度的專業 化。有專業化做小豬服務隊伍，有專業化清洗豬場的服務隊伍，有專業化的防疫隊伍服務，有專業化的抓豬隊伍，一個老板養十萬頭豬，依然相當輕松。而我們現代豬場的老板是非常辛苦的，搞的越大越不容易，這里面 的問題在哪里呢?一定要有一個專業 化的團隊。

(三)養豬場老板如何成功

1.關注企業第六成本，重在“養人”。我們企業有五大成本:原料成本、制造成本、銷售成本、管理成本、財務成本。但是我們往往忽略第六成本：情緒成本。

講一個小故事給大家，筆者曾經管過一個種雞場，有2年時間生產成績一直很好，與歐洲水平相比，突然產蛋率下降，我到現場看到圍墻好多藥根本就沒有用，后把一線養雞的員工召集過來，召開工人座談會，我就問員工，他們告訴我:有一個副場長，整天待在種雞場里，每天第一個進去，最后一個出來，可以說是一個好場長，但是這個副場長蠻不講理，工人都不喜歡他，因為工人不聽話，他就用腳踢工人，工人心里不痛快就踢母雞，母雞就不下蛋，生產指標就下來了這個案例說明什么呢?說明一個道理:你把親人當外人，親人也是外 人；你把外人當親人，外人也是親人，作為養豬場老板，他變成了你的親人，就會善待你的豬，所以說，“養人”是很重要的，這是我從事這個職業30年來的心得體會。養殖行業，如果飼養員住的地方不如豬舍，他能養好種豬嗎，你一定要想辦法讓飼養員住宿比他家里還要好，他就會愛上豬舍。

2.用戰略的眼光做養殖業。人的一生5%是精彩的，5%是痛苦的，剩余90%是平淡的，人們往往被50%的精彩所誘惑承受著5%的痛苦，在平淡的90%中度過。搞我們養殖業的決不能這樣，市場行情好了，你若擴大規模，待豬出欄時，市場從高峰跌到低谷，會賠的更慘。所以，對市場 要有一個積極的判斷，并由此采取相應的策略，所以說戰略很重要。筆者研究了30年中國的豬價，從最低價到最高價，美國大概是55個月一個周期，中國大概是43個月一個周期。若看五 年來的豬價歷史數據，他們都有一個共 同的規律，要有一個積極的判斷，并由此采取相 應的策略，所以說戰略很重要。筆者 研究了30年中國的豬價，從最低價到 最高價，美國大概是55個月一個周期，中國大概是43個月一個周期。若看五年來的豬價歷史數據，他們都有一個共同的規律，所以，做我們這個行業的，一定要沉得住氣，絕對不能碰到困難就退縮。世界上閃光的東西不一定是金子，但是金子在什么地方都會閃光。我們當豬場老板，絕對不能固步自封，絕對不能拿過去那套老辦法來面對現在的市場。

3.豬場老板成功的3個基本條件。作為一個豬場老板，若想要成功，必須具備3個基本條件: 第一、擁有最“野蠻”的身體。就是最棒的身體，可以做到幾天幾夜不睡，卻依然能在豬場坐陣指揮。

第二、擁有“四個明”的頭腦。聰明、精明、開明、高明。

第三、不可戰勝的意志。一個人 之所以偉大，是因為他跟別人處在逆 境的時候，別人失去了信心，他卻下 定決心來實現自己的目標。譬如，玉溪紅塔集團的老板褚時健，51歲的褚時健因經濟問題被判無期徒刑，74歲時保外求醫，出獄之后立志重頭再來繼續創業，后承包8000畝地種 植橙子，年創利潤3000萬元，成為一代“橙王”，如今這個已經85歲的老人，創業之路遠未止步。世界上每一個人都會遇到沉默的時光，那一段時光是需要付出努力的，他忍受著孤獨、寂寞，也從不抱怨。今天中國的養豬企業的老板，就應該有這種戰無不勝的精神，你才會打不敗、托不跨，才會成功，若碰到一點困難就回頭，等到別人又站起來的時候，你已經太晚了。大凡經歷過這種苦難的人，都能做出非凡的成績。所以，你的愛好就是你的方向，你的興趣就是你的資本，你的心態就果你的命運。

4.精細化管理。我們做一個豬場場長、作為一個領導者，是要把復雜的事情通過頭腦變成簡單。簡單的事 情重復做，你就是專家;重復的事情用心做，你就是贏家。

在一個行業里有所成就的人，往往不是聰明人，而是堅持做下來的那個人。中國的養豬行業確實不好做，一定要走科學發展、可持續的道路。未來的中國養殖規模化、產業化是大勢所趨，未來的農業產業化一定是養殖業帶動飼料，養殖不好，飼料行業 就無從談起。當前，飼料企業銷售幾百個億，那不過是曇花一現，未來的十年，單純的賣飼料的不會再有市場。在美國，已經沒有專業的飼料公司，全部是食品工業帶動，食品工業的背后是養殖業，飼料工業不過是附帶的一小部分。美國用了30年走完了這 個過程，我相信，中國用不了30年就可以走完。所以今天在座的各位場長，要堅信自己有機會成功，也一定會成功。

5.養豬場長容易被淘汰的12種 人。我總結了養豬場的場長，大概有 12種人容易被淘汰: 第一、沒有思路。什么工作你交給他，他沒有一套完成工作的思路，那這個豬場注定失敗。

第二、不懂合作。在使用場長的時候，必須要使用懂得合作的人，而且是能主動為別人服務的人，只顧自己的場長不能用。

第三、適應性差。在這個場沒問題，因為是他自己帶的兵，但是換一個場就做不好，這種老板適應性太差，做不了大事業。

第四、意志薄弱。有點小困難就打退堂鼓，碰到挫折就叫苦連天，受點委屈就吵架罵娘。

第五、不善溝通。不善于表達。第六、小雞肚腸，肚量太小。第七、自以為是。第八、只會嫉妒。第九、知識面窄。

第十、忽冷忽熱。常 第十一、缺乏熱情。

第十二、私心太重。只顧自己，不顧別人。

6.做人低姿態，做事高水平。搞產業、養殖，最大的哲學就是低調，奉行老二哲學，做人低姿態，做事高水平，尤其是取得成績時，更要做到不說，人尤其是取得成績時，更要做到不說，人們往往才會尊敬你。

最后，有八句話愿與大家分享

第一、不要消極的等待，要積極的爭取。不要等事做，要自己去做事。

第二、不要“我以為”、“我認為”、“大概”、“好像”。第三、不要拖延工作，今天的事今天必須做完。第四、不要空談。

第五、不要讓人等你，你可以等別人。第六、不要認為細節不重要，細節決定成敗。第七、不要對不感興趣的事表現消極。第八、不要推卸責任。

所以，豬場老板想要成功，想把豬養好，基本功一定要扎實，要把人養好，把人管好，把干部用好，善待他們，你就會成功。

第二篇：“壞”老板更成功

“壞”老板更成功

這里的“好”和“壞”與我們平常理解定義的最大不同在于：它不是指一個人的品質，而是指一種行事風格，而且大多是“對內不對外”的行事風格！

無數證據表明，“壞老板”領導團隊的執行力遠遠勝過“好老板”。因為“好老板”希望扮演著所謂“人見人愛”的“和稀泥先生”：員工任務沒有完成，他情有可原；員工犯了原則性錯誤，他認為不必大驚小怪；訂單丟失了，他覺得沒什么了不起······“壞老板”的表現卻完全相反，甚至有時候會對員工的某個小缺點 “錙銖必較”，甚至暴跳如雷（誰會想到這種略顯苛刻的要求讓人感覺不舒服，卻是對員工一生進步最大的幫助）。因此，所謂“好老板”往往是婦人之仁，所謂 “壞老板”往往是真大丈夫！

同樣，“壞老板”和“好老板”對自身的要求也完全不一樣，“好老板”更容易原諒自己的錯誤和失誤，習慣性的為自己尋找冠冕堂皇的借口，而“壞老板”則對自己的要求異常嚴厲，行事果斷高效，注重行動表率，對客戶的需求更加關注，對成功的欲望更加強烈，是“自然領袖”，他絕不允許在自己身上存在低級錯誤，甚至他會自我懲罰。

不過，“壞老板”和“好老板”之間或許最大的一個共同點就是他們都希望用“自己的風格”（實現的途徑和方式均不相同）來塑造一個良好的工作氛圍，但結果往往大相徑庭：“好老板”塑造的組織文化是“弱勢文化”，側重防守；“壞老板”塑造的組織文化是“強勢文化”，側重進攻。依據《哈佛商業評論》中的調查：強勢組織文化平均所創造的經營績效是弱勢組織文化的一倍以上。

如果我們仔細觀察一下，每個人的家庭里也都存在一個“好老板”和一個“壞老板”，孩子往往更愿意聽取那個“壞老板”的話，因為他知道就算不聽“好老板”的話，他也不會輕易受到懲罰，頂多被嘮叨兩句。而如果不聽“壞老板”的話，他可能要付出“慘重的代價”，比如：屁股要受罪、不能上桌吃飯等，所以，從聽話照做的“投資損失比”來說（被懲罰的痛感），顯然“壞老板”要遠遠大于“好老板”，而聽話照做的“投資回報比”則可能是一樣的（被獎勵的快感）。

而“壞老板”的案例也比比皆是：微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對著完不成任務的員工罵粗話、對著不能迅速領會他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事；華為的任正非更是取笑他的財務總監“你最近進步很大,從很差進步到了比較差”，甚至跟新員工說：“進了華為就是進了墳墓”（忒恐怖，但還是有很多應屆畢業生前赴后繼的投奔華為）；聯想的柳傳志在一次CCTV《對話》節目就坦誠自己辦企業時拍過不少桌子，罵過不少娘；史玉柱在創建巨人時更是出名的暴脾氣；以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起家、被譽為中國企業現代企業管理教父的海爾張瑞敏說過“偉人首先是惡人”；甲骨文的拉里·埃里森和戴爾電腦的邁克·戴爾更是IT業的著名“惡人”，拉里·埃里森甚至在企業員工的T桖衫上直接印上“殺死對手”的挑戰性宣言；被喻為全球第一CEO的杰克·韋爾奇更是有個殺傷力奇強的綽號“中子彈杰克”······你可以罵這樣的老板簡直“壞透了”，但你不得不佩服這些“壞老板”卻做出了一家高執行力、高績效，而且是當代最卓越的企業。

下面是做一個“壞老板”所必須遵守的8大原則：

第一，“壞”得要真誠和真心：如果老板被員工貼上偽君子的標簽，那么再怎么“壞”也讓員工不服氣、不信任；（對人不真誠就算對人“好”也一樣）

第二，“壞”前要先“好”：只有你曾經對人“好”過，比如：關懷員工、幫助員工提升能力等，你的“壞”才是對人恨鐵不成鋼的“壞”，而不是對人嫌棄厭惡的“壞”；

第三，“壞”得有資本：你要“壞”，首先得是某一方面的專家，最好還是資深的?；蛘呔哂衅渌Ｄ芰?，比如：知識面廣博、判斷力敏銳、人格魅力超群等，否則，你壓根就沒有“壞”的資本（職務權威并不是“壞”的資本）；

第四，“壞”之前要掌握足夠多的信息：如果你經?！皦摹卞e了人，那你的“壞”只不過是員工茶余飯后談論的笑話；

第五，“壞”要對事不對人（即：對工作嚴厲，對人友善）：要嚴格區分這二者的界線有一定的難度，只有那些“壞”的爐火純青的老板才能很好的掌握這個度，不過，一個根本原則就是：可以諷刺挖苦但不可以侮辱人格。而且，就算對事也要區分“是否原則性的問題”，否則，就會變成小雞肚腸的“壞”；

第六，“壞”的對象也要有所選擇：盡量對自己的直接下屬（或者親近）的人“壞”，對間接下屬則要“好”，因為直接下屬平常和你近，了解你的脾氣，當然，平常你所給他的“好”也會最多，這樣“壞”起來就有了基礎；

第七，“壞”出一種風格：霸道強悍但不飛揚跋扈，強勢命令但不頤指氣使，金剛怒吼但不氣急敗壞，前者是領袖的氣勢，后者是小人得志（或敗壞）的嘴臉，故，寧做“惡人”，不做“小人”；

第八，“壞”得要有藝術：不是為“壞”而壞，要“壞”得讓人心領神會，要“壞”得讓人心服口服，要“壞”得讓人肅然起敬，要“壞”得幽默風趣，要“壞”得有人格魅力，要“壞”得富有人情味，要“壞”得鐵腕柔情，要“壞”得被人喜歡（追隨）； 有趣的是，歷史（或者偉大）往往是由“壞人”創造的，比如：半個“流氓”出身的劉邦、從小調皮搗蛋的曹操、逼父造反的李世民、沒皮沒臉（乞丐出身）的朱元璋等，因為只有“壞人”才敢起來造反和變革。創造好公司或許也是如此，因為“壞老板”有更堅強的神經，更與眾不同的思維模式，敢于打破常規的圈囿，突破習慣的桎梏和傳統的束縛。商業競爭畢竟是一場“打硬球”的游戲，狹路相逢“壞”者勝，歸根結底是“壞人”（硬漢）和“壞人”（硬漢）之間的競爭。

而現實中，絕大多數老板是介于“好”與“壞”之間，所以，絕大多數的企業都是平庸的企業，而那些失敗的企業則往往是由那些“該好時卻壞，該壞時卻好”的老板所經營的。

但就算有以上八大原則，還得申明一點：當“壞老板”的風險遠遠大于當“好老板”。如果你覺得自己確實不具備當一個“壞老板”的潛質，還是老老實實當一個“好老板”，寧可讓企業平庸，也不要讓企業倒閉。（我本人的態度是“寧可讓企業倒閉，也不要讓企業平庸”，但不一定值得大家參考）

最后，不要試圖通過和員工套近乎來領導你的員工（但要注意人情味），員工看重一個老板（或者一個企業）無非兩點：要么你帶領他奔向一個光明的未來（成長空間、遠大目標），要么你現在就給他一個滿意的回報（薪資收入、技能提升）。所以，如果你想讓自己的企業更加成功，就不妨先當一個懂得怎么去“壞”、然后再懂得怎么去“好”的老板吧。

第三篇：私企老板話成功讀后感

讀了這篇文章，我明白我要學習的還有好多。的確，心態決定一切 適者生存本就是游戲規則，沒有一定的經歷，永遠學不會成長，“寶劍鋒從磨礪出 梅花香自苦寒來”，過程或許會很艱辛，但往往那一絲香甜就在那風雨后久洗后。人生難得幾回搏，有時候人不能過于高估自己，人生的路上本來就是披滿荊刺的，彩虹也是在風雨交加之后才露出微笑的。

“付出總有回報”、“態度決定一切”等好多話語，都是我們耳熟能詳的，都蘊涵著很深的哲理，一個人的態度決定了一切，付出的心血永遠是不會白費的，不管做什么只要是自己盡力的乃至是我用心了，就算再苦再累都是值得的，很多人都懂得這些道理，但是真正能做到的又有幾個呢？每一次的付出之后，多少都會有點收獲的，就算是汗水淚水，也是一種經驗的累積品，所以不要輕易抱怨，不要輕易放棄現在所謂的奮斗，這些其實都對以后的發展之路有所幫助的，我們不妨把它們看作是以后成功道路的一支伏筆吧，想到這些，心里就應該坦然的。

打工有打工的心酸與樂趣，企業家也有企業家的風險與壓力，而判定這一切的卻只有自己，決定于如何定位自己，環境可以鍛造一個人，同時也會磨滅一個人的意志，什么樣的環境成就什么樣的人，就好象一所很大的人文大學會慢慢改變著你，我們千萬別小看自己的能力 只要我們用心了，對得起自己，對得起別人就可以了。

雖然現在我只是公司中小小的一員，要學的還有很多，我會認真學習，做好每一件事情，要努力做到最好。融入公司這個集體，希望能為公司盡心盡力，當然也為了更好地完善自己，提高自己。畢業才一年的我，到現在也真正明白了，工作，不一定要找自己專業對口的，很多同學都在當了教師之后發現當教師怎么累怎么辛苦，不過他們就算再向我訴苦，也會在最后的言外之意都是，“我還是很認真地對待我的學生對待我的工作的”。所以，不管自己現在的工作職位是什么，最重要的是要做好眼前的工作，而不是

畢業到現在，我也體驗過打工的艱辛，以前在外貿公司，雖然待遇善好，但是每天得熬夜到凌晨一兩點，還有客戶經常抱怨，但是我還是很友好地幫她們解決問題，只是當我明白了一些社會利益和公司的利益之間的差距之后，我毅然決然地選擇了離開，做人就得有做人的原則，不能只顧自己的利益，而昧了自己的良心！

只有適合自己的工作，才是最好的工作，也許每一份工作一開始給我們的感覺并不是那么好，但是我們要學會適應，學會調整自己的心態，認真對待眼前的工作，我們也會從中學到很多，也會慢慢與工作和同事融合在一起，真正融入到公司這個大集體中。所以，跳槽一定得慎重，因為每一份工作都得有一個磨合期，只有當你發現你的付出真正超出了公司所給予的報酬，發現你所在的職位限制了你繼續前進的路程之時，你才能考慮是否應該跳槽了。

螞蟻不自命渺小，圣人不自命偉大，他們都用自己的方式肯定著自己的存在。所以我們都要重視現在的工作，要重視自己的存在，發揮自己的特長，肯定自己的存在價值。

第四篇：成功營銷之老板電器

六年后重奪第一 成功營銷之老板電器

2003年，“老板”重回油煙機行業市場份額第一，市場占有率比第二名高出了1.8％。盡管只比第二名高出不到兩個百分點，但這是老板電器在久違了行業冠軍寶座六年之后再度坐上了頭把交椅，實屬不易。

那么，為什么六年前老板電器失去了行業第一的位置？六年之后老板電器又是憑什么奪回了這把交椅？

老板電器 六年重奪第一

1979年，在鄉鎮企業興起的熱潮中，老板電器成立。在最初的十余年間，老板電器完成了資金、技術的積累，從1990年開始自創“老板”品牌，企業從此走上了一條堅定的品牌道路。1994、1995、1996連續三年，老板電器的主導產品吸油煙機銷量問鼎全國市場同類產品銷量桂冠。

1997年，老板電器開始嘗試向多元化產業進軍，但由于企業體制的局限、市場戰略的偏離，企業效益開始滑坡，進入了低谷時期。但決策層即時意識到了問題，迅速進行了調整，1999年，老板電器轉制為民營股份制企業。體制的改革促進了管理模式的變革，打開了人才引進的瓶頸，“老板”開始了自己的“二次創業”。

小品牌的大運作

從1998年開始，廚房小家電的市場需求每年以20%～30%的速度增長，市場從原來的大城市擴展到 中型城市再到地縣，連西北、東北等欠發達地區的居民也將油煙機作為生活的必需品了。但同時，市場競爭卻急速加劇，制造商已發展到上千家。不僅如此，一些原來從事大家電生產的國際、國內著名品牌也加入到了小家電的競爭中，憑借資金實力、技術實力和品牌影響力，迅速蠶食小家電市場，給當時像老板電器這樣的專業廚衛生產廠家帶來了很大壓力。

如何才能保持自己的競爭力，是新時期擺在老板電器面前的新問題。“老板”提出了“小品牌大運作”的競爭思路，在技術、通路、品牌形象上通過一系列大手筆的運作，樹立了行業新的規范和標準。

1.以技術領先為己任 沖出產品同質化圍城

品牌力首先要由產品來帶動，要樹立行業標準，首先就需要使老板電器的產品成為行業典范。

老板電器將自己定位于高端市場，通過技術創新，在工藝、質量、原材料等方面的高標準、高要求，使得老板產品迅速提升了一個檔次，在市場上與同類產品建立了一個較明顯的區隔；通過技術、工藝和設計理念的領先，讓產品能夠引領消費潮流，成為行業技術發展的標志。

拆洗油煙機是一件非常麻煩的事，以至于在90年代中期，誕生了兩個非常紅火的行業——拆洗油煙機、生產清除油煙的洗滌劑。

由于對市場的敏銳和在技術上舍得投入、敢為人先，從1996年開始，老板電器開始大力度投入“免拆洗”技術的開發。這項工程既是油煙機行業技術的重點，也是老板市場戰略的起點。歷時一年的攻堅，1997年，第一臺“免拆洗”油煙機在老板電器誕生了。

2001年，一句廣告語“都換了”，讓“老板”的免拆洗技術家喻戶曉。在“都換了”篇的電視廣告中，清潔油煙機的修理工沒有像往常一樣攬到一件生意，非常沮喪，因為大家都換上了“老板”的免拆洗油煙機。畫面中家庭主婦輕松得意的笑臉對電視觀眾們的誘惑力實在是太大了，在生活緊張、貪圖省時省力的現代人看來，“老板”真是想他們之所想了。

通過強力推廣，“老板”的免拆洗技術獲得了巨大的成功，國內其他品牌也紛紛上馬免拆洗，但因為“老板”對這個概念的先導優勢及其對消費者進行的啟蒙教育，“老板”的免拆洗已經形成的對消費者強大的技術向心力。

品質的差異化和廣告傳播的差異化策略，讓“老板”產品迅速站到了廚房小家電市場的前列。

2.渠道力“按小時計算” 緊逼國際品牌

隨著渠道的變革，通路出現第三次下沉，一批大型的專業家電連鎖銷售商如：國美、蘇寧等迅速占據了渠道構架的重要位置，尤其是在大中城市和經濟發達地區。

老板集團營銷總經理趙繼宏認為:“現在對消費者的爭奪，很大程度上就表現為對分銷商、對通路的爭奪，所以，如何與通路更好地合作就成為渠道建設的關鍵?！?/p>

“與通路合作，首先要讀懂不同的渠道商是怎么思考的，比如：國美、蘇寧等連鎖家電商的運作速度快、擴張迅速，這就對供應商物流、服務、信息的要求很高。在這個時候，把握市場、搶占先機、合作雙贏往往就不僅僅是一句口號，是需要廠家切實做好戰略部署、提供良好的協作條件，為此，‘老板’提出了一個‘3小時的解決機制’：保證所有的店24小時物流暢通，24小時售后服務到位，保證雙方總部之間達成的共識與各分部所出現的問題在3個小時內得到傳達或解決?！?/p>

老板電器在全國有48家分公司，這是“老板”為自己編織的一張緊密的營銷網絡。1999年，由于預測到中國通路發展的趨勢，趙繼宏對“老板”的整個營銷體制進行了變革。正是這場變革，才有了這48家分公司，才有了與渠道商順暢合作的基礎和前提，“我們是一張合同全國執行，不管國美、大中他們開多少店，對我們來講，都應對得非常輕松?！?趙繼宏說，“產品如何才能到消費者手中，這要靠運作，靠對市場的控制能力。無論你在‘空中’把品牌形象樹立得多好，但如與通路的配合搞不好，是無法原樣傳達給消費者的。我們的配合措施，是許多國際大品牌都做不到的，因為他們的營銷網絡模式適應不了通路的快速發展、變化。”

“地上”的通路可以保證你的產品出現在消費者面前，“空中”的廣告可以促使消費者記住你的品牌，但產品在終端賣場的形象展示將在很大程度上影響消費者的最終購買決定。

“老板”為自己的賣場設立了四個“第一”：位置第一、面積第一、形象第一、促銷員第一。在賣場形象、文化品位上，在促銷員對消費者的講解上，都樹立了引起業內震動的標準。

小品牌的大理念

老板的品牌定位:生活品質和生活方式的標志。

老板的品牌基因:領先、品質、輕松、氣勢。

老板的發展目標:走品質家電之路，做國內乃至全球著名家電品牌。

老板的企業理念:做一個讓社會尊敬的企業。

“有人認為，像我們這種規模的企業是沒有這樣定位的，與企業身份不匹配。但我們這是向世界級大企業看齊，有了這樣的定位，我們就會按照這個目標去做，等我們做大了就匹配了?！壁w繼宏在接受采訪時這么說。

“‘老板’的目標是真正把品牌做成一個國際品牌，不僅贏得中國消費者的尊敬，還要贏得世界的尊敬。”這也正是老板電器所制定的“大理念”——做一個讓社會尊敬的企業。

1.從“品質生活”到“領先生活”

“老板”營銷中心企劃部部長何亞東認為，一個品牌的發展要經歷三個階段：第一階段，品牌依附于產品，先賣產品，由產品帶動品牌；第二階段，產品與品牌相混，二者互相帶動，同時品牌具有延伸的基礎和能量；第三階段，產品依附于品牌，品牌延伸的基礎和能量都已經具備，產品的擴張可按部就班開始進行。

何亞東認為，老板電器2003年以前處于第一個階段，從2003年開始，老板進入了第二個階段的前期。要想使“老板”繼續發展，使老板品牌充分具備延伸的基礎和能量，必須要對“老板”以前的品牌定位、品牌形象進行修正。

2003年，老板電器重新對品牌進行了梳理，推出了新的品牌定位訴求——“生活品質和生活方式的標志”，并確定品牌基因（DNA）為領先、品質、輕松、氣勢。無論是在技術研發、通路開發、公關傳媒、品牌形象上，都圍繞這個基因做文章。

2004年，老板品牌傳播主題定在“領先生活的標志”，將品牌基因中的“領先”元素放大，強調“老板”的領先位置?！坝辛祟I先，肯定有品質做支撐，有了品質不一定就能領先。”何亞東強調。2005年，“老板”品牌將分別在品牌基因的四個方面展開整合傳播，但領先和品質依然是核心。

“打江山容易，坐江山難。怎么持續長久地保持領先的地位、怎么與第二、三名拉開距離，需要長久不懈的努力。飛利浦的剃須刀多少年來一直保持近50%的市場份額，雄霸行業第一，值得我們學習” 趙說。

為了保持自己的競爭力，首先在技術上要做到引領整個行業，“老板”目前正在與一些科研機構合作，將免拆洗技術與環保技術結合，不僅把家庭環保搞好，還要利于公共環保?！袄习濉睂@一技術的前景非常自信，隨著環保意識的增強，人們都樂于為社會的公共環保盡一份力，“老板”的產品將會符合社會發展的趨勢，做到再一次“想人們所想”。

2.服務是沒有任何風險的投資

針對很多分公司經理對服務不重視，認為服務太花錢的舊有觀念，趙繼宏在全公司提出了“服務營銷”的概念——服務與廣告一樣，不是在賠錢，而是在進行投資，是能夠賺錢的。老板提出了自己服務系統的廣告語：努力，讓您滿意。

2003年，老板電器完善了服務系統，建立了統一的服務VI：

——對售后服務維修人員的著裝、工具箱、言談舉止做了統一的規定；

——大幅增加了800免費服務電話的工作人員，僅一個北京分公司，服務熱線的接線員竟達到了15名；

——上馬ERP系統，每5年對免拆洗用戶進行回訪、檢驗；

——所有售后服務維修人員都成為分公司的直屬員工，不將服務業務進行外包，以控制服務質量；

——將各分公司服務經理與企劃經理提升為同一級別，并召開每年一次的服務經理會議，穩定了隊伍；

——每年的服務費用是從總部撥款，?？顚Ｓ茫荒鼙唤栌煤团灿?；

“做服務和做品牌的關系太大了”何部長介紹說，“我們內部有統計，只要原原本本、堅持不懈地搞服務，三年后會見到效益。長春分公司就是一個樣板，2003年，長春分公司的廣告投放與前幾年相比縮減了50%，銷量與前三年相比卻有了大幅提升。”

3.文化營銷

“老板”認為，要保持一個品牌的持續競爭力，就必須要提升品牌的文化內涵。

自然資源、規模經濟、資金與技術優勢不會是企業恒久的優勢，企業在產品、價格、渠道及促銷等營銷操作層面上的領先一步也將很快被模仿和借鑒，想以此建立起長久的競爭優勢越來越不可能。因此，21世紀的競爭，將是文化的競爭，給營銷賦予文化的內涵，才能使產品具有永遠的生命力。

“老板”在文化營銷方面不僅在硬件設施上輔以創新，更加強品牌文化的建設與創新：

◆ 老板產品的廣告語是“老板，更懂生活”，符合了人們在有一定的經濟基礎后，對生活品位的要求。

◆ 2004年，老板電器的企劃部成立了產品科，專門研究自己目標消費群體的生活、消費習慣和喜好，推出了在外型、色彩、技術上整體協調的廚房用品套餐——油煙機、燃氣灶、消毒柜三件套，既滿足了消費者的需求，又大大提高了銷售額。

◆ 2003年10月，老板電器舉行了“生活大秀場”活動，以“如何更懂生活”為主題，面對全社會征集優秀的文章、照片等，并聘請莫言等四位知名作家擔任評委，這是“老板”打文化牌的一個大膽嘗試。

◆ 品牌的文化品位依舊要落實到終端賣場，在自己的賣場形象展示中，“老板”專門擺放了書架，陳列著介紹家電、廚衛、裝修、裝飾知識的雜志，不僅提高了賣場的文化品位，還延長了消費者在“老板”區域的停留時間。

“硬件設施是容易被模仿和超越的，總不能把賣場都用金子鑲起來吧，只有品牌文化是獨特和持久的。今后，如何提升‘老板’品牌的文化品位，對我們還是一個挑戰。” 何亞東說。

4.以人為本，團隊制勝

品牌靠人、技術靠人、通路靠人??一切都歸為人的力量，企業的一切經營都是由人來完成的。一個企業完成對人的塑造也就完成了一切工作?！袄习濉碧岢觥耙匀藶楸荆瑘F隊制勝”，率先搶占競爭的制高點。

在這樣的思想指導下，老板電器非常注重對員工進行系統的培訓。培訓內容分為技能培訓（管理、營銷、技術、質量、服務等）和激發潛能的培訓，如2003年耗資30萬進行的為期兩天兩夜的激發員工潛能的戶外培訓；培訓對象不僅包括集團總部工作人員、全國分支機構工作人員，還包括各通路、渠道的人員；不僅外聘講師進行培訓，還從內部選拔培訓師進行非常有針對性、實用操作性的培訓。通過培訓，不僅使員工掌握了先進的技能，還激發了員工的潛能，最重要的是加強了團隊的凝聚力。

“老板”這種規模和形式的培訓，在浙江省同規模、同行業的企業中，是比較少見的。

為了實現自己的終極目標，老板電器已將自己從“廚房電器品牌”擴展為家電品牌，將海爾、TCL、三星、西門子列為了自己的潛在競爭對手。趙繼宏說：“我現在考慮的是怎么迅速地從管理3個產品到管理8、9個產品的問題，我們必須每年上兩個新產品，在家電領域內，將產品線做寬，因為那些大品牌都有幾十個產品。只有這樣才能使自己有更大的經濟實力參與市場競爭，有更強的抗風險能力。但產品多了，并不是說明我不是“專”家了，只要你是技術的專家、制造的專家、銷售的專家，是專業的人來做事，不管做多少種產品依舊是專家。”

“老板”，這個自認為“小”的品牌卻有一個很大的胸懷。它在不斷完善自己的發展戰略和管理理念，不斷對行業發展的方向、對中國企業發展的出路進行思考，讓我們感受到了它正在朝“巨人”走來。

走近“老板”，我們感受到了一個中華民族企業的努力！

“老板”感言：

站在最大的圓上看自己

我曾經說過，在中國作世界型的品牌，企業成功的可能性是3%，失敗的可能性是97%；如果是做制造工廠，成功的可能性是70%，失敗的可能性是30%。是打造擁有自主知識產權的品牌還是做OEM工廠，關鍵看企業把自己定位在哪里。

日本也曾是世界工廠，當年本田的老板提出，他要做世界級的汽車大王、世界級的汽車品牌時，人們都說他是瘋子。這情形就像今天浙江的一個小家電企業說自己要做世界級的家電品牌時，人們也說他是瘋子一樣。但，本田照著自己的目標走下去了，到今天，成為了真正的世界汽車品牌。

企業要站在最大的圓看自己，這是企業定位的問題。

如果是站在自己的圓來看自己的話，我今年比去年發展了50%，就會感覺自己發展的真不錯;但如果是站在中國這個圓看，就會發現還有海爾那樣做了400個億的企業;如果站在世界的圓看，那就要看世界500強是怎么做的，再去規劃自己企業30年、50年后的發展。站在不同的圓上來定位發展的企業結果是不同的。

第五篇：怎樣做一個成功的老板

怎樣做一個成功的老板

我今天把有關想法告訴你，這一想法早已寫好，原本在結工資之前給你看看談談心，誰料到你竟相信你弟弟的話，此想法一直沒給你看，現在出于一家人還是長輩告訴你。

首先一個人成功與否應在的機遇，天時、地利、人和這三方面應該抓住，人才能飛黃騰踏，日子才能蒸蒸日上，財源滾滾而來。俗話說得好：家和萬事興，得道者多助，失道者寡助。人要現實一點，現在我對你的工地談談幾點小小的建議。

第一：對施工隊的管理安全應放在第一位，其次質量放在第二位，再次把材料放在第三位。說起安全、質量、材料則三方面必須要有鐵的紀律，常言道：家有家規，國有國法，無規矩不成方圓。為此作為一個施工隊來說也要有自己的規章制度。首先要言已律己，寬以待人，人敬一尺，我敬一丈，不要縱容包庇每一個人，應有獎有罰，功罰分明才是。其次，作為每一個管理人員要依法作責，知錯就改，絕不能推卸責任，更不能嫁禍于人，讒言攻擊，當面一套，背后一套。理應和下面的管理人員、工人經常談談心，共謀大業。常言道：水幫魚，魚幫水，深入民工，才能有發言權，決定權，正如毛澤東說：“沒有調查，就沒有發言權?！敝挥羞@樣，企業才能有所光明，紅紅火火。其次，家族式的管理模式，方法，思想觀念必須改變，淘汰。再次，要廣納人才，排擠小人，用人不疑，疑人不用。常言道：良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行。不要輕信“三人成虎”之言，自己要三十而后行，不要先發制人，要講信用，丁是丁，卯是卯，當然也要隨機應變，靈活多用，要以理服人。