第一篇：董事會辦公室年度工作計劃書

復地地產集團董事會辦公室年度工作計劃書

謹代表個人觀點，從部分企業現狀（據我了解情況），跳出自己崗位職位情況分析，從務實角度首先討論專業型房地產集團管控模式，然后提出董事會企業辦公室2007年工作計劃，供參考!認清企業所處的狀況，我公司從2007年步入一個快速成長的決戰之年，主要體現在開發規模成倍增大，公司從單項目管理將徹底改變為多項目管理，公司的管理將真正轉變為集團化管理。而管理中矛盾問題也將增多，企業風險加大，在新形勢下，董事會企業管理辦公室的核心工作任務：

1、建立起專業性房地產集團管控模式。

需要界定各個母子公司之間模糊的權責界面，將管理權集中于總部，將操作權下放，總的趨勢是放權，但也會集中某些原來因為業務需要下放的管理權，總部和區域公司的分工不可能在所有業務環節一刀切，管理權和業務權的分離因為具體業務環節不同而不同。一般而言，對業務越前端的研發拓展環節總部越為集權，對后端的銷售環節總部會放權相對徹底，對中間的成本管理，總部會保留關鍵審批權限。

2、真正的確定出在企業二到三年不變的組織架構。

一個公司的組織結構要相對維持一個較比穩定局勢，這樣人員的工作才會有一持續性，工作才會有效率。形成相對穩定的制度，將各個子公司、各大中心模糊的權責界面，劃分責任，明確責任人。

3、充分調動各個子公司、各大中心、各個部門，從思想上和工作能

力上跟上集團的發展步伐，集團領導的發展思路。

企業的全體人員，從高層管理到基層人員，如何在思想上和工作能力上跟上集團的發展步伐，集團領導的發展思路，各方面水平快速提升，也是企業發展的一個重大問題。同時新招聘的高管比較多，充分協調、調動和讓其融合到公司團對中去顯得非常重要。

4、建立起績效管理體系和評價體系。

首先，績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。其次，績效管理不是迫使員工工作的棍棒，不是權利的炫耀，績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高，通過強調溝通輔導的過程以實現它的開發目的。再次，績效管理是一個過程，是一個包括若干個環節的系統。我們通過這個系統在一定周期中的運行實現績效管理系統的各個目的。

第一部分：明確董事會企業管理辦公室工作目標職責

在明確工作目標職責前要思考幾個問題：

①為什么要成立董事會企業管理辦公室？它的職能和目前企管中心的職能是否有重疊？如果工作目標職責和企管中心大部分目標職責一樣，不如還放在企管中心。企管中心為什么不可以起同樣作用，是因為級別和其它中心、子公司一樣而不好開展工作嗎？是要帶上一個董事會的招牌，其它中心、子公司更加買帳嗎？

②董事會企業管理辦公室是主要的工作目標應該是為了解決目前企業的現狀問題？解決那種問題？是一方面問題，還是全方面的問題？如果是一方面問題則重點解決。集團公司意識到我們的企業專業化程度不夠，06年招聘了很多專業化的高管人才，他們可以很好的融入企業嗎？既然專業化能力高，那么業務上更多的管理應該讓專業化的高管人才發揮他們的特長。是他們發揮作用不高還是水平沒有得到真正的檢驗？

③我們企業現在存在或者潛在的問題是那些？問題多嗎？嚴重嗎？企業是否有批評與自我批評的勇氣及風險防范和預警機制？

在帶著問題思考的情況下，提出董事會企業管理辦公室工作目標職責，就會有針對性，如果僅僅單方面說工作目標職責是提高全面管理和提高效率則是句空話。

所以我認為董事會企業管理辦公室工作目標職責應該是解決企業現在存在或潛在存在的問題，一下解決全方面不太現實，要逐漸一個問題、一個問題的解決。

怎么提高全面管理？怎么提高效率？管的、督促的各個中心各個公司的各位老總們，級別高、資歷老、專業強，怎么管？ 這方面可以給董事會企業管理辦公室更高的定位和權利。誰來對某項工作負責，怎么負起責任，怎么樣要較好的監督。

房地產企業存在那些問題，和害怕問題：

1、開發方面第一怕項目選擇出問題，第二怕項目定位出問題，第三怕手續審批環節出問題。這部分通過和集團領導的開會理解到，高度的集權對企業發展變化非常好。

2、設計方面第一怕設計出來的房子品質不高而銷售不好，第二怕設計的成本高，第三怕設計的服務不好，第四怕設計的審批環節出問題。

3、工程方面第一怕不內行控制不了成本、第二怕工程的進度出問題，第三怕工程質量出問題。

4、銷售方面主要怕銷售不好。

5、道德風險如腐敗問題和回扣是貫穿在整個項目開發之中的。

6、責權不清，相互推逶，互相不配合如一但某項工作涉及到幾個中心，和各個公司的協調、銜接工作時就出現責權不清，相互推逶，互相不配合，企業的內耗嚴重，效率低下。

第二部分：機構的設立

根據董事會企業管理辦公室的工作目標職責，和需要的在公司的位置來看，不贊成董事會企業管理辦公室下屬設立“企管部、資產管理部、信息部”，為了不和企管中心職能重疊，建議單獨就設立董事會企業管理辦公室一個部門，企管部、資產管理部、信息部還是由企管中心管理。董事會企業管理辦公室的工作目標職責是全面管理和提高企業效率，更是解決企業現在存在或潛在存在的問題。目前要解決企業較突出問題是：

1、如某項工作涉及到幾個中心，和各個公司的協調、銜接工作時就出現責權不清，相互推逶，互相不配合，企業的內耗嚴重，效率低下的企業問題。

2、企業專業化程度不夠，06年招聘了很多專業化的高管人才，如何使他們很好的融入企業，既然專業化能力高，那么業務上更多的管理怎樣讓專業化的高管人才發揮他們的特長。怎么樣檢驗他們發揮作用不高和水平能力問題。

3、如何改變和提升老員工的能力水平，讓他們迅速發展跟上企業的發展變化，工作改變面貌。

一、機構的具體人員設置

在嘉友集團首先設立嘉友集團企業管理委員會，是委員會制，公司集團領導、幾個中心，和各個公司的高管領導都是委員之一。而董事會企業管理辦公室是代表董事會和嘉友集團企業管理委員會是平級的，可以對嘉友集團企業管理委員會提出工作上的要求。

現在公司的人員已經比較龐大，人工工資的開支大大增加，不建議再招聘新的人員補充。建議在企業內部挖掘潛力，在集團員工中抽取綜合能力較強的員工2-3個人先臨時組成。成員的與人溝通能力、學習應變能力、對房地產開發流程的熟悉程度是其基本素質之一。

二、機構設立的時間表

機構在農歷年前成立，在新的組織架構確定前為了突出董事會企業管理辦公室，為后期工作有較強執行力度，需要隆重推出。

第三部分：工作方法

一、第一階段工作（2007年1月-農歷年前）

給企業確定組織架構，配合先出臺各個中心、各個子公司的年度經營指標的確定。

二、第二階段工作（2007年農歷年后全年）

逐一的對企業中，開發的各環節中各個造成效率低下、浪費嚴重的問

題進行解決。通過制定、整理、清理各部門涉及工作流程和核心業務管理制度。

三、第三階段工作（2007年農歷年后全年）

重點對月度計劃和月度計劃完成情況進行定性和定量的評價，并上報董事會申請一定的獎勵或處罰，并在集團內部公布以示鼓勵或警示。

四、第四階段工作（2007年農歷年后全年）

建立起績效管理體系和評價體系。按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用（包括績效改進和導入，以及其他人力資源管理環節的應用）五步循環規范績效管理流程。

五、第五階段工作（2007年農歷年后全年）

到各個中心、各個子公司中抽查調研和解決問題。

六、第六階段工作（2007年農歷年后全年）

全面建立企業的風險防范和控制體系。

第四部分：專業型房地產集團管控模式

隨著近年來房地產行業的高速發展，大量的專業房地產開發企業進行了大規模跨區域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業從“母公司-項目公司/項目部”的架構向“總部-區域公司”的集團模式轉型成為必然，我們以上海復地集團和深圳萬科集團從專業型管控模式向戰略型管控模式轉變的歷程來分析專業型房地產集團管控模式。

一、建立專業型的集團管控模式的指導原則是業務管理和業務操作分

離，總部定位于管理者，區域公司定位于操作者，在這個原則之下，具體的變化路徑因時、因勢、因人而異。

企業需要重新界定母子公司之間模糊的權責界面，將管理權集中于總部，將操作權下放，總的趨勢是放權，但也會集中某些原來因為業務需要下放的管理權，各企業變化路徑根據具體情況也會各不異。例如，復地集團在這次權責變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權下放給區域，相比較萬科集團則是采取區域公司成熟一項下放一項的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業文化不一樣，復地集團是快速成長的民營企業，求快是其文化基因；萬科集團作為成為成熟的全國性集團，文化中有求穩的中庸之道。二是轉型的背景不一樣，復地集團在過去兩年抓住了行業大發展的機會，迅速從上海向其它區域中心城市擴張，這時原有架構已經不再適應現有的業務要求，必須快速放權給子公司；而萬科集團是從2000年左右開始擴張，當時的行業處于低谷，它有充裕的時間進行點對點的擴張，一個一個的城市進入，進入新城市之后也會有相對充足的時間鞏固管理基礎，因此能夠穩健的放權。

在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是為了整個企業更好的運作，不能因為滿足區域公司靈活開展業務而一味放權。

復地集團在這個過程中采取了“二八原則”，即80％的日常業務操作在區域，但這些業務只涉及20％的資金需求，另外重大的20％業務涉及了80％的資金需求，需要由總部操作或者審批，同時在財務方面它仍然采取垂直管理，即所有的財務人員都由總部財務管理部門聘任，區域公司的資金審批權并沒有擴大，這也許犧牲了效率，但出于防范行業的高風險和權

利下放帶來的道德風險，這種方式在管控模式成熟之前還是必要的。另外，人事權在總部的強化統一是極其必要的。V集團不僅在制度上規定總部人力資源部門的權威性，而且在各個區域公司總辦主任和人力資源部經理都是深受總部文化熏陶的資深職員，他們會盡可能的在公司保持或建立和集團一致的文化理念，這樣從制度上和在實際行動中保持集團的整體性，也有效的防止了個別區域公司的獨立傾向。復地集團在人事方面就有深刻的經驗教訓，它曾對某個核心區域公司的建設采取了比較放任的態度，結構造成這個區域總部的組織架構比集團總部還要臃腫，管理者隊伍龐大，由此導致效率極其低下。

二、總部和區域公司的分工不可能在所有業務環節一刀切，管理權和業務權的分離因為具體業務環節不同而不同。一般而言，對業務越前端的研發拓展環節總部越為集權，對后端的銷售環節總部會放權相對徹底，對中間的成本管理，總部會保留關鍵審批權限。

在研發拓展環節，總部會在項目決策把關和資源分配上強化把關功能，更多的是對關鍵點的把控，例如根據信息判斷項目是否值得進入可研階段，對可研報告進行評審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權，區域公司將主要負責信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告和項目標書制作等操作性事務。

在產品設計方面，盡管設計院選擇、方案確定等職責將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務。集團將項目定位集權在開發中心非常正確，可大大提升效率。例如，復地集團總部的研發和成本管理部門會指導一般項目的設計招投標和審核、參與重大項目方案設計；萬科集團總部的設計管理部門一直保留著將方案設計環節拿到總部來做的習慣，這和它的設計部門強勢，以及產品標準化程度高，更需要風格一致性有關。盡管總部很深參與到設計環節可能會導致職責不明，但是因為設計處于前端的重要性和設計資源的社會性匱乏，所以在總部集中設計力量，強化總部在設計環節的操作職能，更有利于集約設計力量，培育企業在設計環節的核心能力和保持產品風格一致性，這一點對于希望產品標準化的企業尤為必要。

在工程管理環節，總部一般將質量、進度、成本具體事務性管理下放到區域，總部更主要通過前期計劃制定、過程中的監控、事后的評估考核，把控工程運營。盡管對下屬公司的績效考核將從對項目考核轉變為對年度經營指標的考核，但復地集團在轉型之初，針對項目前期整體規劃的薄弱性，強化了對項目計劃制定的統一管理，明確給予了項目部主持項目整體計劃制定和主導實施的職能，區域的工程管理部監督計劃實施和主持考核計劃最終實施情況，總部仍保留著對整體計劃的審批權，從而在集團層面保證開發量、現金流、銷售量之間在計劃環節就做到統一。

在過程管理方面，總部更主要關注成本。針對因為操作重心下移可能導致成本失控，復地集團建立了成本控制和責任成本管理體系，區域成本部門負責成本的具體控制，從拓展階段的成本測算－設計階段的成本概算和預算－施工階段的成本動態控制－竣工階段的成本核算涵蓋項目運作全過程，總部把持著兩個關鍵審批權限點：（1）單項成本超目標范圍超出目標成本5%或單項總額超出目標成本5萬；（2）總體超出目標成本5%或總體總額超出目標成本50萬。萬科集團已在總部將成本管理納入財務體

系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對成本的管理通過兩個主要方式實現，一是覆蓋整個企業的成本信息管理系統能夠實時反映成本變化，做到實時監控，二是區域公司對成本的考核突出目標管理，根據最終成本變動比率的范圍給項目操作者不同的考核結果，這樣既方便施工時變更的及時性，又促使項目部和業務部門在項目前期計劃階段就做好成本計劃，能夠從全過程來考慮優化成本。復地集團和萬科集團的兩種不同方式，反映了大型房地產企業在集團管控不同階段的管控思路和重點。

在轉型之初的風險防范和控制是企業最重要的考慮因素之一，復地集團除了在成本環節，也在總部層面保留了相當多的其它審批權限，希望總部強有力的管控達到事前預防的效果。萬科集團處于集團管控成熟期，對各種風險防范的機制已經相當成熟，在管控方面它更關注效率的提高，它能夠在信息化管理系統比較完善的基礎上，不斷提高效率是管控變化的出發點和目標。

銷售環節是最靠近市場的環節，操作權下放最為徹底，總部只需要憑借區域公司定期上報的銷售周報和月報監控項目銷售情況。復地集團總部從保證集團現金流達到目標的角度出發，保留了對銷售底價、銷售進度的審定權，區域的營銷管理部將承擔營銷環節的所有操作性事務。萬科集團總部的營銷管理部門早已轉變為客戶研究型部門，主要職責是研究客戶細分的方法和實施策略。

最后，也要清楚地認識到，總部對區域公司的管控方式會因勢而動、與時俱進。例如，在過去兩年行業高速發展時期，大多數房地產集團因為跑馬圈地的需要對下屬公司放權，在目前行業出現波折的時候，企業出于

風險的考慮，開始收權，所以總部和區域公司的權責關系是不斷變化的。尤其是集團中發展勢頭強勁的區域公司往往會異地擴張，隨著地方公司的增加，總部也會無暇對每個公司進行專業管理，這時一種可行的做法是總部將專業管理向業務操作能力強的核心區域公司下放，讓它對周邊的城市公司行使業務管理能力，總部向戰略管理者的角色轉變，對區域公司的管理側重戰略規劃的制定和監督實施。萬科集團正處于這樣的轉變過程中。

2007-1-1 ?? ?? ?? ??

-本資料來自 www.tmdps.cn

第二篇：董事會辦公室工作職責

黔西花都村鎮銀行董事會辦公室工作細則

第一章 總則

第一條 為規范黔西花都村鎮銀行有限責任公司（以下簡稱為“本行”）董事會辦公室的工作，根據有關法律、法規及黔西花都村鎮銀行有限責任公司《公司章程》的相關規定，特制定本工作細則。

第二條 本行設董事會辦公室，主持董事會的日常工作。董事會辦公室接受董事會的領導，向董事會負責。

第二章 工作職責

第三條 負責準備和遞交有關監管部門要求董事會和股東大會出具的報告和文件。

第四條 負責籌備董事會和股東大會會議及有關事務，管理董事會和股東大會會議文件及記錄。

第五條 協助董事會各專業委員會的日常工作，配合做好高管人員的考核、薪酬激勵，配合發展戰略規劃的決策、重大關聯交易的審核以及風險管理的決策。

第六條 負責建立并保持與董事的聯系溝通制度，及時提交有關記錄、文件和報表，便于董事及董事會進行決策。

第七條 協助落實股東大會、董事會決議。

第八條 負責董事會文書的處理，做好文件的收發登記、傳遞和歸檔工作。

第九條 負責對董事會有關決議或董事會有關工作安排的落實

情況進行監督檢查，并及時向董事會報告。

第十條 負責配合相關部門和人員對經營情況進行審計檢查，并及時向董事會報告。

第十一條 負責擬定和修改董事會有關制度，推動商業銀行法人治理結構的不斷完善。

第十二條 負責了解和監督本行經營計劃執行情況，并及時向董事會報告。

第十三條 協助董事會培訓、考察工作的安排。第十四條 協助董事長處理日常事務。

第十五條 負責董事長或董事會交辦的其他事務。第十六條 承擔股東大會、董事會賦予的其他職責。

第三章 工作職權

第十七條 董事會辦公室享有對本行事務的知情權，有權及時得到有關文件和記錄。

第十八條 董事會辦公室行使職權時，本行有關人員應當積極配合。

第四章 附則

第十九條 本細則經董事會審議通過之日起施行。第二十條 本細則由董事會負責解釋

第三篇：董事會辦公室工作職責

董事會辦公室工作職責

董事會辦公室是集團公司董事會的綜合性辦事機構，董事會執行委員會的常設工作機構，主要職責如下：

1、負責組織集團公司發展戰略和規劃的擬定，負責起草或審核集團公司及控股子公司的基本管理制度，并根據需要適時作出修改。

2、負責落實、監督股東會和董事會決議及董事會通過的規章的執行。

3、根據授權和指示，協調處理集團公司各部室及集團公司參股和控股子公司的有關工作。

4、負責集團公司股東大會和董事會的會務工作。

5、負責集團公司股東、董事的信息聯絡和服務。

6、研究與集團公司有關的政策及法律法規，為董事決策提供參考。

7、監督董事會通過的規章的執行情況。

8、參與對董事會聘任人員的考評。

9、為執行董事提供專職秘書服務。

10、完成董事、董事會秘書交辦的其它工作，協助證券部相關工作。

第四篇：董事會辦公室(黨委辦公室)工作職責

董事會辦公室（黨委辦公室）主任工作職責

負責公司董事會辦公室和黨委辦公室全面工作，主要職責是：

一、董事會辦公室工作

1、負責董事會文件和董事長重要講話起草，董事會會議的組織、記錄、董事會決議的發布；

2、負責董事會記錄、文件、報告、議案、股東名冊等重要資料以及印章的管理；

3、負責董事會與公司經理層、公司監事會的聯絡；

4、組織草擬公司基本管理制度；

5、辦理企業法人委托；

6、管理董事會基金；

7、辦理董事會、董事長其他有關事務。

二、公司黨委辦公室工作

1、負責組織起草和審核公司黨委工作計劃、工作總結，工作報告和講話稿；

2、負責辦理和審核以公司黨委名義的文件、電函稿等；

3、負責公司黨委的文書處理、印章、介紹信的管理使用；

4、了解、掌握基層單位黨組織貫徹執行黨的路線、方針政策情況以及負責做好公司黨委指示、決議的執行、督辦工作；

5、辦理公司黨代會、黨委等有關會議的組織工作，并負責會議記錄；

6、負責組織收集和上報黨委工作信息，編發《黨訊》；

7、做好公司保密委員會工作；

8、做好來信、來訪工作；

9、完成公司黨委領導交辦的其它工作。

董事會辦公室（黨委辦公室）副主任工作職責

負責黨委辦公室和董事會辦公室的日常管理工作，主要職責是：

1、負責起草公司黨委工作計劃、工作總結，工作報告和領導講話稿；

2、負責辦理和審核以公司黨委名義的文件、電函稿等；

3、負責公司黨委的文書處理、印章、介紹信的管理和使用；

4、了解、掌握基層單位黨組織貫徹執行黨的路線、方針政策情況以及做好公司黨委指示、決議的執行情況和督辦工作；

5、辦理公司黨代會、黨委會議以及股東會、董事會會議的組織工作，并負責黨委有關會議的記錄；

6、收集和上報《黨委工作信息》，編發《黨訊》；

7、主任外出時，負責辦公室全面工作；

8、完成公司領導交辦的其它工作。

董事會辦公室（黨委辦公室）主任干事工作職責 負責公司董事會辦公室日常事務工作，主要職責是：

1、負責辦理董事會文件、名冊、證書等重要資料的歸檔以及董事會印章、法人章的管理和使用；

2、負責辦理董事會有關文件的收發、登記以及傳閱；

3、負責與董事會成員以及總經理辦公室、監事會辦公室和公司各部室的聯絡；

4、辦理公司股東會、董事會會議的組織和籌備工作；

5、負責企業《法人委托證書》、《法人證書》的登記、辦理、年檢等項工作；

6、辦理董事會、董事長其他有關事務；

7、完成領導交辦的其它工作。

董事會辦公室（黨委辦公室）主任干事工作職責 負責公司黨委日常事務工作，主要職責是：

1、負責辦理黨委文件、資料的歸檔以及黨委印章的管理和使用；

2、負責辦理黨委有關文件、資料的收發、登記以及傳閱；

3、負責與黨委成員以及公司各部室的聯絡；

4、辦理公司黨代會、黨委會等會議的籌備工作；

5、負責保密委員會的日常工作；

6、辦理來信、來訪的工作；

7、完成領導交辦的其它工作。

第五篇：董事會辦公室11月工作小結

董事會辦公室11月工作小結

11月，在公司領導的關心與指導下，董事會辦公室的建設正逐步走向規范，職能也逐漸得到體現，通過這段時間和其他部門在工作上的交接和配合，董辦已慢慢取得了公司其他各個部門的認可，成為公司重要的樞紐部門。本月工作內容具體如下：

一、完成三會材料的紙質檔和電子檔的梳理、歸檔工作，制定公司要件查詢、借閱、領用機制

為了董事會辦公室建設的規范化，10月份本部門啟動了公司三會資料和重要文件的整檔工作，制定了公司要件查詢、借閱、領用機制。通過對公司要件紙質檔的梳理、分類、掃描和入檔，不僅完善了公司要件存檔體系，同時也使新進員工在學習階段對公司有更深入的了解。要件查詢、借閱、領用機制明確了公司要件的流動方向，同時也保證了機密文件的安全，此項工作已在11月全面完成。

二、牽頭起草了2017 年工作總結與2018 年工作計劃 根據北汽產投和贛州發投關于報送江西贛南金融交易中心2017 年工作總結與2018 年工作計劃的要求，董事會辦公室牽頭起草了初稿，對今年項目業務、經濟指標情況進行了闡釋，對日常管理、制度體系建設進行了總結，并科學分析和研判當前形勢，預測行業發展情況，系統梳理了公司面臨的機遇和優勢、困難和挑戰，對未來的經營方向進行了合理的規劃。

三、協助公司領導做好股東會、董事會議題的起草和收集工作，協助做好會議的籌備工作

根據公司各項工作的進展安排，協助公司領導對近期需要上報股東會、董事會的材料進行了梳理和收集，在公司領導的指示下，起草相關文案，跟進股東會、董事會議題的變化，并及時作出相應的調整，協助做好會議的準備工作，使籌備工作有條不紊。

四、制定股東名冊、董事名冊及會決議事項落實情況登記表，并將所有通用表格進行統一分類及規劃

為了完善公司重要資料的存檔工作，對公司股東和董事資料進行了分類整理，將重要信息歸納梳理制定了股東會名冊和董事會名冊，并保存入檔。制定了股東會、董事會決議事項落實情況登記表，并將董事會辦公室所有通用表格進行了統一分類及規劃。

五、加強了《公司法》、《公司章程》等重要法規、文件的學習

為了進一步提高部門整體專業素質，在工作之余，對《公司法》、《公司章程》等重要法規、文件加強了學習，并進行了深入的探討和交流。

六、根據領導指示做好董事會辦公室的本職工作和其它服務工作

十二月計劃

為保障董事會辦公室工作的順利開展和有序延續，初步計劃下月工作安排如下，具體工作根據實際情況適當調整：

（一）協助公司領導跟進股東會、董事會議題的變化，及時作出調整，協助做好會議的籌備工作。

（二）協助公司領導完成《公司2017年工作總結》。

（三）協助公司領導完成《公司2018年經營計劃》。

（四）制定董事會辦公室2018年工作計劃。

（五）梳理股東轉讓資料，進行紙質檔和電子檔的梳理，并形成編號。