第一篇：2.經濟型酒店對比：7天、如家、漢庭、錦江之星

跨市場投資系列--經濟型酒店對比

本文為雪球#跨市場投資系列#： 中國經濟型酒店連鎖企業對比

中國經濟型酒店自二十世紀90年代末進入中國以來，現已發展至超過6000家的規模；每年仍然以30%的速度增長。中國旅游市場的發展和替代傳統無品牌單體酒店兩個因素將推動中國經濟型酒店未來3-5年保持快速增長。本文將對目前中國前四大經濟型酒店集團進行比較分析；這四家企業分別是在美國納斯達克上市的如家、漢庭，在美國紐交所上市的7天和在A股上市的錦江股份。

目前如家品牌以1004家酒店數居行業首位；今年5月如家酒店集團又收購了莫泰品牌，其酒店數量已超過1300家。7天以840家的規模居行業第二，漢庭，錦江分別以565家和506家的規模列三、四位。

公司基本情況介紹：

如家：作為攜程系里的第一個經濟型酒店品牌，如家酒店集團由攜程和首旅集團于2002年創建于上海；2007年通過收購七斗星超過錦江之星成為行業老大一直保持至今。2008年底如家推出中高端“和頤”品牌實施多品牌戰略；2011年5月又以4.7億美元收購行業排名第五的莫泰擴大領先優勢。目前如家以1300家酒店規模保持著行業第一的位置。

7天：7天連鎖酒店是鄭南雁離開攜程后，于2005年在廣州創辦的經濟型酒店品牌。自創立之初就以單一品牌快速擴張的策略和其獨特的會員體系快速發展。2009年上市后通過加盟方式進一步加快擴張步伐，目前以840家酒店的規模位居行業第二；并繼續保持行業最快的發展速度。漢庭：漢庭酒店集團是繼攜程、如家之后，季琦創辦的第三家美國上市公司。從最初的漢庭酒店到現在的“漢庭全季“、”漢庭快捷“、”海友客棧“；漢庭走過了從中高端到快捷，再到覆蓋中高端、快捷和中低端市場的多品牌發展戰略。作為商務酒店的代表，漢庭以其穩健的風格保持較快發展；目前其開業酒店規模達到560家左右。

錦江之星：作為中國第一個經濟型酒店品牌，錦江之星由老牌國有酒店集團上海錦江國際酒店（集團）股份有限公司于1996年5月在上海創立；并于1997年2月開業第一家錦江之星酒店-上海錦江樂園店（中國第一家經濟型酒店）。錦江之星隨后以自建（收購）為主的策略謹慎發展，4年僅開了5家酒店。2000年錦江國際集團重組，錦江之星引入連鎖概念加快發展，從而保持行業老大位置到2006年。2007年錦江之星通過“白玉蘭“品牌進入中高端酒店市場；2009年3月推出“百時快捷”品牌發展中低端市場；2010年9月又以1.34億元收購山西金廣快捷70%股權。2011年9月，錦江之星與上好佳合作開始試水海外市場。2009年10月，錦江股份（600754.sh）與錦江酒店（02006.hk）宣布進行資產置換；錦江之星資產全部注入錦江股份旗下，成為錦江股份全資子公司。截至2011年9月30日，錦江股份旗下已有463家“錦江之星”，37家“百時快捷”，13家“金廣快捷”，6家“白玉蘭”品牌連鎖酒店共519家經濟型連鎖酒店。

經營和財務指標

? 客房數、酒店數、加盟比例

客房數量決定了酒店企業可獲得營收的最大能力。如家快捷品牌客房數已經超過10萬間；收購莫泰后的酒店數量和營收規模都是排名第二的7天的兩倍。后面三家相差不大，7天客房數多一些；漢庭因為RevPAR比較高，總營收多一些。

7天是行業發展最快的單一品牌，管理層希望盡快在單一品牌酒店數量上超過如家；二季度將今年計劃新增酒店數從290家調高至340家；如家、漢庭分別計劃新增280家和200家酒店；三家擴張速度的差別主要在加盟酒店，直營店都是新增100家左右。

國有體制下的錦江之星發展最慢，今年計劃新開120家酒店；自2006年的老大位置被如家超過之后，現在又被7天和漢庭超越。2010年5月錦江股份完成與錦江酒店資產置換后，錦江之星成為錦江股份全資子公司；其管理層可以集中資源和精力發展這項主要業務；開店速度也略有加快。

去年以來，各品牌為搶占地盤都加快了發展速度。因為直營店的擴展受資金的約束，他們都加快了加盟店的發展步伐。錦江之星加盟酒店比例已經超過三分之二；7天的加盟店比例也已超過50%；如家的加盟店數量也將很快超過直營店。目前只有漢庭表示自己將維持直營和加盟1:1的比例發展，暫不大幅加快加盟店的擴展。

? 各品牌已進入城市分布格局

i美股根據各經濟型酒店企業官方網站公布的各城市可預訂酒店數統計顯示：中國經濟型品牌連鎖酒店在各地區分布非常不均衡，呈現華東地區（特別是上海）分布密集，西部地區稀缺的特點。由于中國經濟型酒店的前五大品牌（包括莫泰）有四家都是在上海起家，所以上海及其周邊地區的經濟型酒店數量明顯高于其他地區；另外，由于沿海地區經濟較發達，以商務客群為主要客源的經濟型酒店也優先選擇在這些地區布局。

從各品牌上看，如家、漢庭、錦江布局相似；都是在華東地區最多，華北地區其次，隨后是華中、東北地區和西部地區。在廣東起家的7天則是在華南地區優先布局，所以在華南、華中和西南地區數量較多；主要得益于其差異化的發展策略。7天在成立之初就繞開競爭激烈的長三角地區，在如家、錦江等品牌還未大舉進入的南方地區樹立自己的品牌優勢。

如今各大品牌都聲稱要將發展重點轉入二三線城市，所以我們可以看到各品牌進入的城市數量都增長很快。截至2011年6月30日，如家、錦江、7天、漢庭分別進入了164、133、111、80個城市。但從各品牌官網顯示的各城市酒店數顯示，他們在新進入的二三線城市大多只有一兩家酒店；而在北京這樣的一線城市，依然可以看到各品牌單季新開五六家甚至十幾家酒店。從中也可以看出，二三線城市經濟型酒店市場還只是處于剛被開發的階段；隨著各品牌深入三四線城市，中國經濟型酒店市場還將保持快速增長；短期內還不會進入飽和狀態。? ADR、RevPAR、入住率、會員數

在酒店業最重要的指標RevPAR方面，漢庭以183元領先于其他三家品牌。這主要得益于漢庭的商務定位；商務客人在公司允許的報銷范圍內對價格較不敏感。漢庭的選址以及為顧客提供的免費打印和零秒離店等服務也是針對這樣的定位實施的差異化策略。7天則以低價策略吸引年輕的客戶群體，所以ADR和RevPAR都比其他三家低。錦江之星的ADR高于如家，但兩者的RevPAR基本一樣；這是因為錦江之星的入住率低于如家。

從往年的入住率看，錦江之星的入住率一直低于其他三家品牌；2010年有較大提升主要是受益于上海世博會。2010年錦江之星被全部置入錦江股份后成為后者的主要資產；公司管理層可以集中人力和財力發展這塊經濟型酒店業務，或許有助于錦江之星的業績更好地提升。7天的入住率在2009年以后也比如家漢庭低，主要是因為7天的開店速度更快；此外7天沒有和最大的OTA攜程合作，第三方渠道獲得的入住率僅1%左右。漢庭和如家從第三方獲得入住率則為4-6%左右。

錦江之星入住率偏低的一個重要原因是其會員貢獻的入住率遠低于其他三家企業。作為中國最早的經濟型酒店品牌，錦江之星雖然在1997年就開出了第一家酒店，但其個人會員數只有200萬；這主要是由于他沿襲的是其母公司經營高星級酒店的方式，以集團客戶為主要客戶來源。所以個人會員對他入住率的貢獻分別只有漢庭和7天的1/2和1/3，但他的企業會員貢獻的入住率比其他三家高很多。

自攜程系經濟型酒店品牌興起后，中國經濟型酒店企業越來越重視自身的會員體系建設；會員也成為了各品牌連鎖酒店最主要的客源。如今如家的會員已經發展到428萬，個人會員貢獻的入住率達到50%以上；漢庭也有350萬個人會員，2011年Q2貢獻了66%入住率。

7天是這個行業中的另類，通過免費派發會員卡的形式迅速發展會員；目前會員數已超過2000萬。當然，這些會員是包括了那些剛拿到7天會員卡但還沒有消費的會員，不過僅計算兩年內有過消費記錄的會員數也已超過600萬。7天的會員卡是免費的，因此入住過7天的顧客基本都成了他的會員；所以會員貢獻的入住率也超過了90%。7天這樣的會員營銷模式讓潛在的酒店客戶首先接觸了他，擴大了品牌認知度；這也為他的快速擴張保障了客源。

? 成長性

總體而言,7天和漢庭的營收都保持較快的增長速度;如家因為基數較大,發展相對速度慢一些;錦江之星則是因為在國有體制下一向都是比較”穩健”的發展。此外，2010年的上海世博會讓錦江和漢庭利潤大增；所以他們今年上半年的利潤增長受到較大影響。世博會中受益不大的7天營收和利潤都增長最快。

從未來一兩年的發展來說，7天依然會通過加盟方式繼續快速開店，營收和利潤也將保持較快增長。漢庭控股50%的董事長兼創始人季琦曾表示，規模不是最重要的；所以他會讓漢庭保持適度的發展，增速居中。如家受收購莫泰的影響，整體增速或會有所下滑；2.5億美元的收購貸款也將侵蝕利潤；不確定性較大。錦江之星發展速度應該還是會低于前三家品牌；十月換將俞萌成為錦江之星CEO后，徐祖榮退居董事長；新管理團隊的效率還有待觀察。

? 盈利能力

衡量酒店業獲利能力的EBITDA率方面，如家比較穩定的保持25%左右；7天和漢庭因為新開直營店成本支出占比較大，所以EBITDA率相對低些；錦江之星能夠獲得30%以上的EBITDA率主要是因為錦江之星有29家自有物業，一年可以減少RMB 7000萬元左右的租金支出。

漢庭EBITDA率從24.2%下降至18.2%是因為2010年世博會和新開直營店的影響；2011年上半年在沒有了世博效應的情況下依然比上年同期多開24家直營店。今后漢庭如果繼續保持直營店的增速，他的盈利能力依然會相對較低。因為來自加盟店收入的利潤率高于直營店的利潤率；所以7天和如家的EBITDA率將隨著加盟比例的提升獲得進一步增長；但凈利率方面，如家會受2.5億美元的貸款利息支出和莫泰虧損所拖累。

? TTM營收、市盈等指標

7天和漢庭的市盈率都在40倍左右，錦江股份34倍，如家27倍。受去年世博會的影響和發展速度的不一樣，今年上半年7天的財報表現最好，營收和利潤增長都在40%左右；漢庭和如家營收分別增長25%和11.5%，凈利潤均下滑；錦江股份則營收和凈利都下降超過10%。

單獨對比經濟型酒店業務，錦江之星因為入住率較低，所以他RMB 17.51億元營收最低。7天的客房數雖然高于漢庭，但他的ADR和入住率均低于漢庭；所以7天的營收也比漢庭小。7天隨著加盟店增長其盈利水平接下來將進一步提升，而如家則可能因為莫泰而下降。

綜合評價：

如家：作為行業老大，如家的快捷品牌已經以1000家的規模位居單品牌第一的位置；收購莫泰之后，進一步擴大了領先優勢。通過近十年的品牌積累，如家的入住率、EBITDA率和凈利率都處于行業較高水平；和頤在中高端市場的積極嘗試也為他的多品牌集團化發展積累了經驗。因為整體基數比較大，如家11.5%的營收增速低于同行。

如家目前最大的風險來自于收購莫泰后的整合風險。2004年由沈飛宇創立的莫泰幾次試圖上市未果，最后以4.7億美元的價格賣給了如家；由于成本較高，管理相對低效導致至今還未盈利。如家如何整合這個行業第五大的品牌，讓和如家快捷價位差不多的莫泰重新獲得顧客的認可是一大挑戰。目前27的市盈率不算很高；但目前面臨的不確定性讓持有的風險較大。

7天：作為行業發展最快的品牌，7天一直宣稱要在單一品牌數量上盡快超過如家；所以他借助加盟的方式在全國快速圈地；今年Q2也交出了一份靚麗的財報；營收和利潤增速都超過40%。隨著開店數量的快速增加，7天的營收和利潤也將保持增長。

由于新開酒店需要6個月左右的時間才能達到穩定的入住率水平；所以7天快速開店也將拉低其整體的入住率水平。此外，因為平均房價低于同行，7天客房數量和他的營收地位并不對等；而且如果他不能進行更有效的成本控制，他的利潤率水平將低于同行。短期來看，7天40倍的市盈率相對合理；長期要看他在快捷品牌飽和時多品牌的發展。

漢庭：商務型定位讓漢庭獲得了眾多商務人士的認可，所以他可以獲得行業較高的平均房價。創始人和管理團隊理念更注重穩步發展和客戶忠誠度；所以漢庭每個會員平均每年貢獻7個間夜量為行業之首。優秀的酒店位置和在經濟發達地區的密集布局也讓漢庭獲得了較高的入住率。

漢庭去年受益上海世博會增加的基數最大，管理層也保持相對謹慎的發展戰略；意味著他今年的收入增速不會太快。穩健發展可以讓漢庭更好地保證服務質量；但在行業快速擴張的環境下也將錯過三四線城市的一些發展機遇。短期看，40倍的市盈率略微偏高；長期來說，創始人對漢庭的絕對控制和長期戰略可以讓漢庭成為領先的酒店集團。

錦江之星：錦江之星是進入前五大經濟型酒店品牌的唯一國有企業；利用母公司的背景和資源可以為他帶來資金、品牌、客戶資源等諸多益處。沿襲了母公司高星級酒店的經營方式之后，錦江之星的酒店品質也被許多顧客認為相對較高；企業客戶帶來的入住率也比同行多。2010年完成資產置換后，錦江之星也擺脫了與集團高星級酒店發展之間資源競爭；可以在錦江股份管理團隊的領導下更專注地發展。錦江之星的這些背景同時也恰反映了他與其他品牌的不同：個人會員貢獻的入住率只有30%；國有管理架構下的層級多、反應相對較慢等。此外，對于多品牌沒有清晰的戰略發展定位；反映出管理層對這些品牌發展的不確定。特別是公司旗下的白玉蘭品牌，不到60%的入住率明顯低于其他品牌。在思考如何加快發展的同時，管理層還要考慮如何處理這些品牌之間的關系。考慮錦江之星并不快的行業增速和證券、餐飲業務的有限規模，34倍的市盈率偏高；關注新管理團隊的表現。

作者

雪球

吳桑茂

（信息披露：本文發表時，作者持有7天連鎖（SVN）多頭倉位;未持有如家（HMIN）、漢庭（HTHT）、錦江股份（600754）、錦江B股（900934）任何倉位）

修改于2011-11-03 10:39 來自雪球 分享到:

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eique: 7天有住過，確實7天在華南的優勢比較大。(2011-12-03 23:37)

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? 從易: 回復 @Bobosugar: 錦江的酒店品質聽很多人都說好一些；但如果是如你所說的加盟店質量不行，那問題就比較大了；錦江現在的加盟店達到60%以上了。每個品牌應該都在這方面有一定問題，就看誰能讓管理標準隨規模擴張之后盡量稀釋的更少了。(2011-12-03 22:56)

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ebuluo: 漢庭沒住過，以后會實地調研。：）不過其他三家之中，就居住感來說，錦江是最好的，包括房型，服務，配套等等，而且好了不止一點。當然也有問題就是加盟店間差距有點大，南京地區的和北京地區的明顯就不在一個檔次上。(2011-12-03 22:37)

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? 從易: 【經濟型連鎖酒店 擴張還是剎車？】

經濟型酒店的持續擴張已成大勢所趨，尤其是幾大經濟型連鎖酒店品牌，更是爭先恐后，不甘示弱。經濟型連鎖酒店擴容的空間還有多大？發展至此，是繼續大規模擴張？還是應該適時剎車？未來，經濟型連鎖酒店發展的主流方向是什么？ http://news.imeigu.com/a/***88.html--國際商報采訪一些業內人士的看法

(2011-11-24 08:41)

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? 從易: 【7天連鎖Q3財報后分析師評級匯總】http://news.imeigu.com/a/***22.html 多家投行給予了其新的評級和目標價；多數分析師給予買入或跑贏大盤評級，目標價最高30美元，最低18美元。

(2011-11-23 14:19)

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Vmark: MARK(2011-11-21 21:16)

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蘿卜兔: 感覺經濟型連鎖酒店非常類似于專賣店(2011-11-16 10:12)

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caton: 回復@潮起與潮落:其實，錦江之星是否應該發展多品牌？如何協調母公司高星級品牌的競爭問題才是當前首先要考慮的問題。(2011-11-08 11:41)

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linan: 回復 @賺錢靠耐力: 好的，ie8我們再檢查下。我們的同事ie、360和chrome都可以哦。另外，個人推薦試試google chrome瀏覽器，最好用。(2011-11-07 21:24)

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耐力兄: 回復 @linan: 你看我昨天就同一主題發了三次，每次就只能寫那么多，再往下寫或者貼圖，瀏覽器就嘩啦呼啦的閃 編輯不了了。無奈我才分三次發，自己看著也別扭 給朋友看著也別扭。我用的是IE8, 是不是哪里出了問題？ 這個問題已經很久時間了。老大給幫忙診斷一下。謝了。(2011-11-07 21:22)

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linan: 大家發文長度是一樣的哦。(2011-11-07 21:17)

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耐力兄: 為啥老大們可以發這么長的文章，我昨天發的關于釀酒行業的數據對比發不了，無奈只能分開三次發呢？ 是不是對不同級別的用戶有權限設置？我的權限不夠？還是我自己的電腦有問題？(2011-11-07 21:15)

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yang4: 住過如家、漢庭、新錦江

從居住體驗來看新錦江感覺最好，而且不是好一點點 但新錦江會員管理體系很垃圾(2011-11-06 09:17)

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sugarless: 我喜歡漢庭，因為他有全季。其他的都很差，不喜歡。(2011-11-06 00:16)

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李妍: 喜歡漢庭(2011-11-05 07:18)

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袁小灰: 看好漢庭 走得穩不怕扯著蛋(2011-11-05 03:38)

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潮起與潮落: 白玉蘭只是錦江之星的一個管理品牌，真正的高端品牌還沒有發布，有兩個酒店正在建設中，其中一個由達華賓館改建，原計劃今年年底發布(2011-11-04 18:30)

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steady: 回復@從易:裝修問題得好好問問(2011-11-04 16:35)

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? 從易: 回復 @山寨涼皮: 原來你想重倉，呵呵！(2011-11-04 13:21)

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山寨涼皮: 回復 @從易: 7天的股票每天成交才幾萬，進出都不容易，只能做長線，但是如果做長線我又不放心，我上面提到的幾點都不是針對短期的。(2011-11-04 12:12)

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第二篇：如家VS錦江之星：誰能領跑經濟型酒店

如家VS錦江之星：誰能領跑經濟型酒店

http://www.tmdps.cn 2006年10月08日 14:08 《中國商業評論》

【評論】 【論壇】 【字體：大 中 小】 【聊天】 【沙龍】

1997年，錦江之星投資了中國的第一家經濟型酒店，由此開始了中國經濟型酒店的領跑之舞。5年之后，一家名不見經傳的經濟型酒店——如家快捷（以下簡稱如家）開始了自己的第一聲啼哭。至今，如家已開始成為眾多中國商旅的住店首選，而曾經的第一品牌錦江之星，卻似乎被人遺忘！

1996年5月，錦江國際集團旗下的錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國的第一家經濟型酒店。

次年，錦江之星梅隴店正式對外營業，僅僅3個月，入住率就達到了90％，錦江之星一舉成名，由此成為中國經濟型酒店的鼻祖，開始了中國經濟型酒店的領跑之路。

5年之后（2002年），北京一家名不見經傳的唐人酒店（后與首旅旗下建國客棧聯合，改名“如家”）涉足經濟型酒店領域，重點發展三星以下的賓館作為連鎖加盟店。

再過4年之后，如家后來居上，成功超越了錦江之星的“老大”地位。

2006年8月21日，如家在全國開業門店數量已達到123家，這一數字超越了經營約10年的錦江之星；在中國連鎖經營協會舉辦的“2005～2006年中國特許獎”的評選中，如家榮獲“最具成長力獎”，并入選《中國商業評論》的“最佳商業模式”，從風頭上大大超越了曾經的第一品牌錦江之星，成為眾多中國商旅的住店首選。

起步：探路者與跟隨者

經濟型酒店是在歐美及日本等發達國家發展起來的一種成熟的酒店經營模式，其定位于普通消費大眾，價格適中，基本設施齊全，提供相對于中高檔飯店的全套服務中（Full-service）的有限服務（Limited-service）。

在國內城市居民已進入大規模休閑度假旅游消費階段以及中小型商務客人日益增多的大背景下，如家和錦江之星分別以不同的軌跡進入了這個行業。

1．錦江之星的步步謹慎

錦江之星的投資者是錦江國際集團（中國規模最大的綜合性旅游企業集團之一，旗下擁有錦江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司）。

1996年，錦江國際集團高層認為，隨著經濟的發展，中國會在幾年內步入大眾旅游時代，必將對旅游配套產品提出新的要求。然而現實卻是，大多數普通游客以及中小企業的商務人員在出行時都遭遇到了“高檔酒店太貴，一般酒店太差”的尷尬。

于是，錦江國際集團領導層決定引進國外“經濟型酒店”的經營和管理模式，打造中國自己的經濟型酒店。1996年5月，錦江之星旅館投資管理有限公司成立，專營投資開發和經營管理經濟型連鎖旅館，并由在酒店業打拼了近20年的徐祖榮主掌。

由于是初次試水經濟型酒店，錦江之星的管理層包括徐祖榮在內都停留在通過節約投入降低成本讓利消費者的概念上。比如，客房不鋪地毯、不鋪（木）地板，就鋪一種叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一張床下面都讓水泥裸露著，這樣就節約了很大面積的裝修費用。

酒店完工后，徐祖榮先要求公司人員先到市場上的二星、三星酒店做市場調查，收集這些酒店硬件設備情況以及定價標準；然后在梅隴店內做了一個樣板房，房間內配備一大一小兩張床，可住1～3名客人；在電視、電話、空調等硬件配齊后，還精心設計了房間內包括墻壁色彩在內的各個細節。

徐祖榮將房間定價為每天158元，“經濟，首先就是要讓消費者感覺到實惠！”于是，中國第一個完全意義上的經濟型酒店品牌橫空問世。

經過近半年的準備，1997年，錦江之星梅隴店正式對外營業，3個月后，入住率就達到了90％。而當時的星級酒店入住率尚不及45％，錦江之星一舉成名。

2．如家的無知者無畏

如家進入經濟型酒店則屬無心插柳。

故事起源于一個網絡帖子。2001年，攜程創始人季琦注意到一位網友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。于是，他對攜程網上訂房數據情況做了分析，發現國內酒店的現狀是豪華的不夠經濟，經濟的不衛生、不實用。于是，利用攜程的銷售網絡和行業優勢整合經濟型酒店資源，建立一個在中國處于主導地位的酒店業連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。

帶著這個念頭，季琦找到北京首都旅游集團的副總裁梁日新，兩人一拍即合。2002年6月，攜程攜手首都旅游集團（首旅集團相對控股）催生了如家。首旅投入四家“建國客棧”作為如家首批經濟型酒店樣板店，攜程通過互聯網向客戶推廣如家，兩家共同合作經營，風險共擔。

框架搭建起來了，但是投資方沒有任何酒店行業從業經驗，所以起用專業的職業經理人負責具體業務，而恰好是這種初生牛犢的無知者無畏，創建了如家獨特的商業模式。兩家投資方將自己各自的優勢資源進行嫁接，結合了職業經理人的專業技能，共同賦予了如家高起點的基因，以一套全新的理念和套路來演繹經濟型酒店的中國之旅。比如，準確的市場定位鎖定了中低商務人士和休閑旅游人士，網絡營銷提供了快捷的網絡查房、免費的400和800及網絡訂房、人性化的嘉賓會員制，結合實用、適度的居住環境，如家一出山就大受消費者的歡迎。

創建半年后，如家就被評為“中國飯店業集團20強”。

點評

很多企業家都非常看重機遇，所謂的機遇，就是在恰當的時間里做出恰當的決策，但這就如同股市里面的低谷和高點一樣很難把握。先行者往往面臨著市場成熟度不足、組織經驗欠缺等種種困境，而后來者可以充分借鑒先行者的經驗，避免了這些不足，也就是具有后發優勢。

顯然，錦江之星是中國經濟型酒店的先驅，但是由于整體市場不成熟，所以在開始的時間內只能局限于長三角地區發展；而如家從一開始就踏上了經濟型酒店發展的快車道，這是兩者發展落差的一個重要原因。因此，對于如家來說，與其說是企業家的遠見，倒不如是一種機遇的巧合。

發展：步步為營VS大膽擴張

不同的人有不同的行為，不同的企業也有不同的發展思維。從發展勢頭上來看，兩家國內領頭的經濟型連鎖酒店各自表現出不同的特點：

1．錦江之星摸著石頭過河

開始，錦江之星主要參考了國際上經濟型酒店的特點，綜合集團意圖和自身發展方向選擇了一條獨特的路徑。在內部管理系統上，“錦江之星”主要移植自身在高檔酒店運營管理的體系，發揮“（清）潔、（價）廉、優（質）”的特點，比如將衛生間配的肥皂中間挖空，由40克減少為25克，既降低了成本，又讓客人用起來不受影響。

“錦江之星”的發展，大體可以分為三個階段：

第一階段：1997年～1999年，為初創基礎階段，2年間僅僅開業了5家連鎖店。這個階段，錦江之星的主要任務是打好基礎，建立模式，初步形成了“錦江之星”投資建造、設備用品、服務操作、經營管理等一系列標準和規范。遺憾的是，在這期間，錦江之星并沒有建立成型的標準和模式，一直處于邊走邊看的狀態中。

第二階段：2000年～2003年6月9日，錦江國際集團重組，為穩步發展階段。錦江之星引入連鎖概念，其內部的連鎖管理模式也日趨成熟，以上海為中心，向江浙地區逐步發展，經營管理形式從“自營”擴大到“加盟”和“委托管理”，連鎖店從5家發展到15家。

第三階段：2003年6月9日至今，為錦江之星的迅速發展階段，已開業的連鎖店從15家發展到45家，已簽約和籌建的項目達到80家（其中自營的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），錦江之星從“長三角”地區開始向全國拓展。

此階段，錦江之星的擴張是被市場和如家逼出來的，它的客房預訂系統、訂房中心、網站、會員俱樂部、大客戶系統、800電話都是在這個階段才開通的。顯然，這是老國企的通病，對消費者終身價值的重視不足。比如，雖然從開始就嫁接了旅游的會員制，但發展到現在其會員只有4萬人左右，會員的入住率也只有38％，而會員的消費總額已占公司總營收的30％以上。

不僅如此，在對競爭態勢準備不充分的條件下，錦江之星搶奪網絡資源導致的是自身門店管理和服務水平嚴重參差不齊，一度出現了門店選址的昏招（比如將經濟型酒店的選址定位與旅游型酒店相互混淆），但錦江之星很快意識到這種錯誤并吸取了教訓，努力在連鎖擴張路子上維持著頭把交椅的尊嚴。2．如家戰略思路明確

由于戰略思路非常明確，所以如家的發展路徑一如其名字一般快捷而清晰，從成立到奔赴納斯達克總共只有5年，速度令人驚羨。

第一階段：籌劃階段。

2001年底到2002年6月，如家從概念到設計，最后完成了自己第一家樣板店——北京如家酒店。攜程網創始人季琦親自打理，將自己的設想變成了一個踏踏實實的實體。由于沒有經營酒店的經驗，如家一開始就是直接借鑒國外經濟型酒店的成熟模式，然后通過嫁接自己的優勢資源（網絡營銷）來完成。從某種意義上講，如家的經濟型酒店更西化一些，因而在消費者心目中營造了一個鮮明的品牌形象。

比如，如家在細節上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，地毯及室內用品與墻面相映襯。鋪上花臺布的精致小圓桌、簡潔實用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調和圖案也都透出家居的風韻情調，有如家庭主婦精心布置的一樣。

此外，如家在客房配置了可折疊的行李架以節省空間，在衛生間配備兩種顏色的毛巾牙具，可避免兩位客人同時入住時的麻煩。

尤其值得稱道的是，季琦在運作如家的過程中充分融合了網絡的力量，從開始就將網絡基因植入其中。比如，如家快捷酒店在2005年針對會員推出了“6+1”促銷活動（凡是一個月內消費滿六夜的顧客就可以享受一次周日免房費服務），由于有一套成熟的客戶管理系統，如家通過數據庫就能取出滿足條件的客戶資料，、既快捷又節約了成本。

而如家的會員制模式更直接取源于攜程網的成功經驗。目前，如家日常房費9.2折的嘉賓普卡的發行量達到了20萬張，而打8.8折的嘉賓金卡的發行量則達到90萬張，不考慮這110萬張卡的訂房數量，單是購卡值就近2億元。

第二階段：擴張階段。

季琦清晰地意識到，經濟型酒店的發展一方面需要讓消費者感受到“經濟”，另一方面也需要讓投資者感覺到“經濟”。所以他一開始就將連鎖擴張作為如家的重要目標。如家在2002年半年的時間內就開了4家連鎖店，到2003年底達到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利潤增長都超過50％，公司規模穩步擴大。

雖然如家有速度的憧憬，但在實際運營中季琦還是對節奏把握得恰到好處。在對待連鎖擴張的方式上，如家采取的是重點布局，先直營落地，后加盟擴張的策略。起步于北京、上海，然后以中國最大的兩個城市為跳板，進入其周邊的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“華北區”、“華東區”，圍繞廣州、深圳的“華南區”。

而如家化解速度對現金流形成巨大壓力的方式是引進戰略投資者。2003年，如家引入了包括IDG、新加坡梧桐創投等境外的戰略投資。在資金的強有力支持下，如家的連鎖發展順風順水。

不難看出，如家從布局到現金流，每一步驟都是精心設計和控制好的，所以在發展道路上沒有絲毫的挫折，幾乎是直沖納斯達克而去。

第三階段：籌備上市。

這事實上是如家創始人的最終目標，也是如家的最高戰略，而為了完成這個目標，季琦將接力棒交給了孫堅（原百安居中國區副總裁）。2005年1月，孫堅出任如家CEO。

2006年6月15日，孫堅表示，“我們已經啟動了上市進程。”而此前，如家的“另一半”——攜程網早已于2003年上市，融資金額達7560萬美元，看來，季琦和梁日新的既定目標已指日可待了。

點評

經濟型酒店的經濟性體現在兩方面，其一是經營中可以帶來良好的現金收益；其二是可以享有商業地產的增值收益。經營得好其土地增值就高，兩者形成互相促進的循環。比較如家和錦江之星，我們不能忽視的一個問題是，錦江之星在發展的開始階段主要采取購買商業地產直營的方式，而如家則以租賃為主。

錦江之星的這種操作方式的資金壓力限制了企業的快速發展，但是作為集團大戰略的土地增值收益不容小視，如家則拋開了這部分收益，它的目標就是上市。從這個意義上講，錦江之星走的是融入商業地產概念的經濟型酒店，而如家則是純粹連鎖意義上的經濟型酒店，兩者的贏利模式完全不同。戰略：混沌摸索VS精確設計

雖然錦江之星從一開始就把自己定位為經濟型酒店，更把第一品牌作為自己的戰略遠景，但它只能在服從錦江國際集團的大戰略下，按照自己的小戰略行進自己的步伐。而如家則可以完全按照自己的大戰略來實現自己的目標。

1.錦江之星——集團大戰略的補充和延伸

錦江之星隸屬于錦江國際酒店發展有限公司（簡稱錦江酒店）。而錦江酒店擁有錦江國際酒店管理公司及華東、北方、華中、南方、西北、西南六大區域性公司，專業從事星級酒店和錦江之星連鎖經濟型旅館，以及餐飲業和酒店管理學院等產業。

很顯然，錦江國際集團將自己定位于多檔次且完整產業結構的酒店行業龍頭，所以錦江之星的誕生只能是集團大戰略的延伸和補充。錦江之星既享有大樹底下好乘涼的利益，也背負上了決策行動受限太多，過于遲緩的包袱。

錦江酒店的戰略架構是將“錦江”做成四星級到五星級的高檔酒店品牌，而對于經濟型酒店，則以規模化發展為主。所以，從1997年到直到2003年，錦江之星一直在迎合著集團的大戰略——先是星級酒店品牌全國布局，搶占最有利的城市和地段位置，然后進行高檔酒店的全國開發和主要城市布點，接著是中檔酒店的全國發力運營，最后才是錦江之星的全國作為。因此，留給錦江之星發揮的內部資源和空間非常有限。

因此，錦江之星一直采取以自建（收購）直營模式為主的全國市場拓展策略，也正因此，錦江之星雖然于1997年第一家進入經濟型酒店，但直到2004年的時候，也沒有完成全國布點。

另外，錦江酒店一個深層次的失誤是，集團領導認為從經濟型連鎖酒店的收益不算很大，“每家每年收益也就6萬元左右，就算發展到300家，也只是1800萬元”。這充分說明了錦江酒店對錦江之星戰略上的重視程度嚴重不足，最終導致了市場上巨大的失誤。

正因為這樣，2004年前的錦江之星在7年時間里才發展了不到20家酒店，而且大部分占據的是城郊結合部，實施的是“讓開大道，占領兩廂”的戰略。不僅如此，錦江酒店還設計了一個高等級的經濟型酒店品牌“新亞之星”，該品牌將用于填補“錦江”和錦江之星之間的市場空缺，這也從另一方面說明集團對錦江之星存在的價值理解偏差。

而單從錦江之星的品牌戰略上來看，顯然事先并沒有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了錦江品牌的影響力進行延伸，所以其品牌之路是不斷自然演化而成型的。

因此，錦江之星嚴重缺乏一個清晰的消費群定位和在此基礎上的品牌和傳播定位，“到底哪些人是我們的客戶？他們有哪些需求？我們如何來滿足他們？”等這些問題在錦江之星似乎一直沒有找到明確的答案。同時，不是把錦江之星做成“經濟型酒店”，而且是叫做“旅館”也是品牌建設上的又一敗筆，因為中國老百姓骨子里是認為酒店或賓館是高檔的，而旅館和旅社則是低檔住宿的代名詞。

總之，錦江之星可謂是“老鞋走新路，走一步看一步”，是典型摸石頭理論的實踐者。

2.如家快捷——精確設計、一步到位

2002年成立的如家，則擁有全新的品牌，全新的產品概念，全新的品牌定義，全新的消費者界定，可以說是“新路穿新鞋，一步到位”。

由于如家的創始人季琦也是攜程網的創始人，因此如家的稟賦中融合了IT行業開放、快捷的思想基因，一開始就完全拋開了首旅集團和攜程公司的桎梏，按照自己的戰略橫沖直撞。

這也是如家在戰略上與錦江之星的根本區別，也是導致如家為什么能夠快速超越錦江之星的根源所在！

剛開始，如家就直接引進了專業化的管理團隊，其核心管理成員很多來自金融、酒店、IT、管理咨詢等領域，平均年齡才35～45歲。如家從產品設計到服務流程，每一步都依賴這樣的專業團隊精心設計，“簡單、標準、可復制”，一步到位。

如家的品牌也經過精心設計。開始命名為如家就是希望提供消費者一個家的感覺，后來更名為“如家快捷”，更是希望迎合快節奏的需要。因此，如家在細節上下了很多功夫。在連鎖擴張的節奏上，如家也做得非常優秀。在開始主要采用直營模式時，特意通過控制節奏進行內部流程的梳理和整合，待內部準備充分了再進行擴張。如家的區域性發展策略，采取的是先在經濟熱點地區和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，兼用采用其他方式，擴大酒店的網絡布局和擴大酒店規模經濟性。

而對加盟，如家也很有自己的思路，雖然也有選擇加盟伙伴導致品牌受損的案例，但是如家認為，“這個虧當然不會白吃，是一個豐富加盟管理經驗的機會。比如說，一個地方沒有直營店，就不會允許加盟，因為我們本身沒有對那個城市的經驗。再比如說，無論加盟方如何要求，不會允許他擅自降低甚至是提高裝修水準。” 點評

很多企業家都談戰略，但往往會犯兩個錯誤，一個是將戰略和目標混淆，比如，“我今年的戰略是發展150家連鎖店”，這是目標而非戰略；另一個是將戰略當作是企業高層文件柜里的機密，沒有變成全體員工的行動指南，從而導致了戰略的旁落。

真正的戰略是在一個較長時間內企業的發展方向以及實現這一方向的措施和路徑，它必須是清晰、簡潔、能讓企業所有員工理解的，這樣才能將戰略的價值發揮到極致。

顯然，如家的設計戰略符合了一個好戰略的種種要素，在時機和內部每一個步驟的把握上，都嚴密而且清晰可執行；而錦江之星受制于集團大戰略的影響，難以形成自身清晰的戰略表達。可以這樣說，如家的發展堪稱設計戰略的典范，這是它的成功最有借鑒價值的地方。

誰是未來經濟型酒店第一品牌？

如家和錦江之星發展到如今，雖各有高下，但都代表了經濟型酒店在中國的發展實踐。隨著競爭態勢的變化，對于兩大品牌的考驗才真正開始。

從宏觀層面上看，隨著經濟型酒店的日益走紅（據中國飯店協會行業資料統計，經濟型酒店經營利潤率在50％左右，投資回收期在3～5年），來自各方的投資者（尤其是地產商）都開始一擁而上，重新上演了一場以經濟型酒店為主題的投資熱。

同時，國外經濟型酒店連鎖企業也開始強勢入駐中國，形成了不容忽視的力量，其中上海就有莫泰、宜必思、速8，其中速8在不到一年的時間里已經發展了25家店，速度比如家有過之而無不及。

同時，雖然經濟型連鎖酒店遠未飽和，但價格戰的端倪已經開始顯現。隨著近幾年高檔飯店的過剩，房價逐級下滑的現象越來越明顯，各地方已經出現定價在120元/晚的經濟型連鎖酒店。而一些經營困頓的星級酒店也加入了這個戰爭，昆明的星級酒店價格低至70元/晚，經濟型飯店的價格優勢已經不再明顯。

面對競爭態勢的轉變，如家和錦江之星兩大品牌也開始了變革之旅。

1．如家的速度挑戰

首先，如家成功在速度優先，但是這種速度至上能否通關卻不得而知。

就目前而言，無論從搶占市場份額、擴大行業知名度來看，還是從經濟型酒店之間的互動和獲得網絡增值效應的角度來看，如家都需要維持一個較高的發展速度。因此，如家必然會采取“合資”、“直營”、“管理”、“特許”等多種方式，盡可能的進行加速，而上市募集資金成為這一模式能否具有強勁推力的基礎。但是，這恰恰是一面雙刃劍：一方面，如家要獲得投資者的青睞，必須維持強勢的擴張；另一方面，這種追求快捷，必將在其發展中加劇標準化統一的難度。

不過，如家還是清晰地認識到了這點，在上市的籌備期，孫堅在積極完善如家的平臺建設，比如KPI績效考評系統、標準手冊等軟工程。“如果競爭到了價格戰的地步，我肯定沒有那么灑脫地去建立我認為有效的系統，盡可能在市場條件好的情況下把基礎打扎實一點。五年以后，系統才是發揮競爭力的時候。”

其次，僅僅單一經濟型酒店的產品也局限了如家抗風險的能力，這恰恰是如家相比錦江之星的短板所在。

而多檔次多品牌酒店模式，則可以有效保護核心優勢。比如，延伸經濟型飯店業務，可將因經濟原因從中高端品牌流失的顧客，安排在低端品牌內，不僅防御了競爭對手的競爭，也可以將低端市場所培育出的準高端顧客，引入中高端品牌。

參考國外單一品牌飯店，特別是經濟型飯店，在面臨上下兩端的同時競爭時，價格敏感型顧客的流失必將導致經營危機。因此，從20世紀80年代開始，隨著酒店行業競爭的日益激烈，飯店集團之間的競爭體現為多品牌、多檔次、多地域的競爭；單一品牌，特別是經濟型飯店連鎖公司（以低端市場的單一品牌）出現了經營困難，最終被其他高檔品牌集團，或綜合性集團所收購。

不過，如家不傻，在看到莫泰在原有168元/晚的品牌之外又建立了莫泰268元/晚之后，原CEO季琦創立了漢庭商務連鎖酒店，細分切入比如家稍高一個層次的酒店市場，這也算是一種分身的應對吧。

2．錦江之星的體制坎

前文雖然分析了錦江之星的主要困局是受制于集團大戰略布局的影響，但更深層次的內容則是受困于整個錦江系的痼疾——國有體制限制了企業的發展。在大背景的影響下，錦江之星如果不進行深層次的體制改革，估計很難有所作為。

因此，我們可以這樣說，如果如家的最高戰略是上市的話，那么對于錦江之星，最高戰略不應該在市場層面，而是應該著眼于內部的體制改革。所幸的是，錦江系的高層并沒有停止運作。2004年錦江國際集團掛牌重組后，就流傳著整合旗下酒店、餐飲、旅游三大主業的懸念。并且，錦江國際與其子公司錦江國際酒店管理有限公司進行關聯交易，錦江酒店以18家企業股權及一家分公司的資產置換錦江國際對其持有的100％股權，錦江國際酒店管理有限公司今后將以輸出管理為主業。

同時，錦江國際高層也透露，在“全國攻略”的部署中，摒棄了“帶資管理”的傳統做法，除了少量的旗艦店，其他70％以上的錦江品牌酒店都將由錦江國際酒店管理有限公司通過管理合同、特許經營等形式完成布局。并且，從母體的優勢來看，錦江系整個產業架構完整，資金充沛（有三家上市公司的支持），加上歷史品牌的慣性，未來對于錦江之星還是敞開了希望的大門。

總之，作為國內經濟型酒店的先行者，如家和錦江之星事實上推動了中國經濟型酒店的發展。但是，先行者成為先導者，如家和錦江之星，誰將能成為第一品牌，還需要時間來驗證。

文/石章強 孫瑜

作者簡介：石章強，聯縱智達咨詢董事合伙人、項目群總監

孫瑜，經濟型酒店資深經理人

第三篇：錦江之星酒店簡介

錦江之星酒店

一、酒店簡介

錦江之星旅館有限公司系亞洲規模最大的綜合性旅游企業集團——錦江國際集團旗下的一家經營管理國內首創、中國最大的經濟型連鎖旅館“錦江之星”的專業公司，是亞洲最大酒店集團——上海錦江國際酒店(集團)股份有限公司的子公司。公司創立于1996年。從1997年第一家錦江之星開業至今，公司始終圍繞市場、關注客人需求，以全心全意為客人、讓客人完全滿意為企業服務理念;以共商發展、共創雙贏、回饋社會為企業經營宗旨;以創新發展、鑄造細節、追求卓越為企業精神，創造了了國內經濟型酒店業界的多個第一――持續被評為“上海市著名商標”;“上海市最具成長力的服務商標”;2006至2007連續榮獲“中國經濟型酒店十強榜首和品牌影響力第一名”;“中國經濟型酒店品牌先鋒”等稱號。以“營養、實惠、時尚”為特色的“錦江大廚”餐飲品牌榮獲了“上海著名餐飲品牌企業”。2008年11月，錦江之星被商務部和中國飯店協會表彰為“中國飯店與餐飲業改革開放30周年功勛企業”。

目前錦江之星旅館有限公司旗下運營的酒店品牌有：錦江之星 錦江之星錦江大廚 百時快捷 錦江白玉蘭

二、錦江之星發展及其戰略布局

錦江之星由錦江國際集團1997年創立，是中國目前最大的經濟型連鎖酒店，到2005年3月底，錦江之星開設了80家分店，覆蓋全國18個省、市。2005年9月已達100家（包括在建）。并規劃在3年內擁有200家旅館22000間客房，最終在全國范圍內開店達到1000家，并籌劃以東南亞地區為突破口布局全球。2006年其發展目標鎖定在簽約酒店達180家~200家左右，開業酒店計劃發展到120家左右。

錦江之星的旅館主要集中在長三角特別是上海一帶，2005年4月，錦江之星的北京西客站店、石景山店、馬家堡店、廣渠門店開業，其在北方的布點也由此展開。并擬在以后兩年內，投資２０億元用于發展北方門店，在京津和渤海灣地區將采取戰略合作、加盟、收購租賃等多種手段，加速規模發展。

目前，錦江之星80%以上的客源是商務散客，其中會員等中央支持系統客源消費份額約為35%，且呈逐年上升的態勢。公司戰略發展目標為1000家，客房總數錦江白玉蘭賓館到達100000間。公司將繼續以高起點、高目標、高水準、高速度和更加專業化的運作積極推進錦江之星事業發展，為打造錦江之星成為一個

消費者信賴和忠誠的經濟型酒店連鎖國際品牌而不懈奮斗。

三、錦江之星商業運作模式

錦江集團初步計劃在“錦江之星”發展規模、效益達到一定水平時，將吸引國際戰略投資者加盟，謀求境外上市，獲得融資，與國際資本接軌。“錦江之星”還計劃引入特許加盟和輸出管理的經營模式，借用外部資金加速品牌擴張。與此同時，錦江國際還通過盤活存量酒店資產，用于“錦江之星”的擴張。

對于連鎖經營而言，加盟方式成本低、速度快，正是未來的發展方向，而自建則便于管理和控制，有利于維護品牌，也很有生命力。

錦江之星把實打實地準備在三年內投資2億美元進行直營店建設的法國雅高集團的“宜比思”看作未來最大的競爭對手。由此也可以看出，在自建和加盟兩種模式中，錦江之星目前還是以直營為主，加盟為輔。

四、品牌攻略

無論如何，透過這種“毛羽未豐，不可以高飛”的謹慎發展戰略，錦江之星對于自身品牌的悉心呵護可見一斑。

對于連鎖業而言，規模和品牌是其高飛的兩翼，缺一不可。錦江之星品牌的作用不僅僅立足于長遠，眼下也有直接的作用。

因此，對于錦江之星這樣的企業而言，經濟型酒店領域的其他品牌長遠來看固然是競爭對手，但是眼下卻扮演了與其合力圍剿相同價位的傳統酒店的角色。錦江之星的品牌戰略，某種意義上也在加速傳統酒店生態的瓦解。

五、以文化軟件實力提升企業核心競爭力

公司將重點從八個方面推進“文化年”建設；編制企業文化建設三年規劃，系統規劃和部署企業文化各項工作；健全企業文化組織保障體系，從制度和機制上保障企業文化落地；組織全員學習宣貫新版“老三篇”，使公司的愿景、使命、價值觀入心入腦；加強企業文化培訓，不斷提升員工對核心價值理念的認知、認同；健全文化傳播載體，向內、外傳播企業文化理念；推進企業文化主題活動，深化具有錦江之星特色的“品牌”、“星”、“家”文化；鞏固和弘揚優秀文化基因，不斷增強企業的市場綜合競爭力；深化“管理團隊共識”學習，進一步提升管理者的綜合素養。

第四篇：由如家看經濟型酒店發展前景

由如家看經濟型酒店發展前景

2008-12-10 13:07:00

據數據顯示：如家2008年第一季度總營收為人民幣3.570億元(約合5090萬美元)，同比增長94.9%；凈虧損為人民幣5030萬元(約合720萬美元)，如家第四季度總營收為人民幣3.276億元(約合4490萬美元)，同比增長82.9%；凈虧損為人民幣1520萬元(約合210萬美元)，去年同期凈利潤為人民幣1170萬元。“如家”08年第一季度、第四季度虧損，猶如給發展勢頭迅猛的經濟型酒店潑了一盆冷水，也給其他準備和正在進入經濟型酒店的投資者敲響了警鐘。到底是什么因素引發了如家虧損?這個市場是否存在泡沫?如家還會不會繼續擴張?經濟型酒店前景是喜還是憂？帶著這些問題來簡單分析一下。

匯兌損失是最重要的原因之一

2008年3月4日上午，處于快速擴張期的如家快捷酒店對外公布過去一年的經營業績。據財報顯示，如家2007年第四季度總營收3.276億元，凈虧損1520萬元，其中計入了460萬元的股權獎勵支出，2410萬元的匯兌損失，以及同收購七斗星商旅酒店相關的1320萬元支出。

“匯兌損失是最重要的原因之一。”如家快捷首席財務官吳亦泓4日中午接受記者采訪時解釋道，去年年底如家面向非美國投資者發售價值人民幣11.1億元的零息票可轉換債券，債券以美元償付，因此幾經匯兌，加上美元貶值，如家在第四季度的匯兌損失達2410萬元，單季匯兌損失占全年匯兌損失的45%。

吳亦泓還向記者透露，盡管在二級城市新開拓了大量酒店，如家去年的經營利潤率依然保持在12.59%，如果不計七斗星，則可達到13.6%。“利潤率還是比較健康的。”吳亦泓強調。

不過，湯姆森財經調查顯示，分析師此前預計如家第四季度調整后每股美國存托憑證收益為0.10美元。如家的表現顯然未能達到分析師的預期。當日，如家股價在納斯達克常規交易中下跌0.23美元，報收26.90美元，跌幅為0.85%。在隨后的盤后交易中，如家又下跌2.20美元，跌至24.70美元，跌幅為8.18%。過去52周，如家的最高股價為50.08美元，最低股價為24.00美元。

如家的競爭對手七天連鎖酒店首席執行官鄭南雁4日接受記者采訪時卻力撐如家。鄭南雁向記者介紹道，由于美國會計法的關系，酒店業每一個新開項目從簽訂合約起便被計入財務報表，但新店面無可避免至少要有四個月以上的裝修期、籌備期，這些免租期由此形成賬面虧損。因此出現一個奇怪的現象，企業在規模擴張速度加快的同時，經營利潤率卻也在下降。

“據我所知，實際上如家的增長速度在適當加快。”鄭南雁認為，利潤率的下降并不能如實反映如家的競爭力加強。這些業績在我們的預計范圍內。”吳亦泓認為，從全年業績上看，如家依然保持著良好的發展勢頭。如家2007年總營收為10.093億元，比2006年增長71.5%。即使計入了1510萬元的股權獎勵支出，5320萬元的匯兌損失，同收購七斗星商旅酒店相關的人民幣1310萬美元等支出，如家去年還是取得了3580萬元的凈利潤。

七斗星之傷原因之二

“收購七斗星也產生了很多支出。”吳亦泓解釋道，除了在收購七斗星時產生的相關支出1320萬以外，還有重新評估凈遞延稅項資產所產生的610萬元一次性成本。

據悉，如家在去年6月收購了北京都市陽光連鎖，同年10月以3.4億元價格收購七斗星商務連鎖酒店在18個城市的25家分店100%股權，開始拉開“大魚吃小魚”的行業整合大幕。

在享受規模急劇擴張，穩享行業第一稱譽的同時，如家的收購帶來的負面效應也逐漸顯現。從其財務報表上可以看出，七斗星在一些經營指標上拉了如家的后腿。

據財報顯示，七斗星第四季度的營業收入為1980萬元，占如家該季度總營收的6%。若并入七斗星的財務數據，如家第四季度EBITDA(即未計入利息、稅費、折舊和攤銷前凈利潤)為2200萬元，同比下滑19.6%。而倘若不計入收購七斗星商旅酒店帶來的影響，以及匯兌損失和股權獎勵支出，如家第四季度調整后EBITDA為6070萬元，同比增長73.4%。

另外，如家第四季度的酒店入住率為91.6%，每酒店客房營收為164元，但計入七斗星商旅酒店后，如家第四季度的酒店入住率為88.3%，每酒店客房營收僅為155元。

“看來七斗星的業績并沒有如家料想的那么好。”一位不愿透露姓名的酒店業內人士分析，七斗星的表現不僅可給其他準備進行業收購的經濟型酒店提個醒，也可以讓其他準備進入經濟型酒店的投資者了解到這個市場的真實贏利狀況。

中國飯店協會會長助理張明厚向記者透露，近期經常有些投行和風險基金向其咨詢經濟型酒店的情況，他感覺這些投行人士對經濟型酒店的了解相當深，預計2008年對此投資將趨于謹慎。

伴隨著整個宏觀經濟的不景氣，甚至不少企業開始限制員工的出差了，種種跡象表明經濟型酒店的拐點已然來臨，冬天就在眼前，如何過冬成為行業的共同難題。

“如家”在此時采取了三種措施：

第一：當錦江之星在一城一池的專注于標準化人性化的門店建設的時候，如家卻通過資本的力量快速擴張打好連鎖化，因為如家堅信此時的競爭關鍵因素在于連鎖化而非標準化和人性化，連鎖化會有效放大有限的標準化和人性化。第二：當錦江之星、七天、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴張奇效后，紛紛引資或上市，加大投入，開始了比拼資源的跑馬圈地式擴張，都以趕超如家為目標，然而，此時的如家卻開始了慢跑，專注于內部的服務、培訓及標準化的管理體系的建設，用如家孫堅的話說，就是要打造一張可以標準化人性化的無形之網，以支撐如家的全國一盤棋。這一步必須要走，走快了不行，走慢了也不行，但不走的話，遲早得補課。

第三：當對手互相廝咬，行業環境變得惡劣外部環境變得寒冷時，也就是對手由于種種原因紛紛放慢腳步無法或無力大舉擴張之時而不得不做點事情或準備補課練練內功時，此時的如家卻逆風飛揚選擇了快跑，在規模上再翻一倍，從而與對手再次拉開差距，從根本上發揮連鎖化的本質和功能。

經濟型酒店發展前景

經濟型酒店的發展速度，但當數量超過了需求的時候，行業內的競爭就會加劇，就會出現這一行業內的洗牌，如果投資一家酒店后連續都處在虧損的狀態，作為投資者的信心就會受到打擊，進而會考慮退出這一行業。

在這樣的情況下，幾大經濟型酒店都作出一些動作，來挑戰“金融危機”。

如家：8月4日，如家正式更名為“如家集團”，宣布今后將實施多品牌戰略，同時推出了定位于中高端商務的品牌——和頤酒店。可以看出，如家已不是07年自爆季度凈虧損1520萬元的蕭條模樣了。

漢庭：在順利拿下今年的第二筆投資之后，宣布2009年將依然保持100家新店的增長計劃。11月，除義烏等少數特殊城市外，漢庭大部分酒店仍保持了95%以上的高出租率，北京、上海等主要商務城市的酒店出租率甚至接近100%。

7天：7天連鎖酒店不久前剛剛接受了英聯投資和華平基金聯手投資的6500萬美元，這也是2008年酒店行業的第一筆成功融資。為何此時“7天”獨受青睞？可見，風投的犀利眼神已穿過泡沫，看到了利益。

未來經濟型酒店的發展趨勢必然是連鎖，只有連鎖經營，依托集團公司遍布全國的網絡優勢，才能在這一競爭異常激烈的行業內站穩腳跟。

隨著城市的進一步發展，作為經濟型酒店自身也將細化下去滿足不同層次需求的客戶，做出自己的特色和優勢吸引相應的目標客戶群體也是各家酒店未來發展的一大趨勢。隨著城市發展腳步的進一步推進，經濟型休閑酒店、經濟型商務酒店等多種模式前景還是很被投資者看好的。只有把握好行業的本質，才能把握好客人的需求，也只有這樣，才能在行業的發展速度快慢轉化和成長升降中經受考驗，取得最后的勝利！人力資源問題困擾經濟型酒店發展前景

2010-07-07 13:17 來源: 百酷旅游 作者：驢媽媽

【摘要】樂琰 一邊是新人經過一段時間培訓后，決定不留在酒店行業的報告書，一邊又是已有數年工作經驗的“老將”提出辭職的書信。面前的這兩份報告，讓一家經濟型連鎖酒店的人力資源總監愁眉不展。事實上，經歷了市場的快速發展，到漸趨平靜，經濟型酒店如何能夠既維 上一篇：寧波人旅游：好自駕 喜長途 尚休閑

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樂琰

一邊是新人經過一段時間培訓后，決定不留在酒店行業的報告書，一邊又是已有數年工作經驗的“老將”提出辭職的書信。面前的這兩份報告，讓一家經濟型連鎖酒店的人力資源總監愁眉不展。

事實上，經歷了市場的快速發展，到漸趨平靜，經濟型酒店如何能夠既維持低成本運作，又保證高素質人力資源，困局凸顯。

經驗型人才瓶頸頻現

“經濟型酒店是這幾年才火爆起來的行業，此前并沒有專門的經濟型酒店人才，學校培養的大多數是高端酒店人才，再加上各個企業都要節省人力成本，性價比合理的人才非常缺乏。一旦一家新店開業，客房經理、店助和店長這類需要一定經驗和專業素養的人才就更加難求。”7天酒店連鎖人力資源總監蘇同民說。

對于一家連鎖酒店來說，最為關鍵的就是客房經理、值班經理和店長職位，培養一個合格的客房經理、值班經理約需要2年時間，成為店長則需要3年時間。

根據中國經濟型酒店網不完全統計，盡管進入今年以來，由于金融風暴和市場走低因素，各大經濟型酒店企業擴張速度有所放緩，但總體來說，人力仍是供不應求。3年間，品牌經濟型連鎖酒店翻了數倍達到1000多家，以一個合格店長需要3年培養時間來計算，應該有一半連鎖酒店其實處于缺乏非常富有經驗的店長狀態。

在這種情況下，各大企業只能“拔苗助長”式地挖角，有些只有1年左右經驗的人才已經成為所謂的“老人”被推上店長或店助的關鍵崗位，而企業為挖角所付出的則是帶有泡沫性的虛高人力成本。比如一個店長的年薪在10萬~30萬不等，而普通經驗型中層經理的平均年薪在6萬左右，讓該中層成為店長，至少需要翻倍薪水。

“除此之外，經濟型酒店此前資本運作過熱，一些已經上市和即將上市的企業當初招攬經驗型人才的法寶就是分期權甚至個人持股，然而，一些已經上市的企業，假如過了一定的交易限制期，這些經驗型人才脫手了這些股份或者期權之后，這類人才就有極大的流失可能。”中國經濟型酒店網CEO胡升陽一針見血地指出更深層次的問題。

新人出現低“存活率”

經驗型人才難求也難留，于是培養新人成為各大經濟型連鎖酒店都開始努力的方向。格林豪泰曾經大批招攬了300個“娃娃兵”，投放到其連鎖酒店公寓和百元經濟型酒店“貝殼”的運營中。錦江之星、7天等都有向大學校園直接招募在校大學生的專項計劃。

“然而，新人的?存活率?是很低的。” 原上海師范大學旅游飯店專業的胡建偉教授分析，經濟型酒店需要控制成本，所以給予沒有經驗的工作人員的薪水肯定不會高，而作為新人，需要在各個一線崗位辛苦地實踐一段時間。不過鑒于低薪水和“臉面”問題，但凡是本科以上學歷的，哪怕是專門學習酒店管理專業的學生，雖然會接受實習的機會，但最終不太會選擇真的成為經濟型酒店的員工。

據不完全統計，部分經濟型酒店從大學二年級開始就啟動了大學生儲備人才培養計劃，然而到這些學生大學畢業后，真正進入該連鎖酒店企業工作的比例居然低于10％。

“即便是進入了企業正式的培訓流程，進行定向培養，甚至已經工作實踐了一段時間，從一個大學生到客房經理、值班經理直到店長，需要培養3年時間，其間依然存在30％~40％的流失率。”蘇同民告訴記者，7天連鎖酒店2007年啟動了第一批針對大學生的“飛翔”人力培訓計劃，目前第一批出自該計劃的店長已經可以上崗，但其間的確流失和淘汰了不少人。而大學生入行人數的減少，同時也使得經濟型酒店整個行業的服務人員學歷水平下降。

出路？

面對行業人力的困局，從業者拿出了不同的法寶來應對。比如基本不涉及太多人力需要的松散聯盟以及實行人力外包，是兩大趨勢，但卻各有利弊。

攜程是使用第一類方式的典型代表，其開始推出不需要太高人力成本的松散型酒店聯盟“星程”。

以此類松散型聯盟形式運作的酒店的確基本不需要總部輸出太多人才，總部也不必太過擔心專業人才引入和培養的問題。“但是這里需要注意一個根本問題，那就是人才是企業最根本的關鍵因素之一。”華美首席知識管理專家趙煥焱指出，此前速8連鎖酒店出現加盟商集體“叛變”糾紛，其中有一大原因就是人力管理的松散和薄弱。

另外一項被用于節省人力成本并靈活管理的方法則是人力外包，代表性企業就是7天連鎖酒店。7天在全國范圍內與2家人才外包公司合作，以人數計算，支付人力費用。

胡升陽指出，7天的外包方式的確是有值得學習之處，而且也在一定程度上解決了目前新人流失率高，經驗型人才匱乏的問題。但這并非所有的企業都適用，類似錦江之星這類老字號企業，必須培養屬于自己企業的直接人才。

且大多數連鎖酒店企業的架構與7天不同，7天是不分區域的扁平化管理模式，一線門店的管理直接向總部匯報，其人力外包可以由總部一手掌控，而其他連鎖酒店企業按區域化管理劃分，則會具有很多地方性差異，總部很難統一執行外包。

(責任編輯：驢媽媽)

第五篇：漢庭貴州銅仁錦江店基本情況

漢庭貴州銅仁錦江店基本情況介紹

我店位于貴州銅仁開發區銅江路9號，靠近公交車站，緊挨銅仁華夏醫院。交通便利，發展前景良好。現基建部分已完成。

錦江店外觀成紅色共十層，酒店窗戶全為雙層中空玻璃，隔音效果良好。酒店后有一停車場，可供停放36輛車。基本情況如下:

一、本店基本格局是一樓為大廳，另留出250個平方和二樓一起做辦公出租。現為銅仁平安財產保險公司租用。三至九樓為酒店客房，十樓為員工宿舍、酒店辦公及餐廳使用，此餐廳也可為客人提供早餐。

二、一樓為我店大廳，除正常辦理客人住宿外亦有網絡區、商務區以及圖書閱讀和自助商品柜。

三、至九樓為客房區，共七層。每層有12間房，七層共84間客房。每層樓功能齊全，出除客房外都配有消毒間和布草間。本店客房布局簡潔明朗，通風性及采光性較好。店內的電梯可為客人提供方便。

84間客房中具體說明如下：

1、單人間35間 雙人間49間

2、床位數總共為133個，其中1.2米床位84個、1.5米床位28個、1.8米床位21個。

3、客房區每層樓處三號房間用風管機外，其他房間全用壁掛空調為1.5匹。

4、每層樓六號房間開了一扇窗，保持通光和通氣。

四、十樓劃出90個平方左右做餐廳使用，客人也可自行就餐且配有公共衛生間。男女員工宿舍各一間以及辦公室和廚房。

五、酒店客房消防完成了一部分，消防材料和設備已進場，十樓用彩鋼瓦吊頂。

本店現正與裝修公司接洽，商討下一步的裝修工作。嚴格按照漢庭加盟標準施工，預計年底開業。

貴州銅仁漢庭連鎖酒店2011-10-25