第一篇：7天、如家、速八酒店、海底撈連鎖深度分析

對四家連鎖企業的分析

一、連鎖經營作為一種現代商業運作方式，以其獨特的經營機制顯現出強大生命力。

連品牌：有競爭優勢的定位是品牌可持續成長的基礎 連標準：標準化是企業低成本營運的原則，可復制前提

連文化：凝聚力，認同感，高質“品牌”，不偏離中心

二、人力資源觀念轉變

對人力的理解：用人完成目標——活動過程——制度、政策——目的、過程綜合解釋 階段一：人力資本管理：人力資本可以產生利潤；人作為資本，可以自然的升值。階段二：以人為本管理：滿足人力需求，效率、創作力提升，創造更大價值

三、對海底撈的分析： 優勢：

1.1客人看來：優質服務+物美價廉+ 1.2優質服務源于超出客人預期——員工盡心盡力做到顧客滿意

1.3物美價廉源于生產鏈標準化，購、產、分、銷嚴格，成本降低（好火鍋會說話）2.1 企業文化和標準操作（解釋1.1和1.2）

2.2企業文化：對員工愛與尊重，給予家庭地位，人性化幫助，合理的機制，塑造出一支具有相同價值觀的團隊。真正做到以人為本。倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。2.2.1以人為本體現：信任、授權。

以什么出發就考核什么，不會出現管理目標的偏移。

考核管理者的指標中：員工滿意度及員工發展。客戶滿意也是目的，亦在考核指標上。

2.2.2合理機制： 選：推薦相同價值觀；

留：師徒，明確的職業通道及公平的環境，現實的榜樣； 激：考核評優，股權； 用：成長為店長

2.3標準化：服務流程、產品知識、細節服務 劣勢：

3.1員工培訓：言傳身教的師徒制更有效，會帶有師傅的個人意志。（制度、指標、管理者的管理配合）

3.2服務的彈性：標準化與個性化的度（快和好之間的度）3.3擴張慢，人員儲備不足是難以復制

總結：文化制勝，堅持從員工滿意到顧客滿意執行，對人性的把握和合理機制的運用，制度、指標、管理者的管理配合。

四、對7天連鎖酒店的分析

優勢:擁有酒店業規模較大的會員體系

1.1會員直銷制，目前會員已2290萬，會員對7天收入的貢獻率98%。

1..2網絡客戶端、電商平臺預定，提高效率節約成本（中間代理成本及人力成本）。衍生出會員互動，在線客服，會員關系管理。

1.3借助系統平臺，使總部與分店更扁平，舉重若輕，沒大區，由店長代理傳達。

各個分支運營體系在消費者進行搜索、預訂、確認、支付、評價等行為時，自主地調動每個運營體系，效率高。

1.4“以人為本”經營戰略，員工實踐“用心創造感動”的快樂文化。通過快樂文化為顧客傳遞快樂服務，以實現“顧客受益最大”的目標。平衡計分卡的評估，員工培訓采用線上培訓模式，經理人培訓計劃成長； 低成本/創造性方式滿足顧客需求.1.5放羊理論，相信無為而治，先人后事 1.6交警原則：四線扶助：收益/出賣/人事/任職

三線監管:品德/財務/企業文明（有效的放，適當的管）。

2.1對店長的考核：單店的開房率和利潤率來——店長給整個網絡帶來的貢獻（放權）2.2創新科技和模式：接受互聯網絡、呼叫中心、短信等預定。便捷地通過電子渠道實時訂房、支付及參加互動，包括7天網絡論壇、在線社區、會員博客和線上游戲等。3.1制度與流程標準化 劣勢： 4.1形式單一

總結：運用會員營銷模式，打造會員忠誠體系，塑造品牌影響力；適用系統平臺，降低成本，適當放權管理，期望做到民治。管理上強調人的能動性，崇尚簡單快樂工作，符合本身定位。

五、如家連鎖酒店分析 優勢：

1.1抓住了生活水平提高住宿需求市場機遇，快速發展占領市場

1.2戰略方向準確：點線面、一線城市到二三線城市。探索，擴張，融資，壯大

1.3情感營銷如家: 親情化服務，室內設計如家，攜程網預定，會員制50%，不降低服務標準的前提下，提供有限的服務，叫早服務。

1.4低成本管理: 租賃裝修，在改造和裝修的同時，市場推廣、組織培訓和質量檢查同時開展,有時間約束；100間客房30名員工，人力成本降低。1.5人才培養： 復制：外聘培養，分裂：內部裂變成長，孵化：大學生培訓。

硬：薪酬和公司發展匹配，高管給股權。軟：快樂文化，CEO與PA一樣

2.1標準化理念是他們的生命，（店長管理手冊：92頁；績效考核手冊：37頁，小到做錯一件事扣幾塊錢）。提出服務是人與人交往的方式。

3.2有所為，有所不為。顧客需求的放大，客戶不需求的放棄（享樂設施），提出服務是人與人交往的方式。劣勢

3.1，重形式，清實質，店面裝修統一，門店遍地開花，還是進行單店操作模式，未起到連鎖的規模效益。打破地區限制，實行總店統一管理。

3.2，客戶信息系統需強化，不僅僅停留在優惠上。增強互動。

總結：抓住機遇、低成本運營、把標準化當生命實現了企業成功，缺乏靈活性。

六、速8連鎖酒店分析 優勢：

1.1美國模式經驗，快速復制。全球商務預訂系統，擁有系統酒店運營體系、開業項目管理體系、培訓體系、質量保證體系、信息化管理體系。

1.2速8大部分加盟（輕資產操作）：速度與質量的平衡（到店支持團隊與加盟運營指導部）

1.2如家定位在中層白領，速8定位在商散，略高，BBB；

1.3定位：干凈和友好的經濟型酒店發，“ 18要素”一個月檢查一次，壓縮酒店娛樂餐飲。1.4重視官方品牌宣傳：速8參加官方活動及慈善做品牌推廣，繼而加上良好的服務，如家宣傳做家一樣的（中秋賞月）活動 1.5速8工作加工員體系（如家的家賓卡系統）。管理上也是情感營銷，成本價格優勢。2.1嚴格的流程標準化 劣勢：

3.1國外管理與國內管理有一定差別

總結：速8成熟的連鎖模式，完整的體系，輕資產操作。

四家連鎖公司對比，共同點：

1、都是以客戶需求為出發點；

2、都強調以人為本但執行力不一；

3、都強調文化但只有海底撈做到了連鎖文化；

4、都強調標準化的重要性。

不同點：7天會員制客戶忠誠度高，線上自我平臺管理高效率，成本低，雖然想達到民治，但未能真正放權；如家是因為較早進入市場，低成本運營且符合當時客服需求的商業模式，再通過資本運作，最終壯大，但是還是有單店管理模式之嫌，不能發揮連鎖規模效益；速8因為在國外有了非常成熟的模式，所以他只輸出支持團隊和加盟運營管理（做加盟），輕資產操作風險低。相比海底撈的文化連鎖，7天可以說是會員連鎖店，如家是標準連鎖店，速8是品牌連鎖店。

對于我們途家營地，有以下感受：只有形成了成熟的商業模式，并擁有較高知名度和美譽度，再可以考慮采取轉讓知識資產的使用權，還沒有形成牢固的品牌基礎，就盲目的采取連鎖經營，恐會適得其反，欲速則不達。我們應該用海底撈的文化，做7天的會員直銷模式，輔以如家對標準化的運用，最終發展成向速8一樣的輕資產平臺平臺。過程中我們應該堅持我們的“豈曰無衣，與子同袍”的文化，對員工給予最大的信任，發揮其主管能動性最終完成會員滿意的目的。各項制度設立應以此文化為基準，上下一心，創造出一個讓會員動心的管理模式，從而占據消費者的心智，樹立品牌。