第一篇：公司發展報告

從軍工到科技

-------公司一年來發展歷程及獨立成立公司的前景

一、公司基本情況

XX科技公司（以下簡稱：科技公司）是在原XX生產車間為基礎于2016年5月1日重新組建。經營一年來，在各級領導的正確領導及關懷下，公司總體發展良好。目前，擁有獨立的生產車間，技術、生產、后勤保障等人員配備齊全。公司主要以軍品研發、生產為主，民品的加工制造為輔。現有5個職能部門，在冊員工53人，其中擁有高等學歷人員20人，能滿足當前的銷售、研發、生產業務的需要。

目前，科技公司與相關產品科研院所、單位保持密切聯系。

二、公司發展

1、公司成立。2016年5月1日，軍品公司從產業園分立，以原軍品業務為基礎建立獨立核算的軍品公司，公司擁有獨立車間、人員；

2、公司更名。2016年7月1日，為相應保密政策并公司發展愿景，軍品公司正式命名為“復合材料科技公司”，并開始正常運營；

3、組織框架及體系建設。2016年7月-9月，完成分公司責任分工、管理制度制定、細化崗位說明，初步形成健全的公司體系；

4、考核制度健全。2016年10月，完成部門劃分、薪酬制度改革，并逐步健全各項考核制度，保證科技公司管理體系的正常運行；

5、人才引進。為適應復合材料產業及科技公司的發展，對銷售、生產、技術研發、質量等崗位進行人才招聘引進。

6、資質體系申辦。目前科技公司擁有三級保密資質；2016年9月，通過《武器裝備承制資格證》現場審核，并于同年10月取得證件；2016年12月，完成國軍標體系換版培訓；

三、銷售服務

1、四、技術研發 1、2016年7月主導設計研發并生產了第一套XX型號發射艙，并順利交付，經與其他廠家比測，性能、重量等各方面指標獲得軍方一直好評，最終獲得最優； 2、2017年4月，完成第二套XX型號發射艙的改型研發設計生產，并順利交付。目前，該艙已總裝完成，并試驗完成；3、4、5、五、生產保障

1、計劃與車間分離。確保對生產成本及對生產計劃的整體把控能力，車間能夠聚集全部精力按時保質保量完成各類生產任務；

2、推進生產的“流程化“、”均衡化”及“看板管理”，大力倡導拉動式準時生產。目前生產形成“部門調度，車間協調，工段搭接”的總體思路，確保各項工作完成時間點銜接的合理性，盡量避免人員、工時的浪費。通過推行看板管理，看板上生產計劃、產品質量、工藝問題、交期等信息一目了然，通過大家的共同努力，車間內逐步形成“看板文化”。

3、車間改變原管理狀態，正逐步以集團標桿工廠為標準建設軍品標準車間；

六、發展形勢分析預測及主要措施

1、軍品產業將繼續處于穩步增長的趨勢。雖然目前存在經濟增長的下行壓力和物價上漲的壓力，但由于政府實施積極的財政政策，投資水平仍將處在高位運行，這就為我們企業發展帶來極大利好。特別是“軍民融合”建設速度加快及政府的政策支持，給我們加快發展提供了難得機遇。

2、科技公司的優勢。①②③④⑤ 3、2018年主要研制產品將批產。2018年，XX型號發射艙批產XX臺/年，產值約XX萬元；XX型號運輸車xX臺/年，產值xX萬元；輪轂蓋、偽裝板等產品預計產值xX萬元（已簽訂合同的1300萬元）；其他產品300萬元；總之，2018年產值將至少達到20000萬元。

4、科技公司將采取的主要措施。①大力實施“人才強企”戰略，著力提升各類人員職業素質。強化學習型企業建設，重點抓好中層以上干部隊伍、科技創新人才隊伍及高技能型工人隊伍培養建設。優化用人留人機制，適時引進企業發展關鍵人才。通過實施“人才強企”戰略，不斷提升公司中高級管理人員推進企業快速發展的水平，建立一支技術研發能力強的科技創新隊伍和一支操作技能水平高的工人隊伍，實現科技公司向“高技術含量研發”方向邁進；②大力開展“技術進步提升”活動，強力推進企業技術進步。進一步提高技術進步對推動企業發展作用的認識。加大人力、物力、財力的投入。深化與高等院校及科研院所的產學研結合，不斷增強企業研發實力。斷續加大項目建設力度，強化對XX型號發射艙等大型重點項目的檢查督辦，加快引進項目的技術消化吸收，增強企業核心競爭力。③加大市場開拓力度，提升市場營銷能力和效率。創新營銷理念，堅持以軍品為主，以利潤水平高低選擇業務，強化銷售能力超前于生產能力建設理念，聚集銷售優勢。堅持銷售業務評價和考核，健全風險防范機制。加強銷售隊伍建設，提升營銷能力。努力開拓市場，逐步拓寬銷售渠道，聚集和優化市場資源。④完善內控制度體系，努力提升和細化企業各項管理。強化以資金管理為中心的財務管理，重點加強對產品毛利水平、費用合理開支、應收賬款風險防范及存貨合理占用防范貶值等的監管、分析、改進和提升；加強對內控制度執行情況的審計監督和經濟指標異動情況的監控，努力提高企業經濟運行質量和效率。加強全員、全過程質量管理，努力提高產品一次交驗合格率和降低質量損失。完善各項安全管理措施，促進企業安全平穩運行。

第二篇：公司發展報告

公司發展報告

公司展望；創建一批有技術，有思想，有創

造里的新生代農民工，為他們提供最好就業指導，為企業創造一批高素質人才。

公司宗旨；為廣大農民同胞服務，做最好的人才培養基地。為廣大農民兄弟維權。

招收對象；新生代農民工。

我們所面對的是新的一代新生代農民工，他們年齡普遍在25歲以下，說一口標準的普通話，受教育程度較高；他們與上一代農民工有著截然不同的生活觀和就業觀。

新生代農民工有76%未婚；基本上沒有務農的經歷，很多是從學校畢業后就直接外出的；從動機上看，他們基本上不是基于“生存理性”外出，而是更多地將流動視為變生活方式和尋求更好改發展的契機。

新生代農民工普遍不再將謀生作為第一目標，不再把建筑工地是他們的聚集地，新二代農民工的目光投向的是三產服務業、制造業、紡織業、電子業等行業，賺錢只是他們外出打工的部分目的。他們希望在城里買房，能像城里人一樣生活。

因為有著更多的企盼,他們找工作時也往往更“挑剔”。“雖然我來自農村，但這并不代表我對生活質量沒有要求。我同樣需要娛樂，需要交友，需要上網來了解全國各地的信息。”

我們創造的新生代農民工會說“我有技術，我要進大企業工作。爭取更好的機遇成本。

與第一代農民工求生存為主不同，學技術成為第二代農民工外出務工的一個重要原因，他們大多希望有一技之長以謀求更廣闊的發展空間。有56.9%的第二代農民工認為打工是為了多掙錢，但也有高達62.6%的人未來想要融入城市，買車買房，成家立業。

由于第二代農民工的受教育程度較高，因此他們對文化精神生活也有著強烈的需求，很多人認為看電視、看報紙都只是較低層次的精神需求，但由于收入較低，他們只能選擇比較廉價的文化消費方式。調查顯示，31.2%的人在工作之余選擇學習，56.2%的人有關機構能組織開展各種技能培訓。

調查顯示，盡管目前城市的管理、服務與青年農民工的實際需要相差甚遠，但仍有27.4%的人希望一直呆在城市參與城市建設和分享城市發展成果。他們希望參與城市種種公共活動，體現自己的價值。

這些80后民工的精彩故事，告訴我們一個結果，那就是外出、賺錢、回鄉、建房、再出來，已經不是民工們外出打工的唯一選擇。人生的路，在農民工的腳下，越走越寬。

招收人群調查

新生代農民工在城市學習生活就進入社會，他們的思維方式以城市為坐標，對農村完全陌生。很多人初中畢業就開始打工。他們和城市孩子一樣被嬌慣，沒有父輩的吃苦忍耐精神，看不上低收入的體力活，又沒有機會找到高收入工作。

（2）追尋“下一個城市”的理由 ：“80后”農民工，由于不滿現狀而到處“漂泊”。這本身是市場對勞動力的調劑行為。但是，由于他們本身的勞動技能并未因此而提升，因此流動并沒有明顯改善他們的境遇。

第二代農民工進城的主要理由是改變自己的農民身份。

新一代農民工中有許多都是攜家帶口進城務工，這與老一代農民工“單打獨斗”的狀況相比有了很大的變化。由此帶來的農民工子女教育問題也日益突出。

（4）新一代農民工高度渴望子女能受到良好的教育，但實際上困難重重。我國教育體制是“分級辦學，屬地管理”，這使沒有城市戶口的農民工子女難以享受和城里孩子同等的教育條件。

新生代農民工面臨挑戰

新生代農民工及其市民化面臨的前沿而又現實的挑戰突出表現在：

（1）他們的勞動供給和就業行為明顯不同于第一代農民工。在不同時代成長的農民工有著不同的閱歷和自身不同特點，導致他們追求目標、偏好等不同，因此，僅僅將農民工視為同質群體的傳統研究方法不能了解當今農民工勞動市場的供求狀況。從經濟學的角度說，新生代農民工因為他們的效用和目標函數與第一代農民工的差異導致了他們的勞動供給函數及其在勞動力市場的供求均衡點與廠商需求之間存在“缺口”而出現“民工荒”現象。

（2）他們對社會保障的需要勝過第一代農民工。在心態和觀念上，第一代農民工更接近于農民，對城市認同感較低，即使在城市中無法生存時，還有回鄉務農的最后一條退路。第二代農民工更接近于市民，對城市的認同感較高，但與城市勞動力相比，由于缺乏必要的專業技能和進入正規就業市場的本領，心中過高的期望與所面對的非正規就業市場，形成巨大落差，在城市中無法實現真正立足，但也不愿甚至沒有能力退回到農村中務農，成為了城市和農村之間真正的“兩棲人”。新生代農民工不僅需要勞動權益的保護，而且需要社會失業救急網絡的保障。

（3）他們的市民化問題如不能順利解決，將直接關系到城鄉的社會穩定。與第一代農民工相比，第二代農民工是更需要市民化也是更容易市民化的群體。他們更加渴望城市的文明，意識和行為已接近于城市人，但因為個人、制度和市場等多方面原因依然滯留在農民工隊伍中。隨著第二代農民工進入城市的規模越來越大，如果長期不能邁過市民化這道“門檻”，累積到一定時期和規模時很有可能引發為比較嚴重的社會問題。

公司的作用與發展方向

讓“新生代農民工”實現身份轉換，抽象地說先要打破城鄉社會二元分裂結構。具象點說，則著重于分期分批解決他（她）們的社保、醫保、失保、住保和教育保障問題。們在城市有一份好工作。

“采取有針對性的措施，著力解決新生代農民工問題。”本周日全文發布的今年“一號文件”首次把“新生代農民工”問題納入其中。雖說提綱挈領的文字總共才21個字，但在識者眼里，這短短21個字的分量非同一般。

解決回避這一龐大群體的利益訴求的問題，為他們的切生利益考慮，和公司企業方更好的實現人性化待遇。

“新生代農民工”既包括從小在農村長大的青年勞動力，亦包含“首代農民工”夫婦在城市生育達到就業年齡的青年勞動人口。著力解決他（她）們的永久居住，生存問題。

化解“新生代農民工”問題所積累并仍在持續發展的諸多突出矛盾，通過一系列社會制度和政策的創新，讓他（她）們分批轉變為“新生代市民”。

讓“新生代農民工”實現身份轉換。

] 采取有針對性的措施，著力解決新生代農民工問題，讓新生代農民工市民化。解決“三高一低”為特征：城市需要農民工，但似乎沒有很好地接納他們。著力解決新生代農民工普遍存在勞動合同簽訂率低、社會保險參與率低、工資水平總體偏低現象。更保障“三低”相對應的“三多”——工傷及職業病多、加班多、勞動爭議多的大問題。[1]我們的優勢

充分發揮新生代農民工受教育程度高，職業期望值高，物質和精神享受要求高，工作效率高。建立一批有能力，有特色，有創造力的打工團隊。

第三篇：公司發展建議報告

合室家建材（集團）公司發展建議報告

引

言

合室家公司經過幾年的艱苦創業，通過對家居建材產業經營發展的內在規律的準確把握，發展成為建材免漆行業的領頭羊，同時造就了行業知名品牌“合室家”，著實有許多成功的經驗值得借鑒。雖然目前公司在發展過程中出現了一些問題和困難，我認為這是公司在發展過程中的正常現象，只要公司上下能夠正視困境，達成共識，同心協力，共同參與經營管理的變革，公司定能更快、更新、更高的發展。

基于此，根據鄭董事長的指示，我撰寫了這份報告。

需要強調的是，我對公司的整體認識尚不夠全面，加之時間倉促，報告中的觀點和對問題的把握不一定準確到位，也難免存在謬誤，另外我也不想羅列過多的事實，因為不管是過去取得的成績，還是現在存在的問題，僅是我個人的切身地感受，我只是從整體作一把握，僅供董事長、總經理參考。

本報告共分五部分：

1、成功的關鍵；

2、經營管理者的困惑

3、目前存在的主要問題；

4、員工希望公司改進的地方

5、關于公司發展戰略的對策與建議。

一、公司成功的關鍵

首先關注的三個問題是： 其一是什么使企業獲得成功；

其次促使企業成功的因素能不能使企業繼續成功； 其三是企業成功還需要哪些成功的關鍵要素。

1、企業家的膽識、創新精神和人格魅力

任何一個企業家的成功，都需要一種特立獨行、持之以恒的精神。綜觀國內外成功的和失敗企業案例，有一點是共同的，即企業家的作用是非常關鍵的，所謂的成也企業家，敗也企業家。可以認為，公司的成功，與創業者的成功是緊密結合在一起的。對于合室家公司來說主要表現在：

一是對家居建材行業發展走勢透徹理解，對市場機會的準確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對公司所面臨機會和風險、優勢與劣勢的正確判斷。三是善于利用外部社會資源，為企業爭取和創造機會；四是不斷超越自我，大膽創新的意識。五是勤勉、務實、敬業和寬于待人的個人品格。

2、超前的經營理念

依照自己的經營理念和對家居建材發展趨勢的把握，確定自己的經營方向和經營目標，做他人沒有想到或想到而不敢做的項目，超前于同行業，高起點、高投入和高品質，要么不做，要做，就做得與眾不同。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風險，但風險背后也存在著巨大的“機會窗”利潤，關鍵是企業能夠理智地把握風險，概而言之，與企業家本身的運氣息息相關。

3、注重公司品牌

品牌是公司最重要的無形資源，在不規范的中國家居建材市場，許多企業由于自身的浮躁，缺乏長期的戰略定位，把公司大量的投資資源轉換為投機行為，把更多的精力用于攻城略地。公司在經營管理過程中，不僅注意提升公司的品牌形象，而且還將公司的品牌落實到每一個關鍵節點上。在家居建材市場上，不論是起點和規模，公司或許都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽度是在行業內占有一席之地，成為廣東省名牌產品。

4、不斷地提升企業的核心競爭力

在競爭日趨激烈的家居建材市場，隨著一批投機型家居建材商的被淘汰出局和政府管理力度的加強，市場運作越來越規范和有序，薄利取代了暴利。企業間的競爭已由外部資源和機會的競爭，轉向企業內部機制和管理水平的競爭，即企業核心競爭力的競爭，可謂“亂市出英雄”。

公司經過幾年的發展，已經初步形成了自己的核心競爭力，這其中包括上述企業家精神、超前的經營理念、良好的品牌形象建設等方面。由此，我對公司可持續發展充滿了信心。

二、經營管理者的困惑

伴隨著公司的發展，當生存問題得以解決，管理的問題不斷增多： 事無巨細的管理者；

人才越來越匱乏，找不到可用之人； 凌亂無序的重復工作； 組織架構的反復調整； 新產品的不斷失敗； 部門之間的沖突不斷； 不斷臃腫的組織規模；

冗長無效的會議，會而不議，議而不決，決而不行，行而無果；

不厭其煩的加班； 流于形式的企業文化??

三、目前存在的主要問題

在此我和盤端出所有的觀點與看法，盡管其中某些方面可能失之偏頗，或過于尖銳，但目的是真誠的，就是希望這份報告能對公司的高層領導有所啟示。很多顧問公司為了獲得訂單，為企業把脈可謂用心良苦，診斷報告寫得可謂頭頭是道，但診斷結果千篇一律，都是企業的員工病了，開出的藥方自然不言而喻。如果再缺乏一點職業道德，把持不住自己，顧問的角色嬗變成了管理者、決策者，那就更是啼笑皆非了。我可以坦率而直白的講，其實真正病的不是員工，病的是老板，只不過聰明的老板們心照不宣。

目前存在的問題：

1、內部工作協調不順

工作協調困難，尤其是在不同部門之間的協調非常困難，人人管事，人人不管事。比較而言，部門內部或同一個主管領導負責的部門之間的協調比較容易。原本一件很簡單的事，一出部門就變得不簡單了。公司各部門之間存在著一堵無形的墻，不但將本來應該順暢的工作流程割裂開來，而且對不同部門的員工心靈之間也造成了隔閡，表現為員工之間的相互不信任，難以進行真誠的溝通。

2、員工隊伍不穩定，難以補充新鮮的血液。

隨著時代的發展，我們發現，企業從業人員已經從60后、70后到現在新生代的80后乃至90后。不同的人群，對職業的態度是否一樣呢？答案是否定的。一個突出的現象是，新員工在公司的任職年限普遍較短，流失嚴重。也有的人抱著在公司“過渡”一下，打工意識是比較濃厚的。新的員工留不住，沉淀下來的老油條又管不住，甚至出現整個部門分崩離析的局面。造成公司的凝聚力和向心力越來越差，員工難以與公司結成利益共同體；難以重構重塑統一的企業文化；難以對公司的事業形成共同的認同。難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關注個人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個人私利。因此，人力資源方案的設計再次考量人力資源部門的智慧。

3、公司不缺乏制度，缺乏的是執行制度的勇氣與智慧

公司近幾年經營取得突飛猛進發展的同時，內部管理滯后，不能在經營與管理之間保持均衡的發展。盡管公司管理者也意識到這個問題，制定、修改了一系列的規章制度，但由于缺乏針對性和貫徹執行不力，許多規章制度流于形式，有章不循的違紀現象隨時可見，如上班不打卡、代打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。更讓人不可思議的是，制度一旦觸及特殊群體的利益，不僅會無疾而終，而且會受到人身威脅、甚至是暴力攻擊，最后落得你好、我好、大家都好，責任撇清，官話連篇，好好先生大行其道，會干的不如耍貧嘴的。事實上，暴力的目的是想讓人恐懼，但暴力的實質才是

恐懼。它沒有說理的能力，只能恫嚇，其實內心虛弱的的不堪一擊。

4、以價值分配體系不合理為誘因，多次發生群體事件

隨著公司的發展和外部環境的變化，加薪的壓力越來越大，公司原有的價值體系，特別是清新廠的生產系統的計件工資制度面臨著挑戰。為配合公司經營戰略的轉型，公司也曾試圖調整，但由于公司沉淀的歷史問題比較多、相對較為復雜、導致發生群體事件。

公司的產品多元化、市場同質化較高、缺乏差異化，加之技術含量不高、進入門檻比較低，模仿和跟進者在不斷蠶食著公司市場的市場份額，匪夷所思的是大部分蠶食者是公司過往的干部和員工(有的背后金主竟然是副總級的臺灣干部)，無論是地緣還是親情方面都與公司有著千絲萬縷的聯系，導致出現的群體事件的原因更加復雜化。加之與部分干部和員工與社會上的混混（自詡為黑道）稱兄道弟，使群體事件處理起來甚為棘手。

5、企業文化的非同質性問題

在一個的企業成長與發展過程中，企業文化的作用越來越重要。我們不能否認，在公司的創業過程中，已形成具有特色的企業文化。但隨著企業規模的壯大和內部管理方面存在的問題，企業文化在某成了一個被遺忘的角落，員工缺乏共同認同的企業文化。在此需要說明的，我們在此講的企業文化不是指形成文字的企業精神、經營理念或核心價值觀，而是從員工日常工作中所能夠整體體現的行為方式，因為它是公司企業文化的具體體現。與其他先進公司相比，公司的企業文化存在著諸多問題。

1)責任心不到位

公司發生的一些失誤，出現的一些問題及各種各樣的差錯，并不是不可避免，如果責任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對其他部門或他人的遇到的困難，其實并不是愛莫能助，如果責任心到位，公司內部協調與溝通會更順暢一些。一個普遍存在的現象是，員工可以有大量的時間反復地做同一項工作，但沒有時間把一項工作一次做對。相同的問題反復地出現，有經驗不學習，有教訓不吸取，同樣還是個責任心問題。

2)合作意識不夠

就現狀來看，無論是員工之間還是員工與公司之間缺乏相互真誠的信任，員工目前的合作意識與未來公司運作的要求還相差甚遠，出現了嚴重的信任危機，信任危機是企業的致命傷。

3）創新觀念薄弱

公司員工對創新的理解僅僅局限于營銷策劃的創新和技術的創新，而沒有將創新與個人的本職工作結合起來，把創新理解為包括觀念創新、制度創新、管理創新、工資方法的創新、工作方式創新的綜合體。而在實際工作中，員工不是把更多的精力用于改進工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，越俎代庖。究其原因，是員工的危機意識淡漠，公司內部沒有形成良好的競爭氛圍。

4）凝聚力不強

具體表現為：其一員工對公司的未來發展戰略不清楚，沒有形成一個共同的愿景。與此相對應，公司也沒有非常透徹和系統地向員工描述公司的發展戰略和愿景，因而也沒有一個共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個人職業生涯設計與公司的發展之間沒有建立內在的聯系，即員工沒有建立在公司建功立業，體現個人價值，實現個人職業生涯輝煌的感覺；其三員工的個人利益與公司的利益沒有形成緊密的聯系，員工沒有從自身利益上感受到到公司的成功；其四員工把公司定位于標準的臺資企業外，可以說在很多員工心里有一個難以破解的“臺資企業情結”，因而對公司有一種距離感和疏遠感。

6人力資源的開發利用問題

近三年來，人力資源的開發利用從無到有，是公司內部管理方面邁出了最重要的一步。但受OEM企業人力資源管理理念的影響，還沒有將人力資源的開發利用置于應有的高度，現行的組織功能依然處于初級的人事管理階段。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意內部人才的培養；一方面從企業外部招聘了許多人才，另一方面又沒有將其留住；一方面感到人才難尋，另一方面因沒有合理使用人才而造成人才的浪費。

另一個不容忽視的問題是，公司沒有建立和健全系統的員工教育培訓制度，公司在人力資源開發方面的投入不足，員工在公司工作更多的是已有能力和經驗的發揮，而很少接受公司的專項培訓或系統培訓，很少為員工提供自我完善和自我提高的機會，公司內部沒有形成濃厚的學習氛圍，員工不能在工作過程中提升個人的能力。導致公司的無論是戰略轉型、內部變革、還是營銷模式的創新都顯得步履維艱，力不從心。

7品牌不斷走向迷失

短短的五六年的時間，合室家的品牌延伸已經從免漆線條（地腳線）系列、免漆板材板材系列、免漆門系列、實木門系列、五金（鎖、合頁）系列、窗簾系列等產品、同時在向產業鏈的上游拓展，涉及木皮加工、涂料制造、膠水生產、印刷、PVC貼紙、PE膜的生產與加工。公司為了擴大市場占有率，調動一切可以調動的資源快速入市，隨之而來的是一系列的產品質量問題和品牌的不斷弱化。可以想見的是如果“合室家”品牌在任何一個產品系列遭到毀滅性的傷害，那么這種傷害一定會波及其在產品市場的品牌價值。假以時日，“合室家”在消費者心智中的地位就會被其他品牌所取締。苦心征戰多年的品牌可能會淡出消費者的視野。

消費者的選擇決定企業的生死。品牌之所以重要，是因為：成功的品牌能夠在消費者的心智中完成注冊，增加企業的價值和贏利；而失敗的品牌卻能夠拖垮企業已有的價值和成就。“合室家”的品牌延伸到底會得到什么樣的結局？在迷失的路上它還能走多久？

四、員工希望公司改進的地方

1.規范化管理制度。

2.費用報銷以金額限度劃分領導簽字級別，縮短報銷時間。

3.多頭領導，越俎代庖，工作不好順利開展。4.內部工作程序太慢，工作請示反饋慢。5.各部門之間的協調。

6.強化銷售力度，使公司在社會上的聲譽和地位更上一層樓。7.績效考核目標體現成績與效益掛鉤，實現分配制度合理化。8.員工的責任心與職業道德。

9.提高有專業技術水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業水平又能為公司忠心服務的業務骨干。10.給予員工與工作有關的培訓。

11.人員流動性大，降低了員工的積極性。希望有一個穩定良好的工作環境，給予員工歸屬感，增強公司內部的凝聚力和穩定性。

12.社保懸殊、福利待遇低，文體娛樂活動少。13.加強領導與領導的合作關系。.14.朝令夕改。政策要有一貫性和連續性，制度一經頒發應嚴格認真執行，個人的權威可以挑戰，公司的權威不容侵犯。

15.理順工作程序，明確個人工作職責，各行其職，各盡其責。16.加強企業文化的培訓，將企業精神融入員工內心。17.工作時間適當縮短，提高工作效率。18.部門之間上下級之間信息的溝通傳達。19.權力適當下放。

20.中層高層管理人員專業素質，管理水平的提高。

21.根據公司的經營發展方向確定公司的人力需求，對人力進行合理配置，人盡其才、物盡其用。

22.內部牽制制度需完善，內部管理制度需統一協調。

五、對策與建議

以上對公司存在的主要問題作了概括說明，對于公司的各級管理者和員工來講，首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰應為此承擔責任。關鍵的是正視這些問題，增強責任心和危機意識，共同尋求解決這些問題的有力措施，以實現公司事業的戰略轉型。

公司面臨的問題，不僅僅是某一方面或某些人的問題，可以講，諸多問題相互交織，互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問題永久地得到徹底的解決。唯一的選擇是對這些問題做出系統地思考，并提出系統的對策，有重點地解決關鍵的問題。

公司存在的諸多問題，歸納起來可以區分為三類：

一類是外部的經營問題，即圍繞著“事”和“效益”產生的問題；

一類是內部的管理問題，即圍繞著“人”和“效率”產生的問題。一類是環境的治理問題，即圍繞著“人”和“人”產生的問題。

1、關于經營發展的對策建議

根據公司的整體戰略設想，公司經營發展戰略應定位于：發揮優勢，協同配合，整體運作，充分利用外部條件，集中配置資源，逐步從制造巨頭變身服務巨人，在將營銷網、服務網、物流網三網合一的基礎上對外開放，努力打造一個面向行業的社會化服務平臺，實現從賣產品到賣服務、從產品領域到流通領域、從經營機會到經營能力、從經營產品到經營品牌、從經營個體到經營組織的華麗轉身。

公司建設自我渠道，是合室家不甘心一直受制于人的戰略選擇。過于強大的經銷商渠道和過于單一的銷售通路，讓合室家感覺到了現實的危險和隨時可能爆發的危機。所以，對于合室家來說，一方面不會輕易放棄現有的以專賣店為主體的經銷商加盟連鎖的渠道體系；另一方面也要盡量保持銷售體系的相對自主和獨立，通過自建代理商加盟連鎖的渠道來制衡專賣店為主體的經銷商加盟連鎖渠道的霸權，這既是商業謀略，也是戰略考量。

隨著國家建材下鄉政策的軟著陸，三四級市場的消費能量已經進入釋放和爆發前夜，而現有加盟商在三四級市場還有很多空白的同時，通過自建渠道去分享農村市場，也是對于未來潛力巨大的市場的發掘和培育，其意義十分必要。未來數年內，中國泛家居流通市場“多業態并存，相榮共生”格局不可避免。

合室家此次戰略的調整“升級”為渠道公司，表面上會給人留下合室家要“去制造化”印象。實際上合室家的服務轉型并非“去制造化”，而是制造與服務兩不誤，逐步形成服務與制造相輔相成的兩輪驅動策略，這也正是對合室家商標中“合”字內小陰陽魚圖的最好注解。

要將實現這一戰略付諸實現，需要一系列戰略舉措的配合實施，其中的關鍵對策包括以下幾個方面：

1）提升企業的核心競爭力，加速地理市場的擴張

企業的核心競爭力，就是強勢的品牌。品牌最重要的特性就是品牌在潛在的顧客心中，與某個品類緊密相連的單一概念或看法。因此公司的品牌的定位要堅持、維護和發展品牌的這種單一性。品牌多產品延伸，尤其是跨品類延伸，會極大地破壞潛在顧客對品牌這種單一性的認知觀念。失去單一性的品牌將一文不值。公司的主營業務應當放在以地腳線為基礎、板材為依托、套裝門為核心的免漆產品與實木產品上，不該也不應當不當多元化。公司的主營業務 在行業里還沒有獲得足夠而穩定的領導地位的時候，不建議分兵進入其他行業，總而言之，公司還沒有發展到那一步。產品的擴張會削弱品牌的力量，只有地理市場擴張會增強品牌的力量。品牌強企業才具有持續獲得高利潤的能力。

做企業需要理想，但不能理想化。一個人，一個品牌，一家企業，甚至一個國家——資源、精力永遠是有限的，以有限博無限，從屬瞎折騰，唯有聚焦、聚焦再聚焦，專注、專注再專注。成就輝煌事業的鉆石法則是——“專注是金”。

2）理順業務流程，加快市場開發速度

業務流程不順，是制約公司市場開發速度的關鍵要素。

公司要將原來的職能化管理轉向流程化管理，以流程為導向，面向市場開發，集中配置資源，提高整個組織的反應速度，使整個公司的運作建立在優化的業務流程基礎上。公司的經營發展戰略重點和內部管理的重點均要置于此流程之上。同時要加強對各流程轉換點的監控與考核，完成從傳統營銷模式到人單合一雙贏的轉變。人單合一雙贏模式的內涵，是指每個人都有自己明確的市場目標，但這個市場目標不是像過去由上級指定的，而是由你直接根據自己的職責，在市場上去尋找和創造。這里所說的‘雙贏’，則是指員工首先要給客戶創造價值，如果沒有創造價值，用戶沒有贏，你就不可以贏，收入就要受到影響。

流程本身要形成一個閉合循環。并依靠內部的規范管理，加強對業務流程的監控和考核評價。

3）整合組織機構，提高組織運作效率

根據公司經營發展戰略的要求，以業務流程為基礎，對現有的組織機構進行調整，把被割裂的流程要素從部門內部解放出來，按業務流程而不是以人來調整部門設置，建立面向業務流程的高效運作的組織架構。公司高層管理重點由面向人的職能化管理，轉向面向業務流程的管理，強化集體決策功能，把企業家從日常管理事務中解放出來，將主要精力放在抓機會和整合配置資源方面。

公司組織整合的原則是：簡化組織層次，減少內部人為的不必要的協調和制約，提高組織效率，增加組織彈性。

公司組織整合的具體思路是：按業務流程要求，調整現有的組織機構設置，模擬法人治理結構組建虛擬的合室家（集團），該機構為投資者的代理機構、擬境外上市公司、同時是合室家公司的總部。弱化合室家（清新）建材公司生產部門在合室家（集團）的作用和地位，有計劃、有步驟地將生產重心快速向中西部轉移。所有具有獨立法人地位的合室家公司在內部管理上都是合室家的分公司，彼此之間不分伯仲。在業務流程直接相關的部門歸并于同一個部門或同一個高層領導管理，實行直接責任人的集中管理。管理層級精簡為五個層級，即：系統管理者——總經理；計劃管理者——副總經理、總監、總經理特別助理、總經理助理；項目管理者——經理；任務執行者——主管（課長）；活動但當者——組長、助理、員工。

4）合理授權，強化分公司運作

在業務流程的運作過程中，以分公司的形式運作有利于突破現存的組織瓶頸和業務瓶頸。通過合理授權建立的分公司如同“泥鰍”，可以疏松組織和業務土壤，激活業務流程，同時也便于集中配置資源。

分公司運作的幾個關鍵點是，“欲治兵者，必先選將”，選拔綜合能力強、具有一定管理經驗、責任心和事業心強的人擔當分公司經理；權、責、利要對等統一，明確界定分公司的職權、責任、利益和資源需求；對其運作過程和運作結果進行集中監控。

5）建立規范的面向業務流程的監控體系和考核評價體系

公司實行業務流程運作時，在顧問公司的指導下，全面引入平衡記分卡，要求有對應的監控體系和考核評價指標體系，尤其是要對業務流程的控制點進行即時的監控與評價，少一點世態人情，一切靠對組織的貢獻說話。

2、關于內部規范管理的對策建議

對公司強化內部規范管理的整體思路是：通過改變內部的游戲規則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉換觀念，轉換工作態度和工作方式，以穩妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價實現內部管理體制的轉換，力爭在盡量短的時間內逐步形成充滿活力的具有公司特色的內部管理機制。

與外部經營發展相比，公司的內部管理問題更為突出，做正確的事情固然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要，讓平凡的人做不平凡的事則更加重要。面臨本報告所列舉的一系列問題，我無法也不可能提出系統的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對關鍵問題，提出有針對性的解決對策。

1）不要把人才當作是一個水庫，應該當成一條河流來管理；不要期待它不流動，應該設法管理它的流速和方向。

留下來才是好員工嗎？曾幾何時，對于公司的長期奉獻，是決定一個員工是否杰出的重要條件。因此，公司是以年資作為升職加薪的重要標準。然而在這個環境變動極為迅速的時代，我們完全可以經過設計，讓低承諾的員工變得有高奉獻度。因此，建立一套完善的辭退、資遣的自我淘汰機制和“Y”字型培養和吸引優秀人才政策。“盤活”已有的人力資源存量，發掘每一個員工的潛力，努力造就一支高素質、高境界和高度團結的員工隊伍，建立一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。

員工對公司忠誠還是對專業忠誠？對新一代員工來說，越來越多的人是對自己的專業忠誠，不是對企業忠誠。因此，員工可以不對公司做出承諾，但在公司期間，卻對工作有很高的投入，對負責的專案充分奉獻。因此，以專案和工作團隊為基礎的工作設計，變成讓員工充分投入的一個很好的方式。當員工不把自己視為“組織”的一分子，而是“專案”的負責人，他就覺得自己有更多的自主感。同時，在看待工作時，往往會因為對其他團隊成員的責任感，讓他有更大的動力，把工作做得更好。公司核心人才的選拔，要做到五個匹配。即：人與崗的匹配，人與組織的匹配，人和企業的雙贏的匹配，人與企業文化的匹配，人與戰略的匹配。小才大用，基本有用，大材小用，基本沒用，外才我用，關鍵在用，用人如器，各取所長。

需要以同樣的殷切來留住每種職位的員工嗎？ 坦白地問自己，你希望營銷部經理在這個工作上做多久？又希望公司研發部的工程師在公司里任職多久？如果是財務部的會計，或者是總經理秘書，你又希望他或她待多久的時間？答案一定不一樣。如果我們認定，“流動”已經是這個時代人力管理的本質，那么公司要做的，恐怕不是降低整體流動率，而是控制哪些人該留下來，留下來多久。因此，在穩定員工隊伍的前提是把稱職的員工留下來，不稱職的員工干部剔除掉，以此為基礎，依靠制度的安排，強化內部規范管理，鼓舞和提高士氣，加強內部溝通與協調，提高凝聚力，培育具有合室家特色的企業文化。

2）建立公正的價值評價體系

公司根據基本的價值評價理念和標準，依據一定的程序和方法，對員工的工作過程和工作結果進行制度性的評價與考核。以此為基礎，重建公司內部的正義和公正，重建員工對公司的信任。

通過績效考核，迫使各級管理者關注、指導、激勵、約束和培養下屬，提升各級管理者的管理能力；把績效考核結果，作為公司價值分配的直接依據，以此為基礎確定員工的收入報酬，從而實現價值創造、價值評價和價值分配的良性循環。

3）構建公平合理的價值分配體系和激勵機制

公司應在新的價值分配理念指導下，建立適合公司成長與發展的工資報酬政策和收入報酬制度，規范工作報酬管理，構筑有公司特色的價值分配機制和內在激勵機制，實現公司的可持續發展。

效率優先，兼顧公平，績效導向和可持續發展，是制定公司工資報酬政策的基本原則。

4）公司內部管理基礎工作的完善

所謂公司內部管理基礎工作的完善，有三層含義：

第一，對已有的內部規章制度進行清理整頓。應該看到，隨著公司新的經營管理戰略的展開及相應管理制度的推行，對公司原有的規章制度要進行必要的清理，廢除那些名存實亡的和將與新制度發生沖突矛盾的規章制度；優化那些可以繼續實施并配合新制度推行的規章制度；根據實際需要，出臺新的管理規章，以彌補存在的管理漏洞。

第二，強化內部規范管理的基礎，對一些基礎性的管理工作進行補課。在顧問公司的指導和推動下，對一些基礎性管理工作進行規范和梳理，如部門和崗位職責的確定，職位說明書的編制，職位分析與評價，關鍵績效指標（KPI）的確定與分解，員工教育培訓計劃的制定與實施，計劃與預算管理（花錢是必要的，但必須告訴老板，花錢的回報是什么）等。

第三，提高執行制度的勇氣與智慧，準確的解讀“禮不下庶人，刑不上大夫”。《禮記》中“禮不下庶人，刑不上大夫”的本意是“禮不卑庶人，刑不尊大夫”，意思是禮遇不能因為平民卑微的身份而廢止，制度也不能由于當官者的特殊的權利而被違犯。寬于待人是公司管理者優秀的個人品格，但公司不是養老院和善財童子，亂世用重典，胡蘿卜+大棒兼容并蓄。

5）改變生產方式。

嘗試細胞式生產方式，以工作臺為基點，讓每個工人熟練掌握盡可能多的工序，從而減少交接時間以提高效率。

3、關于重構重塑企業文化的對策建議

管理絕不是簡單的1+1。俗話說，大企業靠文化，中型企業靠規章，小企業靠老板自己來管。其實，小企業也要講文化，不能到大了以后才開始講文化，到了中型企業才開始講制度。要培養和造就屬于自己的文化，有自己的文化才有可能把企業做“大”，“大”了以后，文化才有作用。但是文化不是靠標語貼出來的，不是管理者貼給大家，而是員工的自我激勵，其實大企業的這種激勵文化是從最初就開始建立起來的。

管理者要多去傾聽員工的想法，使員工基本生活保障得到滿足，讓員工工作得到榮耀和成就感。需要特別指出的是對員工的物質激勵，只能滿足員工的物質需求，不能讓他有幸福感。“幸福感是讓他們有信仰，讓他們相信公司對社會和客戶是有貢獻的，而自己對公司是有貢獻的——這樣的員工容易管理”，而這樣的企業文化也水到渠成。

4、關于學習與創新的對策建議

變是當今世界唯一不變的主題，學習與創新是必須的，但不要折騰。面對外部環境的變化，我們必須學習、有所為有所不為，以變應萬變。不主動應變的后果是不得不對外部變化臨時做被動反應，這往往是更大的折騰和無效的折騰。新的做法有對有錯，對了就是成功，錯了就是折騰。我們能做的是盡量做出正確的決定，盡量減少決策錯誤造成的折騰。

1）變化無常，企業容易失去方向。一個企業的戰略得以實現，需要企業在確定了以后用時間來持之以恒的做下去，但是如果企業的戰略處于飄搖不定、經常切換的狀態，那么企業就會隨時被市場淘汰。因此，公司整體上一年可以在年初/年底有一次大的調整，年中一次小的調整。調整次數太多，員工就會無所適從。但不是說，我們發現方向錯誤了，也不做出反應。發現方向錯誤了，必須做出及時調整。

2）學習與創新最終是正確把握度的問題。變化速度不夠快企業可能停步不前，也可能死去，反過來變化的速度太快，員工不能跟隨而不得不在變回原來的做法，就變成了瞎折騰。其實員工最害怕的是管理者學習與創新能力太強，一天一個點子，半天一個想法。而且往往還會以下屬執行力不強、悟性差為由，越過直接下級進行直接指揮，灌輸自己的新想法、新思路，從而使部門的工作無法正常有效進行。造成凡事都是老板在做，部門負責人處于被動、無權威的狀態，企業的運作體系一片混亂，從而導致企業老板該做的事不做，不該做的事樂此不疲，企業的決策頻頻出現失誤，并最終使企業陷入長不大或經營日趨衰敗的境地。

3）減少調整的頻率與次數（=減少折騰）的關鍵是盡量不做錯誤的方向性決定。而減少方向性錯誤決策的終極方法是做實驗，花較小的代價，在較小的范圍內嘗試新的做法。要想不折騰大部分人，就不要拒絕讓小部分人及時的做實驗，為未來做好改變的準備。錯誤的決定很容易做出并賦予實施，但需要很長時間去糾正，不管生活還是事業，一開始就做正確的事，在過程中正確做事，都是幸福和成功的保證。

4）決策要考慮員工的適應能力。即時是一個創新項目再好，如果我們的員工不適合，也不要去做。

5）決策流程上讓員工更多的參與，尤其是基層員工，因為他們比老板更了解自己。6）堅持一些做事的原則。其中一個最重要的就是簡單原則，另一個就是集中原則。

以上是我的一些主要粗淺想法和大概的思路，我真誠地希望無論公司遇到什么樣的問題與困境，我們都應該滿懷信心、從容鎮定，以一副勝券在握的姿態展現給員工，給予員工一種本能的安全感，為自己和組織成員披上一副心靈的鎧甲。而后再客觀地、正確地對待當前企業面臨的諸多問題和不足，群策群力制定相應的對策。我堅信只要我們精誠團結，開拓創新，公司能夠克服眼前的困難，實現公司的可持續發展。

第四篇：公司改革發展報告(送審稿)

黨組和總經理辦公會的委托，我就公司改革和發展問題作專題報告。我報告的題目是：深化改革，促進發展，完善機制，爭創一流。

一、深刻認識公司改革的必要性

公司組建9年來，實現了資產規模不斷擴大，經濟效益穩步增長，公司形象日益提升的可喜局面。這是公司銳意改革，勇于實踐的結果。公司的發展史其實就是改革創新的歷史。公司的改革始終在兩個主要層面上展開，一是對投資企業大力推行現代企業制度，二是不斷深化公司內部改革。通過公司廣大員工長期不懈的努力和辛勤工作，在推進公司投資企業的改制和規范上取得了顯著效果。到目前為止，公司投資的企業絕大部分都依照《公司法》，按現代企業制度的要求進行了改制和規范，法人治理結構有效運轉，這是公司健康經營和持續發展的基礎。

為了適應不斷變化的外部環境，求得公司的生存與發展，公司進行了多次內部改革，其中比較重要的有以下幾次：一是1996年初的改革。這是在公司成立之初，集中對子公司、分公司和業務部進行的一次實質性重組，按照確 1 定的產業發展重點，重新組建了九個全資子公司，對公司資產進行了初步整合，建立起母子公司的架構，形成了以資產為紐帶，有機聯系而職責不同的三個管理層次；二是在1999年初進行的公司內部改革，精簡了管理機構，強化了總部的職能作用和崗位責任制，推行了項目經理責任制，強化了對投資企業的管理；三是于 2000年開始的大規模的資產整合，將公司資產按經營類與資產管理類分開，對不良資產實行相對集中管理，強化經營類項目的經營管理。資產整合的結果，進一步明確了公司的業務重點，公司的發展思路日益清晰。

隨著公司內部改革的不斷深化，公司的管理體制逐步得到完善，經營機制逐漸向適應市場經濟方面轉變，適合投資控股公司特點的經營理念逐步形成和確立，廣大員工的思想觀念也發生了巨大變化。每一次改革都促進了公司的發展，更為以后的進一步改革與發展創造了條件。但是，我們必須清醒地看到，我國的市場經濟正在飛速發展，特別是黨的“十六大”以后，外部環境將發生更加深刻的變化，而公司現狀還不能適應這種變化：

一是公司發展的基礎還不穩固。公司的總資產雖然達 2 到了270億元的規模，但總體上說，公司資產質量不高，盈利水平較低，管理規范、規模大、效益好、有發展前途的投資企業不多，公司快速發展的基礎并不穩固。公司業務經過大力收縮，實現了相對集中。但公司所涉及的業務范圍還是過寬，公司有限的資源還沒有很好地集中起來發展重點產業，還沒有形成在全國比較有影響力的產業。

二是公司的管理體制和經營機制還不能完全適應公司發展的需要。雖然公司在不斷實踐中逐步探索出了一套適合國有控股公司的管理體制和經營機制，形成了公司自己的特色，管理比較規范，發展比較健康。但是，公司的管理體制和經營機制還沒有很好地與市場經濟接軌，一些先進的管理方法還沒有很好地應用到公司的管理中來，在公司管理工作中還存在著諸多矛盾。如：缺乏科學的決策機制、業績評估機制和激勵機制，部門間職能交叉，職責不清，總部與子公司對投資企業管理重疊，缺乏關鍵的管理流程和業務流程等。所有這些都影響了公司經營和管理水平的提高，影響了公司效率和效益的進一步提高，最終影響了公司的快速發展。當然，改革不能解決所有的問題，但不改革肯定不能解決問題。

正是基于以上的認識，公司黨組在去年年初決定聘請國際上知名的咨詢機構和我們一道工作，為公司設計一套全面的、系統的改革方案，對公司內部管理進行一次比較系統的改革，以進一步推動公司的發展。經過大量訪談和充分論證，我們與科爾尼公司一起精心設計了一套《公司內部改革方案》。公司黨組審時度勢，于去年9月開始全面實施《公司內部改革方案》。到目前為止，人員到崗，新的機構正按新的職能開始有效運轉，管理流程和業務流程正在大力推進。可以說，改革的進展是順利的、健康的，改革取得了明顯成效。

二、充分認識公司改革的重要意義

自去年開始實施的公司內部改革，就是要通過建立一種適應市場經濟需要的管理體制和經營機制，促進公司持續健康發展。因此，這次改革具有十分重要的意義，它解決了有關公司發展的幾個重大問題，對改善公司的經營和管理，建立適應市場經濟的管理體制和經營機制作出了系統安排。

第一，明確了公司的未來定位。《公司內部改革方案》 4 明確指出，從長遠看，公司應該從戰略管理型控股公司過渡為戰略型財務控股公司。這個定位，確定了公司作為投資控股公司的性質，指出了公司的業務特點是股權經營，強調了財務指標對投資公司的重要意義和不同業務之間應發揮戰略協同效應。公司定位的明確，有利于統一公司的意志，統一員工的思想，這對改善公司的經營管理和公司健康持續發展都是極其重要的。

第二，明確了公司發展目標。《公司內部改革方案》明確指出，公司應充分發揮“國家出資人代表”的優勢，同時應盡快向運作市場化、股權多元化的投資控股公司方向發展，五年內成為國內一流的國家投資控股公司，十年內成為世界一流的投資控股公司。一流的投資控股公司的重要標志，就是要擁有一流的投資企業，一流的管理團隊，一流的管理手段。這個目標既令人激動，令人鼓舞，又使人倍感壓力，催人奮進。我相信，只要我們勇于實踐，敢于拼搏，堅持不懈，這個目標是一定能夠達到的。

擁有一流的投資企業，是指公司必須擁有一批在同行業中處于領先水平的投資項目，并且在3-4個行業中形成全國性的影響力，投資回報率達到領先水平。擁有一流的 5 投資企業是實現公司戰略目標的重要標志。實現途徑就是，投資一批一流的項目，在現有項目中培育一批一流的投資企業，對通過培育達不到一流標準的項目限期退出。

擁有一流的管理團隊，是指公司必須擁有一批具有專業水平的投資管理隊伍。這支隊伍具備先進的經營理念，能夠正確把握市場經濟走勢，善于挖掘和把握投資機會，精于股權的經營和管理，能夠最大限度地提升企業價值，具有敬業精神和團隊精神，勇于實踐，敢于創新。

擁有一流的管理手段，是指公司要建立科學管理體制和適應市場經濟需要的經營機制，具備先進的信息系統和較強的分析研究能力，對市場變化能做到反應迅速，應對有力。

第三，重新確立了公司的業務選擇。根據國家賦予公司的使命和市場競爭狀況，考慮到公司現有資產的實際以及未來發展需要，這次確定電力和港口為兩個重點發展的行業；煤炭和汽車零部件選擇前景看好的項目進行投資；電子和醫藥分別發展集成電路與生物制藥細分市場；積極探索高科技風險投資的路子；適度投資金融領域，并逐步增加優質金融資產在公司總資產中的比重；進一步提高資 6 產管理的專業化水平。這是一種現實的選擇，公司近期業務工作要在此基礎上形成統一的經營思路，保證公司戰略目標的實現。

第四，重新構建了公司組織框架。根據公司發展需要和新的業務選擇，按照業務系統與支持系統分開、強化監管與服務的原則，重新設計了公司的職能部門和業務部門。明確了各自的職責、任務，及其匯報關系，理順了公司管理體系。這次改革特別設計了投資委員會、薪酬委員會和顧問委員會等三個委員會，是要借助外部專家的力量，為公司決策提供支持，以實現決策民主化、科學化。

第五，通過流程管理改變了公司的管理體制和經營機制。這次改革的一個重要成果就是精心設計出的一系列管理流程和業務流程，明確了公司各項主要管理工作和業務工作的分工與協作關系，強化了各個部門、各個崗位在流程中的作用和職責，強調了溝通與團隊合作的重要性，這是公司管理體制和經營機制的深刻變革。

第六，重新設計了公司的激勵機制。在改革方案中，針對不同崗位人員的工作特點，分別設計了不同的業績考核辦法和激勵機制，將員工的收入和職位升降與考核結果 7 掛鉤。這次專門設計了管理崗位系列和專業職務系列兩條通道，以適應不同人才的追求與成長，激勵員工為公司的發展多作貢獻。這既是為了滿足員工發展的需要，也是公司投資業務的特殊要求，公司投資業務需要大量的高層次的投資管理專業人才。這種設計有利于引導員工鉆研業務，提高業務工作水平，增強公司的凝聚力。

第七，完善了公司監管體系。為了規范管理和確保公司投資利益、實現股權價值的最大化，這次改革特別注意完善公司的監管體系。首先，是在強化財務審計的同時，增加了管理審計，增強了監察功能；其次，通過一整套監管流程，并在管理流程與業務流程中增加監管方面的內容，將監管融入日常工作之中；再次，通過建立完善的法人治理結構，進一步強化了責任董事、責任監事對投資企業的監管責任。強化監管約束，是公司長遠健康發展的需要，也是保證員工健康成長的需要。

以上七個方面既是這次改革的主要內容，又是關系到公司未來發展的七個方面的重大問題。這次改革從這七個方面入手，重點就是要建立適合投資控股公司特點的、適應市場化運作的管理體制和經營機制。也就是要建立比較 8 科學的決策機制和組織結構；構造新的以提高效率、明確責任為主線的管理流程和業務流程；以激勵機制為核心，充分發揮員工的積極性和創造性；建立起以監管體系為核心的監督約束機制。這些正是針對公司經營管理中存在的主要問題進行的，目的就是為了促進公司的快速發展。我相信，只要公司上下一心，在公司黨組的領導下，按照《公司內部改革方案》的設計，一步一步地推進公司的改革，逐步轉變公司的管理體制和經營機制，必將大大地促進公司的發展，實現公司的戰略目標。

三、全面貫徹落實改革方案，實現公司改革目標 公司的改革于去年9月份正式啟動，按《公司內部改革方案》的總體要求，遵循健康、穩定、有序的原則，按先機構、后機制，先總部、后基層，先易后難的順序逐步推進，到現在已有5個月的時間。雖然改革還只是開了個頭，但改革的各項措施正在穩步推進，并取得了初步效果：

一是實現了公司的平穩過渡。這次改革是公司的一次全面的、系統的、深刻的內部變革，公司的組織結構發生了很大變化，工作崗位也是按全新的要求來設臵的，幾乎 9 涉及到公司所有員工。但廣大員工顧全大局，服從安排，不計較個人得失，保證了公司改革的平穩過渡。在如此大的一場改革中能做到這一點實屬不易，體現了公司廣大員工高度的使命感和責任感，體現了公司員工對公司黨組的充分信任。在此，我代表公司黨組向公司全體員工致以崇高的敬意！

二是對改革的認識有了進一步提高。在改革的推進過程中，廣大員工一邊學習改革方案，一邊努力實踐，在實踐中提高了對公司改革的認識，提高了對改革方案的認識，思想觀念發生了巨大變化，表現為積極、主動地去適應改革，按改革方案的要求開展工作。雖然新的管理體制和經營機制的建立還需要一個較長的過程，在改革過程中也還有一個磨合階段，但我們正在朝著這個方向努力，這是改革取得成功的前提和基礎。

三是在公司改革必須付出代價的前提下，公司經營亦取得可喜成績。改革是一個新舊交替的過程，必然會造成一些震蕩，影響到一些工作，但去年的經營利潤同比增長了24%，超過了公司前幾年的平均增長速度，這是公司廣大員工辛勤勞動的成果，十分難得。

四是公司的經營管理出現了新的氣象。在公司新的機構調整到位、人員調整到崗以后，各單位按照改革方案的要求，積極推進新的管理流程和業務流程，補充制定了一些新的管理流程和業務流程，先后出臺了一些新的管理措施，推進了公司工作的開展，使公司經營管理正朝著創建一流的國家投資控股公司的方向發展。

但是，我們還要看到，公司的改革還只是剛剛開始，所取得的成果也只是初步的，在改革推進的過程中還存在一些問題，主要是有些人對改革方案的學習還不夠全面，對改革實質的認識還不夠深入，對推進新的管理流程和業務流程的力度還不夠，有些人對新的機制的要求還不適應，留戀過去的習慣做法等等。所有這些都影響了改革方案的落實，影響了改革措施的執行，從而最終會影響改革的效果。這次改革的任務十分艱巨，還有很多重要的工作要做。因此，我們要按照會生同志在公司工作報告中提出的要求，認真貫徹落實《公司內部改革方案》，將公司的改革進一步推向深入，實現公司改革目標，促進公司發展。這里，我代表公司黨組對進一步貫徹落實《公司內部改革方案》提出以下要求：

第一，要在思想上高度重視這次改革，積極主動地參與改革。公司全體員工，特別是高級管理人員，要繼續高度重視這次改革，積極主動地參與到改革中來；要充分認識改革的重要性和緊迫性，增強改革意識，深刻理解這次改革對公司發展的重要意義；要充分認識公司是一個有機整體，改革是一項系統工程，要樹立大局意識、整體意識，每位員工都要從自身的工作做起，認真履行自己的崗位職責，自覺推進公司管理體制和經營機制的轉變，為公司改革作出應有的貢獻。

第二，要進一步學習改革方案，深刻理解改革方案的實質。公司的改革方案是在充分聽取公司廣大員工的意見，借鑒國內外同類企業的先進管理經驗的基礎上，精心設計出來的，既考慮到了公司未來發展的需要，又考慮到了公司的現實條件，是符合公司實際的。我們要進一步認真學習改革方案，深刻理解改革方案的實質，結合本單位的特點，創造性地開展工作，將公司的改革推向深入。這里要特別強調，在公司項目的投資、管理、退出中，項目經理起著至關重要的作用。項目經理尤其是責任項目經理，必須認真學習、深刻領會、熟悉掌握改革方案中的業務流 12 程。公司工作會議結束后，人力資源部還將請科爾尼咨詢公司的高級顧問對項目經理進行一次培訓和考核。

第三，堅決執行《公司內部改革方案》。這個方案是公司全面改革的藍圖，是公司改革取得成功的保證，各單位必須堅決執行。特別是有些改革內容對于我們來說還比較陌生，它改變了我們過去熟悉的工作方式和程序。我們要改變思維方式，善于學習新知識，熟悉新方法，不折不扣地執行改革方案。決不能因為在方案實施中出現了一些困難就放棄改革，更不能因為方案存在不完善之處就否定改革，要堅持不懈地將公司的改革進行到底。各單位一把手要切實負起責任來，把改革當作近期的首要任務來抓。

第四，要堅決按流程辦事。對于公司的各項管理流程和業務流程，公司全體員工都要了解和熟悉，堅決按流程辦事。流程涉及到的部門和崗位人員，更要準確把握執行流程的有關規定，推動流程的順利實施。各流程主導單位在推進主導流程實施的同時，更重要的是要督促相關單位和人員堅決按流程辦事，同時還要對整個流程的貫徹落實進行管理，對于流程在執行過程中出現的問題要積極主動地協調解決。決不能出現因為對流程的不熟悉就回到過去 13 的習慣做法上去，也不允許對流程的執行處于放任自流的狀態。今年上半年要把執行流程當作重要任務來抓。各單位和相關崗位是否認真按流程辦事，要作為今年管理審計的重點。

第五，要加強溝通與協作，發揚團隊協作精神。這次改革是按流程的邏輯關系進行崗位設計與分工的，各個崗位都是公司整體管理工作和業務工作的重要一環，所有的工作都是相互聯系、密不可分的。因此，各個單位和所有員工，都要發揚團隊精神，都要加強溝通，強調協作，包括領導之間、領導與員工之間、總部職能部門之間、職能部門與投資部和子公司之間，以及各相關工作人員之間的溝通與協作，使公司上下形成一種共同協商，相互配合，互相支持的工作氛圍。各職能部門要主動為項目管理提供支持與服務，項目管理人員也要主動與相關單位和人員溝通協商，取得共識，爭取支持，以利于工作的開展。

第六，進一步修改和完善改革方案，促進公司改革的深化。改革方案不可能涵蓋公司內部管理的所有內容，還有很多內容需要我們在實際工作中進一步補充和完善。各單位一把手要特別注意，對本單位工作中缺少的流程要 14 盡快進行補充，各單位自己制定的子流程要與公司主流程相吻合，要符合主流程的要求，決不能出現子流程與主流程相悖的情形出現。對于在實踐中證明確有不合理或不合適的地方，要研究如何完善并上報總部，公司將在適當的時候組織修改。這里要特別強調，對流程的修改決不能各行其是，自行決定，必須由公司統一進行。

第七，牢固樹立“一流”意識，堅決按“一流”標準開展工作。公司改革的目的就是要創建一流的國家投資控股公司，這既是公司的戰略發展目標，更是對公司工作提出的具體要求。全體員工，特別是各級領導，要牢固樹立“一流”意識，各項工作都要以“一流”為標準，一切工作的開展都要有利于爭創“一流”目標的實現。

同志們，改革是公司生存與發展的大計。公司改革的序幕已經拉開，改革的道路還很長，但公司已經走上了改革之路，就要一直走下去。為了創建一流的國家投資控股公司，我們全體員工，要在公司黨組的領導下，在“十六大”偉大精神指引下，以嶄新的風貌，全新的姿態，積極投身于公司的改革之中，促進公司持續健康發展，取得更大成果。

謝謝大家！

第五篇：公司改革發展報告(第三稿)

要求，我完全贊同。按照公司黨組會議和總經理辦公會議的安排，在此，我就公司改革發展問題作專題報告。我報告的題目是：深化內部改革，建立科學流程，促進公司健康持續發展。

一、深刻認識公司內部改革的必要性

公司成立8年來，實現了資產規模不斷擴大，經濟效益穩步增長，公司形象日益提升的可喜局面。這是公司銳意改革，勇于實踐的結果。通過公司廣大員工長期不懈的努力和辛勤工作，在推進公司投資企業的改制和規范上取得了巨大成效。到目前為止，公司投資的企業絕大部分都依照《公司法》，按現代企業制度的要求進行了改制和規范，法人治理結構有效運轉，這是公司健康經營和持續發展的基礎。

為了適應不斷變化的外部環境，求得公司的生存與發展，公司進行了多次內部改革，其中比較有影響的有以下幾次：一是1996年初的改革。這是在公司成立之初，集中對子公司、分公司和業務部進行的一次實質性重組，按照確定的產業發展重點，重新組建了九個全資子公司，對公 1 司資產進行了初步整合，初步建立起母子公司的架構，形成了以資產為紐帶，有機聯系而職責不同的三個管理層次；二是在1999年初進行的公司內部改革，精簡了管理機構，強化了總部的職能作用和崗位責任制，推行了項目經理責任制，強化了對投資企業的管理；三是于 2000年開始的大規模的資產整合，將公司資產按經營類與資產管理類分開，對不良資產實行相對集中管理，強化經營類項目的經營管理。資產整合的結果，進一步明確了公司的業務重點，公司的發展思路日益清晰。

隨著公司內部改革的不斷深化，公司的管理體制逐步得到完善，經營機制逐漸向適應市場經濟方面轉變，符合投資控股公司特點的經營理念逐步形成和確立，廣大員工的思想觀念也發生了巨大變化。每一次改革都促進了公司的發展，更為以后的進一步改革與發展創造了條件。但是，我們必須清醒地看到，我國的市場經濟正在飛速發展，外部環境也在發生深刻變化，而公司現狀還不能適應這種變化：

一是公司發展的基礎還不穩固。公司的總資產雖然達到了272億元的規模，但總體上說，公司資產質量不高，2 盈利水平較低，管理規范、規模大、效益好、有發展前途的投資企業不多，公司快速發展的基礎并不穩固。公司業務經過大力收縮，實現了相對集中。但公司所涉及的業務范圍還是過寬，公司有限的資源還沒有很好地集中起來發展重點產業，還沒有形成在全國比較有影響力的產業。

二是公司的管理體制和經營機制還不能完全適應公司發展的需要。雖然公司在幾年的實踐中逐步探索出了一套自己的工作方法，形成了公司自己的特色，管理比較規范，發展比較健康，走在了國有企業改革的前面。但是，公司的管理體制和經營機制還沒有很好地與市場經濟接軌，一些先進的管理方法還沒有很好地應用到公司的經營管理中來。在公司工作中還存在著諸多矛盾，主要表現在：缺乏科學的決策機制、業績評估機制和激勵機制；部門間職能交叉，職責不清；總部與子公司對投資企業管理重疊，而又監督指導不夠；對不同性質的業務未能區別對待；在經營管理中缺乏一些關鍵管理流程和業務流程，工作難以規范。所有這些都影響了公司經營和管理水平的提高，影響了公司效率和效益的進一步提高，最終影響了公司的快速發展。

正是基于以上考慮，公司黨組在去年年初決定聘請國際上知名的咨詢機構，為公司設計一套全面的、系統的改革方案，對公司內部管理進行一次比較系統的改革，以進一步推動公司的發展。經過大量訪談和充分論證，我們與科爾尼公司一起精心設計了一套《公司內部改革方案》。公司黨組審時度勢，于去年9月開始全面實施《公司內部改革方案》。到目前為止，人員到崗，新的機構正按新的職能開始有效運轉，管理流程和業務流程正在大力推進。可以說，改革的進展是順利的、健康的，改革取得了明顯成效。

二、充分認識公司內部改革的重要意義 自去年9月份開始實施的公司內部改革，就是要通過建立一種適應市場經濟需要的管理體制和經營機制，促進公司健康持續發展。因此，這次改革具有十分重要的意義，它解決了有關公司發展的幾個重大問題，對改善公司的經營和管理，建立適應市場經濟的管理體制和經營機制作出了系統安排。

第一，明確了公司的定位。《公司內部改革方案》明確指出，從長遠看，公司應該從戰略管理型控股公司過渡 4 為戰略型財務控股公司。這個定位，確定了公司作為投資控股公司的性質，指出了公司的業務特點是股權經營，強調了財務指標對投資公司的重要意義和不同業務之間應發揮戰略協同效應。公司定位的明確，有利于統一公司的意志，統一員工的思想，這對改善公司的經營管理和公司健康持續發展都是極其重要的。

第二，明確了公司未來發展目標。《公司內部改革方案》明確指出，公司應充分發揮“國家出資人代表”的優勢，快速向運作市場化、股權多元化的投資控股公司方向發展，五年內成為國內一流的國家投資控股公司，十年內成為世界一流的投資控股公司。一流的投資控股公司的重要標志，就是要擁有一流的投資企業，一流的管理團隊，一流的管理手段。這個目標既令人激動，令人鼓舞，又使人倍感壓力，催人奮進。我相信，只要我們勇于實踐，敢于拼搏，堅持不懈，這個目標是一定能夠達到的。

這里要說明，一流的投資企業，一流的管理團隊，一流的管理手段是具有其明確含義的：

擁有一流的投資企業，是指公司必須擁有一批在同行業中處于領先水平的投資項目，并且在3-4個行業中形成 5 全國性的影響力，投資回報率達到領先水平。擁有一流的投資企業是實現公司戰略目標的重要標志。其實現途徑就是，投資一批一流的項目，在現有項目中培育一批一流的投資企業，對通過培育仍達不到一流標準的項目限期退出。

擁有一流的管理團隊，是指公司必須擁有一批具有卓越投資管理才能的專業隊伍。這支隊伍能夠正確把握世界經濟發展態勢和國家宏觀經濟走勢，善于挖掘和把握投資機會，精于股權的經營和管理，能夠最大限度地提升企業價值和投資效益，具備先進的經營理念，具有較強的敬業精神，勇于實踐，敢于創新，善于協作，使整個團隊形成一個有機的整體，發揮團隊的協同效益。

擁有一流的管理手段，是指公司要建立科學的決策機制和適應市場經濟需要的經營機制，具備先進的信息系統和較強的分析研究能力，應用先進的管理技術，反應迅速，應對有力，形成獨具特色的市場運作能力和經營能力。

第三，重新確立了公司的業務選擇。根據國家賦予公司的使命和市場競爭狀況，考慮到公司現有資產的實際以及未來發展需要，這次確定電力和港口為兩個重點發展的行業，煤炭和汽車零部件選擇前景看好的項目進行投資，6 電子和醫藥分別發展集成電路與生物制藥細分市場，積極探索高科技風險投資的路子，適度投資金融領域，進一步提高資產管理的專業化水平。這是一種現實的選擇，公司近期業務工作要在此基礎上形成統一的經營思路，保證公司戰略目標的實現。

第四，重新構建了公司組織框架。根據新的業務選擇和公司發展需要，按照業務系統與支持系統分開、強化監管與服務的原則，重新設計了公司的職能部門、投資部和子公司。明確了各自的職責、任務，及其匯報關系，理順了公司管理。特別是，這次設計了投資委員會、薪酬委員會和顧問委員會等三個委員會，要借助外部專家的力量，為公司決策提供支持，以實現決策民主化、科學化。

第五，通過流程管理改變了公司的管理體制和經營機制。這次改革的一個重要成果就是精心設計出的一系列管理流程和業務流程，明確了公司各項主要管理工作和業務工作的分工與協作關系，強化了各個部門、各個崗位在流程中的作用和職責，強調了溝通與團隊合作的重要性，這是公司管理體制和經營機制的深刻變革。

第六，重新設計了公司的激勵機制。在改革方案中，7 針對不同崗位人員的工作特點，分別設計了不同的業績考核辦法和激勵機制，將員工的收入和職位升降與考核結果掛鉤。這次專門設計了管理崗位系列和專業職務系列兩條通道，以適應不同人才的追求與成長，激勵員工為公司的發展多作貢獻。這既是為了滿足員工發展的需要，也是公司投資業務的特殊要求，公司投資業務需要大量的高層次的投資管理專業人才。這種設計有利于引導員工鉆研業務，提高業務工作水平，增強公司的凝聚力。

第七，完善了公司監管體系。為了規范管理和確保公司投資利益、實現股權價值的最大化，這次特別注意完善公司的監管體系。首先，是在強化例行財務審計的同時，增加了管理審計，增強了監察功能；其次，通過一整套監管流程，和在管理流程與業務流程中增加監管方面的內容，將監管融入日常工作之中；再次，通過建立完善的法人治理結構，進一步強化了責任董事、責任監事對投資企業的監管責任。強化監管約束，既是公司長遠健康發展的需要，也是保證員工健康成長的需要。

以上七個方面既是這次改革的主要內容，又是關系到公司未來發展的七個方面的重大問題。這次改革從這七個 8 方面入手，重點就是要建立適合投資控股公司特點的、適應市場化運作的管理體制和經營機制。也就是要建立比較科學的決策機制；構造新的以提高效率、明確責任為主線的管理流程和業務流程；以激勵機制為核心，充分發揮員工的積極性和創造性；建立起以監管體系為核心的監督約束機制。這些正是針對公司經營管理中存在的主要問題進行的，其目的就是為了促進公司的快速發展。我相信，只要公司上下一心，在公司黨組的正確領導下，按照《公司內部改革方案》的設計，一步一步地推進公司的改革，逐步轉變公司的管理體制和經營機制，必將大大地促進公司的發展，實現公司的戰略發展目標。

三、全面貫徹落實改革方案，實現公司改革目標 公司的改革已經啟動，改革的各項措施正在穩步推進，并且取得了階段性成果。但是，我們必須看到，這次改革是公司的一次全面的、系統的改革，任務十分艱巨，改革不可能一蹴而就，我們還有很多重要的工作要做。因此，我們要按照會生同志在公司工作報告中提出的要求，認真貫徹落實《公司內部改革方案》，將公司的改革進一步 9 推向深入，實現公司改革目標，促進公司發展。這里，我強調幾點：

第一，要在思想上高度重視這次改革，積極主動地參與改革。公司全體員工，特別是高級管理人員，要高度重視這次改革，積極主動地參與到改革中來；要充分認識改革的重要性和緊迫性，增強改革意識，深刻理解這次改革對公司發展的重要意義；要充分認識公司是一個有機整體，改革是一項系統工程，樹立大局意識、整體意識，每位員工都要從自身的工作做起，認真履行自己的崗位職責，自覺推進公司管理體制和經營機制的轉變，為公司改革作出應有的貢獻。

第二，要進一步學習改革方案，深刻理解改革方案的精神實質。公司的改革方案是在充分聽取公司廣大員工的意見，借鑒國內外同類企業的先進經營管理經驗的基礎上，精心設計出來的，既考慮到了公司未來發展的需要，又考慮到了公司的現實條件，是比較符合公司實際的。因此，我們要進一步學習改革方案，深刻理解改革方案的精神實質，結合本單位的特點，創造性地開展工作，將公司的改革推向深入。這里要特別強調，在公司項目的投資、10 管理、退出中，項目經理起著至關重要的作用。為了加強公司的業務管理，提高工作效率，保證投資收益的最大化，項目經理尤其是責任項目經理，必須認真學習、深刻領會、熟悉掌握業務流程。公司工作會議結束后，人力資源部還將請科爾尼咨詢公司的高級顧問對項目經理進行一次培訓和考核。

第三，堅決執行《公司內部改革方案》。這個方案是公司全面改革的藍圖，是公司改革取得成功的保證，各單位必須堅決執行。特別是有些流程對于我們來說還比較陌生，它改變了我們過去熟悉的工作方式和程序。正因為如此，才能轉變公司的管理體制和經營機制。我們要轉變思維方式，學習新的知識，熟悉新的方法，不折不扣地執行改革方案。決不能因為在方案實施中出現了一些困難就放棄改革，更不能因為方案存在不完善之處就否定改革，要堅持不懈地將公司的改革進行到底。各單位一把手要切實負起責任來，把改革當作近期的首要任務來抓。

第四，要搞好流程管理。對于公司的各項管理流程和業務流程，公司全體員工都要了解和熟悉，自覺按流程辦事。流程涉及到的部門和崗位人員，更要準確把握執行流 11 程的有關規定，推動流程的順利實施。各流程主導單位在推進主導流程實施的同時，更重要的是要督促相關單位和人員堅決按流程辦事，同時還要對整個流程的貫徹落實進行管理，對于流程在執行過程中出現的問題要積極主動地協調解決。決不能出現因為對流程的不熟悉就回到過去的習慣做法上去的現象，也不允許對流程的執行處于放任自流的狀態。各單位和相關崗位是否認真按流程辦事，要作為今年管理審計的重點。

第五，要加強溝通與協作。這次改革是按流程的邏輯關系進行崗位設計與分工的，各個崗位都是公司整體管理工作和業務工作的重要一環，所有的工作都是相互聯系、密不可分的。你中有我，我中有你。因此，各個單位和所有員工，都要加強溝通，強調協作，包括領導之間、領導與員工之間、總部職能部門之間、職能部門與投資部和子公司之間，以及各相關工作人員之間的溝通與協作，使公司上下形成一種有事同共同商量，相互配合，互相支持的工作氛圍。各職能部門要主動為項目管理提供支持與服務，項目管理人員有事也要主動與相關單位和人員溝通協商，取得共識，爭取支持，以利于工作的開展。

第六，進一步修改和完善改革方案，促進公司改革的深化。改革方案不可能涵蓋公司內部管理的所有內容，還有很多內容需要我們在實際工作中進一步補充和完善。各單位一把手要特別注意，對本單位工作中缺少的流程要盡快進行補充，各單位自己制定的子流程要與公司總的流程相吻合，要符合總流程的要求，決不能出現子流程與總流程相悖的情形出現。對于在實踐中證明確有不合理的地方，要研究如何完善并上報總部，公司將在適當的時候組織修改。這里要特別強調，對流程的修改決不能各行其是，自行決定，必須由公司統一進行。

同志們，改革是為了提高公司工作效率與經濟效益，是公司生存與發展的大計。公司改革的序幕已經拉開，以后改革的道路還很長，但公司已經走上了改革之路，就要一直走下去。我們全體員工，要在公司黨組的正確領導下，以嶄新的風貌，以全新的姿態，積極投身于公司的改革之中。要在市場經濟激烈的競爭中，乘長風，破萬里浪，將國家開發投資公司建設成為一流的國家投資控股公司。

謝謝大家！