第一篇：XX公司人力資源5年戰略規劃[大全]

XX公司人力資源5年戰略規劃

一、總體目標

根據集團總體戰略經營目標，利用三到五年時間，圍繞公司核心產業，以積蓄人力資本，構建企業文化為目標，整合組織流程、規范人事體系、建立素質模型、優化薪酬激勵，通過人力資源的最大化發展，有力地推動集團向現代化新型企業發展。

二、目標解讀

積蓄人力資本：利用3到5年時間，以培養為主、挖掘為輔、引進為補充，造就一支有操守、懂專業、善經營、能管理的人才隊伍，包括房地產相關專業人才隊伍、營銷策劃人才隊伍、經營管理人才隊伍和資本運作人才隊伍；并將這支人才隊伍鍛煉和凝聚成一個上下目標一致、內外價值一致、內部溝通協調、專業能力互補和共擔分險成果的高效能團隊，構建企業文化：公司成立和動作多年來，已經形成一定的“文化”和“習慣力量”。但是這種“文化”與劉總倡導的文化還有差異，還存在一些消極面。因此，需要花一段時間來逐漸總結、提煉企業的文化精髓；并通過制度建設和人員培訓把這種文化逐漸固化下來，從而影響人的最終行為。企業文化建設一個工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要時間；另一方面企業文化需要隨著社會和企業的發展而發展，需不斷建設。希望五年之內可能形成一個初步的框架和適合企業實際的文化建設模式。

整合組織流程：組織機構和部門間權限流程是企業管理的基礎。通過整合組織流程，規范各部門職責和相互間的配合關系，理順分工合作和業務流程，實現高效管理支作可以整合各部門的人力資源，實現人力配置的科學合理，也為整個集團與各控股公司之間理順關系打下基礎。

規范人事體系：作為一家集團公司，一個合理規范的人事體系是非常有必要的，這為選用育留提供了最基本的依據，也是集團內部人力資源合理配置與流動的基礎。因此需要建立科學規范的集團職位體系、組織架構流程、招聘錄用流程、培訓發展規范、績效管理制度和淘汰選拔機制。這一整套人事體系有助于將整個公司對人的管理都納入制度化的軌道。

建立素質模型：員工對企業的貢獻主要取決于兩個因素：業務能力和工作動力。其中業務能力是基礎和前提。企業在不同的發展階段，對于不同的職位，業務能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類和程度的能力。這些能力的種類和程度要求的組合就是能力素質模型。協助員工建議素質模型一方面有利于員工的職業生涯發展，另一方面有利于員工根據公司的實際情況實現終身學習，為打造學習型企業打基礎。

優化薪酬激勵：薪酬是激勵員工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要設計帶有業績激勵導向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期權、補充保險等在內的員工保障機制，建立包括內部培訓、外派培訓、國內外培訓基地等在內的員工發展機制。通過這些機制的建立在維護員工關系，實現激勵。

三、實施方案

1、建立公司職位體系

由于目前整個集團有總部，有子公司，有全資子公司，有控股公司，各個公司雖然都有職務名稱，但職位體系相對比較混亂，需進行統一的規范，以便于以后子公司管理人員的流動與任命。根據公司的法人治理結構和公司法有關規范，集團可對全資子公司、控股公司和集團掌握經營管理權的公司進行人力資源的統一管理。

（1）規范職位名稱：

建議整個集團職位后綴統一為7個：總經理、總監、部經理、經理、主管、專員、助理。具體的職位稱呼即為：專業名稱＋職位后綴，如人力資源部經理、企劃主管等；如為副職，則在專業名稱和職位后綴間加“副”字。

統一后，公司的職位一共分為九級：總經理、副總經理、總監、部門經理、部門副經理、專業經理、主管、專員、助理。

（2）劃分職等

職等是薪資核定的重要依據，是員工發展的通道展示，同時也是集團間人力資源調配的參照比較。職等與職位有一定的聯系，一個職位可涵蓋數個職等。建議總公司設25個職等，職等職務與職位的對應關系如下表所示： 職等

代號

總部管理職

一級子公司管理職

二級子公司管理職

專業技術職

（2）職位管理

員工進入公司后，在D、E兩個階段的職等上，每年績效考核等級達到合格以上等級每年可晉升一個職等，A、B、C階段的職等則需要憑業績進行晉升。不同的職等對應不對的薪資、不同的培訓和不同的福利待遇。從下一職等進入上一職等為晉升，同一職等工作變化為調動、從上一職等進入下一職等為降級。

2、規范錄用流程

招聘錄用是人才的進口關，直接影響到人力資源的素質水平。因此需要規范錄用的流程。建議將整個集團（含集團公司、全資子公司、控股管理的子公司）的進口關統一歸在集團人事行政部，即人員的招聘信息和應聘資料需由人力資源部統一歸口。

（1）社會公開招聘

社會公開招聘適用于招聘應屆大中專畢業生、工作經驗在兩年以內的專業技術人員及其他有必要通過公開招聘渠道進行招聘的人才、社會公開招聘由集團人力資源部和各子公司行政人事部配合實施。流程如下：

集團：部門整理用人需求計劃（所需招聘人員的數量、崗位、能力學習要求等）集團人力資源部每月收集1次信息，研究并提出意見董事長簽字同意人力資源部發布招聘信息（通過報紙、網站和其他公共媒體）在規定期限內收集簡歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門組織面試人事總監或總經理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動合同試用期。

子公司：子公司行政人事部搜集整理需求計劃報子公司總經理批準簽字集團人力資源部每月收集1次信息，研究并提出意見子公司總經理同意人力資源部發布招聘信息通過報紙、網站和其他公共媒體）在規定期限內收集簡歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門組織面試人事總監或總經理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動合同試用期。

（2）內部舉薦（含自薦）

內部舉薦適用公司緊缺型人才、有3－8年工作經驗的專業技術人員以及其他公司急需的重要人才。鼓勵員工進行內部舉薦，內部舉薦不需回避親友關系，且給舉薦成功的員工一定的物質獎勵。內部舉薦由集團人力資源部統一歸口負責管理。流程如下：

推薦人向人力資源部提交被舉薦人的簡歷等資料人力資源部每月收集一次信息人力資源部組織筆試或面試人事總監或總經理面談人力資源部提出錄用意見董事長批準錄用錄用安置（需考慮回避問題）

（3）獵頭

獵頭適用于有特殊技能人才、有8年以上工作經驗的專業技術人員和以及公司需要的高級管理人才。獵頭由人力資源部會同專業機構實施，流程如下：

人力資源部整理需獵取人才的相關資料總經理簽核同意交專業機構獵頭人力資源部組織候選人面試總經理面談人力資源部提出錄用意見董事長批準錄用。

公司的進人渠道只能有以上三種，每一種有必須按照上述流程操作。（注：上述三種流程中，已經涵蓋了一些特殊情況的處理方式，但由于可以通過幾道環節把關，也可以確保通過關系進來的人員素質質量。）

3、薪資改善計劃

應該說目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是由于薪資沒有進行全面系統的科學設計，因此沒有充分體現激勵因素，需要進行改善。企業發給員工薪資主要應該從下面幾個方面去考慮：

首先是生存需要，工資收入是員工及其家庭物質生存的基礎，因此薪資的基礎水平應該根據社會平均薪資進行確認，調薪的幅度應該根據社會物價水平進行考慮，這一部分可以確定的是員工的基礎薪資，確定這一部分薪資時不必考慮競爭對手或同行業的其他工資，也不具備激勵作用。

其次是發展需要，工資收入是員工對前期教育投資的回報，同時也是其自身繼續發展的需要。因此，確定薪資應該考慮員工所從事專業的學習投入成本和其以后知識更新的成本，確定這一部分薪資時，需要考慮的是該專業人才的社會緊缺程度，有時也會根據公司內的緊缺程度來進行調整。這一部分薪資是激勵員工自我學習發展，特別是激勵員工學習其具體工作中需要的技能的重要因素。

第三是實現需要，工資收入是員工在企業內工作表現程度的體現，一般來講，績效越好，期望得到的薪酬也會越高，同樣，如果績效越高，得到的獎勵越多，就會鼓勵員工不斷創造較高的績效。這一部分薪資是激勵員工提高工作績效的重要因素。

第四是社會責任需要，一般來講員工的年齡越大，社會責任越重，就開始需要撫養老小，因此，在薪資確定時，需要在一定程度上考慮員工的工齡、在公司的工作時間等因素進行一些微調。這一部分薪資是給員工職業安全感的重要因素。

綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低的因素主要有兩大類：即崗位因素和個人因素。這兩個因素從數學上講，又可以分為若干個變量：如崗位等級、專業差別、工齡、司齡、績效表現等。因此一個員工新進公司時，應該有一套合理的數字模型幫助人力資源部確定其起始工資，而進入公司以后的薪酬變化，則根據其情況變化再調整。薪資改善主要應從下述幾步著手：

（1）統一規范薪資等級

按照目前東方智業給公司制訂的薪資先統一規范，以后根據具體實施情況再進行適當的修改。

（2）確定核薪公式

一個崗位和一個人的薪資確定應該有一個科學的公式，建議所有人才均使用核薪公式確定基準薪資和薪資范圍，然后再通過協商確定具體工資。

公式：崗位基數＊（1＋學歷系數＋專業系數）＋同業經驗補貼＊年限＋其他因素

舉例說明：比如說公司確定助理的崗位基數1500元/月，同業經驗補貼為100元/年，任職的起始條件是大專。這時招聘的小王是工程管理專業大學本科畢業，是公司比較緊缺的專業，有兩年同專業工作經驗，應聘該職位被錄用后。小王的基準月薪可定為：

1500（1＋0.1＋0.1）＋100＊2＝2000元/月

在具體確定薪資的時候，還可以根據該員工面談時的印象，是否取得一些領域內較好的成績和本人的薪資要求進行上下的微調。但上調幅度不可以高于這個職位的最高薪資。這種薪資的確定方式會比單純靠談和印象要準確得多，一方面同時可以保證整個公司的工資比較有體系，同時也可以幫助公司比較好地掌握工資和用人的成本。

（3）年終獎金的確定

年終獎金主要是用于激勵員工績效表現，與員工分享公司的業績。因此年終獎金的確定可以從兩個方面來考慮。第一，根據年初的業績計劃，確定年終獎金的總額，然后按照職位系數確定各崗位的獎金基數，最后根據績效考核的結果，確定獎金的數額。第二，如果年底的運營超出計劃，可以由董事長特撥一定數額的獎金，主要用于兩個方面，一個是對有特殊貢獻的優秀人才進行獎勵，另一個是對全體員工普獎，這個普獎就不再考慮職位高低等情況了。

（4）加薪的確定

加薪的目的主要有三種情況：第一是職務晉升，建議以后公司不要職務調整即調整薪資，即崗變薪不變（實施崗變薪不變主要考慮以下幾點：

1、盡量減少平時的臨時人事變動，盡量到調薪前統一調整；

2、崗位薪資給的是人的能力，有時候到新崗位的人往往還不具備該崗位的能力，因此薪水不立即調整有一定的激勵作用；

3、有利于績效考核的標準，因為如果中途調整職位，績效考核的標準也會調整，很可能會出現由于剛調職位導致沒有達到績效考核要求的情況，反面會影響績效獎金；

4、可以通過年終獎金進行調整，雖然崗變薪不變，但年收入還是會有適當的增長的。）第二是績效表現，員工一年績效表現優秀的，除了年終獎以外，應該體現一部分在第二年的月薪里，這樣能夠起到更長久的激勵和表率作用；第三是物價調整，每年物價都會有一些調整，同時，員工的在公司的工作年限也有增長，應考慮這一因素進行年度加薪。建議每年在統一時間調整（建議每年四月調整）所有員工的薪水。

綜上所述：物價調整因素決定公司年度加薪的統一標準、再根據人事職位變動和績效表現進行調整。

年度加薪公式：公司年度加薪統一標準＋(績效獎金/12)10%＋職位變動調整

舉例說明：如果今年公司統一的年度加薪標準為150元，老張去年年底獎金為2.4萬元。則老張加薪金額為：150＋（24000/12）＊10%＝350元。

具體的薪資計劃還將與激勵改善計劃配套進行計劃、組合和實施。

4、激勵改善計劃

員工激勵除了薪資以外還有很多措施可以相配套，從物質上講有：目前正在設計股票期權、菜單式福利計劃、能力津貼計劃、商業補充保險等；從發展和精神角度上講有：度身打造的培訓計劃、職業生涯發展設計等等。這些屬于人力資源發展的高端項目，將在以后逐漸規范實施。

經理持股計劃將是以后對公司職業經理人員的重要激勵制度。經理持股計劃實施的對象原則上是四種，從重要性排序分別應該是：

1、項目總經理；

2、具有發展潛力高級經理人才；

3、公司發展必須的技術和專業型人才；

4、在公

司長期服務的優秀員工。這四類對象的平均持股比例計劃約為：4：3：2.5：0.5。具體的持股數額由各類對象的績效表現而定。具體持股計劃將在不久制訂完成。

目前條件比較成熟可以實施的是能力津貼計劃，從目前的人才當中選拔一部分，發給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用于再學習和深造。能力津貼采取合約制，即要與公司簽定服務合約，如合約期內離開公司需要退還該津貼。

同時，菜單式福利計劃也可以考慮實現，一方面可以幫助公司規避工資的納稅調整，另一方面可以規避員工的個人所得稅，使員工的利益與公司利益都達到最大化。

5、培訓發展規劃

應該說人力資源短缺是影響公司進一步發展的最大問題，而由人力資源短缺造成的“知識壟斷”、“信息壟斷”也是目前導致個別職業經理人惡性競爭互相攻擊的主要因素，同時也較大地影響了公司高層的科學客觀地決策。因此大力培訓發展人才是當務之急，也是解決問題的根本方法。

（1）現有人才培養

與專業公司合作或獨立研究，迅速開發建立員工能力素質模型，確定針對素質模型的培訓課程大綱，采取內部培訓與外派培訓相結合，課堂培訓與實踐培訓相結合的方式，再加上能力津貼的評定與發放，重點選拔和培養一批年富力強有發展前景的員工。根據上面所提到的職等，分別給予外派專業培訓、臺派培訓、MBA學歷深造等不同程度的培訓發展機會。

（2）百名大學生計劃

在3－5年內，招收100－150名應屆大學畢業生，其中每年引進1－2名碩士生，引進本科生的比例不低于40%。這百名大學生實行定向強化培養，進入公司前全部進行職業規劃與發展計劃，全部納入績效考核系統。具體實施步驟如下：

第一、每年錄用不少于30名應屆大學畢業生（分兩到三批），畢業生進入公司前全部規定職位，并制度職業規劃與發展計劃，畢業生的見習期內（1年）工資成本由集團公司承擔，由各子公司負責培養使用和考核。

第二、這30名大學生實現高強度的培訓和淘汰，對于培養大學生優秀的大學生的考核和培養第一年實行輔導員制，即一帶一或一帶二。輔導員實施補貼制，考核優秀的大學生的輔導員給予一定的獎金。大學生試用期內淘汰率不低于30%，一年內再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%－10%。由人力資源部負責跟蹤。

第三、通過第一年輔導留用的大學生，第二年由各分公司挑選錄用，被分公司錄用的，工資成本由用人單位負責。該計劃的基本框架如上，如能通過同意，將制訂詳細的實施辦法。

（3）全面培訓提升計劃

每年了解和制訂一個培訓重點，全面培養和提升老員工的文化、技能等素養，對法律基礎、電腦基礎等基本知識和技能，利用1－2年時間進行全面的梳理和培養，以使整個企業的人力資源水平達到一定層次。

6、績效考核系統

績效考核系統是人力資源管理的核心系統，通過這個系統的運行可以將人力資源的管理與發展和公司的具體經營業績牢牢地捆綁在一起。在目前人員素質未達到考核要求的情況下，建議可以先實地部門績效考核辦法，即針對部門而非單個員工進行考核，考核結果與部門主管的獎罰以及部門內員工整體罰水平進行掛鉤。這種績效管理和考核一方面可以將績效管理導入公司，為以后全面實施進行績效管理基礎。同時也可以在一定程度上緩解針對個人的矛盾。績效管理具體的實施方案需待今年年底各項數據標準統計出來以后，會同各部門制訂明年的經營計劃時一起制訂，并結合明年組織架構變動確立具體的實施制度。

7、企業文化建設

應該說，無論是品牌建設還是企業文化建設都是一把手工程，都是需要有扎實的內部管理作為基礎的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意，花了錢不說，更關鍵的是會影響員工對“品牌”和“文化”內涵的理解，認為這兩個都是虛的，都是形式主義的事情。因此，這幾年不建議采取任何形式主義的方法來開展企業文化建設。而是通過培訓和潛移默化的方法，通過制度建設，通過樹立模范表率，通過內部管理來樹立企業內部健康向上的價值觀念，等基礎牢固了再來進行提煉和全面建設。

現在企業文化主要著力要解決三個經理價值觀上的問題：

1、倡導良性競爭。一個良性競爭的內部環境是企業需要的。職業經理人的成長應該來自于自己的發展，自己能力的提升和貢獻的大小，而不是整垮誰。從2002年的倒馬運動開始，劉總已經經歷了三次針對企業內經理人的運動，雖然在這期間劉總的立場堅定，很好地解決了問題，但根本的問題沒有解決，那就是采取這種手段進行競爭的現象應該得到旗幟鮮明的批判，否則下面肯定還會有倒其他人的運動。大家的精力也很難集中到解決問題，謀求企業的發展上來。

2、倡導正面溝通。目前公司內部當面不說，背后亂說的現象非常嚴重。有許多問題，特別是如果對誰做的工作，辦的事有意見，應當先采取合適的方法進行反饋和解決，而不是動不動就用來信來函的方式。具體的事情，經辦的相關部門之間進行充分溝通后，問題解決不了再向上反映，這樣也就不會造成誤解和誤會了。目前公司內部的非正面溝通和非正式溝通占主流的地位對于人力資源的建設和發展是非常不利的。部屬之間有問題不能自己解決和緩解，最后問題也會都集中到董事長那里，這并不是一件壞事。公司里應該鼓勵建設性對抗，即讓產生問題的雙方自行解決問題。問題解決不了，再上交。

3、傳導寬以待人，嚴以律已。這其實是董事長一直掛在嘴邊的，常講的。但在實際操作過程中，這一觀念和行為卻沒有得到貫徹。相當一部分員工是寬以待已，嚴已律人，自己身上有問題，還在批評和攻擊別人。這與董事長的要求其實是大相徑庭的。

綜上所述，董事長自身體現出的“老板文化”是非常優秀的，完全可以提煉成為公司的優秀文化。但是如果“老板文化”始終只是老板一個人的文化，沒有被下屬的職業經理人和員工接受、實踐和倡導，就很難成為整個企業的文化。因此，建議董事長在處理一些事情的時候，除考慮事情結果本身外，多從事后的影響、對員工心理的影響和長期的潛移默化的角度來看，相信在三到五年的時間里，伴隨著人力資源的壯大，健康的企業文化一定會如開源節流，水到渠成的。

四、時間安排1、2004年下半年：夯實基礎、制定標準

完成公司職位體系的梳理與安排；進行企業培訓體系的整理和規劃，建立集團的經理人能力素質模型，形成集團的培訓體系；根據能力素質模型和培訓體系，大力開展針對一線員工和中層經理的各類培訓；培訓1－2名企業內部培訓講師；根據2004年度各種總結的數據，進行統計和計算，形成明年的績效考核的部門考核標準；完成公司人力資源現狀分析與五年內人力資源需求測算；初步啟動“百名大學生計劃”；制訂完善經理人持股計劃。

2、2005年－2006年：穩步推行、促進發展

全面實施部門績效考核；深入開展培訓，進一步完善培訓體系，再培訓2名左右內部培訓講師，集團培訓體系形成；“百名大學生計劃”全面展開，公司現有員工年平均培訓課時不少于30小時；經理人持股計劃實施修正；開展以倡導“德、能、勤、御”為核心內容的職業經理人職業修養培訓與考核；實施薪資改善計劃，并推進激勵改善計劃；公司組織流程進一步優化整合，基本實現公司人力資本的初步形成。

3、2007年－2008年：完善整合、鞏固效果

規劃并推行全員績效管理體系；企業培訓形成規模，80%以上的課程實現內訓；“百名大學生計劃”成果顯現，公司員工年平均培訓課時不少于40小時；經理人持股計劃全面完善；企業文化提煉基本形成，并進行初步推行；全面完善集團的人力資源管理體系，人力資本初具規模。

由于集團的人力資源管理本身是一個完整的體系，同進，人力資源管理的規劃與實施又要與企業的戰略與發展階段密切配合，所以，上述的時間安排為計劃，具體需要穩扎穩打，根據各階段的具體措施的實施效果進行整體安排。如此戰略整體獲得同意并實施，將按月、季度和半年度分別進行計劃、實施、反饋和總結

第二篇：人力資源戰略規劃的步驟

人力資源戰略規劃的步驟[1]

人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點，是企業人事行動的指南和工作綱領。在戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及的內容是：企業外部環境因素分析、預計未來企業總需求中對人力資源的需求、估計遠期的企業內部人力資源數量、人力資源規劃的調整等，重點在分析問題。在經營計劃的層次上，人力資源規劃涉及對人力資源需求與供給量的預測，并根據企業人力資源的方針政策，制定具體的行動方案。

企業的人力資源戰略規劃活動開展主要有以下步驟和內容：

一、調查和分析企業人力資源規劃信息

在調查分析階段，要認清企業總體發展戰略目標方向和內外部環境的變化趨勢。首先要調查企業與人力資源相關的基本信息，比如：企業組織結構的設置狀況、職位的設置及必要性；企業現有員工的工作情況、勞動定額及勞動負荷情況；企業未來的發展目標及任務計劃，生產因素的可能變動情況等。同時需要特別注意對組織內人力資源的調查分析。這一部分通常包括：企業現有員工的基本狀況、員工具有的知識與經驗、員工具備的能力與潛力開發、員工的普遍興趣與愛好、員工的個人目標與發展需求、員工的績效與成果、企業近幾年人力資源流動情況、企業人力資源結構與現行的人力資源政策等。另外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結果，市場供給與需要的現狀，教育培訓政策與教育工作，勞動力擇業心理與整個外在勞動力市場的有關因素與影響因素均需作深入的調查研究。這些信息都是企業人力資源規劃制定的基礎。

二、企業人力資源需求和供給情況預測

企業的人力資源需求預測主要是基于企業的發展實力和發展戰略目標的實現規劃。人力資源部門必須了解企業的戰略目標分幾步走，每一步需要什么樣的人才和人力做支撐，需求數量是多少，何時引進比較何時，人力資源成本分析等內容。然后才能夠做出較為準確的需求預測。

企業人力資源供給預測分為內部人力資源供給預測和外部人力資源供給預測。

在進行內部人力資源供給預測時,要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式,即離職率、調動率和升遷率。內部人力資源供給預測包括企業內部現有人員的狀態：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及采用的培訓項目等方面的信息。其中技能檔案是預測人員供給的有效工具,它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息,這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。人員在企業內部的運動模式,亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式:死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。

外部人力資源供給預測包括:本地區人口總量與人力資源比率、本地區人力資源總體構成、本地區的經濟發展水平、本地區的教育水平、本地區同一行業勞動力的平均價格與競爭力、本地區勞動力的擇業心態與模式、本地區勞動力的工作價值觀、本地區的地理位置對外地人口的吸引力、外來勞動力的數量與質量、本地區同行業對勞動力的需求等。

三、企業人力資源戰略規劃的制定

企業人力資源戰略規劃的制定是基于以上獲得的信息來開展的，是與企業的發展戰略相匹配的人力資源總體規劃，是企業人力資源管理體系形成的基礎和保證。企業的人力資源體系能否建立起來，建立的如何，取決于企業的人力資源戰略規劃制定的基本內容是否全面和水平的高低。人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。一份完整的人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎和核心，企業的人力資源其他管理工作都會時刻圍繞著它來不斷展開。

四、企業人力資源戰略規劃的實施與執行

人力資源戰略規劃的實施與執行實際就是構建或者是規范企業的整個人力資源管理體系，即按照企業的人力資源戰略規劃來逐步建立或者完善企業現有的人力資源管理體系。把企業的發展戰略和人力資源戰略規劃中的目標和計劃進行分解和落實。主要包括企業組織機構的設計與優化、企業職務分析和評價、企業的人員招聘和管理、企業的績效考核體系設計、員工工作表現評估和核心勝任能力模型塑造、企業薪酬激勵和福利體系設計、員工培訓管理體系、員工職業生涯發展體系等內容設計時需要把握的基本原則和相關政策的落實。

五、企業人力資源戰略規劃的監控和評估

在企業人力資源戰略規劃的實施執行過程中，需要不斷監控人力資源戰略規劃的具體落實情況，不斷收集人力資源管理方面的資料和信息，查看人力資源戰略規劃是否與企業的發展戰略相匹配，是否與企業的人力資源體系模塊的設計相匹配、人力資源管理的各體系模塊建立的合理性和可操作性，同時在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。

總之，人力資源戰略規劃的目的是通過制定規劃來保證企業人力資源戰略符合企業戰略和不斷發展需要。要管理好企業的人力資源，就必須制定相應的人力資源戰略規劃，并且要按照科學的程序來制定和實施，最終將人力資源戰略規劃的內容變成真實的行動，從而不斷提升企業的人力資源管理水平和企業整體管理水平，達到實現企業發展戰略目標，提高企業經營績效的目的。

人力資源規劃的編制流程

一個企業必須根據企業的整體發展戰略目標和任務來制定其本身的人力資源計劃。一般來說，一個企業組織的人力資源計劃的編制要經過五個步驟，如圖“人力資源計劃編制步驟示意圖”所示。

1、預測和規劃本組織未來人力資源的供給狀況

通過對本組織內部現有各種人力資源的認真測算，并對照本組織在某一定時期內人員流動的情況，即可預測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。

1）對本組織內現有的各種人力資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發展目標以及工作興趣愛好等方面的情況；有關職工技能――包括其技術、知識、受教育、經驗、發明、創造以及發表的學術論文或所獲專利等方面的信息資料。

2）分析組織內人力資源流動的情況。一個企業組織中現有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。

目前，國內外企業組織對本組織人力資源供給方面進行預測的方法主要有兩種。

? 根據本組織各部門的管理人員以往有關工作崗位上輸入和調出信息以及在本單位內工作更動的情況進行預測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預測出組織內現有或未來某一時期內可提供的各種人員的數量。這種方法適用于相對穩定的環境或短期性的預測。

?

2、對人力資源的需求進行預測

采用隨機網絡模式方法。

經過第一步對本組織員工在未來某一時期內人力資源供給方面預測規劃的基礎上，接著就要根據組織的戰略目標來預測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預測和規劃可以根據時間的跨度而相應地采用不同的預測方法。

3、進行人力資源供需方面的分析比較

人力資源計劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身仍可供給的人力資源數進行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數。在進行本企業組織在未來某一時期內可提供的人員和相應所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，并為組織制定有關人力資源相應的政策和措施提供了依據。

4、制定有關人力資源供需方面的政策和措施

在經過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上，組織即應制定相應的政策和措施，并將有關的政策和措施呈交最高管理層審批。

1）制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：

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培訓本組織職工，對受過培訓的員工據情況擇優提升補缺并相應提高其工資等待遇；

進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓；

延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵；

重新設計工作以提高員工的工作效率；

雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；

改進技術或進行超前生產；

制定招聘政策，向組織外進行招聘；

采用正確的政策和措施調動現有員工的積極性。

２）制定解決內部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：

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永久性地裁減或辭退職工；

關閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關閉；

進行提前退休；

通過人力消耗縮減人員（勞動力轉移）；

重新培訓，調往新的崗位，或適當儲備一些人員；

減少工作時間（隨之亦減少相應工資）；

由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。

人力資源計劃的內容

人力資源計劃應包括的主要內容：

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總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

職務編制計劃：陳述企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。

人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。

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人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

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教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

投資預算：上述各項計劃的費用預算。

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第三篇：人力資源戰略規劃內容

人力資源戰略規劃的內容：

從內容上講，企業人力資源戰略規劃可分為戰略計劃和策略規劃。戰略規劃闡述了人力資源管理的原則和目標；策略計劃則重點強調了具體每項工作的實施計劃和操作步驟。一個完整的人力資源戰略規劃應包括以下幾個方面：

1．總規劃

人力資源總規劃闡述了人力資源規劃的總原則、總方針和總目標。

2．職位（務）編制規劃

職務編制規劃闡述了企業的組織結構、職位（務）設置、職位（務）描述、職位（務）資格要求等內容。

3．人員配置規劃

人員配置規劃闡述了企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

4．人員需求規劃

通過總規劃、職位（務）編制規劃、人員配置規劃，可得出人員需求規劃。需求計劃中應闡明需求的職位（務）名稱、人員數量、希望到崗時間等。

5．人員招聘（供給）規劃

人員供給規劃是人員需求計劃的對策性規劃。主要闡述了人員供給的方式(外部招聘、內部招聘等)、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6．培訓開發規劃

包括了培訓開發需求、培訓開發內容、形式、考核、管理等內容。

7．人力資源管理政策調整規劃

明確規劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

8．投資預算

上述各項規劃的費用預算。

第四篇：綻妍鮮花公司2011-2014年戰略規劃

綻妍鮮花公司2011-2014年戰略規劃

一、綻妍鮮花公司的環境形勢分析

(一)外部形勢

1、經濟環境：一方面，隨著人們生活水平的提高，人們對鮮花的需求增加。另一方面，鮮花行業競爭日益加劇。大量的中小型花店眾多，如何在激烈的鮮花市場生存與發展，成為一個嚴峻的問題。

2、社會環境：消費者對鮮花的認識增加，消費者的審美水平的提高，對鮮花的包裝與搭配有了更高的的要求。

3、技術環境：高科技的發展使得鮮花的品種與質量有了大幅度的提高，而與此同時也使得產品成本有所提高，企業如何在提高產品質量的同時讓消費者接收新品種及其價格也成為一個棘手的問題。

4、法律環境：隨著法律的完善，企業也需要學習用法律維護自己與顧客的利益。

（二）內部形勢

1、組織使命：以優質的產品與高質服務，提升消費者的生活品質，同時為員工及合伙人提供最大的回報，具有社會責任感。

2、所有權形式：合伙制，自建公司，業主經理制

3、服務組合：家庭插花，婚慶會所插花，禮品鮮花，網絡鮮花訂購等

二、綻妍鮮花公司發展目標

1、銷售額：25萬

2、利潤：10萬

3、公眾滿意度：企業盈利穩定，合伙人分紅穩定，員工勞有所獲，顧客滿意度高，與鮮花供應商有良好的關系。

4、公司形象：優質而有品味的產品，性質而專業的服務。

三、綻妍鮮花公司的目標市場

中高收入群體——更注重生活品質，審美水平高，購買力強

年輕群體——更容易接受鮮花產品，對鮮花需求大

酒店、慶典公司等企業:需求量大，容易建立穩定的客戶關系，經濟實力強

四、綻妍鮮花公司的總體戰略

（一）可控因素

選址決策：沈陽市中街周邊的臨街門市房

業務管理決策：

(1)組織與人力資源管理：

經理—管理監督員工、調節與顧客的關系，處理運營中的問題。員工—直接為顧客服務提供服務、商品、插花、送花等業務。對新員工要進行專業培訓，如對鮮花的保鮮，禮儀培訓等。

(2)運行管理：

①庫存：做好鮮花的保鮮工作，詳細掌握存貨數量質量，做好采購計劃。②營業時間：8:00—21:00 重大假日隨即調整

③售后服務：對于鮮花遞送業務要保證迅速而準確，注意送花的業務員要的衣著、言語要合理，要符合企業形象。

④廣告：花店的廣告要符合公司形象，要給顧客舒適的感覺。

⑤花店形式:實體店和網店結合⑥空間分配：花店內分為，鮮花樣品展示區，鮮花挑選區，鮮花制作區，顧客休息區

⑦人員使用：員工的工作要做好分工，達到人盡其責；員工的工作時間安排要科學合理。

⑧計算機化：利用計算機管理存貨、商品的銷售、顧客的信息、員工評價 ⑨危機管理：完善服務補救制度，當顧客對服務不滿時要及時妥善處理，使顧客的滿意度有所回升。

商品管理與定價決策

(1)在商品管理

①提供優良的產品與服務，在引進新品種鮮花的同時也要保證傳統鮮花的質量。

②根據市場調查，創新插花方式及包裝形式，為顧客的不同需求提供不同的鮮花組合。

③根據顧客的反饋及時變更產品的進貨屬于存貨。

（2)定價:采用成本與需求導向定價相結合的方式。在適宜的時間進行價格調整，保證鮮花在其新鮮時得到銷售。

顧客溝通決策

實體店面與網上銷售首頁設計要符合企業形象，店內的產品布局、陳列要搭配合理。店員要有親和力，服務要周到。要做好客戶信息的收集，建立良好的客戶關系。實行會員制給客戶更多的售前售后服務。

（二）不可控因素

1、顧客

企業要為顧客提供良好的整體零售體驗，為顧客提供優質服務。首先，在店面裝潢產品的陳列方面要給顧客溫馨而整齊的感覺。鮮花擺放的顏色與品種搭配要科學。其次，在為一些企業提供會場慶典等特殊環境插花是要注意場合、氛圍，在提供這些服務前要做好先前的準備工作。最后，在提供送花服務時要更據顧客的要求準時送到，送花態度要好，言辭要適宜。

2、競爭

鮮花市場所面對的競爭者越來越多，要在這個充滿競爭的市場立足，就需要提升自己的競爭力。要做到以下幾點：

①提高鮮花的質量，提升店員的插花能力與專業素質，合理引進新技術與新產品。

②創新插花的方式，提供細致而有特色的服務，塑造獨特的公司形象。提升公司的無形價值，建立良好的名譽。

③根據市場需求，適時合理地改變經營戰略，由于鮮花產品受季節性因素影響大，所以應特別注意銷售戰略的調整。

3、技術

① 隨著新鮮花品種的開發技術提高，市面上的新品種增多，經營者在引進新品種時要謹慎，要做好市場調研，既不能盲目引進新品種，也不能忽視創新。②插花技術的創新為企業提供了活力，提升企業的核心競爭力。企業應對員工進行不時的再培訓，使員工接受新的知識和能力。

③網絡技術的充分利用有利于多渠道零售，為在網上訂購鮮花的顧客提供了便利。

4、經濟環境

①花店的經營者要注意全國鮮花市場的需求與共給，有利于分析短期未來花價的走勢，也有利于合理定價與采購貨物。

②企業經營者對周邊相關的企業運行情況要進行調研如酒店飯店等，以提供更合適的服務。

5、季節性

本企業受季節性因素影響大。為了應對季節性帶來的不良影響，企業應做到以下幾點。首先，企業應開發多元化的商品。如，出了鮮花以外的業務，企業還可以提供花瓶，絹花，禮品等相關產品。其次，在不同的季節企業要合理控制存貨的數量，做好保鮮工作。如，夏天的庫存要合理，不然會造成很大的損耗。最后，在不同季節或節日要開發不同的主要產品，讓顧客體驗不同的購物體驗。

6、法律環境

企業要學會用法律維護客戶和自己的權利。在接辦一些大型業務時要懂得用合同維護自己和客戶的利益。

五、具體行動

㈠、選址決策

一方面，中街是沈陽的一個重要商圈，她的輻射范圍廣，顧客流量大，消費者的過賣力較強，交通便利。這些因素都是花店發展所必須的。另一方面，對于花店來講，花店的銷售很大程度上依附于周邊的酒店、飯店、醫院等大型企業，而中街正是這些大型企業所聚集的地方。而且，花店營業所需的面積不大，而且本店選址在中街周邊地區而不是中介中心地區所以房租也不會太高。㈡、業務管理

花店的運營系統要科學合理，在出現問題是要及時調整。對于花店來說，要合理管理自己的未收賬款，因為花店接觸酒店等企業，可能賒銷業務較多，所以要科學管理未收賬款。企業要重視自己的無形資產，如企業的名字，商標，名譽等。

㈢、商品管理與定價

要定期考查供應商的供貨價格與質量與其它供應商的差別，并考慮是否改變采購戰略。對于供應商的提價，經營者要進行詳細的市場調查，了解提價的原因，尋求最合適的產品。對于競爭者的提價要理智對待，不能盲目地進行降價，不能進行惡性競爭。對于顧客對提價的不滿，要進行詳細的解釋使顧客了解提價的原因并覺得物有所值。

㈣、顧客溝通

一方面，由于鮮花受季節性很大的影響，所以在營銷時要注意季節的變化，使推出的產品反映出季節的變化更能吸引消費者的目光。如在冬天鮮花多陳列紅色等暖色使人感覺溫暖，而夏天則多陳列綠色等使人感覺涼爽的鮮花。另一方面，鮮花行業是一個注重節日的行業，所以在不同節日，也要給消費者展現不同感覺。如，要注意在節日里的廣告宣傳，用獨特的宣傳吸引消費者，特別要體現花與其它禮物不同，使消費者選擇購買鮮花。

六、反饋和控制

控制：在花店評估業績時，花店的優勢和劣勢也暴露出來。企業要在以后的運行中調整戰略，使優勢得到進一步發揮，對于劣勢要具體問題具體分析，然后進行調整，使企業能夠良好的運行。

反饋：在花店運營中，要注意反饋信息，利用積極的反饋使企業的優勢得到強化；如果出現消極的反饋，要了解其原因，分析原因，解決問題。為了更好的了解企業情況，企業應積極的收集顧客和員工的反饋信息。

第五篇：年公司人力資源發展規劃綱要

2018年公司人力資源發展規劃綱要

（草案）

一、公司目前狀況

公司現在正處于一個發展的起始階段，組織結構還不健全，設置比較單一；人員配置方面還不適應公司快速發展的基本要求；管理制度還不完善；人員素質方面還需要進一步的提升。為了實現公司既定的3年期間的戰略規劃，還需要加強基礎人力資源方面的建設，從而為實現戰略性的人力資源管理打下堅實的基礎。

二、組織結構的優化和配置

依據公司利用3年時間達到的發展目標，在管理模式的選擇上還是以直線式管理為主要的管理方式，實行總經理領導下的部門經理負責制，并根據需要完善各個組織架構內的人員資源配置（詳見《金鑫安泰公司崗位配置規劃簡圖》，人員配置數量待定），在現有部門職能的基礎上，經過優化和整合以后，預設立八個部門：市場部、工程部、生產部、業務部、綜合管理部、材料采購部、財務部、客服部，還有分公司。設立這些部門的目的和職責是：

1、市場部：掌握行業的信息，打造企業品牌，拓展公共關系，了解客戶需求，搶奪市場資源，協助業務部簽單，配合公司制定市場發展計劃。

2、工程部：為了承擔工程技術、功能設計、工程監理、現場施工安全、變更控制、工程進度和工程質量管理。

3、生產部:負責公司產品的生產和加工，并能保質保量及時的投入市場。

4、業務部：銷售職能；確保完成公司各時期的銷售計劃。

5、綜合管理部：對行政、人力資源和后勤工作實施管理的職能。

6、材料采購部：負責公司的原輔材料、配料等各類物質的采購，保證公司生產經營活動的順利進行。

7、財務部：管理資金，確保公司各項資金的安全。

8、客服部：負責對外部及內部客戶的信息傳遞反饋、溝通協調工作，發揮服務平臺作用。

9、為了開拓外埠市場，增強企業在同業中的影響力，在外地還要設立分公司。

通過組織結構的優化和建設，爭取在第一個三年發展規劃中使公司的部門建設更趨于合理化和正規化，每一個職能部門能充分發揮各自的作用，做到規范化管理，為公司在職能管理的模式上往事業部方向的發展打下組織基礎。

三、人力資源的配置

因為公司的戰略定位是往工程承包和施工方向發展的多元化的企業，所以在人員配置方面的要求就有一定的行業限制。根據行業經驗，公司需求的技能型的人才和勞動型的人員多一些，因此根據我們行業的特點，在選用人才的時候要區分開來，真正找到能適合公司發展的合格人才。

1、對于普通的員工，在勞動密集性的崗位上要以青壯年為主，年齡控制在45歲以內。而對于做二線工作的員工則也要以年輕化為主，學歷在大專以上。招聘方式以網絡招聘和社會招聘相結合的方式進行，并和有相關專業的職業院校和大專院校建立“坑口”關系，盡可能的提供優質的人才資源，這種人員比例的配置要在50%左右。

2、對于公司管理人員的選拔，根據公司的人才培養計劃，依據崗位的要求，可以按照一定的比例從內部選拔，讓員工充分認識到人才的重要性，激發其熱情，達到公司育人留人的目的。

3、在2018年-2016年三年規劃期間，公司員工總人數達到100-150人的規模，使公司的人才結構要達到數量和質量上的重大變化，大專學歷的人才要占40%，本科學歷的人才在20%，高級職稱或碩士以上學歷的人員要占到5-10%左右，其它類型的人員在30-35%左右。

四、建成完善的員工福利待遇和薪酬體系

對于員工的福利待遇體系以及薪酬體系這個敏感的話題，每一個企業都有自己的一套東西，無論它是完善的還是不完善的。一個企業文化好的企業，必定也有一個完善的福利待遇和薪酬體系，并且這個體系還有一定的競爭力。

1、福利待遇方面

公司管理都遵循人性化的管理，完善的員工福利體系可以滿足員工多樣性、多層次的需求，完善的意義并不是在于福利的大小和金額的多少，而是企業立足現狀，去了解員工的真正需求，建立適合自己的福利體系，讓員工感受到公司入微的關懷，這樣便能深入人心、深得人心。結合我司的情況，爭取在三年內讓員工銷售到以下幾項福利待遇

（1）為員工開慶生會（送禮物，生日禮金，買蛋糕等等）（2）增加帶薪假期（3）員工培訓

（4）購房（車）補貼（5）生活費用補貼（6）體檢（7）拓展活動（8）員工持股

2、薪酬體系的建設

逐步建立以績效為導向的薪酬管理制度，讓績效工資在工資總額中的比例不能低于40%，合理劃分薪酬組成的其它部分的比例，比如：生活津貼、工齡工資、全勤獎等。形成以下工資的元素：

工資總額=基本工資+崗位工資+績效工資+工齡工資+生活補貼+獎金類

以后，隨著公司的進一步發展壯大，結合同行業中規模企業的先進做法適時適當地調節薪酬結構體系，以便和企業的發展戰略相適應，讓員工確確實實感受到與時俱進的企業文化，并能充分調動起員工的積極性。

五、建立階梯式的人才儲備機制

按照公司“人才強企”戰略和公司的發展目標，系統構建公司人力資源發展平臺，重點穩定核心骨干人才隊伍，加大人才引進力度，不斷提高員工學習創造、開拓進取、經營管理能力；逐步完善員工選拔錄用機制，培養使用機制、考核機制、薪酬激勵機制，培養和造就與公司發展相適應、結構合理、素質優良，基本能滿足公司三年計劃甚至更長遠發展目標需要的人才隊伍。

后備人才的來源主要以公司內部培養為主，采取多種培養模式來提升員工的綜合能力。階梯式儲備人才的培訓序列為：管理人員按照：員工→班（組）長→隊長→主管→項目經理→部門負責人→公司高層管理的序列進行培養；技能型的人才按照：初級工→中級工→高級工→技師→高級技師→技能型高級技師的序列進行培養。

1、制定人才培養計劃

人才培養計劃的制定一定要有目標性、規劃性和延續性。根據公司的發展目標需求，全盤統籌，考慮到長遠效應，確保人才培養戰略體系和企業發展同步前進，讓公司的人才能在不同階段適應公司不同的用人需求。

2、完善人才培養機制

建立合理的人才培訓機制和人才競爭機制，根據公司用人要求，對公司管理人才和技術性人才的培訓要有針對性，逐步提高其各自方面的能力。可以通過內訓、外訓或者學習深造等方式來實現。在企業中一定要完善內部競爭機制，嚴格執行用人標準，能者上，庸者讓。

六、建立并完善高效的績效考核體系

在三年內一定要建立起行之有效的績效考核體系，讓考核能真正地幫助員工提升自己，促進自身的發展，為實現企業的發展目標提供保證。

1、結合公司的崗位職責和任職條件，對所涉崗位進行崗位評價，制定出考核要求和標準，實行定量和定性相結合的KPI考核體系：能量化的量化，不能量化的要定性，不能定性的要標準化。對員工的考核維度一般分為三個部分：業績60%、能力20%和態度20%，根據不同的崗位，這三個方面的所占的權重可以做一下調整。

2、為了保證績效考核的順利實施和實效性，成立公司績效考核領導小組，董事長或總經理擔任組長，由各部門的負責人擔任組員，制定考核要求和標準并監督執行。

3、要充分利用好考核結果，從中找出員工發展中的不足，決不能趨于形式，使其成為對員工薪資調整、獎金分配、職位晉升、培訓需求分析和職業規劃的非常重要的參考依據。

以上內容就是2018-2016年第一個三年計劃的具體內容實施綱要，根據實際發展過程遇到的問題，可以做進一步的修訂，使其更適合公司戰略發展和目標的要求。

馮寶龍

2013年11月