第一篇：質量管理學教學案例服務業案例50例

《質量管理學》 教學案例

服務業案例50例

【案例1】

某飯店前臺有旅游外事職業學校的實習生甲在值班臺服務。一位客人電話預定了一個 套間、這位實習生將套間安排在四層409房問。實習生下班后將預定情況轉交給下一班的 實習生乙。晚上客人到店，接班實習生乙沒有檢查上班實習生安排的房號，就匆忙通知了樓 層值班員。當客人來到4O9房間時發現這不是套間，而是標準間、客人大為不滿，聲言換房。但是總臺查詢后說套間已全部租出，沒有辦法調整，只好答應一有套間就給予調換。

事后前臺主管了解到是因為各層均是09房間是套間，惟獨四層的09房間是標準間。而 實習生對樓層的情況只是大致了解，結果按一般規律辦理，錯把標準間當作套間出租了。

案例分析：

此事表面看是由于實習生甲粗心大意造成的。實質上是由于實習生甲對于自己提供的 服務沒有進行細致的了解。服務員出租房間就是出售商品，自己對于出售的商品不甚了解，又怎能進行推銷？因此實習生甲的行為違反了標準“6.2.2能力、意識和培訓”的規定，應該很好地進行上崗培訓。包括深入現場，全面、詳細、認真地了解飯店各部門、經營業務、設施設備、服務功能、服務項目及品種價格等，以便準確掌握飯店向顧客提供的所有商品信息。

對于實習生乙，同樣由于粗心沒有對甲提供的信息進行核實，也違反了標準“7.5.l生 產和服務提供的控制”的“組織應策劃并在受控狀態下進行生產和服務提供，??”及“a)

獲得表述產品特性的信息；”。

【案例2】

在龍都餐廳一桌客人定菜時點了一只龍蝦，龍蝦做好上桌后，客人發現龍蝦顏色不對。就問服務員“小姐，上次我在這兒吃的龍蝦是白色的。為什么今天的龍蝦肉顏色是粉色的？ 是不是不新鮮呀？”

服務小姐回答：“不是的，先生。龍蝦肉顏色不同主要是品種不同。”

客人又問：“你們這供應的不都是澳洲龍蝦嗎？”

服務小姐不耐煩地回答：“人還有黑白呢，何況龍蝦！”

結果客人被噎得瞠目結舌。

案例分析：

本例相當于商品的售后服務咨詢，菜已經端上桌。客人有不明白的地方，服務員應該按 照服務提供規范的要求，用文明用語對顧客耐心解答。例如可以說：“龍燈雖產自澳洲，但又有東澳和西澳之分，因產地不同其肉顏色也不同。”而不能用一些不文明的用語向顧客搪塞，一旦引起顧客投訴將引起不良后果。

此例違反了標準“7.5.1生產和服務提供的控制”的“f）放行、交付和交付后活動的實 施。”及“7.2.3與顧客溝通”的“c）顧客反饋，包括顧客抱怨。”的有關規定。

【案例3】

某物業公司代業主向外租賃房屋，每平米使用面積收費100元／月。客戶租賃房屋按 200平方米使用面積收費。客戶使用三個月后請技術監督部門對使用面積進行了實際測量，結果使用面積實際為180平方米，這樣物業公司三個月多收用戶6000元。

對于用戶的投訴，物業公司回答說。我們接管房屋時，是按200平方米接收的，但沒有進行實際測量，這個問題責任不在我們，請找業主投訴去。

案例分析：

物業公司代業主租賃房屋，當然業主要付物業公司服務費，因此業主也相當于是公司的 顧客。業主的房屋就是顧容財產，應該在接收房屋時對顧客財產進行驗證，包括丈量面積。

本案違反了標準“7.5.4顧客的財產”規定的“??組織應識別、驗證、保護和維護供其使用或構成產品一部分的顧客財產。”的規定。

【案例4】

飯店大廳內在信息展覽架上有征求客人意見的《滿意度調查表》，供客人自由提取、填寫。

審核員詢問服務員 ：“《滿意度調查表》回收率如何？”

服務員說：“ 不清楚，此事由銷售部負責。”

審核員又問銷售部經理，經理說：“回收很少，客人如果沒有意見一般也就不填寫了。”

審核員查看《滿意度調查表》中有客人建議欄，審核員間經理：“最近客人對于飯店有什么好的建議？”

經理說：“ 不清楚。”

審核員問：“是否采取什么措施確保調查表有一定的問收率？”

經理說：“客人不填寫，我們也沒辦法。”

審核員問；“你們還采取其他什么措施來了解客人的滿意程度呢？”

經理說：“暫時沒有。”

案例分析：

《滿意程度調查表》的目的是為了對飯店的質量管理體系業績進行測量。既然要做，就應采取相關的措施保證其效果。實際上對顧客滿意程度的調查方式是多種多樣的，這些信息的獲得可以是主動的也可以是被動的。上述把調查表放在架子上供客人自由提取，這是被動

的方式，其效果很難保證，只能做為一種輔助的方式。

實際上顧客滿意程度的信息來源可以是顧客的抱怨、與顧客的直接溝通、問卷和調查、委托收集和分析數據、對行業和社會的調查、消費者協會的報告等等。

本案違反了標準“8.2.1顧客滿意”的規定。

【案例5】

飯店洗衣房內燈火通明，員工正在忙碌地為客人洗滌、熨燙衣物。當一件黑色雙排扣西 裝送回客房中心時，驗收員張某發現西服少了一粒扣子。張某查看洗衣單，上面井沒有少 了紐扣的記載。于是相關人員找遍了洗衣房，但是仍然找不到紐扣。于是張某只好坦誠地面 對西裝的主人王先生。王先生不高興地說：“幸虧我的西服里子上還有一粒備扣，否則我這件上檔次的西裝就沒法見人。”為表示飯店的歉意，客房中心免去了王先生的客衣洗滌費用。

案例分析：

一件高檔的西服不明責任地丟失了扣子，原因在于飯店接受客衣的各個環節均未嚴格 按洗衣程序檢驗細節。這種情況可能是原來就少一個扣子，但客房收衣員沒有在洗衣單上記 載，也可能在洗衣房的收發處沒有進行檢驗，因此也沒有在洗衣單上記載。雖然問題最后還 算解決了，但如果沒有備扣，即使西服其他部位完整，也不是免去洗滌費就能解決的了。

此例違反了標準“7.5.4顧容財產”規定的“組織應識別、驗證、保護和維護供其使用或構成產品一部分的顧客財產。若顧客財產發生丟失、損壞或發現不適用的情況時，應報告顧客，并保持記錄。”

【案例6】

根據技術監督部門季度質量抽查結果顯示，在市場抽查的20種衛生潔具中只有第一衛 生潔具廠的產品各項指標都合格。賓館工程部根據以往使用第一衛生潔具廠的業績，也把該 廠列人合格供應商名錄。由于廁所馬桶節水改造，急需一批衛生潔具，但市場一時買不到第

一衛生潔具廠的產品，采購員沒有與其他部門協商就從建材市場買回了一批外地某廠生產 的潔具。結果使用不久，就發現多起密封件漏水事故。

案例分析：

本案違反了標準“7.4.1采購過程”的“組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力 評價和選擇供方。”的規定。

由于原來的合格供方產品買不到，只能臨時采購。但是對于采購來的物資必須進行嚴格 的進貨檢驗，并保留檢驗記錄，這也可以作為對供方的評價結果。當然這樣做時應慎重，最好先小批量采購，待使用一段時間后再決定是否列入合格供方名錄。

【案例7】

客房鋪床時是按順序鋪托單、鋪毛毯、毛毯定位、鋪面單、包蓋毛毯頭、塞床單、包角定位（把毛毯四邊塞到床的軟硬墊之間）??。

一天客人王先生和服務員聊天，他說：“你們真辛苦，我也真辛苦。你們上午辛辛苦苦地把床包起來，我呢每天晚上又辛辛苦苦費力把床單連同毛毯拉出來，把床弄得很亂，真累。”

服務員說：“這是賓館的服務規范要求的，這樣鋪床顯得整齊、美觀，所有賓館都是這樣。我們也常聽到住客抱怨這樣很不方便，我們也沒有辦法。”

案例分析：

如果從“以顧客為關注焦點”的原則出發，賓館的規定顯然是不合理的。雖然客房顯得要齊了，但客人很不方便。因比在這個問道上賓館的立足點不對。

本案違反了標準“5.2以顧客為關注焦點”及“7.2.1與產品有關的要求的確定”的“b）顧客雖然沒有明示，但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求；”的規定。

【案例8】

在辦公室審查內審記錄時，看到一張不合格報告（9805），報告的不合格陳述中說：“管

理班對外審時發布的Y003號不合格報告不服，現再次重申Y003號的內容，作為內審的一個不合格項，要求改正。”

審核員間：“為什么管理班對Y003號不合格報告不卑？”

辦公室主任說：“他們當時就不服，是由我確認的，但至今未改正。”

審核員到管理班了解情況，管理班長說：“Y003報告單是針對保潔計劃管理的，我們賓 館保潔計劃是由管家部負責的，下達的計劃經常脫離實際，致使實際完成任務的情況與計劃 脫節。現在讓我們改進脫節問題，我們沒這個能力。”

案例分析：

管家部下達的計劃經常脫離實際，這說明部門之間的溝通不夠。違反了標準“5.5.3內

部溝通”的規定。

【案例9】

某四星級飯店，為了控制人員勞務成本，規定客房部按照平均出租率80％的工作量來 進行人員定編。為此客房部遇到了難題。因為當出租率低時，服務人員閑著的人多，而出租 率達到100％時人員又顯得很不夠。為此客房部多次向人事部提出要求增加人員，但人事部 以總經理下了死命令不許進人為由而加以拒絕。結果飯店在入住率高時只好招聘一些臨時 工，而臨時工畢竟缺乏培訓和經驗，結果降低了服務質量，引起顧客不滿。

案例分析：

對人員進行固定的編制顯然不能適應客人入住率的變化，而人事部不與各部門溝通，強 行命令當然效果不好，不能滿足服務的需要。這違反了標準“5.5.3內部溝通”的有關規定。

正確的做法應該是在淡季時加強客房內部人員的交叉培訓，例如PA（公共區域服務）人員接受樓層培訓，而樓層人員也接受PA培訓。這樣在飯店旺季時可以將PA人員調配到 樓層，解決人員短缺現象；而淡季時可以將樓層人員調到PA做計劃衛生或其他設備保養工

作。采用這種人員互樸的方法可以解決人員定編的問題。

【案例10】

賓館的外部保安工作是委托保安公司進行的，賓館雖然對保安公司的質量保證能力進 行了評審，但是在日常工作中常發現有些保安員對賓館的管理規定知之甚少，保安部經理說 很難辦，這些保安員很多是從農村招工來的，文化水平不高，往往很多事情都不知道。

案例分析：

保安工作是服務的外包過程，賓館應該把保安列入賓館的質量管理體系進行管理，本著 “互利的供方關系”的原則，幫助保安公司對保安員進行必要的培訓或采取其他措施以滿足 保安工作的需要。

本案違反了標準“6.2.2能力、意識和培訓”的“b）提供培訓或采取其他措施以滿足這些需求；”的規定。

【案例11】

根據文件編號管理規定，各部門質量文件編號為“部門代號+序號+年號”組成。在辦公室審核時，審核員請秘書從電腦里調出上個月的文件收發記錄，發現管家部員工手冊的編號不是按上述規定執行的。秘書說這個編號是從兩年前延續下來的，如果按照規定更改，擔心會引起混亂。

案例分析：

這是文件控制的問題，應該按公司統一的規定對文件進行編號，以便進行管理。

本案違反了標準“4.2.3文件控制”的“質量管理體系所要求的文件應予以控制。”的規定。

【案例12】

物業公司負責寫字樓的基礎設施管理工作，工程部經理說在大部分維修或裝修項目中，客戶要求使用哪一個承包商就一定要使用這一家，我們只是起個監督輔助的作用。

查物業公司《工程部工作手冊》中，有房屋維修管理規定：“駐樓單位需要進行裝修、維修等工作，一律須經過物業公司工程部對承攬裝修的公司評審、批準后方可進行。工程部負責對維修全過程的監督、管理和驗收的工作。”

案例分析：

既然物業公司工程部負責寫字樓的基礎設施管理工作，就不能客戶想用哪家裝修公司 就用哪家公司。工程部應時裝修公司的質量能力進行評價，只能使用合格的供方承擔工程 分包。

本案違反了標準“4.1總要求”的“針對組織所選擇的任何影響產品符合要求的外包過 程，組織應確保對其實施控制。??” 及“7.4.1采購過程”的“組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方。”的規定。

【案例13】

在酒店餐廳，實習生小張與酒店兩名服務員一起值臺。由于三人共同值臺，有一張自的 客人就餐完畢就走了。三個服務員都以為別人給結了賬，結果跑了賬，共計100多元。三個 服務員都強調去干這干那，所以這個區空了臺，讓客人鉆了空子，跑了賬。三個人很著急，領班決定將跑單的100多元平攤到其他許多客人的賬上，把這跑單的100多元賬擺平了。并告訴三個人，以后誰也別提這事了。

案例分析：

本案例跑賬的原因是幾位服務員共同值臺幾個服務區域，分工不明確，相互問工作脫 節，都誤以為其他服務員為客人結了賬，欠缺溝通，手續不嚴密，形成空檔使客人鉆了空子。違反了標準“5.5.1職責和權限”規定的“最高管理者應確保組織內的職責、權限得到規定和溝通。”

領班把跑了的賬錢平攤到其他顧客的賬上，更是錯誤的，嚴重地侵犯了消費者的權益，違反了消費者權益保護法的規定，違反了標準“1.1總則”中關于應該滿足法律法規要求的 規定，這屬子嚴重不合格。

【案例14】

在客房部樓層值班記錄上發現前天有客人抱怨夜間沒有很好休息，因為隔壁房間客人 打麻將至深夜，聲音很大。審核員問此事如何處理，服務員答都是客人，不太好解決。

案例分析：

這雖然是客人之間的問題，但是賓館有責任保證全體客人的舒適居住，不能造成一部分 客人盡興，另一部分客人掃興。對此，賓館應該有適當的規定，例如夜間幾點以后請勿喧鬧等等，而不能聽之任之。

本案違反了標準“7.2.3顧客溝通”的“C）顧客反饋，包括顧容抱怨。”的規定。

【案例15】

根據消火栓保養規程，每月應隨機抽取消火栓10％，按消火栓報警按鈕，消防控制中心應有正確的報警顯示，栓上指示燈亮。審核時，審核員隨機抽取了3臺消火栓，按消火栓報警按鈕發現有一臺在消防控制中心沒有顯示。

消防班長說，這臺設備經常出問題，維修過多次仍然沒解決，上星期剛修好，這星期又壞了。估計是連接導線有隱患，時好時壞，但也有人說可能是按鈕問題，原因至今仍未查明。

案例分析：

不管是什么理由，消防問題應該是頭等大事。必須查明原因，迅速解決。本案違反了標 準“8.5.2糾正措施”的“組織應采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再發生。”的規定。

【案例16】

在人事部培訓主管處了解到，今年的年度培訓計劃至今（5月）尚未制定出來，問其原 因，主管回答：“年初就把制定培訓計劃的要求通知到下屬部門了，應該在他們報上來的計劃基礎上制定公司的年度計劃。由于各部門沒有上報計劃，因此我也就沒法制定公司的年度 計劃。”

案例分析：

下面沒有報計劃，于是主管部門也就不管了。這明顯地違反了標準“6.2人力資源”的有關規定。

【案例17】

在某會員制俱樂部健身房的各種康體設施旁邊都標識有英文說明。

審核員問健身房主管：“ 這些英文說明是什么內容？”

主管回答：“都是關于如何使用設施的安全過意事項等。”

審核員問：“到這里健身的都是外國人嗎？”

主管說：“也不都是，尤其近年來國內有錢的人多了，來得很多都是中國人。”

審核員：“他們懂英文嗎？”

主管：“不知道。”

案例分析：

對于健身房的管理主要是安全，因此有關安全防范的措施必須完全。本案中的安全說明 都是英文的，必知存在大的漏洞，對于不懂英文的人來說等于沒有說明。既然是會員制的俱 樂部，來的都是有錢人，有錢的人不一定就有文化，因此這種標識對于不懂英文的人來說形 同虛設。應該將標識寫成中、英文兩份。

本案違反了標準“7.5生產和服務提供”的“b）必要時，獲得作業指導書”的規定。

【案例18】

餐廳承諾定菜后20分鐘，飯菜均應上齊。但李先生定菜后一小時還沒有上主食，服務員也不向顧客作解釋，經追問服務員才說：“由于蒸汽不足順剛剛蒸上。”審核員在查看餐廳服務提供規范中規定：“凡因客觀原因未能滿足顧客要求時，應主動、及時向顧客解釋，并 道歉。”

案例分析：

如果有客觀原因造成不能實現時顧客的承諾，應該向顧客及時解釋。本案違反了標準 “7.2.3顧客溝通”的“C）顧客反饋，包括顧客抱怨。”的規定。

【案例19】

在餐廳冷凍柜中各種冷凍食品雜亂地堆放著，審核員問廚房主管：“怎樣保證這些食品 能夠不存放過長的時間？”

主管：“我們一般都知道哪些是放的時間比較久的了，食用時先把它拿出來。”

審核員看到靠里面的幾包生肉都凍在柜壁上了，只有靠柜門的幾包肉是活動的，便問“ “那幾包凍在板壁上的肉是什么時候放的？”

主管不好意思地回答：“大概好久了吧。”

案例分析：

首先這是產品防護問題，肉在柜里亂放著，沒有措施保證貯存時間不能過長，這違反了 標準“7.5.5產品防護”的有關規定。

為了防止食品儲存過久，應該將不同時間存入的食品分別包裝好，并注明貯存日期，這 樣可以避免發生貯存過久的問題。在這點上，本案違反了標準“7.5.3標識和可追聯性”的 規定。

【案例20】

某小型超市在賣醬油醋之類的調味品的貨架旁，審核員要求商店出示對供應這類食品的 供貨廠家的評價材料。

經理說：“我們這是從小商品市場進的貨，多是個體攤位，沒什么材料可評價的。”

審核員：“為什么要從個體攤販處進貨？”

經理：“便宜嘛。”

案例分析：

從個體攤販處進貨，又對質量不做評價，顯然違反了標準“7.4.1采購過程”的“組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方。”的規定。

商店的售貨員，不能只把自己當作商家，自己到別的地方買東西，也是顧容。商店時刻把顧客當作關注的焦點，全心全意為顧客服務。實際上這個問題也很好解決，告訴經理：“你們家從哪買醬油醋，你就從哪里進貨。”

【案例21】

賓館在向客人介紹住宿條件時，說每天24小時有熱水供應。客人入住后才發現，只是每晚8點到10點有熱水供應。

客人向賓館提出投訴，要求降低房費。前臺主管解釋說：“最近供熱系統檢修，因此熱水不能正常供應。”對于降低房費的意見，主管說：“沒有先例。”結果客人大為不滿。

案例分析：

既然只能8到10點供應熱水，就不能宣稱24小時供應熱水，否則對顧容是欺詐行為。

本案違反了標準“7.2.2與產品有關的要求的評審”的“C）組織有能力滿足規定的要 求。”的規定。實際上賓館至少在檢修期間沒有能力滿足規定的要求。

【案例22】

一位客人在咖啡廳用早餐，其中點了一只煎蛋。在這家咖啡廳的電腦計費系統中，煎蛋 是以客為單位的，每客煎蛋兩只，收費14元。餐廳服務員按客人要求接受了定餐，并在定

單中寫明一只煎蛋。當班收款員沒有看清客人訂的是一只煎蛋，結果按一客收費，客人接到帳單后發現了多收費，立即向餐廳服務員反映。服務員立即轉告了收款員。收款員因忙于接待其他客人沒有立即更改賬單。過了一會兒，服務員以為賬單已經更改，取回后又送還客人，并向客人致歉。客人一會兒又返回，生氣地質問服務員為什么賬單還是錯的，原來多收的錢沒有被減掉。

案例分析：

對顧客的定單、收費單據都是重要的記錄，餐廳服務員和收款員都應該認真對待，這違 反了標準“電動4.2.4記錄控制”的規定。

電腦系統對煎蛋的計量單位是“客”，而服務員對煎蛋的計量單位卻是“只”，如果把1只煎蛋寫為“l／2客煎蛋”就可以避免發生計算錯誤，這是計量單位不統一造成的錯誤。這違反了標準“7.5.1生產和服務提供的控制”中“a）獲得表述產品特性的信息；”的規定。

收款員對收費錯誤的賬單沒有立即更改，而服務員在第二次取回賬單時又沒有認真核 對后再交還用客，造成一錯再錯，這是服務意識不強的表現，違反了標準“6.2.2能力、意識和培訓”的“d）確保員工認識到所從事的活動的相關性和重要性，以及如何為實現質量目標作出貢獻；”的規定。

【案例23】

某旅游飯店服務人員的胸牌，只有人員的姓名，不能反映服務崗位。

案例分析：

胸牌是服務標識，應該把服務人員的姓名及服務崗位都列出來，這樣便于顧客對服務質 量進行監督。

本案違反了標準“7.5.3標識和可追溯性”的規定。

【案例24】

在綠化保潔部看到兩份綠化保潔標準，一份是貼在墻上的，另一份是保潔班長提供的。審核員對照了一下條款，發現兩份標準內容不同。班長說，墻上那份是去年貼的，手頭這份是今年修訂的新標準。

案例分析：

兩份標準只能有一份是有效版本，因此本案違反了標準“4.2.3文件控制”的“g）防止作廢在文件的非預期使用，??”的規定。

【案例25】

飯店銷售部對銷售人員管理是采用承包制，給予銷售人員很大的自主權，開發什么客 戶、如何管理客戶都是銷售人員自己負責。經理只需控制他們應達到的銷售指標，而對他們 手中的客戶情況卻不甚了解，沒有相關的資料留存。結果最近許多銷售人員被別的飯店挖 走，其中許多客戶也流失了。新來的員工，又得重新開辟客源，對飯店造成很大的損失。

案例分析：

這是飯店銷售部管理上的缺陷，對于銷售人員只有定額管理，沒有其他管理和激勵措 施，以至業務骨干流失。而且又沒有必要的工作程序對銷售工作進行控制，建立必要的顧容 檔案，尤其是重要的顧客信息。

本例違反了標準“7.5.1生產和服務提供的控制”的“組織應策劃并在受控的條件下進 行生產和服務提供。”和“8.2.1顧客滿意”的有關規定。

【案例26】

售貨員賣布用尺進行測量，但尺已破損，在燈光下很難讀數。當間到校準時，告知尺不包括在校準系統中。

案例分析：

尺當然在校準系統管理范圍之內。本案違反了標準“7.6監視和測量裝置的控制”的“a）

對照能溯源到國際或國內標準的測量標準，按保規定的時間間隔或在使用前進行核準或檢 定。”的規定。

尺子已破損，無法讀數，違反了標準7.6的“組織應建立過程。以確保監視和測量活動可行并以與監視和測量的要求相一致的方式實施。”的規定，因為尺子難以讀數，與測量要求不一致了。

【案例27】

在某物業公司審查顧客投訴報告時發現有多起投訴康樂宮游泳池水不清潔的問題。物 業公司經理說：“這事不歸我們管。”

經詢問，康樂宮是包給另外一家公司經營的，但它對外經營沒有招牌，一般人都以為是 由物業公司管理的。

案例分析：

這實際上是把游泳池進行了外包，物業公司時其服務質量應該納入公司統一的管理之 中。本案違反了標準4.1的“針對組織所選擇的任何影響產品符合要求的外包過程，組織應 確保對其實施控制。”的規定。

【案例28】

在管理部服務班查2001年全年月服務質量檢查記錄，發現其中4月記有服務班一名員 工在上班時間打毛衣，已對該員工教育；5月份又發現一名員工上班時間私自外出買東西，已教育本人；7月份、9月份又有類似情況發生。管理部主任說：“服務班有60多人教育了這個，那個又出了問題，實在難那。”

案例分析：

違反紀律的事情屢次發生，說明沒有針對問題的原因采取有效的糾正措施。本案違反了 標準“8.5.2糾正措施”的“組織應采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再發生。”

的規定。

【案例29】

審核員在商場計算機中心查到食品部共有24個柜臺，又查到家電部在三樓。而實際上食品部只有7個柜臺，家電部在一樓。經理說：“電腦是按原規劃輸入的，現在布置有了變化。”

案例分析：

計算機中存放的是文件，文件應該根據實際情況更新，以確保其適宜性。本案違反了標 準“4.2.3文件控制”的“b）必要時對文件進行評審和更新，并再次批準；”的規定。

【案例30】

飯店為了提高服務質量建立了質檢部，但是發現它的工作對于提高服務質量效果不大。由于質檢時間受營業時間限制，只能在餐廳營業前或營業后進行檢查。此時餐廳幾乎沒有顧 客，因此質檢的內容主要限于員工紀律、儀表儀客、禮貌及餐廳清潔等項目。

案例分析：

服務過程在某種意義上屬于“特殊過程’，因為服務的質量在服務提供過程中已經由顧 客檢驗出來，如果發生問題，事后的檢驗或補救已經于事無補。因此質檢的重點應是對服務 過程的檢驗。而這時又是營業時間，如果檢驗的對象只是服務人員，顯然不方便。應該把營 業時間檢驗的重點放在對顧客意見的征詢上面，讓顧客開口。根據專家的統計，一個正常運 營的餐廳，發生3％的投訴率是正常的。而通常在100個顧客中僅有10％的人會主動提出投 訴。因此3％的投訴率，相當于在100個顧容中可能就會有30個人不滿意。這對餐廳來說無疑是一個非常重要的信息，必須尋求解決辦法。

本例違反標準“8.2.3過程的監視和測量”規定的“組織應采用適宜的方法對質量管理 體系過程進行監視，并在適當時進行測量。”及“8.2.4產品的監視和測量”的“這種監視

和測量應依據策劃的安排，在產品實現的適當階段進行。”的規定。

【案例31】

在管理部，主任向審核員出示了一份合格供方的名單，共48家，分為A、B、C三類。A類有5家，有供方填報的調查和管理部組織各部門代表共同的評審記錄，有評審縱論（可作為優先定貨單位）C類18家，有管理部派人立現場調查的記錄及管理部評定意見（可作為一般定貨單位）；B類有25家，只有供方自己填報的調查表，沒有管理部評審意見。管理部主任說這25家是合作多年的老伙伴，都很可靠，填個表就行了。查1998年協作臺賬，發現這25家所提供的物品總值占總數的50%以上。

案例分析：

B類25家所提供的物品總值占總數的50％以上，可見是很重要的供方。管理部應該對 這些供方進行評價。

本案違反了標準“7.4.1 采購過程”的“組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力 評價和選擇供方。”的規定。

【案例32】

餐廳營業時間是到晚上10點。這大晚上就餐的客人不多，到9點45時餐廳內只有兩位客人就餐。這時服務員開始忙碌起來準備打烊。只見服務員擦桌的、拖地的，一片忙亂。為了擦桌方便還把凳子倒放到桌子上。這時兩位就餐的客人非常生氣，質問餐廳經理：“還沒到下班時間，為什么趕我們走？”

案例分析：

餐廳打烊應該在客人都走完后進行，否則就是對客人的不尊重。該案違反了標準“5.2 以顧客為關注焦點”的規定。

【案例33】

一個服務機構的規程中規定在接收和交付貨物前必須要有一位檢驗員來驗證，但每次 都要這些部門的人幾次去請這位檢驗員來。這種情況在質保部門每三個月來訪時已經向他 們反映了，但沒有任何改進。

案例分析：

這種屢次反映而不改正的問題，違反了標準“8.5.2糾正措施”的“組織應采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再發生。”的規定。

【案例34】

時值冬天，外面的溫度達-10°C，但是書店里的溫度卻達30°C。許多顧客把棉衣脫下來抱在手上，穿著毛衣還嫌熱，一個個氣喘吁吁。顧客向店方抱怨熱得實在受不了。但是書店經理說：“當初蓋樓時設計的熱力管道就不合理，而我們書店又在長安街上，市里不允許開臨街的窗戶。我們也沒有辦法。”

案例分析：

這樣的購書環境只能把顧客熱跑。對于這樣一個明擺著的問題，不能找理由聽之任之，而應想辦法解決。

本案違反了標準“7.2.3顧容溝通”的“C）顧客反饋，包括顧客抱怨。”的規定。

【案例35】

某飯店是一家接待商務客人的飯店，最近一些老客戶反映，飯店客房里的茶葉缸由于新 改裝的茶葉袋比較大，茶葉缸的蓋子蓋不住。客房部經理在查房時也發現了這個問題，并通 報了采購部經理。但是過了三個月，這個問題仍沒有解決。飯店經理知道了這件事，他找來 客房部經理和采購部經理了解情況。客房部經理說：“這件事我已經告訴采購部經理了。”采 購部經理說：“這件事我已經告訴供貨商了。”

類似的問題在這家飯店發生多次。

案例分析：

本案例違反了標準“7.2.3顧客溝通”的“C）顧客反饋。包括顧客抱怨”的有關規定。也違反了標準“8.5.2糾正措施”的“a）評審不合格（包括顧容抱怨）”的規定。

飯店相關部門應該針對顧客的抱怨，對存在的問題進行原因分析，并及時采取糾正措 施。正確的做法應該是采購部經理在接到情況反饋后，應立即檢查新改裝的茶葉庫存情況，根據日消耗量計算庫存使用時間，在重新訂購和貨運時間允許的情況下，將定貨要求告訴供 貨商，以保證為容人提供的茶葉滿足要求。而客房部經理也不應該僅僅將情況反饋給采購部 就不再管了，而應積極與采購部溝通，及早解決問題。

【案例36】

審核員在質管辦發現酒店保存5份與酒店業務有關的標準法規，其中《旅游涉外飯店星 級的劃分及評定》已是作廢的。主任說，他們并不總跟蹤標準、法規的更改情況，當有需要時，再找有關部門核實。

案例分析：

本案違反了標準“4．2．3文件控制”的“g）防止作廢文件的非預期使用，??”的規定。

酒店的文件主管部門應該負責跟蹤行業有關的法律法規變化，及時對文件更新。

【案例37】

餐飲部經理最近陸續聽到不少老客戶反映餐廳的豆制品菜肴口味不如以前，質量下降。

但是最近廚房管理工作一直比較好，廚師們工作也很認真，也沒有聽到客人反映他們烹調技

術不高的意見。經理進一步調查發現，豆制品供應商已經換了另一家，而現在的豆腐是石膏

豆腐，以前是鹵水豆腐，這直接影響了餐飲部的菜肴質量。

調查進一步發現改變豆腐供應商不是由于豆腐質量或價格問題，而是由于采購人員與

現在的供應商關系比較好。

案例分析：

違反標準“7．4．l采購過程”的“組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方。應制定選擇、評價和重新評價的準則。”的規定。

只有嚴格按標準執行才能夠杜絕“人情采購”的不良行為發生。

【案例38】

人事部經理經常把招聘來的最佳人選提供給客房部，這兩個部門和兩個經理之間關系很融洽。但是前廳經理卻抱怨道：“人事部提供的人選總是不盡如人意。”但是人事部經理矢口否認有偏心，他解釋道：“客房部經理知道部門間如何配合，而前廳經理卻辦不到，他似乎 總想凌駕于人，只想別人給他方便。當然他們都是為了工作，可處理問題的方式卻不同。”

案例分析：

本案違反了標準“5．5．3內部溝通”的規定。

在任何一個組織中，同級管理人員之間的矛盾與競爭都是存在的。每個部門都要努力完 成各自的目標，又需得到其他部門的支持與合作。組織內部的溝通，不僅需要在質量目標、職責權限等組織結構的方面的溝通，而且也需要人際關系的溝通。作為組織的領導者，應給員工創造一種良好的企業文化氛圍，培養員工之間良好的人際關系，從而對組織也會帶來 效益。

【案例39】

在餐廳就餐時，客人根據菜譜點“清蒸鯨魚”，服務員回答沒有；客人又點“甲魚湯”還是沒有。客人很不高興地說：“既然這個菜沒有，那個菜也沒有，那你們的菜譜是干什么用的？”服務員說：“我們的菜譜基本上是一個季節換一次，難免有些菜缺貨。”

案例分析：

菜譜可以一個季度換一次，但是對于一些經常缺貨的時菜應該在菜譜上予以說明。否則 文件所寫與實際情況不符，引起顧客不滿。餐廳負責人可以每天對菜譜進行一次核實，對于 沒有的菜可以采用張榜公布的方式。

本案違反了標準“7．2．2與產品有關的要求的評審”的“C）組織有能力滿足規定的要求。”的規定。

【案例40】

賓館免費供應早餐。11月5日中午客人張某等三人人住，前臺給他們發了6張早餐票，供兩天的早餐用。餐票上面蓋章的日期都是11月6日。

11月7日早上當客人去進早餐時，早餐服務員說：“餐票上面的日期不對，應該是11月7日的，按規定應該每天早上到前臺取當日的早餐票，請你們到前臺更換一下。”客人大為惱怒道：“我不管，這是你們自己的事情，前臺圖省事，為什么讓我去跑腿？”

案例分析：

既然賓館有規定應該每日早上發當日的餐票，前臺卻圖省事而不執行，這違反了標準 “7．5．1生產和服務提供的控制”的“組織應策劃并在受控條件下進行生產和服務提供，??”的規定。

而餐廳服務員的回答也不正確，此事是由于賓館內部部門之間沒有很好溝通引起的，本 應由賓館內部解決，服務員卻讓客人去跑腿，顯然是不對的。違反了標準“7．2．3顧客溝通”的有關規定。

【案例41】

餐廳8號桌和10號桌同時要求打包，一個打包的是石斑魚和粽子，另一個打包是松鼠 魚和蝦餃。服務員把菜拿到工作臺上打包。這時12號桌的湯灑了一桌，緊急要求服務。服 務員只好暫時把包放下，去為12號擦桌子。回來后繼續把包打完，分別交給了8號和10

號桌。結果把包給錯了，引起客人投訴。

案例分析：

不管發生什么情況，打的包都是顧客財產，應該注意識別。服務員在忙亂之中忽略了對 顧客財產的識別，違反了標準“7．5．4顧客財產”的“組織應識別、驗證、保護和維護供其使用或構成產品一部分的顧客財產。”的規定。

【案例42】

庫房的電腦操作員負責把倉庫貨物的價錢在電腦上加出總數。她在電腦上把各個分項 的總數加在一起，但她不知道如何使用某一專用軟件就可替她完成這項加法。她學過使用這 程序，但出錯時總是由另一位操作員幫她解決。

案例分析：

這說明操作員的培訓沒有到位，應該再學習。本案違反了標準“6．2．2能力、意識和培訓”的“b）提供培訓或采取其他措施以滿足這些需求；”的規定。

【案例43】

一天外賓懷特先生怒氣沖沖地到大堂值班經理處投訴。他說前一天下午外出時，他太太 從美國打來電話請總機小姐留言，讓他回來后立即回電話。可他晚上9點回到酒店，卻沒有 接到留言，直到他太太從美國打來電話，他才知道。值班經理追查發現，是總機小姐在交班時把這件事忘了轉達給下一班的人。

案例分析：

本案違反了標準“7．5．4顧客財產”的有關規定。顧客留下的信息，也屬于顧客財產，理應予以記錄、保護和傳遞。

【案例44】

公司程序文件《文件控制程序》規定：“各部門質量體系運行文件由各部門負責人編寫、總經理批準。”但是審核員在實際抽查時發現，多數的部門運行文件是由管理者代表批準的。

案例分析：

這是文件控制沒有按規定辦事。違反了標準“5．5職責、權限與溝通”的規定。

【案例45】

某二星級飯店由于旅游業的發展需要，決定改造成三星級飯店。在升級過程中，擬增加 一些必要的功能，使得布局更合理。工程部經理在實施改造前，查找有關技術資料時卻發現 許多原來的技術資料已經丟失。這給升星級工作帶來了很大的困難。

案例分析：

很顯然，本例違反了標準“4．2．3文件控制”的有關規定。

一般情況下，飯店工程技術資料應由以下幾方面組成：（1）飯店建筑工程技術資料；（2）飯店設備技術資料；（3）國家及地方政府頒布的法律、法規、標準等；（4）新技術、新設備、新材料的信息資料及書籍；（5）飯店內部各部門之間、工程部內的規章制度等。

主管部門應對上述資料予以保管，便于檢索和使用。

【案例46】

根據《物業管理委托書》的規定，物業公司至少應每三個月向全體業主公布一次管理費 用的收支賬目。審核時發現，該公司近半年來沒有公布過一次賬目收支情況。

案例分析：

這是公司在服務操作中的有章不循。違反了標準“7．5．1工生產和服務提供的控制”的“組織應策劃并在受控條件下進行生產和服務提供。”的規定。

【案例47】

物業投標。投標前管理部對本公司要報出的標書組織了一次評審，評審有記錄可查。審 核員問：“對業主發布的招標書是否作了評審？”管理部主任回答：“沒有，我認為對投標書

的評審才是重要的。”

案例分析：

對標書的評審，重點在評審甲方提出招標書的要求是否能夠滿足。本案違反了標準“7．2．2與產品有關的要求的評審”的“組織應評審與產品有關的要求。評審應在組織向顧客作出提供產品的承諾之前進行（如：提交標書、接受合同或訂單及接受合同或訂單的更改），??”的規定。

【案例48】

住在賓館401房間的王先生早上起來想洗個熱水澡放松一下。但洗至一半時，水突然變 涼。王先生非常懊惱，匆匆洗完澡后給總臺打電話抱怨。接到電話的服務員正忙碌著為前來 退房的客人結賬，一聽客人說沒有熱水，一邊工作一邊回答：“對不起，請您向客房中心查詢，電話號碼是58。”

本來一肚子氣的王先生一聽就來氣，嚷道：“你們飯店怎么搞的，我洗不成澡向你們反 映，你竟然讓我再撥其他電話！”，說完，“啪”的一聲，就把電話掛上了。

案例分析：

賓館的每一位服務員都應樹立以顧客為關注焦點的服務意識，不管是誰，只要接到顧客 的抱怨，都應主動地向主管部門反映，而不能讓顧客再找別的部門反映。本案對客人抱怨的 正確回答應該是：“對不起，先生，我馬上通知工程部來檢修。”然后迅速通知主管部門處理，這樣王先生就不會發怒。

本案違反了標準“7．2．3顧客溝通”的“c）顧客反饋，包括顧客抱怨。”及“5．5．3內部溝通”的有關規定。

【案例49】

馬來西亞人林先生工作之余常到康樂中心來健身。他喜歡打臺球，與服務員都很熟悉。

在這里他不僅能與熟人聊聊天，而且臺球技藝也在不斷長進。每回與對手打球都不相上下，這使得他沒有約束感，能體會到不相上下的競技魅力。

某日接待他的是一個剛來不久的實習生。小伙子熱情接待林先生，并答應陪打服務。但 是在短短一個小時的時間里，小伙子干凈利索地以大比分贏了林先生兩局，讓林先生覺得自 己像初學者那樣笨拙。他沮喪地提早買了單，并索然無味地離去。

過了一陣子，林先生沒有再來打球，聽說他經常出人另一家健身房了。

案例分析：

本例違反了標準“5．2以顧客為關注焦點”所說的“最高管理者應以增強顧客滿意為目的，確保顧客的要求得到確定并予以滿足。”的規定。

“陪打服務”這種特殊的服務項目，應該因人而異，這是向賓客提供的“個性化”服務。除了應具備嫻熟的技藝外，還應具備較強的人際關系處理能力，應該時刻牢記應使顧客滿意。如果不顧客人需求，只是“以我為主”，站錯了立腳點，自然會傷害了顧客，最終還是傷害了賓館的利益。

【案例50】

審核時發現維修班的電工和鍋爐工沒有國家勞動部門頒發的上崗操作證，工程部主任 說由于急需人手，尚未來得及送出培訓。又問工程部主任哪些人屬于特殊崗位的工作人員，主任答不出來。

案例分析：

對于特殊工種需持有國家管理部門的上崗證才能工作，公司不能提供上崗證違反了標 準“5．1管理承諾”的“a）向組織傳達滿足顧客和法律法規要求的重要性；”的規定。

工程部主任不知道哪些人屬于特殊崗位，違反了標準“6．2．l總則”的規定。

【案例51】

在質量管理部，審核員查看11月5日的管理評審記錄時發現商場沒有對公司的質量方 針和質量目標進行評審。質管部經理說：“我們的質量方針這幾年沒什么變化，質量目標的實現情況也很好，因此就沒必要再評審了。”

案例分析：

管理評審是對質量管理體系的綜合性評審，應嚴格按照標準規定的評審內容進行。本案 違反了標準“5．6．1總則”的“評審應包括評價質量管理體系改進的機會和變更的需要，包括質量方針和質量目標。”的規定。

第二篇：質量管理學案例

12個質量管理學案例

【案例1】

某廠生產混凝土攪拌站，屬大型設備，總重量達數十噸。其中主要的一道工序是框架的焊接，框架承受的重量很大，而且工作時震動很強。審核員檢查了5臺電焊機，其中焊接電流指示有3臺是用電流表，2臺沒有電流表，只是用搖臂指針表示。

由于焊接電流大小直接影響到了產品的焊接質量，審核員詢問工人：“電流指示經過校準嗎？”

工人說：“沒有，但是應該沒問題，我們都有經驗，憑經驗就知道電流是否合適。” 工廠的《焊接檢驗規程｝）上規定，對于焊接只是用肉眼進行外觀檢驗。案例分析：

由于焊接電流大小直接影響焊接質量，因此應該對于焊機上的電流指示進行校準。這里違反了標準“7．6監視和測量裝置的控制”的“a）對照能溯源到國際或國家標準的測量標準，按照規定的時間間隔或在使用前進行校準或檢定”的規定。

由于框架承重很大，因此檢驗規程上只規定了進行外觀檢驗是不夠的，應該添置必要的檢測設備，例如超聲波探傷儀等進行檢驗，以保證焊接質量。這里違反了標準“7．6監視和測量裝置的控制”的“組織應確定需實施的監視和測量以及所需的監視和測量裝置，為產品符合確定的要求提供證據。”

【案例2】

審核員在工廠銷售科看到顧客來信反映上個月采購的產品包裝盒內的說明書給錯了。銷售科長說：“我們查了一下發現是印刷廠給印錯了，為此我們立即把倉庫里尚未發出的那批產品說明全部進行了更換。并且我們對供應科的采購員也進行了批評，還扣發了他當月的獎金。”

審核員問：“那么對于上批產品發出的去向是否進行了跟蹤，并把說明書進行了更換？” 銷售科長說：“沒有，因為我們的用戶都是老用戶，他們對于產品很熟悉，一般不會出問題的。”

案例分析：

銷售科這樣做是不全面的，還應該對于發出去的產品進行追溯，并把正確的說明書給顧客寄去。否則，很可能產生嚴重的后果，我們不能靠椎測顧客不會錯用來決定處理方式。本案違反了標準“8．5．2糾正措施”的“a）評審不合格（包括顧客抱怨）；”的規定。并且，由于對發出去的產品沒有追蹤，也違反了標準“7．5．1生產和服務提供的控制”的“ｆ）放行、交付和交付后活動的實施。”的規定。

【案例3】

程序文件規定，必要時應對產品進行追溯，其追溯路徑為：產品合格證――隨工單――領料單。審核員看到，在領料單上沒有領出原料的批次號或進貨日期。

審核員問檢驗科長：“這樣能由成品追溯到原材料的來源嗎？”科長說：“這是個問題，不能追溯到來源。”

審核員又問：“如果要求你們在領料單上注明批次號或進廠日期，能做到嗎？”科長：“可以做到。”

案例分析：

領料人應該在領料單上注明原料的批次號或進廠日期，這樣做可能麻煩一些，但是當產品發生問題時，可以在產品實現的全過程實現追溯，查到問題的根源。

本案違反了標準“7．5．3標識和可追溯性”的規定“適當時，組織應在產品實現的全過程中使用適宜的方法識別產品。”

【案例4】

某廠產品聲稱執行國家標準，標準規定：“產品的檢測溫度為25Co，濕度＜60％”。但是審核時發現檢驗室并沒有溫濕度控制手段。

審核員問：“溫濕度問題如何解決？”

檢驗員說：“上次審核時已給我們開出了不合格報告，由于考慮到資金緊張，而且同行業其他廠對該產品的檢測也不考慮溫濕度的影響，另外該標準是推薦性標準，我們可以參照執行，進行一些改動，因此決定將該條件刪除。”檢驗員出示了廠經理辦公會的決定，取消對溫濕度的要求。

在銷售科，審核員看到與顧客簽定的銷售合同上，填寫的產品執行標準仍然是該國家標準。案例分析：

國家標準有強制性和推薦性標準。對于推薦性標準，是建議企業采用，沒有強制要求。但是如果企業對外聲稱是執行的GB／TXXXX，則該標準對于企業就是強制性的了，即要求企業百分之百執行該標準，否則不能聲稱執行此標準。當然，可以說是“參照執行GB／TXXXX標準。”

本案違反了標準“8．2．4產品的監視和測量”的“這種監視和測量應依據所策劃的安排，在產品實現過程的適當階段進行。”

【案例5】

某鄉辦企業承接開關廠開關柜箱體的焊接加工，審核員發現焊點間距分布不均勻，問工人：“工藝指導書對于焊點間距有沒有規定？”

焊工回答：“工藝沒有規定，我們都是很熟練的焊工，憑經驗就知道應該掌握的焊接間距。” 審核員在查看《焊接工藝》時看到對于箱體每邊有焊接點數的規定，但沒有間距要求。但是在檢驗科查閱《焊接檢驗規程》時看到規定：“焊點應該分布均勻，兩點之間距離應為10cm土2cm。”上述兩份文件均由總工程師批準。

案例分析：

本案的《焊接工藝》和《焊接檢驗規程》對焊接的要求不同，說明文件之間沒有協調一致，違反了標準“4.2.3文件控制”的“ａ）文件發布前得到批準，以確保文件是充分與適宜的。” 這種情況在審核中經常發現，原因在于領導在審批文件時，只是履行形式，沒有認真地把文件審查一遍，以便將不合理或矛盾的地方排除。

【案例6】

審核組在審核某鑄造廠時，在稀土鐵硅合金熔煉車間的檢驗記錄中看到，記錄的“出爐溫度”欄內填寫的都是1100ºC。現場操作沒有看到測溫儀表，審核員問：“對于溫度你們是怎么檢測的？”

檢驗員說：“應該用紅外測溫儀，但是我們覺得溫度測的不準，因此我們的記錄是憑經驗寫的。”

審核員要求出示測溫儀的校準記錄，檢驗員由辦公室取來檢定證書，證書表明該儀器是上個月剛剛送到區計量檢定所校準完畢，結論是“合格”。審核員問檢驗員：“你們使用紅外測溫儀多長時間了？”

檢驗員不好意思地說：“也就這次為了認證才買的，大家使用不習慣，就沒有用。”

審核員進一步查看《熔煉檢驗規程》，上面規定：“使用測溫儀檢測溫度，應在熔煉溫度達到1100ºC時出爐。”

案例分析：

既然測溫儀是剛剛校準完畢，說明儀器是好的，檢驗員不使用儀器測溫，違反了《熔煉檢驗

規程》的規定，是檢驗的有章不循。違反了標準“8．2．4產品的監視和測量”的“這種監視和測量應依據所策劃的安排，在產品實現過程的適當階段進行。”

檢驗記錄上的記錄欄“出爐溫度”與《熔煉檢驗規程》所說的“熔煉溫度”不同，文件矛盾，這違反了標準“4．2．3文件控制”的“ａ）文件發布前得到批準，以確保文件是充分與適宜的。”

【案例7】

某建筑裝飾構件公司對外承接樓宇室外的裝修設計和飾品加工任務，在設計室審核員看到員工們正在使用CAD軟件進行裝修效果圖的設計。設計室內有工作電腦十余臺。

審核員問工作人員：“你們公司有多少臺電腦？”

工作人員回答：“有30多臺吧”。

審核員：“全公司都哪些部門使用電腦？”

工作人員回答：“技術檔案、財務、銷售、車間統計、工藝等部門都有電腦。我們正在計劃建立公司內部的局域網，以便實現管理的自動化。”

審核員：“你們經常上網嗎？”

工作人員：“各科室都有人上網。”

審核員：“你們公司對電腦有沒有主管部門？對于電腦的使用，例如上網下載文件、查殺病毒等有什么規定沒有？”

工作人員回答：“我們公司沒有電腦主管部門，好在大家對電腦都很熟悉，有了病毒一般自己都能解決。”

在銷售科，審核員發現由于電腦感染了病毒，電腦里的客戶檔案丟失，銷售員正在為此而大傷腦筋。

案例分析：

電腦管理是目前我國企業迫切需要解決的問題，前一段時間中美之間爆發的“黑客大戰”也暴露了我國許多企業對電腦防病毒的意識太差。

凡是使用電腦進行工作的組織，尤其是經常需要上網的部rl，應該對電腦的使用管理起來。首先要確定電腦的主管部門，制定嚴格的規章制度，對于電腦的使用，包括上網、查殺病毒、文件下載、文件備份、外來軟件的使用、電腦中文件的編碼、檢索等作出明確的規定，并由主管部門定期檢查。

電腦的管理屬于“基礎設施”的控制，也屬于“文件控制”，因為電腦中的數據都是文件。因此上例違反了標準“6．3基礎設施”及“4．2．3文件控制”的規定。

【案例8】

在機加工車間，審核員要求查看本月的檢驗記錄，審核員在翻閱時詢問檢驗員：“檢驗員在檢驗記錄上簽名表示什么？”

檢驗員：“表明已完成檢驗工作。”

但是審核員發現，檢驗記錄上檢驗員簽名已簽到31號，而今天才20號。檢驗員說：“反正是我一個人檢驗，這樣是為了方便，所以就提前簽完名了。”

案例分析：

在檢驗記錄上簽名，表明檢驗結果的負責人。當還沒有進行檢驗時就把名字簽上，這明顯地違反了標準“8．2．4產品的監視和測量”的“應保持符合接收準則的證據。”

【案例9】

涂料廠《進貨檢驗規程》規定應對每批采購的物資進行進貨檢驗。審核員在質檢科查閱進貨檢驗記錄發現，3月15日和3月20日兩批進貨的鈦白粉，合在一起只提供了一份檢驗報告。檢驗員說：“這都是一個廠的產品，所以我們就出一份檢驗報告了。”

案例分析：

這屬于檢驗的有章不循，違反了標準“7．4．3采購產品的驗證”的規定。

【案例10】

在采購部，審核組看到《采購部工作手冊》中規定采購部質量目標的一個內容是：“采購物資合格率100％。”

審核員問采購部經理：“采購來的物資能保證都是100％合格嗎？”

經理說：“凡是不合格的物資我們都退貨，所以進庫物資可以保證100％合格。”

審核員問：“你們對于退貨的情況有記錄嗎？”

經理答：“沒有記錄。”

案例分析：

既然不合格的物資都退貨，當然進庫的物資應是100％合格了。這個目標定的意義不大。采購部可以把目標改為，例如“進貨物資一次交驗合格率98％”。采購部應該記錄供方進貨物資的一次交驗結果，這實際上也是對供方的一次評價記錄，每個月進行匯總分析，以便對供方合格率進行控制，作為對供方質量重新評價的依據。

本案違反了標準“7．4．l采購過程”的“應制定選擇、評價和重新評價的準則。評價結果及評價所引起的任何必要的措施的記錄應予保持。”

【案例11】

在某電熱水器廠市場部審核員了解對于顧客滿意程度的調查情況。市場部經理很高興地說：“我們兩個月前剛剛進行了一次廣泛的顧客滿意程度調查，在銷售我公司產品的商店發放《滿意程度調查表》，由于我們人手不夠，還請了一些學生來幫忙。”

審核員問：“發放了多少份調查表，回收情況怎樣？”

經理：“大概發放了六、七百份，基本上都回收了。”邊說邊叫小王把調查表拿來。小工拿來一大擦已回收的調查表。

審核員查看了調查表的內容，上面羅列了很多問題請顧客回答，例如“您對我公司產品質量是否滿意？”、“您對我公司產品售后服務是否滿意？”、“您對我公司產品有何改進的建議？”等等。

在翻看調查表時，審核員發現有三份調查表中，顧客反映產品外觀電鍍層有脫落現象，雖然不是關鍵部位，但是很影響美觀；另外還有顧客反映熱水出水口有發生漏水的現象。審核員問：“對于這些調查表是否進行了統計分析？這些問題你們如何處理的？”

經理：“最近由于工作忙，又趕上旺季，因此還沒來得及處理。”

市場部的質量目標規定：“對于顧客反映的問題，根據情況，最晚應在兩周內給予答復。” 案例分析：

兩個月前進行的顧客滿意程度調查，到現在還沒有統計分析，這失去了調查的意義。不能光收集數據而不分析，這違反了標準“8．4數據分析”的“組織應確定、收集和分析適當的數據，以證實質量管理體系的適宜性和有效性，……”同時也違反了“8．2．l顧客滿意”的規定。審核員看到的三份調查表反映的顧客抱怨，工廠沒有按照市場部質量目標的規定執行，違反了標準“8．5．2糾正措施”的“組織應采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再發生。”及“a）評審不合格（包括顧客抱怨）；”

【案例12】

某鄉鎮潤滑油廠希望通過質量管理體系認證，于是請來咨詢公司進行現場了解情況。在車間咨詢師看到一個大的攪拌罐，下面用煤火加熱。車間主任介紹說，這個罐里放的是基礎油，我們加人添加劑，邊加熱邊攪拌。

咨詢師問：“為什么不用蒸汽或電加熱，而用明火？”

車間主任說：“由于我們目前資金緊張，因此只好用煤火代替蒸汽加熱。好在我們一直很注意安全，因此沒發生過問題。”

咨詢師說：“這樣做是明顯違反安全規定的，應對設備進行更改。’這時廠長插話說：“別的公

司也是這么做的，聽說也通過了認證。”

案例分析：

用煤火加熱油罐，明顯地違反了安全操作的規定。如果企業不改變這種做法，說明在基礎設施方面資源配置不足，沒有滿足申請認證的基本條件。

本案違反了標準“6．3基礎設施”的“b）過程設備（硬件和軟件）”的規定。

第三篇：管理學案例

案例一：從“又快又好”到“又好又快”（第一章）

自2005年我國經濟便進入了飛速發展階段，國民生產總值、人均收入及消費水平都有了大幅度提高，但與此同時貧富差距也逐漸拉大，經濟高速增長背后諸多方面的失衡已浮出水面，成為社會矛盾的焦點。以房地產為例，我國“劫富濟貧”式的房地產發展模式使得本來就貧窮的農民階層更加貧窮，城市中并不富裕的市民儲蓄存款也被高漲的房價瞬間侵吞。而網絡上更是流行著這樣的提法“中國的新三座大山即老百姓買不起房、看不起病、上不起學”。這三個問題集中反映了中國國民收入分配的嚴重不公。針對這種情況，2006年底召開的中央經濟工作會議提出了經濟發展要“又好又快”，區別于此前的“又快又好”，說明政府將更加看重經濟增長背后的利益分享。而在不久前召開的黨的十七大更是將“又好又快”列為我國經濟發展的指導思想。問題：試用效率與效果辯證關系，分析我國經濟發展的指導思想由“又快又好”到“又好又快”的轉變。

案例二：全球汽車制造業面臨的變革（第一章）

20世紀90年代，不斷變化的經濟和政治在全球汽車制造商中掀起了一股合并和聯盟的潮流。全球合并成為有實力的汽車制造商獲得全球利益的重要手段，汽車公司之間的迅速合并使這些公司獲得全球性的規模經濟。這些汽車公司的目標是設計和生產能夠在全球范圍銷售的汽車，較容易的回收開發一種新車所花費的巨大成本，同時也能獲得全球供應鏈帶來的低成本，而且他們還能獲得或同時擁有重要的汽車設計或制造方面的技能，這些技能有可能是一家汽車公司所獨有，而另一家不具備的，例如：梅塞德斯-奔馳的安全特質、三菱的低成本小轎車設計技能。

然而，梅塞德斯-奔馳和克萊斯勒期望通過合并大量節約成本的意圖并沒有實現。實際上，汽車公司之間的許多合并不僅沒有贏利，反而虧損不少，例如：GM對紳寶和五十鈴的投資，就虧了100多萬美元，與梅塞德斯-奔馳接管克萊斯勒的情況一模一樣。然而，在以后的幾十年，隨著汽車公司竭力爭取成為世界級的領先者，這些合并是有望成功的。汽車公司要步入為開發的市場（如中東和中國），汽車公司就必須能夠對經濟特征各不相同的國家的文化和政治因素做出反應，這是開展真正意義上全球范圍合作所必需的。

問題：運用波特的理論分析汽車行業的合并行為。

案例三：耐克的決策困境（第二章）

耐克公司的首席執行官菲爾?奈特是靠開車沿街叫賣運動鞋起家的，20世紀80-90年代，耐克公司是世界上最贏利的公司之一。隨著籃球巨星邁克爾?喬丹的加盟，其迅速成為人們眼中高品質的時尚企業，產品風靡世界。在外人看來，耐克公司之所以能夠快速成長，贏利頗豐全賴其首席執行官奈特過去正確的決策。然而這樣一家聲名顯赫的公司，近年的發展卻屢歷困境。2001年，由于奈特的決策錯誤，暢銷品的存貨不足而滯銷品過剩，使公司失去了眾多本可贏利的商機，同時奈特也沒有能采取正確的措施應對新出現的商業挑戰與威脅，公司不能應對不斷變化的顧客需要，還被指責其外包工廠生產條件差，員工待遇低。這些錯誤的決策主要在于耐克公司的高層管理者過于倚重產品的內在開發忽略外部環境的變化，一味強調“耐克人”的做事方法，決策視野不夠外向、開放。耐克公司這種強有力的組織文化妨礙了設計師和管理者關注不斷變化的客戶需要及外部環境。為了解決這個問題奈特也從公司外聘用了一些高層管理者，這些管理者帶來了新的觀念，并試圖幫助公司跟上時代發展的步伐，但他們所倡導的做法經常遭到奈特和其他管理者的否決，這些管理者無奈之余，多選擇離開耐克公司。要想克服公司目前的發展困難，耐克的決策者恐怕首先需要明白這一道理：該公司的產品市場及外部環境都已發生了變化，適合邁克爾喬丹時代的決策思路在今天未必行得通。

問題：結合案例分析影響決策的因素。

案例四：吉列公司目標體系的改變（第二章）

2001年，吉列公司的新主席詹姆斯?吉爾特宣布，經營狀況不好的吉列公司不可能在近期扭轉經營頹勢。他把吉列目前問題的很大一部分歸因于他的前任給各分部管理者設定的銷售額和利潤目標過于艱巨。為了完成這些艱巨的銷售額目標，各分部的管理者大量削減廣告預算、大量囤積存貨，希望借此快速銷售產品，形成大量的收入。然而，當顧客需求下滑和經濟衰退發生時，這一戰略就產生了事與愿違的結果。由于這些管理者的工資和獎金同他們能否實現為其設定的目標密切相關，所以他們工作中缺乏對未來的長遠考慮如：控制成本、顧客滿意和新產品的系統性開發等。為此吉爾特宣布不再采用這些具體不現實的銷售額和贏利目標，從此以后，公司將基于仔細制定的市場營銷計劃來制定公司的長期目標，而這些營銷計劃又是根據客戶需求和實現銷售額長期增長為目標的。同時公司還細分了個產品系列，把資源利用與那些贏利率高的產品，淘汰不好的產品。

問題：1.結合學過的管理學知識分析企業長期計劃與短期計劃之間的關系。

2.對于產品的選擇吉爾特的采用了怎樣的決策方法？

案例：黛安娜的辭職（第三章）

10月的某一天，產科護士長黛安娜給醫院院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切

聲音中，院長感覺到一定發生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了。”她開始申述：“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩三個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發生。”

“昨天早上7：45，我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是杰克遜（醫院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點種需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都要發生好幾次。一家醫院就只能這樣運作嗎？”

問題：這一組織的職權關系狀況存在什么問題？

案例六：艾波比公司（第三章）

一個全球性的大型組織是否能夠像一個小型的本地公司那樣經營呢？許多組織對這一問題的回答是否定的，但對于艾波比公司的管理者來說則是可以做到的，這是一家總部位于瑞士，在電力制造、高速機車和機器人領域居世界領先地位的跨國公司。

ABB公司創建于1988年，是由一家名叫阿瑟的瑞士工程集團公司與一家名叫布朗波維利的瑞士公司合并而成的。合并之時，公司管理層正面臨成為一家世界級全球公司的挑戰。盡管他們認識到大規模創造了很多機會，但同時也意識到大規模也會成為一種拖累。試圖保持對全國業務的集中控制只會導致無效，而且。扁平式組織所鼓勵的橫向交流也是獲得小型組織的靈活性所必需的。

為達到他們的目的，ABB公司的管理者開展了許多的組織設計工作。總部的人員從2000多消減到不到180人，公司被分成1300個分公司和5000個利潤中心，每個單位都關注與一個特定的顧客群和市場，促使每個單位成功的職權、職責和責任都被下放到盡可能低的層級。ABB公司有大約250名經理，他們領導著250000名員工，每一位經理與地區公司董事會一起負責業務運營。此外，ABB還有大約60名全球業務經理，他們分屬于8個部門，分別是金融服務、運輸、流程自動化和工程、電氣設備、發電廠電力業務、輸電、配電。這種結構使得地區公司經理利用來自其他國家的信息和技術變得更為容易。并且將有益的經驗輸送到組織其他部分也變得更容易。

ABB公司通過10多年的實踐證明，在今天這種動態的環境中，大型組織同樣可以繁榮，但他要求將組織結果柔性化，以便迅速適應外部變化環境的壓力。

問題：1.你是傾向于將abb公司的組織結構描述為機械式的還是有機式的？請解釋并舉例支持你的觀點。

2.技術和通訊如何影響abb公司的組織結構？

案例七：過高的首席執行官薪酬（第四章）

對柯達公司的首席執行官喬治來說，1999年的日子并不好過。由于同日本富士公司進行針鋒相對的價格戰，柯達公司不僅賠上了膠卷市場份額，利潤也沒有多大增長，股東的投資回報更是下降了5.4%。然而，這一切對喬治的個人收入并沒有造成不利的影響，股東們還是支付給他高達250萬美元的獎金，這一數額比他1998年所得的獎金額高了47%，同時，它的股票期權價值也超過了290萬美元。

給一位業績欠佳的首席執行官提薪嘉獎，似乎不合邏輯，但翻開精美的代理合同，你便會明白其中的緣由。該公司當初能夠增加他的獎金，部分原因是柯達公司那年的收入增長了5%，而給予他的股票期權則與行業管理有一定的關系，也就是說柯達公司是在參考了其他公司首席執行官的股票期權后才決定給他那樣的股票期權的。這就20世紀90年代極為流行所謂的標桿競爭法。假如一位首席執行官的收入不及其他公司首席執行官的收入，他就會甩手不干。

正是由于絕大多數公司采用這種做法進行薪酬決策，才導致了20世紀90年代首席執行官收入猛漲，美國大公司的首席執行官的平均收入增長幅度超過500%——從190萬美元上漲到了1240萬美元。而那些“薪酬較低”的首席執行官在這種薪酬決策標桿競爭法的主要受益者，事實上，他們是首席執行官中業績最差的一批人。

問題：

這些公司是基于怎樣的激勵理論來采用標桿法決定首席執行官的薪酬，在激勵方面這有什么意義和弊端？試分析原因。案例八：領導的困境（第四章）

阿蘭.羅賓斯認為自己是一個出色的領導，總是愿意給曾經犯過錯誤的人重新開始的機會。他的塑料加工公司將廢舊的塑料奶瓶與蘇打轉化為仿木制品，該公司雇傭了大約50名員工。

在剛開始經營這家公司的時候，羅賓斯希望能同時當員工的老板和朋友。他為加班的工人提供冰鎮啤酒，也提供私人貸款。他強調團隊合作，反對對員工進行毒品檢測，因為他既不愿意花這筆錢，也不愿意顯得對員工不信任。同時他也不相信員工會在醉酒或吸毒后冒險工作。

可是他錯了。在羅賓斯所處的環境中，人際關系導向的領導方式不起任何作用。因為那些技術水平低的工人大多數來自收入較低、毒品泛濫的地區，他們還不習慣羅賓斯所給予他們的如此充分的自由。他們經常遲到、礦工，甚至在車間里打架斗毆。現在，羅賓斯已放棄了要成為員工的朋友的想法，他說：“光是保證他們每天都來上班就已經夠忙的了。”

問題：羅賓斯遭到失敗的原因是什么？他應該如何做？（提示：根據費德勒權變模式回答）

第四篇：管理學案例

案例2—1管理理論真能解決實際問題嗎

海倫、漢克、喬、薩利四個人都是美國西南金屬制品公司的管理人員。~~~人們只是為錢工作，錢就是最好的激勵。問題：

1、你同意哪個人的意見？他們的觀點有什么不同？

2、如果你是海倫，你如何使漢克信服權變理論？

3、你認為漢克關于激勵問題的看法怎樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？

案例分析：

系統管理學派認為，組織是由一個相互聯系的若干要素組成、為環境所影響并反過來影響環境的開放的社會技術系統。所以，必須把組織當作一個完整的、相互聯系的開放系統來研究，其中任何一個環節問題都會影響整個組織的發展情況。

權變理論學派認為，由于組織內部各個部分之間的相互作用和外界環境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普通適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環境而定。

任何一種管理理論都需要在管理實踐中得以完善，沒有普遍適用的理論。

案例2—2 文化到位找到新感覺

四川華城銀行集團有限責任公司堅持一手抓生產經營，一手抓企業文化建設，~~~一片通明，形成了獨具銀華特色的企業文化氛圍。

問題：

1、銀華公司是怎樣認識到企業文化的作用的？

2、銀華公司在企業文化建設上做了哪些工作？

3、怎樣認識企業文化的本質和作用？

案例分析：

20世紀80年代，企業文化理論引入我國，但是直到現在，人們在認識上仍然存在許多誤區，比如有的人認為企業就是企業形象宣傳，甚至認為企業文化不過是做表面文章。其實，企業文化最根本的是堅持“以人為本”。企業文化的作用在于“讓人心動”，如果企業的員工“心動”了，積極性調動起來了，企業就會興旺發達；如果用戶的“心動”了，企業的產品就有了市場。真是這樣，許多企業家把企業文化建設看做提升企業核心競爭力的重要途徑。

四川華誠銀華集團有限責任公司在企業文化建設上認識明確，機制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績。

開發新產品與改進現有產品之爭

南機公司是一家生產和銷售農機的企業，袁先生是該公司的總裁，2007年該公司產品銷售額為3000萬元，2008年達到3400萬元????身為機械工程師的袁先生對新產品研制、開發公司非常內行??

問題：

1、你認為南機公司的宗旨是什么？請加以敘述

2、如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎么樣的建議？

答 任何一個企業組織，要生存、發展，并保持較強的競爭力，除了保證產品的質優價廉以外，更重要的根據市場需求的變化，不斷引進先進的技術，及時推出新產品，吸引更多的消費者，提高市場占有率。一個有遠見的管理者，不能只看眼前而忽視企業的長遠發展。

案例分析（4-1）：某制藥公司的目標管理

一家制藥公司決定在整個公司內實施目標管理，并根據、、、、、、滿意度在下降，利潤也在下滑。

問題：1.這家制藥公司的問題可能在哪里？

2.為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降。

分析：目標管理是一個系統工程，目標設置得合理與否，直接影響目標管理的實施效果。現代管理學提倡參與制目標設定法，組織全體員工參與組織目標的設立。對于一個組織，目標的設置應該從設置組織總目標開始，再設置部門目標、個人目標等。而且，目標設置中還要兼顧部門之間的關系，各部門的目標應該相互銜接。另外，設置的目標還應在實施過程不斷的進行完善。

案例分析（4-2）：某機床廠的目標管理實踐

某機床廠從1981年開始推行目標管理制度。為了、、、、、、、目標未完成則扣至少10%的獎金。

問題：1.在目標管理過程中應注意一些什么問題？

2.目標管理有什么優缺點？

3.你認為實行目標管理時，培育科學嚴格的管理環境和制度自我管理的組織機制哪個更重要？

分析：目標管理是一個有效的管理方法。只要遵循客觀規律，科學地制度目標、實現目標，依據目標進行考核評價，并在實踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該機床廠的目標管理方法是有計劃、分步驟、有組織的進行的，目標的制度由上到下逐級進行，即先有總目標，再層層分解，最后落實到每個人。有了明確的責權利。職工的工作熱情必然會被激發起來。

科學嚴格的規章制度，是實現目標管理的制度保障。有了這一前提，才能實現員工的自我管理。

5—1K集團的新行行業進入戰略

案例分析：

K集團在穩居國內電話機市場頭把交椅的同事，不滿目樂觀，而是乘勢向大屏幕彩電進軍，不能不說是走了一著企業擴張的好棋。盡管這一戰略決策的實施面臨著很大的風險，比如彩電市場已經飽和、企業競爭十分激烈、K集團的資源和技術不足等，但K集團通過市場細分，不僅選擇了自己的目標市場，進行了合理的產品定位，而且還通過技術和資源整合在較短時間內退出了適銷對路的產品，成為入彩電市場的一匹黑馬，并為該廠的二次創業打下了堅實的基礎。K集團進軍彩電市場，是對企業擴張戰略的陳功運用。

5--2把所有“雞蛋”放在微波爐里

案例分析：

格蘭仕公司根據市場需求的變化，果斷進行戰略轉移，大膽關閉了收入可觀的羽絨服生產線，進入了自己原先并不熟悉，與原服裝行業毫無關聯的微波爐行業，確實是一個有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風險，但是猶豫對市場脈搏把握得準，加之率先引進先進技術，又集中企業的資源進行技術和市場開發，很快使企業成長為全球最大規模的微波爐生產廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。

典型案例(案例6-1準確決策與盲目投資)

案例評析:生產同類產品,同是國有中型企業,本案例中的兩家企業一個由衰變強,一個由強變衰.這兩家企業的興衰史說明,企業管理者的決策正確與否直接關系著企業的命運.重大問題的決策,更要依據市場需求狀況,采用科學的決策方法,否則必將危及企業的生命.案例7-1 X媒體的組織結構

案例評析：

組織是為了達到自身的目標而結合在一起的具有正式關系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務和職位結構。管理者要根據工作的需要，對組織結構進行精心設計，明確每個崗位的任務、權利、責任和各個崗位之間的相互關系以及信息溝通的渠道，使人們在實現目標的過程中，能發揮出比合作個人總和更大的力量。組織結構是由組織內構成要素之間確定的關系形成的。

案例7-2巴恩斯醫院

案例評析：

巴恩斯醫院的機構設置職責權限劃分不明確，造成多頭領導和越權領導，只是戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結構的設置原則，正常情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令，多頭指揮會讓下級無所適從。同事，上級領導不得越權指揮，下級也不得越級請示，但可以越級反映情況和提出建議。當然，有了問題，各部門之間可以協商解決。案例8-1 A電氣公司員工的績效考評

案例評析：

績效考評是對管理者的工作進行總結的一個關鍵環節，是決定管理者提升及報酬的基礎。常用的考評方法有：自我考評、上級考評、群眾考評和專家考評。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應是組織的具體情況以及被考評者的自身狀況而定。

正確的績效考評，能激發起員工努力工作的積極性，同時也能為企業吸引優秀人才提供保證。如果考評結果不公正，則會打擊員工的工作熱情。

案例8-2 校辦企業的困惑

案例評析：

N藥業有限責任公司從高層管理人員的選聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問題，應該從建立健全現代企業制度入手，吸入合理的人力資源管理體系。比如，優化組織結構，合理定崗定員；競聘上崗，擇優錄用；合理的分配機制。對于高層管理者的選聘，更要按照規范的選聘程序，選出德才兼備的管理人才。

案例9-1應管與不應管

某學校的李校長，兼任市教育學會的理事長。。然有不少教職工不能理解。

問題：

1、李校長的說法與做法對嗎？

2、試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。

案例評析：學校管理要識大體棄細務。善于辨別“應管與不應管”的校長才是一個會管的高明校長。根據權變領導理論，領導方式可以多種類型，比如集權式、分權式、民主式等。管理實踐中的集權式和分權式，屬于校長不善于辨別“應管與不應管”的表現；民主式，則屬于校長善于辨別“應管與不應管”的表現。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應屬于民主式。

案例9-2讓班組做主

前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤。。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，定額實在太低，對廠里無法交代；拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？

老史進退兩難，只好去登門拜訪孟教授，去征詢他的意見。

問題：

1、孟教授講的領導應發揚民主，讓員工有群體決策權的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？

2、老史的做法算不算真正發揚民主？真正的民主管理應具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？

3、事情到了這一地步，你說老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何是好？

案例評析：

這個案例驗證了領導的權變理論，揭示領導風格、領導藝術與管理環境、管理對象特性等之間的關系。

領導的權變理論認為，某一具體領導方式產不是處處都適用，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環境的變化而變化，而不能一成不變。因為任何領導者總是在一定的環境條件下，通過與被領導者的相互作用，去完成某個特定目標。因此，領導的有效行為就要隨著自身條件、被領導者的情況和環境的變化而變化。

1.索尼公司的內部招聘制度

案例評析：

一個組織中，由于溝通方式和渠道帶來的管理低效情況是常有的。現實情況是，新近人才或年輕人的思想通常會被認為是對組織情況不了解、理論強實踐弱、充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的能力等。這些觀點并不一定都是錯的，關鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長、激勵年輕人發展的制度。我們可能不一定認可索尼公司由董事長出面解決問題的方式，但是索尼公司之后建立的內部招聘制度是值得我們學習的。

老師補充答案：

a.所有的組織中都有存在，造成組織管理落后、人才流失、創新意識淡薄。

b.領導對下屬應該用其所長，避其所短，發揮每一個員工的才能，而對于員工的個人情感，應該給予充分的尊重。

c.索尼公司的做法無疑是高明的，但是所有此類事情不可能全部由董事長了解和解決，企業建立進取制度，用制度來解決

問題。

2.A公司減時提薪的政策

案例評析：

同一個公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機感，使之背水一戰，是一種激勵方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種激勵方法。顯然，后一種激勵方法起到了更好的效果。

老師補充答案：

a.對于員工還是堅持建立為主，在尊重與依賴的前提下，無論加薪和減薪都是激勵。

b.我可能采取各種激勵的方法，總之不拘一格，權變為主。

案例11-1楊瑞的苦惱

楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯地感受到北方人的熱情和率直，他坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因為這個特點她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，楊瑞從某大學的人力資源管理專業畢業。她認為，經過四年的學習自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業知識，而且具備了較強的人際溝通能力·······

案例評析：本案例是一個典型的憂郁管理者缺乏新員工導入機制理念，致使上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞蠻強熱情的想把自己的所學應用到實踐中去，送二獲得成就感。可是她的直接上級卻沒有認識到楊瑞的特點和需求，過分強調楊瑞缺乏實踐經驗的一面，對她的行為作出了消極的反饋，致使其積極性受挫。

溝通時企業人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩定員工，降低離職率，提高員工滿意度和企業歸屬感，在企業中塑造團結的組織氛圍。對于新員工，在他們剛進入組織時進行有效的溝通和引導，對留住并培養他們在以后工作中的積極性起著極為關鍵的作用。

案例11-2迪特公司的員工意見溝通制度

迪特公司是一家擁有12000余名員工的大公司，早在20年前該公司就認識到員工意見溝通的重要性，并且不短地加以實踐。現在，公司員工的意見溝通系統已經相當成熟和完善。特別是在20世紀80年代面臨全球性的經濟部景氣，這一系列對提高公司勞動生產率發揮了巨大的作用······

案例評析：對于管理者來說，溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不肯能作出科學決策，決策也不可能被準確地執行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個組織中，如果所有員工都能發表不同意見，為高層決策體統建議，那么，這個決策就會得到大多數員工的擁護，符合多數員工的利益，決策的執行必然順利且有效。

迪特公司通過員工意見溝通系統，有效地跳動了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過程，成功地實現了民主管理，提高了勞動生產率。

案例13-1豐田生產方式——全系統性產品質量體系

案例評析：構建體積控制系統，采取怎樣的控制措施和方法，要根據不同的企業文化、產業類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施，其全面質量管理在企業界名聲很大，且效果突出，正是切合了日本企業獨特的文化。他們的家族式管理、紀律與服從、規范的行為方式、單純的從業理念等都為全面質量管理的成功奠定了基礎。

案例13-2鞍鋼——“倒”出來的利潤

安全評析：構建何種控制系統，采取怎樣的控制措施和方法，要根據其企業文化、產業類型及管理人員和員工的具體情況來確定。鞍鋼結合生產工藝流程采用模擬市場倒推的方法進行成本控制。前后工序之間按照市場行為動作，每個獨立工序都是一個追求利益最大化的模擬市場單位，從內部激發了降低成本、提高收益的主動性，再加上外部適應、有效的激勵措施，使控制措施發揮了作用。這些都為企業進行控制措施和方法的設計提供了有益的經驗，只要按照控制的原則和基本要求，結合企業內外環境，就可以達到有效控制的要求。

增加案例分析3——你為什么提建議

A集團公司是一所擁有62000員工的大型食品包裝廠，B是其下屬的一家分廠。最近，A集團公司實行了一項讓工人主動提建議的計劃。工人可主動針對改善設備、工作環境、或者工作方式等方面提出建議，如被采納，將得到獎品和獎勵，金額由實施該建議而省下來的收益決定；另外，在一指定時期中最好的建議還常會得到公司股票作為獎勵。

對B公司的抽樣調查表明：75％的被訪工人傾向于贊成該計劃；但工人們都對于自己或其他工人可能因新建議的實施而被解雇感到害怕。

一位資深工人雷X說：“我不會提出會使部分工友失業的建議，絕對不會；當我剛來這兒時，搬運水果到冰庫的工作全部手工完成，但現在他們已安裝了傳送帶，所需人手也減少了一半!”

另一位老職工王X說：“我不會為了幾百元就提出一個會減少十個工人的建議。相反，如果一個建議可以改善環境或幫助工人，我一定會提出來。當你開除一個工人時，心里感到很難受，這可能不單只傷害了他一個人，還傷害了他身邊的其他人。”

一工會負責人設計了一個防止工人被解雇的方案：“工會應特別安排一個負責人，或者提議工人自己將建議交給一個知道工作安排情況的人審閱。如果不導致裁員，就可以提出。”

但一位53歲的老工人劉X有不同看法，他說：“我已遞交了好幾份建議了，雖然不希望拿到獎金，但我仍認為這是件好事。許多人認為新的發明會使人們失去工作，但事實并非如此。歷史表明，有用的發明越多，就會創造出越多的工作機會。同時，產品也可以更經濟地生產，許多人沒有意識??這的確是個棘手的問題。”

思考題：

1．你認為A集團公司的“提建議”計劃能得以實施嗎?

2．公司該項計劃目的是與員工溝通，但此“傾聽”方案存在什么問題?

3．公司可以采取哪些“傾聽”方式，更為可行和有效呢?

Q1．你認為A集團公司的“提建議”計劃能得以實施嗎?

答：我認為A集團公司的“提建議”計劃是不能真正有效的實施的。A集團公司提出這一計劃是希望獲得有利于公司發展的意見和建議，這一期望對于企業來講是完全合理的，但他卻忽視了這一計劃的重要參與方——員工的利益。并且A集團公司沒有建立有效的溝通機制，致使溝通不暢。員工只得到這一計劃的片面信息并從自身利益出發，對這一計劃持有一定的抵制態度，卻未引起公司決策層的重視。

計劃本身制定的就有缺陷，再加上溝通渠道不暢，這一計劃的失敗可想而知。因此我認為A集團公司的“提建議”計劃是不能真正有效的實施的。

Q2.公司該項計劃目的是與員工溝通，但此“傾聽”方案存在什么問題?

答：作為一次溝通過程，A集團公司的做法無疑是失敗的。具體來看他主要存在以下幾個方面的問題：

1.公司只是站在自己的立場考慮問題。他提出這一計劃是希望取得利于企業發展的相關信息和鼓勵員工充分表達自己的想法、看法，這一初衷對于企業來講是完全合理的。但他卻并未考慮員工的利益，尤其是員工是社會人這一現實。A集團公司期望以極少的物質獎勵來獲取自己所需的信息，這與員工構成了利益上的不等價交換，員工顯然不會接受這一計劃。

2.公司未做好充分的準備。從材料上不能看出公司為這一計劃的提出做過任何的調研，也并未透露這一計劃的激勵標準是如何產生的。它很像公司決策層一時頭熱而拍腦袋做出的決策。這樣的計劃在實施中失敗情理之中的。

3.公司只是選擇性的傾聽意見。從材料上來看，公司只傾向于傾聽有利于公司發展的建議，但對無關公司利益的意見卻視而不見，即使這些意見與公司利益息息相關。如：員工們對“提建議”這一計劃持有異議并未得到重視，但是這些意見是直接關系到公司這一計劃能否順利實施的關鍵。

4.公司并未對員工進行有效的正確反饋。公司雖然以實際行動采取了員工的正確建議，但并未向員工進行透明有效的反饋，致使員工只是得到了這一計劃的負面反饋，即提建議會損害自己或其他員工的長遠利益。這對這一計劃的實施構成了很大的負面影響。

5.公司并未建立有效的長期溝通機制。A集團公司只是將“提建議”這一計劃作為現階段的一項臨時性的計劃來實施，并未將這一計劃轉化為長期的有效溝通機制；而且對于員工們對這一計劃的反饋不能有效的傳達到公司決策層：明顯的溝通不暢。

6.公司只是被動的傾聽。公司發布這一計劃之后，就什么也不做，靜等著好的建議上門。這導致計劃實施的效率低下。一些員工可能發現了一些問題，卻想不到解決辦法，而另一些人可能還未發現問題，卻有可能想出解決問題的辦法。所以公司可以主動去了解問題，再將這些問題提交給員工進行討論。

以上就是我認為的這一“傾聽”方案所存在的問題。

Q3.公司可以采取哪些“傾聽”方式，更為可行和有效呢?

答公司傾聽的目的主要包括：獲得所需信息、收集反饋意見、增進了解、尋求公司和員工個人滿足、肯定提建議者價值等。

從這一角度出發，公司可采取的措施如下：

1.公司為獲取所需信息，首先應轉變自己的觀念。公司應該意識到員工與公司是一個利益共同體。在考慮問題的時候，應多站在員工的角度考慮問題，然后與公司的利益進行對比，找出最合適的方案。

2.公司在與員工溝通時應保持誠懇、專注的態度，表現出對員工的尊重。公司與員工并不存在層級上的界限，他們只是為實現統一目標而一起努力的利益共同體而已。公司在與員工溝通時，應保持誠懇的態度，虛心聽取員工的意見，而不是高高在上的等待被動的反饋。

3.公司在制定計劃時，應進行充分的準備工作。公司在制定計劃時應充分聽取員工的意見，考慮員工的利益。在了解員工的真正需求的基礎上，制定切實可行的計劃。

4.公司應保持溝通制度的長期性和透明性。公司應建立長期有效的溝通機制，讓員工與公司的溝通成為一種常態。同時，公司應當保持溝通制度的透明性，即給予員工正確的反饋。讓員工真正了解公司溝通制度的運行機制，從而達到更好的溝通效果。

5.公司應努力挖掘員工的真實意愿。員工可能因為種種原因，不愿意透露自己的真實想法。公司應通過各種方式來了解員工的真實意愿，如：旁敲側擊，多方面求證等。

6.公司應該對于員工的建議進行專業的指導。由于員工處于工作的第一線，可能很容易發現問題并找到一定的解決辦法，但可能因為專業知識的缺乏而存在一定的缺陷。公司可以建立一個由提建議的員工和專家組成的工作組來對這一建議進行完善，以使對員工的利益傷害降到最低。

1.案例一 某天深夜，總經理偶爾發現加油站員工在值班期間違規睡覺。第二天他便把企管部經理叫到辦公室批評了一頓，責怪企管部監督不力，制度執行不嚴。企管部經理感覺很委屈，相關公司制度企管部已經認真制定完成，向公司各個部門交代溝通也很清楚，并且企管部也在認真的監督檢查各部門的執行情況，但是不可能面面俱到，深夜里發生這種事，企管部也沒有辦法避免，況且加油站作為企管部的評級部門，企管部經理沒有權力直接指揮加油站經理，發生這種事情，也就不應該由企管部承擔責任（挨罵），而應由加油站經理負責。

在該公司中，組織手冊中規定：總經理負責全面主持公司的管理和業務；企管部經理作為公司綜合管理部門負責人，主管公司規章制度的組織修訂，監督執行以及對公司各部門的考核獎勵；加油站作為公司下屬業務部門，等級上與企管部平級，其經理作為該業務部門負責人，負責實施該部門的業務運作和管理。

請問：1.在這件事情上。到底誰應該負責任，應負什么責任？

2.怎樣做才能避免此類事件的發生？？這個公司的組織結構屬于什么形式？

1、在這件事情上都有管理不力及管理不到位的責任。總經理負責全面主持公司的管理和業務；企管部經理作為公司綜合管理部門負責人，加油站經理對加油站員工擁有直線權力，也就擁有直線責任。

2.避免此類事件的發生只有讓各個部門知道在事情中自己擁有的權力和責任是什么，要建立完善的監督和相應的激勵機制，有獎有懲，增加人的主觀能動性。3.這個公司的組織結構屬于直線職能制組織結構。

案例二某公司是一家玩具企業，銷售方式有兩種：其一是自產自銷；其二是按國外訂單生產銷往國外。公司在廠長管理下一直穩定發展，后因公司廠長離開公司自主創業后公司狀況每況愈下。總經理連續物色了三任玩具經驗豐富的新廠長，但都無法改變生產車間混亂狀況。生產的產品質量達不到要求，不停被外貿公司退回返工。一方面，公司損失巨大；另一方面，公司采取計件工資制，導致員工工資銳減。公司內部流傳各種信息：又要換廠長、又有訂單返工、這個月工資被老板扣著不發、老板準備放棄該企業等等。實際情況是，該公司老總正和外貿公司談判，爭取訂單。總經理認為，只要能拿到訂單，就能穩住員工人心，生產也會走上正軌。結果是，當總經理發了上個月工資后，卻發現有40%的員工領到工資后就辭職。同時還發現，這些辭職的員工大多來自同一省份，或以前在同一公司工作過。

情運用所學知識，分析

（1）總經理在管理過程中的失誤？（2）針對這種失誤，應該采取何種對策？

1、沒有考慮到個人的人格因素。前一任總經理在工作期間肯定建立了非常好的個人形象，同時這些員工或多或少對前總經理有感恩心理或者隨從心理，而且這種心理已經超出了一般金錢所能駕馭的程度。

現任總經理失誤就在于此，沒有建立起自己的領導形象。

經常更換也更容易導致管理渙散。

2、在穩定公司、員工收益的同時，應多關心員工的生活。

第五篇：管理學案例

1.4.案例分析5例與參考答案

1、李剛的困惑

李剛現在40歲，是公司的生產部長。他與妻子都出身貧寒，通過不懈的努力，他的付出現在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已經相當可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級中得到了妻子很為他感到自豪的權力和地位。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現在是企業生產的總指揮官，可他看著企業一年比一年不景氣，很想在開發新產品方面為企業做些更大的貢獻，可他在研究開發和銷售方面并沒有什么權力。他多次給企業領導提議能否變革組織設計方式，使中層單位能統籌考慮產品的生產、銷售及研究開發問題，以增強企業的活力和創新力。可領導一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想換一個單位，換個職務不要太高但能真正發揮自己潛能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易。

1）請運用有關激勵理論，對李剛走過歷程中所體現的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個分析。

2）如果李剛有意跳槽到你所領導的單位來工作，你應該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵？為什么？

參考答案：

1）馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實現這五方面的需要是依次發展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經歷的個人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的需要已經上升到了自我實現的這一個高層次，而他現有的工作并不能使他體驗到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。

2）要吸引和激勵處于這種需要的員工，者必須在工作環境條件即“保健因素”方面使他得到相當于其現有水平的基本滿足，與此同時，將激勵的重點放在與工作內容密切相關的真正的“激勵因素“上，他在發揮自己才能的同時為組織做出貢獻。具體說來，可設法在組織結構設計和人員配置中使工作本身具有內在的激勵。比如，若是在采取或擬采取事業部制結構的企業中，可讓李剛負責一個事業部的工作，使他成為獨當一面的綜合人員。或者，在現階段仍實行職能型結構的組織中，可通過設立開展全過程新產品開發工作的項目小組，并任命李剛為項目小組的負責人，讓他成為一名”準企業家“或”內企業家“。

2、ＡＲＴ公司的組織設計

ＡＲＴ公司由于其最佳而又新穎的產品、富有想象力的銷售辦法和對各公司客戶的優質服務，已發展到位于在它經營領域的前列，每年銷售額超過10億美元，利潤率高，股票價格節節上升。該公司已獲得投資者的青睞，因為他們從中可得到的股息增長率決，利潤高。然而公司總裁不久發現，一向運行良好的組織結構，現已不能適應該公司的需要。

多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產、人事。采購、工程以及研究和發展，隨著公司的發展，公司已把其產品系列擴大，從商用擴展到電動打字機、照相復印機、電影影機和放映機、機床用控制設備以及電動機。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關注：該公司的組織結構使總裁辦公室以下的人員機構無法對公司的利潤負責，無法適應目前在外國許多國家進行的業務的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產和工程各職能部門之間有效協調的“壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能做出。

因此，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經營的分公司，每個公司對利潤負有全部的責任。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現了大量的重復，各分公司經理無視總公司的方針和策略，各自經營自己的業務，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。

總裁眼見過幾家大公司當一家分公司的經理犯了錯誤并使該公司遭受重大損失時而陷于困境的事例，終于認識到他在分權方面已走得太遠了。于是，他撤回了分公司經理的某些職權，并要求他們就下述重要事項決策應征得公司最高部門的批準，即：（l）超過1萬美元的資本支出，（2）新產品的推行，（3）制定銷售和價格的策略及政策，（4）擴大工廠，（5）人事政策的改變。

當分公司的一般經理們看到他們的某些自主權被收回時，他們的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權，一會兒集權。

總裁對自己處于這種情況感到憂慮。請你作為一位顧問，就他該怎么辦提出建議。

1）總裁關于組織結構的轉換是否具有合理性？請說明理由。

2）總裁的做法有哪些不合理之處？

3）如何解決面臨的問題？

參考答案：

1）總裁關于組織結構的轉換具有合理性，理由是：產品系列擴大；國外業務更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協調難度增加。所以公司將職能制轉換為事業部制，以適應公司發展的需要。

2）總裁做法不合理之處：組織結構形式轉變步子太快，規模過大。總公司一下子就成立了遍布海內外15家分公司且利潤全部自負；分權不當，權力下放過多，一放就濫。產生一系列弊端――采購和人事職能大多重復，分公司無視總公司戰略方針，各自為政，總公司逐漸被架空；收回權力，搞集權統治，一管就死。總裁將分公司經理的成本支出、新產品開發、人事決策權等一并收回公司總部，產生了一系列弊端――降低決策質量、削弱分公司的適應能力、降低分公司經理的工作熱情。

3）解決問題的辦法：A：正確處理好集權與分權的關系：總公司為決策中心，各分公司為利潤中心，各生產企業為成本中心；政策管制集權化，業務運作分權化；總公司保留預算、重大人事任免及方針戰略決策權，其他權力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標、總方針和總戰略的前提下，自行處理日常經營活動。B：揚長避短，發揮事業部制的優點，盡量避免事業部制的不足。充分發揮統一、專業分工和多種經營相結合，總公司和分公司責權利劃分明確，保證總公司獲得穩定利潤等優點，避免分公司各自為政、互相重復、架空總公司領導、協調困難等不足。C：組織結構形式的轉變應考慮環境因素，循序漸進。

3、ABB公司的工作表現獎金制 ABB股份有限公司是美國中西部地區的一家帽子制造公司。公司由ABB創建于60年前。目前由ABB的女兒蘇珊繼任總經理。公司有23位人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對人員實行固定工資制，對銷售人員實行定額銷售報酬制，對工人則實行計時工資制。

近年來帽子行業處境艱難，帽子市場日益萎縮。公司近兩年來雖然與美國陸海軍簽訂了幾個合同，但也只能使公司勉強維持下來。

再過2個月，公司又要與代表工人的工會續訂勞動合同了。這公司的職工已有2年沒有增加工資。為此，工會堅決要求要提高工人的工資。該公司工人的現在每小時工資要比別公司職工的工資低1美元。

蘇珊責成公司人事經理草擬了一個方案，試圖滿足工會的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關系。這個方案基本要點是：

1．把工人數從現有的300人裁減到250人。

2．把工人原來的計時工資制改為工作表現獎金制。具體說，要重新制定每項工件的具體指標，對達到指標者付給一定額的工資，對未達到生產指標者，則要從基本工資中扣除15%；取消原來給每頂帽子的獎金制，改為實行超產獎勵制，如超過基本生產標準10%者；則可拿到一定數目的獎金，如超過10%者，則可領到更多的獎金。

在此同時，蘇珊對即將續訂的勞動合同增加了兩項新的內容：在把現工削至250人后，公司同意不再裁減工人。②如果公司的年利潤超過20萬美元話，公司將拿出其中10%的利潤分配給職工。工會已看過公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見。但工會可能會接受公司的建議。工會還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。思考題：

1）試應用強化理論分析ABB公司改革前的工資制度。

2）ABB公司對工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵理論？

3）你預測該公司在未來工作中會工激勵方面遇上什么麻煩？

參考解答：

1）美國學家斯金納提出的強化理論認為：人的行為是對其所獲刺激的一種反應，當人們因采取某種行為而受到獎勵時，他們極有可能重復這種行為；當人們采取某種行為沒有受到獎勵或受到處罰時，他們重復這種行為的可能性很小。而且他認為，獎勵或懲罰必須緊隨行為之后才最具效果。

ABB公司對銷售人員實行的定額銷售報酬制以及對工人實行的計時工資制，就是利用了這種簡單的強化理論。銷售人員事先很清楚，只要自己完成定額就能拿到自己的工資，如果沒有完成定額，其懲罰也是顯而易見的。而對于工人來說，工作一定的時間，就能得到相應的報酬，沒有工作就沒有報酬，是否重復這種行為完全由你自己來定，這種工資制度恰好能做到公司希望員工重復出現的行為。

2）ABB公司在對工人工資制度的改革中，出了繼續保留強化理論的成功做法外（如工作表現好就進行獎勵；對未達成到生產指標者，則要從基本工資中扣除15％），又引入了期望理論。

期望理論認為當人們預期到某一行為能給個人帶來既定的結果，且這種結果對個體是具有吸引力的，個人才會采取這一特定行為，期望理論模型為：

激勵力＝效價×期望率

ABB公司新工資制度的超產獎勵制，就是基于這樣一種假設：首先，超過基本生產標準10％對相當一部分工人來說，經過努力是可以達到的，而且達到后所得到的一定數目的獎金對他們還是有很大吸引力的。如果假設這個估計是正確的話，就能對工人的優秀者起到很好的激勵作用。

另外，蘇珊在勞動合同中另外增加的兩項新的內容：第一條，在把現有職工削至250人后，公司同意不再削減工人，是為了滿足工人的安全需要，根據馬斯洛的需求層次理論，在整個社會就業困難的情況下，對工人也是有激勵作用的；第二條，如果公司的年利潤超過20萬美元，將拿出10％的利潤分配給員工，也是根據期望理論制定的政策，即全體工人經過努力能達到20萬美元的增收標準，而且2萬美元的獎勵對全體職工有吸引力。

3）假如上述措施達到預期效果的話，ABB公司可能遇到的麻煩是由于產量的大幅度增加而造成的積壓，因為從案例來看，帽子市場日益萎縮，進而影響到公司預期利潤的實現，使公司陷入新困境。

4、新工作方法的采用

愛力公司是從一家小施工隊發展而來的建筑工程公司，其董事長黃兵是一位苦干實干，講信用，重義氣的人，對下屬照顧非常周到，對年輕下屬更是視如晚輩。因業務需要，啟用了一位剛從大學企業專業畢業的年輕人王強，擔任計劃工作。小王鑒于李董事長所交代下來的老方法，費時且不完善，于是決定采用學校里學到PERT法開展工作。

王強受董事長影響，工作也非常勤奮.白天常到工地了解情況，協助解決各種問題，因而晚上經常要加班到11點左右。黃董事長對其甚為欣賞，但也擔心王強會累壞身體.連續幾個晚上黃董事長有事到公司，見王強伏案工作，十分感動。但看到王強在紙上畫了很多的小圓圈，又用箭頭線連起來，加上了一些英文字母和數字，不知道王強到底在干什么。

一天晚上董事長實在忍不住了，他語氣不太好地問到:“你到底在干什么 ”王強聞此問話，心中十分不快，暗自嘀咕：“莫明其妙!我這不是正忙著制訂計劃嗎 “但他什么也沒說，只是繼續著手中的事。

第二天一早王強就去了工地，黃董事長想知道最近計劃工作情況，便翻閱”計劃表“查看，發現已經好久沒有增加新內容。當他看見王強桌子上一堆畫滿了圓圈，箭頭的稿紙上面寫著”PERT NO.1”時，怒氣沖天，立刻將王強從工地招回。

為此事，黃王二人鬧得很不愉快，王強的新方法也只有暫時擱置一旁，仍然采用原來的老方法。王強為此十分苦悶

問題:

1）黃，王發生沖突的根源是什么

2）你認為王強該如何做才能讓董事長接受PERT

參考答案：

1）雙方發生沖突的根源在于缺乏有效的溝通。王強本人對PERT（計劃評審法）的技巧掌握也不夠，造成計劃進度太慢，未能及時將新計劃編好，呈報給董事長。而黃董事長本身對這種新方法不甚了解，當產生疑問時又未立即問清楚，也沒有告之王強所需計劃的緊迫性。如此種種，由于缺乏相互溝通，造成誤會。

2）王強可以暫時繼續沿用舊方法，待自己將PERT深入研究，融會貫通以后，再向董事長提出報告，以此來說服上司，使其接受新方法，但一定要注意溝通的有關技巧。