第一篇：績效管理答案

2.怎樣避免“趨中趨勢”誤區？ 正態分布的曲線 3.下列那種培訓方式更好？ 行為模仿

4.績效考評結束后，有的員工全盤接受考評結果并準備離職，怎么辦？ 引入“第三者” 5.如何避免從眾心理？ 特別警惕

6.如何克服“人情壓力”？ 用短期目標來作比

10.如何獲取對績效考核系統的支持？ 同時獲得管理層和雇員的支持

11.下列選項中哪個屬于績效管理中人力資源管理部的角色分工 開發績效考核系統 12.下列哪一項不屬于績效評估討論后的注意事項？ 和員工建立友好關系 13.績效考評誤差形成的兩大因素是什么？ 個人因素和情境因素 17.軟性技能分為： 符合要求和有待提高

18.下列哪種表述正確： 績小考核的小流程中最容易忽視的是中間兩個步驟 19.在企業發展的初級階段，由誰來負責員工的發展規劃？ 人力資源部

1.經理告訴員工培訓他的原因是要重用他，這種行為陷入了員工發展規劃的什么誤區？ 培訓是為了利用你、提拔你

2.如何避免“像我”誤區？ 對象自己的人要格外注意，并用關鍵事件法記錄 3.下列哪一個是嚴厲性誤差產生的原因？ 負激勵

8.下列關于關鍵事件法的描述哪個是正確的？ 不可單獨作為考核工具 9.怎樣避免相比錯誤？ 采用目標管理的方法，盡量采用人跟目標比

10.下列選項中哪個屬于績效管理中直線經理的角色分工？ 向人力資源部提供反饋 13.招聘時，遇到形象很好的應聘者，往往會忽略他的其它應聘條件，這屬于績效考評中的哪個誤區？ 暈輪效應

19.下列哪個選項是員工開始工作之前造成員工表現不佳的原因？ 他們預測到做這件事的負面結果

20.如何對待考評優秀者? 冷靜對待 1.技能評估的目的是： 以人為本

2.企業成熟以后，應該由誰負責員工的發展規劃? 員工自己 6.下列哪一項不是接受反饋的方法？ 充分表達自己的想法

11.下列哪一項內容不屬于新員工目標設定的內容？ 一年設一個目標 20.如何對待考評滿意者？ 再考察

16.下面哪一項屬于軟技能？ 自我激勵的能力.20.下列關于目標管理的表述哪個是正確的？ 是一種短期行為 20.下列哪一項不是經理的職責？ 分析技能需要

10.造成員工離職的兩大因素是： 同一線經理不合；不合理的績效考核系統 14.下列哪一項不是設定目標的要素？ 多用表現力強的形容詞 14.績效管理會給個人帶來的利益是： 減免不良行為

7.下列哪一項反映了雇員比較法的優點？ 容易做出雇員決策

8.績效考評準備工作中最重要的一步是？ 提前通知員工做準備 15.BEST反饋的第一步是？ 描述行為 6.漢堡原理實行的第一步是？ 首先肯定成就

19.下列關于標準的論述哪個是正確的? 標記為待復查 一次確立 對要達成的結果的一個表述 強調重復性 6.績效考評的原則是： 不談錢

14.下列哪一項不是反饋的特征？ 要描述不要判斷 要有所特指 要講技巧，不能太直接

5.對待考評不滿意者的第一步是： 確定存在的問題

8.下列哪一項不是反饋的特征？ 要講技巧，不能太直接

2.下列關于標準的論述哪個是正確的? 一次確立 強調重復性 更適用于經理和專業員工等涉及個人項目的工作

6.經理告訴員工培訓他的原因是要重用他，這種行為陷入了員工發展規劃的什么誤區？ 培訓是為了利用你、提拔你

第二篇：績效管理答案

1.目標管理的步驟：①績效目標的設定②確定目標打成的時間框架③實際績效水平與績效

目標④設定新的績效目標。

2.確定KPI的四大原則：目標導向原則，SMART原則，執行原則，客戶導向原則

3.平衡計分卡的基本步驟：①培訓企業的高層管理人員，使其承擔相應職責②組建一個小

型BSC項目團隊③重新審視、明確企業的戰略目標④關注關鍵結果領域，并以企業的發展需要確定BCC角度⑤為BSC的多個角度選定關鍵績效指標⑥為BSC的關鍵績效指標建立具體的績效目標⑦開始行動。

4.實施BSC的障礙：①職能分工混亂②溝通壁壘③信息收集與處理能力差④不重視平衡計

分卡的學習和成長角度。

標桿管理的步驟：①內部研究與初步競爭性分析②組成標桿管理團隊③選定標桿管理伙伴④收集及分析咨詢⑤采取改革行動。

5.素質的類型：核心素質。通用素質。角色素質

6.素質模型的建立流程：①工作分析打基礎。②劃分崗位序列，確定勝任素質結構。③確

定核心勝任素質。④提煉序列通用勝任素質。7．績效目標的類型：

1、短期目標：

2、長期目標。

3、常規或維持目標。

4、組織目標。

5、問題解決目標。

6、創新目標。

7、個人發展目標

8． BSC的四個角度：財務。顧客。內部流程。學習和發展

7.9． 績效改進計劃的步驟：

8.（1）分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；

9.（2）針對存在的問題，制定合理的績效改進計劃，并確保其能夠有效地實施，如

個性化的培訓等；（3）在下一階段的績效輔導過程中，落實、實施已經制定的績效改進計劃，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助。

10．績效改進的流程：1.員工與主管人員進行績效考核結果溝通。在主管人員的幫助下,使員工認識到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不夠好,目前的差距有哪些。2.員工與主管人員雙方就員工績效方面存在的差距分析原因,找出員工在工作能力、方法或工作習慣等有待改進的地方。3.員工與主管人員根據未來的工作目標的要求,在工作能力、方法或工作習慣方面有待改進的方面中,選取員工目前最為迫切需要改進且易改進的方面作為個人未來一定時期內將要發展的項目。4.雙方共同制定改進這些工作能力、方法或工作習慣的具體行動方案,確定個人發展項目的期望水平、實現期限以及改進的方式。5.列出員工有待發展的項目達到期望水平所需要的資源,并指出哪些資源需要主管人員提供幫助和支持。

第三篇：時代光華——績效管理實務習題答案

學習課程：績效管理實務

單選題

1.技能評估的目的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D決定員工是否升職提升部門績效以人為本與員工有效溝通

2.下列關于標準的論述哪個是正確的?回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D強調重復性對要達成的結果的一個表述更適用于經理和專業員工等涉及個人項目的工作一次確立

3.BEST反饋的第一步是？回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D表達后果描述行為征求意見著眼未來

4.下列哪一項不是設定目標的要素？回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D多用表現力強的形容詞保證目標說明準確采用簡單而有意義的衡量標準用精確的描述性的語言

5.下列哪一項不是接受反饋的方法？回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D要開明不要防衛性太強要包容不要獨斷專行充分表達自己的想法要平等不要有優越感

6.員工發展規劃中雇員的職責有：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D分析技能需要與經理討論發展計劃和目標給經理以建議和咨詢提供培訓課程

7.下列選項中哪個屬于績效管理中人力資源管理部的角色分工？回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D開發績效考核系統設定績效目標參與結果的運用提供績效反饋

8.績效考評結束后，有的員工全盤接受考評結果并準備離職，怎么辦？回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D引入“第三者”采用“反饋五步驟”真心感謝員工保持合作的態勢

9.下列哪一項反映了雇員比較法的優點？回答：正確

1.A

2.B具有較好的連貫性和可靠性有利于雇傭的反饋

3.C

4.D容易做出雇傭決策有效指導雇員行為

10.績效管理會給個人帶來的利益是：回答：錯誤

1.A

2.B

3.C

4.D導向性更好的利用培訓時間和預算減免不良行為對管理方式的反饋

11.造成員工離職的兩大因素是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D就業安全感不夠；工資太低無法分享信息；績效獎金不合理同一線經理不合；不合理的績效考核系統內部晉升機會少；對公司的長期戰略不滿

12.如何避免“像我”誤區？回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D強制分布法目標管理對象自己的人要格外注意，并用關鍵事件法記錄正態分布曲線

13.怎樣避免“趨中趨勢”誤區？回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D關鍵事件法正態分布的曲線強制分布法做職位分析

14.怎樣避免相比錯誤？回答：正確

1.A

2.B

3.C關鍵事件法同自己的短期目標作比采用目標管理的方法，盡量采用人跟目標比

4.D強制分布法

15.下列哪一個是嚴厲性誤差產生的原因？

1.A為了激勵員工

2.B負激勵

3.C表現自我4.D調離崗位

回答：正確

第四篇：績效管理

讓考核從模糊走向清晰

2014-2-18 來源：商振保 作者：商振保

績效考核的最佳實踐

——向朋友們推薦新疆博樂市稅務局績效考核的成功案例

推薦者：張國祥

績效考核難度大、失敗率高，不說是世界性難題，至少也可以講是世紀性難題。從天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，到王石的《績效主義是膿包》，無不在向人們傳達這樣的信息：績效考核稍有不慎，就會搞得單位民怨沸騰。在公務員系統搞績效考核難度之大更是可想而知！然而，新疆博樂市稅務局卻實實在在把績效考核引進了公務員系統，并且大獲成功！這不能不說是一個奇跡。公務員系統都可以把績效考核搞好搞成功，反過來是不是可以給企業管理者更多啟迪、更多幫助？

新疆博樂市稅務局的領導們吸取中外績效管理之所長、克服他人失敗之所短，大(續致信網上一頁內容)膽創新、博采眾長、銳意改革，以部門對成員考核為突破口，把績效考核工作具體化、標準化，系統化、工具化，用事實說話，極大地調動起全局上百各族干部的工作積極性和主動性，讓全局面貌煥然一新。目前已成功運行了52個月。

新疆博樂市稅務局績效考核的成功也給中國中小企業管理創新提供了極為有益的借鑒和啟示：立足本單位實際、廣泛發動全員參與，形成上下認同的考核標準，讓員工成為考核的主體，考核操作簡單明了，任何單位或企業都可以譜寫管理創新篇章。

商振保先生的文章《讓績效考核從模糊走向清晰》即將在《中國稅務》上發表，筆者在祝賀之余，也希望分享給企業朋友，在征得商先生同意之后，筆者轉發此文，以饗讀者。

讓考核從模糊走向清晰

——新疆博樂市國稅局如何讓績效考核在組織中起效

【內容摘要】為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調考核要以績為主，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風暴”,“風暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當的考核。博樂市國稅局2009年大膽嘗試績效考核，特別是在以部門對成員的考核為突破口，將考核理論上的復雜,轉化為系統化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執行操作,找到了恰當的考核，那就是對被考核者來說的：看清真實面目，給出客觀評價，實現多勞多得；成功的讓機關效能發生了可喜的變化。好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創造產生好人的土壤，從這個意義上來說，創新來自于最具體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。

【關鍵詞】績效考核；問題；研發；收獲；建議。

為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調考核要以績為主，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風暴”,“風暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當的考核。美國當代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》中指出：恰當的考核，小的變化都清晰可見。那么，對一個組織來說，什么才是恰當的考核？博樂市國稅局以部門對成員考核為突破口，通過的實踐與實戰得出：看清真實面目，給出客觀評價，實現多勞多得。

一、考核存在的問題

盡管國稅系統的考核歷經二十多年，無效考核、模糊考核，甚至負效應考核時有發生。比如：不干的分高，干的分低；多干多錯，少干少錯，不干不錯。主要表現形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各級政府部門考核其實就扣分，如新疆國稅所有被考核者以1000分為基本分，不達目標要求就相應扣分。這種以完美假設為前提的考核，直接導致三個結果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“壞蛋”當成考核目的，差錯決定結果，差錯決定成績，差錯決定排名。

（二）考核成員，成為盲點。考核分三級，即上級對本級考核，本級對部門考核，部門對成員考核。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標也會有很大差別。然而，現實中對成員一般照搬照抄對組織的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置。《公務員法》規定對公務員要全面考核“德能勤績廉”，重點考核工作實績。“德能勤廉”是因，“績”是果；“德能勤廉”做的是與否，主要通過“績”來檢驗；由于“德能勤廉”難以量化,績又不好把握,于是測評虛的當主考,扣點實的做副考。

（四）考核雖有，徒有其表。不考不行，考了無果，考核只是為了安撫上級，這樣的結果，如果再與評先、評優、獎勵等直接掛鉤，必然出現負效應。于是應付考核、被動考核、消極考核、機械考核，甚至放棄考核，最后權力干預成了不得不用的手段。

綜上所述，當前績效考核似乎的問題是扣分，是打鉤打叉，是重點不在實績，特別是不針對成員。其實質是理念上走錯了方向，技術上拿錯了工具，操作上拾錯了“寶貝”。因此，對績效認知上的錯誤，導致在錯誤的地方永遠找不到正確的答案。

二、考核研發的“七步”

博樂市國稅局07年開始對績效考核進行研究，09年10月對成員實行“加分為主，減分為輔”考核，對部門實行的KPI百分比考核，終在該局“七步”成詩！

第一步，解決“干什么”的問題——確定考核指標。對成員來說干什么就考什么，對部門來說重視什么就考什么。09年１月份開始，將各部門崗位和崗位下的工作事項逐一梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責下具體都有哪些“活”，確定了對各部門考核的關鍵指標。

第二步，解決“怎么干”的問題——《工作標準說明書》。企業管理實戰專家張國祥說：“流程到位，傻瓜都會，流程是能將說變成做的唯一途徑。”對所有考核指標弄清流程、確認時限、劃分類型、固定分值，從而確立了上下認同的考核標準。用時達5個多月，書寫完成43萬余字的縣市局《工作標準說明書》。

第三步，解決“干得怎么樣”的問題——《考核指標分值確定辦法》。分值按考核指標的重要程度、耗時程度、風險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則，結合十個工作類型設定了分值區域，確定了考核指標分值，從而完成考核指標最關鍵的量化。

第四步，解決“干了什么”的問題——《考核申報表》。次月3日前被考核者根據《工作標準說明書》，只要在EXCEL《績效考核申報表》填報上月指標完成量，績效也就自動生成完。由于操作方便簡單，讓成員成為考核的主體,為考核注入了強大的活力。

第五步，解決“出了錯怎么辦”的問題——《考核扣分辦法》。把過錯定性為過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為五大類，統一扣分表格,統一扣分性質,統一扣分口徑，統一扣分標準。對過作為從輕；對慢作為略重；對不作為、偽作為和亂作為從重；劃分了過錯的直接責任人、主管科長和科長不同扣分額度。

第六步，解決績效“如何實現”的問題——考核流程。部門主管根據個人申報，結合實際，審核成員申報的真實性與準確性；部門內勤對成員匯總排隊，分配人均300元績效獎，人事科審核后并在網頁陽光公布。

第七步,解決“質疑聲”的問題——績效答疑。考核必然涉及成員利益，他們的各類問題，管理者定期回答，這是管理者的義務，也是對成員的尊重。公開質疑、網上回答、有效溝通和達成共識。目前已完成《績效答疑》30期，解答問題181條。

三、考核的收獲

由于“工作有記錄、過程可監控，結果可核查，績效可考核”，規則面前人人平等，干多干少和干好干壞，在績效考核的透鏡下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力強了。由于考核實行的是自我申報，自我收集資料，自我記錄日志，自我填報績效報表。月月排名、月月兌現、月月公開；主動反映工作實績成了一種必須行為，我的業績，我做主；要“掙分”，靠本領，有本領，靠學習。

（二）主動“找事”的人多了。“加分”體現的是從無到有，從有到優，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干則一分沒有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主動工作、主動下戶，主動向納稅人打招呼的人多了。

（三）管理者有權威了。不積極、不主動和不負責曾是一些成員的自畫像，過去“不想干”、“不愿干”變成了現在“爭著干”、“搶著干”，甚至覺得上司給自己安排工作就是對自己的信任和照顧，于是心懷感激,油然而生；工作交辦順了，成員借口少了，科長有權威了。

（四）團隊的面貌變了。考核由神秘變得透明，過去考核的主體是領導，現在考核的主體是自己，人人會算，個個都懂。大家誤會少了，理解多了；懈怠少了，主動多了；冷漠少了，微笑多了；整體的精神面貌變了。

（五）積極的價值觀形成了。通過考核這個公開平臺，成員之間既是合作的同事關系，也是正常的競爭對手，一時的干好不算什么，只有持久的干好才會凸顯出來，能干能掙不是出風頭，能干、想干、多干成了多數成員的主流價值觀。

（六）評先評優有“標尺”了。過去“表現怎么樣，領導說了算”；現在“表現怎么樣，自己說了算”。考核結果成了干部選拔、評先評優、人才培養的重要依據。如成員評先評優，績效排名要在本科成員中上，方能進入候選人資格。

（七）廉政自律強化了。紀檢監察人員通過對《工作標準說明書》學習，基本掌握了易出執法風險點的流程和操作，如稅額核定、納稅評估、行政處罰、公務采購和資產拍賣等風險點，從而在這些關鍵環節會監督、能監督、愿監督和敢監督了。

（八）政令執行暢通了。通過對過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為的精準定位，惡性過錯大幅減少。正如杰克·韋爾奇所說“成員不會做你要求的事，但一定會做你檢查和考核的事。”

(九)人員配備更合理了。哪個科室忙？哪個科室閑？過去如同霧里看花，沒人說的清楚。有了自行申報，就有了量化的比較，根據工作發生的頻率,就能做出誰忙誰閑的判斷。

管理的起點是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德論人。因此，考核是關鍵，但要想成功，必須在“三關”上有所突破：理念上理清思路、找對方向；技術上方法得當、看清真相；操作上直接了當、簡單明了。

四、考核推進的建議

2009年10月10日記者胡軍采訪了北大縱橫資深管理專家胡學謙說：績效考核素有“世界級的管理難題”之稱，調查表明，外資企業90%有績效考核，其中70%感覺有效；而被調查的內資企業只有70%有績效考核，但其中卻90%都感覺基本無效。

（一）推進之前要學習。績效考核必須是在崗位規范、流程清晰、目標明確的前提下才能推行。而考核指標要一一設計，能量化的必須量化，不能量化的也要精細化。它是一門科學，需要知識、經驗、悟性與現實的融會貫通。向有實戰經驗的專家學習，向已經成功的企業學習，在實戰中學習，理論聯系實際。沒有理論，就上升不到高度；沒有實戰，就挖掘不出成果。

（二）成員考核要強化。無論組織戰略多么宏大，部門指標多么完備，成員都是最終的決定因素。如果不激活組織中最底層、最細小、最原始的細胞——成員考核，即使考核設制再完美、再精致，這樣的考核其實也就是披著考核外衣的偽考核。

（三）部分薪酬要績效。“排隊”與“分贓”是職業經理人管理至勝的兩大法寶，“排隊”就是績效管理，“分贓”就是薪酬管理。新優道的姚紹龍一針見血的指出：“只講文化，不講薪酬就是耍流氓。”績效與薪酬越粘合，對工作推動就越有力。獎勵指向哪，行為重點就在哪。

（四）試點成果要軟件。盡管該局用EXCEL表格就能將績效考核上下貫通、運行流暢。但是在這個大數據時代，傳統耗時費力的事在網上實時就能搞定,特別是通過軟件，能將好的理念、思路、方式、方法和制度形成長效的固化機制，形成真正意義上的實踐成果和理論成果。

真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚長；不僅是扣錢，更是發錢；不僅針對團隊，更要針對成員；不僅要有壓力，更要有動力；不僅是抓“壞蛋”，更要樹榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數得利，多數人吃虧，反而是多數人得利，少數人吃虧！

德魯克說：“一切管理都是績效管理，管理者最終管的是績效。”好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創造產生好人的土壤。再好的想法，如果操作執行繁重復雜,就難以落地生根。博樂市國稅局通過實戰和實踐的嘗試，將考核的復雜,變為系統化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執行的操作,找到了恰當的考核，并將考核清晰起來，實現了從理論到實踐，從企業到政府的華麗轉身。正如馮侖所說“創新來自于最有體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。”

參考文獻：美國績效考評專家迪恩·斯彼德《績效考評革命》；張國祥《用流程解放管理者》、《企業規范化管理技術之績效考核技術》；姚紹龍的《績效解碼》；德魯克《卓有成效管理者》。

績效管理為何力不從心？

2014-4-4 來源：《才富》 作者：若海

績效管理是人力資源中的重要一環，在人力資源領域已經成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業等級的一個重要標志。績效，闡釋了一個企業生存的來源——有績效、有產出、有盈利，所以績效管理是企業更好生存的關鍵點。但各企業是否真的能Hold住績效管理，發揮績效推手作用，帶動公司戰略發展的神奇效果呢？讓我們用案例來說明。

案例：績效管理為何力不從心？

中部某大型企業隨著規模擴大、業務增長，為了激勵員工而從外部引進績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團內部成立績效管理小組，搭建績效考核機制。考核過程如下：月初由員工做該月的工作計劃，并得到上級確認，月末首先進行自評，然后由上級進行評分，最后匯總到人力資源部，由績效管理小組制定各等級的評定標準，根據自評與上級評進行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個等級，A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過幾年的推行，績效考核機制在公司已經固化，這種考核形式也已經成了慣性，剛開始各部門的員工對績效考核的結果很在乎，人人爭當A級員工，員工工作的積極性越來越高，工作也更加高質高效地完成。

但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績效考核時將各自的表單寫得滿滿的，希望領導看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個高分。這樣一來，考核過程中免不了人情分。而績效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴格地執行績效評定標準，出現拍腦袋執行的情況。

診斷：究竟哪個環節出了問題？

該公司的績效管理體系能堅持兩年實屬不易，雖然也發揮了不少作用，但不得不說該企業績效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業績效管理主要存在以下病根：

1、考核內容沒有突出重點

大家都知道績效考核需要指標，而且是KPI指標，但是該企業績效文化使員工將考核內容堆砌，一一羅列，而不是根據公司目標層層分解下達的指標和重點工作計劃來執行。績效考核只是考核關鍵指標和重點工作，其他的日常工作只是輔助關鍵指標和重點工作目標達成的過程，不應該列入考核表中。

2、考核過程中沒有重視溝通

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續進行的對話過程”。下級與上級在制定績效計劃時需要溝通，以達成一致的考核內容與評價標準；在計劃實施過程中需要溝通，以關注績效計劃的進度與員工的想法，幫助員工成長，建立工作默契；在績效考核時需要溝通，雙方對該月績效達成情況進行檢視，保證雙方評價客觀公正。

3、員工的績效由“局外人”來定論，實施不當

員工績效考核結果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核數據進行復查，并計算最后成績。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內容無法量化評估，或缺乏可參考的數據??這時候就只能是考核小組根據員工的自評與上級評分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實際上，HR在這個過程中應該充當第三方協助的角色，而不是拍案定論的法官。

(續致信網上一頁內容)

4、績效管理小組定位錯誤

該企業人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業認為績效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰，完成其余所有事情。事實上，人力資源管理者是企業人才戰略開發與實施的推進者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰略機制的執行者。

5、忽略績效文化建設的重要性

由于企業人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力進行員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業務上。績效考核的結果也只是為了“獎優罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個空殼，沒有發揮實質性的作用。

方法：搭建與戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理體系

那么，到底怎么樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？

拒絕空降和泛濫、指標來源需有據可尋

據以上情況分析，該企業績效考核的內容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個環節：

第一環節，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎。在實施績效管理之前，企業首先要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。組織中的“職責空白、管理匯報關系混亂”等現象是制約績效管理的關鍵。該企業讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現員工間工作重疊或職責空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優。

第二環節，戰略梳理，層層分解，讓員工明確個人對公司戰略目標達成的貢獻點。企業未來1-3年要往哪個方向發展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪些方面形成獨具特色的競爭力？這是企業的戰略規劃，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。該企業考核的是員工日常的工作項，沒有融入到企業戰略和運營體系當中，也沒有和員工職業發展結合起來。最終，員工不明確個人努力的價值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進戰略目標的實現。

第三個環節，績效考核指標梳理。所謂關鍵績效指標，一定是與戰略落地、企業運營和員工成長緊密結合的，要做到關注重點，不能像該企業一樣，眉毛胡子一把抓。通過提取關鍵績效考核指標，形成考核表，員工在工作中則更有目標性。甚至員工在填寫考核表時，還可標記出1~2項否決性指標，作為后續考核評優的必要條件，這樣更能保證關鍵績效指標的有效達成。

動態過程，效果更佳

前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么等問題，后續大量工作需要績效互動來完成。績效互動是績效執行的核心環節，是指上級和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內涵，理解考核指標與公司戰略目標的關系，理解考核指標與工作職責履行的關系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。

績效互動不僅是體現在績效執行的過程中，在考核周期末，管理者還要與員工進行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識。

績效面談的關鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態以及上級關心下屬的態度。

對于該企業，績效面談是一個新的環節，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協助，告知績效面談的關鍵點與面談內容，逐步養成各部門主動開展績效面談的習慣。

規范標準，放手執行，更能皆大歡喜

對績效的考核環節，人力資源管理者需要制定清晰的績效考核標準，制定評價維度，每個等級有明確的說明，這樣不管是人力資源管理者來考評還是各部門管理者來考評，都能更加客觀公正。此外，對于考核評優，也應設置不同的等級，針對不同員工工作內容的多少、難易程度，其評優的定位是不一樣的，應有所區分。

此外，對考核人的鑒定，應該是最了解員工工作的人去考核，毋庸置疑應該是各位員工的直屬領導，這樣為員工與上級的績效互動創造機會。人力資源管理者保證各部門管理者的考核權力，管理者才更愿意配合執行績效考核，人力資源管理者在匯總考核數據時進行數據審核，為考核的公平公正性增添一層保障，員工更能接受考核結果，這樣不僅各部門的工作量減少，且皆大歡喜，何樂而不為呢？

結果應用需創新，激勵才能更到位

目標和激勵一定是關聯的，有什么樣的目標就要有什么樣的激勵。而績效的激勵形式不僅僅體現在赤裸裸的薪資上，貨幣獎金或懲罰是具有“胡蘿卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，獲得正激勵的會很開心，獲得負激勵的不僅僅是不開心，很可能帶來工作的負面影響。此外，有獎金后，員工會希望有更大的獎勵。否則獎金的吸引力會慢慢減弱，因此，績效考核的激勵形式需要創新。

該企業可以通過創新評優的獎勵，如公費旅游、公司特色的產品、深造學習的機會、晉升調薪、評獎評優等來激勵優秀員工。對獲得差評的員工，重點不是在懲罰上，而是幫助其提高。對這部分員工，先進行限期提升：通過制定針對性的發展計劃、開發培訓為員工創造提升的機會。后期若無提高，可實行末位淘汰的機制。

總之，績效管理是戰略、組織、人的完美結合，不和戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理沒有價值，為了“管”人而設置的績效考核會大失民心，最終會被企業高層拋棄，回到起點從頭做起。雖然，目前還很難找到一個放之四海而皆準的績效管理體系，但以上四個方面作為績效管理體系的主線，只有遵循以上的原則，企業才能輕松做績效，讓組織和員工一起成長。

第五篇：績效管理

企業的經營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用。在知識經濟的時代，在企業的眾多資源中，人作為資源的一種，其重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才、留住人才、發展人才、為組織保持強勁的生命力和競爭力提供最佳的人力支持就是現代人力資源管理的全部內容。

而績效管理（Performance management），作為人力資源管理的核心部分，其目的就是基于企業的發展戰略，通過員工與經理人持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。

績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業家所重視。實踐證明，績效管理無論在其內容上還是在意義上都遠遠超出了以前我們常說的績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是相對孤立的、靜態的和平面的；而績效管理則是聯系的、發展的、全面的，強調對整個人才使用過程的監控，是企業戰略管理的一個重要構成要素。

具體來說，績效管理通常包括如下環節：

1．根據企業確立的發展戰略目標，通過目標分解、逐層落實的方法，將企業的中長期目標分割成若干短期目標，并明確到各部門及每一個員工，從而訂立相應的績效考評指標和標準。

2．以設定的各類績效考評指標為指導，進行人力資源的招聘、評估和日常考評等工作。了解員工的實際能力、具備潛能，對照已設定的目標，定期檢查目標完成的進度。

3．根據考評的結果分析為什么會有這樣的結果，反饋信息給員工本人，并采取相應的措施，包括：獎勵、懲戒、培訓、指導、崗位調整、改善工作環境、調整目標等以確保下一階段企業有更好的表現。

從績效管理的具體實施環節，我們可以看出，如何將企業的整體戰略目標拆分成一個個具體的、能付諸實際操作的、易于評估的考核指標，是整個績效管理的重點，也是績效管理是否有效的關鍵。由此，平衡記分卡（the Balanced Score Card，簡稱BSC）應運而生，并在世界范圍內被廣泛談論和應用。

平衡記分卡中的目標和評估指標均來源于企業戰略目標，它的優點是強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，又提出了一套完整的具體指標框架體系。平衡記分卡從四個角度審視自身業績：學習與成長、內部經營過程、客戶價值、財務。這四個方面的指標互相間存在深層的內在關系，即：學習與成長解決企業長期生命力的問題，是提高企業內部運作管理能力的基礎；企業通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益。

同時平衡記分卡的每項內容又可細化成眾多具體指標來進行詳細分析和考核。比如：（1）在學習和成長方面：主要考察企業為實現長期的戰略目標而具備的能力，包括對企業拓展能力，員工的能力、信息系統等方面的衡量。（2）在業務流程方面：重視的不是單純的對原有經營流程的改善，而是以客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內部經營過程。諸如產品質量、專業技術含金量、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。

3）在客戶方面：確認企業將要參與競爭的客戶和市場狀況，將目標轉換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、客戶獲利水平等。（4）在財務方面：運用一系列財務指標，并衡量戰略的實施和執行是否在最終的經營成果中體現出來。顯然，平衡記分卡的指標設計不是一成不變的，經理人可以根據企業的特性，所處市場環境等因素制定各自的指標；相同地，在企業內部還可以根據各個部門不同的運作特點，制定不同的平衡記分卡考核系統，即每位部門員工根據部門的目標設定個人的記分卡。總之，平衡記分卡的目的是要讓企業的每一位員工每天的行動都與企業的戰略掛鉤。

以平衡記分卡為基礎建立起來的企業績效管理系統，在實際運用中，還需要其他諸如獎勵激勵體系、內部溝通評價體系的支持，才能真正發揮其作用。在激勵獎懲體系方面，隨著經濟的發展，企業獎勵激勵的重點應由外部激勵轉向內部激勵，從短期激勵轉向長期激勵。傳統上，多數企業較注重外部激勵手段的運用，如職位、薪酬或待遇。現代企業除對外部激勵手段的使用外，更多地開始關注如何進行內部的激勵，如滿足員工的成就感、尊重感以及實施員工持股計劃等長期激勵手段；同時在內外、長期短期兩個方向上尋求平衡和激勵效果的最大化。在完善獎勵手段的同時，為保持并發展企業的競爭力，對績效低下的員工實施有效管理也是很重要的。目前很多企業正在嘗試的“末位淘汰機制”就是基于這樣的出發點。

此外，在績效管理的實施過程中，還必須重視內部溝通的重要性。例如：在傳遞公司戰略目標時，經理人必須向員工闡明公司的經營策略，取得員工的認同；在制定績效計劃時，經理人必須與員工達成共識，方能引導具體工作的開展；在進行績效評估時，經理人又必須就員工的工作實績進行交流，達成一致，才能使員工信服。如此看來，暢通、有效的內部溝通機制也是企業績效管理成功的不可或缺部分，溝通交流將貫穿于整個企業經營的各個環節。去掉溝通就不是績效管理。

競爭永遠是推動企業管理變革的原動力。在市場經濟發展的初期，大部分企業的成長，是源自于國內消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業的成長將主要依靠一套科學的、追求實效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。而基于戰略的績效管理體系，無疑是一個最佳選擇。

上傳日期：2004-05-17

作者/轉載：付云