第一篇：MBA管理學(xué)教學(xué)案例

MBA管理學(xué)教學(xué)案例

【案例0.1】

海爾的騰飛

崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國企業(yè) 創(chuàng)立于1984年,崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏?名牌戰(zhàn)略?思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。

2002年海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強(qiáng)之首。

18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動(dòng)就業(yè)人數(shù)30多萬人。

1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。

“名牌戰(zhàn)略”：中國第一品牌

用戶的忠誠度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的，18年間，海爾的無形資產(chǎn)從無到有，2002年海爾品牌價(jià)值評(píng)估為489億元，躍居中國第一品牌。

海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者。2003年，在國內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場(chǎng)份額。在海外市場(chǎng)，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據(jù)了美國40%的市場(chǎng)份額。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營銷三位一體的本土化布局。

2002年海爾實(shí)現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。

海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段

海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。1.名牌戰(zhàn)略階段——在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：?OEC管理法?，為未來的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)；

2.多元化戰(zhàn)略階段——在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞?獨(dú)生子?，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃?休克魚?，建海爾園，?東方亮了再亮西方?，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。

3.國際化戰(zhàn)略階段——在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是?不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯?；而海爾堅(jiān)持?先難后易?、?出口創(chuàng)牌?的戰(zhàn)略，搭建起了一個(gè)國際化企業(yè)的框架。

海爾的成功

美國《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)，并對(duì)美國企業(yè)發(fā)出了?海爾擊敗通用電氣?這樣的警告；英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選?亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)?，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評(píng)為?全球最佳運(yùn)營企業(yè)?。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，1999年12月7日，英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出?全球30位最受尊重的企業(yè)家?，張瑞敏榮居第26位。著名的英國《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。2003年8月美國《財(cái)富》雜志分別選出?美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖?，在?美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖?中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。

近年來，海爾已經(jīng)有十幾個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個(gè)中國人登上了世界商學(xué)院的最高講臺(tái)——哈佛大學(xué)商學(xué)院講學(xué)。海爾人的目標(biāo)是：進(jìn)入世界500強(qiáng)，振興民族工業(yè)！

分析：分析海爾的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。

【案例0.2】

瘋狂擴(kuò)張的代價(jià)

中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)注冊(cè)的國有大公司。注冊(cè)資金6億元人民幣。

公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是四處?招兵買馬?，急速擴(kuò)大規(guī)模。他們?cè)谌珖鞯匮杆俚刈?cè)公司，短短一年時(shí)間之內(nèi)，注冊(cè)二級(jí)公司20多個(gè)，三級(jí)公司50多個(gè)，四級(jí)公司更是遍布全國。在注冊(cè)資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點(diǎn)戰(zhàn)略，以求在部分項(xiàng)目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進(jìn)行擴(kuò)張。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴(kuò)張的方式，幾年過去了，偌大的一個(gè)公司，竟沒有像樣的主業(yè)支撐，沒有知名的品牌挑臺(tái)，在加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運(yùn)。對(duì)其下屬的子公司，既沒有正確有力的經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒有有效的控制機(jī)制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財(cái)務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。由于盲目擴(kuò)張，致使公司從1994年開始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺(tái)高筑，對(duì)下屬公司的管理失控，陷入了全面危機(jī)。于是，國務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無力自救，于1997年，國務(wù)院不得不派駐工作組，對(duì)該公司進(jìn)行全面清理整頓。一個(gè)曾紅極一時(shí)的國有大公司倒下了。

分析：你認(rèn)為以上兩者成敗的關(guān)鍵是什么？

【案例1.1】

三孔啤酒有限公司

三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是1987年由破產(chǎn)倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個(gè)百廢待興的爛攤子。經(jīng)過13年的持續(xù)努力，從一個(gè)年生產(chǎn)能力1萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創(chuàng)業(yè)——站穩(wěn)腳跟——稱雄魯西——爭(zhēng)強(qiáng)山東——躋身全國的發(fā)展歷程。自1994年起，三孔啤酒與德國最著名的啤酒釀造公司DAB公司進(jìn)行了全方位技術(shù)合作，成為亞洲地區(qū)獲準(zhǔn)生產(chǎn)銷售DAB公司世界名牌——漢沙啤酒的唯一廠商。公司現(xiàn)已形成?三孔?、?漢沙?兩大品牌，十幾個(gè)品種和十幾種不同包裝方式的產(chǎn)品系列，高中低檔兼?zhèn)洌L(fēng)格風(fēng)味各異的產(chǎn)品線格局。市場(chǎng)以淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)為中心，輻射到全國23個(gè)省市。

三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進(jìn)管理模式，按國際慣例建立組織機(jī)構(gòu)，改變過去的科室建制，設(shè)立了生產(chǎn)部、營銷部、市場(chǎng)部、人力資源部、技術(shù)質(zhì)量部、發(fā)展部、供應(yīng)部、企業(yè)文化部和公司辦公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設(shè)立了?一辦五中心?的管理機(jī)構(gòu)，即辦公室、研究發(fā)展中心、人力資源中心、資產(chǎn)管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、企業(yè)文化中心。

十多年來，在一個(gè)個(gè)生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，宋文俊放眼未來，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。為此人們稱其為戰(zhàn)略家；在駕馭三孔啤酒這條企業(yè)之舟時(shí)，宋文俊時(shí)刻關(guān)注著人的作用，除了重視中高層管理干部隊(duì)伍建設(shè)外，還特別重視普通員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，除了員工的自我學(xué)習(xí)以外，努力實(shí)施企業(yè)培訓(xùn)，進(jìn)行大面積人才開發(fā)，培養(yǎng)自己的專家，自我造血。為此人們稱其為教育家。

宋文俊帶領(lǐng)他的員工，堅(jiān)持?以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業(yè)共命運(yùn)，全力奉獻(xiàn)，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下?的精神，牢記?誠信和善?的經(jīng)營理念，按照?質(zhì)量保生存，開發(fā)增活力，銷售促生產(chǎn)，管理求效益，培訓(xùn)做保證，改革為動(dòng)力?的經(jīng)營方針，釀造著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。2000年制定的公司滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)是：奮爭(zhēng)全國啤酒十強(qiáng)，產(chǎn)銷量達(dá)到80-100萬噸。

分析：結(jié)合三孔啤酒廠的實(shí)例，找出五要素并作簡(jiǎn)要分析。

【案例1.2】

新聞?dòng)浾叱龅淖糇裟久?/p>

1976年受到衛(wèi)星計(jì)算機(jī)浪潮的啟示，產(chǎn)生了專門從事設(shè)計(jì)機(jī)種向大公司出售的“智慧”的想法，便同兩位朋友白手起家，開辦了“頭腦公司”——微型系統(tǒng)科技公司。當(dāng)時(shí)日本的科技開發(fā)機(jī)構(gòu)多屬于官方或大公司，像松下、日立、東芝等電器公司，均設(shè)有開發(fā)新產(chǎn)品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去嗎？能夠同大公司的科研就夠競(jìng)爭(zhēng)嗎？特別是佐佐木明本人，即沒有計(jì)算機(jī)的科技知識(shí)，也沒有開發(fā)公司的資本，用什么來建立新的公司呢？頭腦公司為自己的出現(xiàn)動(dòng)起了頭腦：他們的第一個(gè)奮斗目標(biāo)是：“要用并不比別人高名的技術(shù)，向別人還沒有注意到的社會(huì)需要開發(fā)，力求趕在大公司前面研制出新產(chǎn)品” 他們的第二個(gè)奮斗目標(biāo)是：在千百萬人司空見慣的社會(huì)現(xiàn)象中，發(fā)現(xiàn)別人還沒有發(fā)現(xiàn)的路子，即了解潛在的時(shí)常需求。佐佐木明在觀察到社會(huì)的潛在市場(chǎng)后，立即招手“學(xué)習(xí)機(jī)”的設(shè)計(jì)與制造。業(yè)精于勤，功成于思。” 佐佐木明等人經(jīng)過一年半的刻苦鉆研，克服了技術(shù)和經(jīng)費(fèi)上的困難，終于研制成了“學(xué)習(xí)機(jī)”，頭腦公司也從此享有聲譽(yù)，從幾個(gè)人發(fā)展到十八個(gè)人，但仍然保持著初建時(shí)期的勤奮作風(fēng)。分析：說明佐佐木明的優(yōu)缺點(diǎn)。

討論：結(jié)合佐佐木明的創(chuàng)業(yè)故事，評(píng)價(jià)其人其事。

【案例1.3】教材39頁案例1、2、3 【案例1.4】

多川博的錦公司的管理對(duì)象

提到嬰兒，你回想到那兩種產(chǎn)品？——牛奶和尿布。二者同等感重要。而想到尿布你又想到了誰？——日本錦公司的多川博。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當(dāng)太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)的炮火打破神戶商業(yè)大學(xué)畢業(yè)的多川博的夢(mèng)想后，只好在其岳父一個(gè)有三十名職工的、生產(chǎn)膠質(zhì)尿布、雨衣等產(chǎn)品的小廠當(dāng)幫手。多川預(yù)計(jì)，戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后會(huì)出現(xiàn)生孩子的高峰，邊建議工廠專門生產(chǎn)尿布。他預(yù)料尿布肯定會(huì)隨著嬰兒出生率的提高而擴(kuò)大。然而，他沒有料到，在站后經(jīng)濟(jì)異常困難的日本，誰肯把錢花在買尿布上，因此，工廠的產(chǎn)品滯銷，營業(yè)額下降。嚴(yán)酷的顯示面前，多川日夜為推銷產(chǎn)品絞盡腦汁。直到1955年日本經(jīng)濟(jì)由復(fù)興轉(zhuǎn)向準(zhǔn)備起飛時(shí)，錦公司正式成立。1959年接任經(jīng)理。到80年代中期，年?duì)I業(yè)額已達(dá)73 億日?qǐng)A。在經(jīng)營過程中，多川發(fā)現(xiàn)：膠質(zhì)尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低則買的少，高者買的多。察覺到這一信息后，專門搜集全世界有關(guān)尿布的信息。

多川在重視擴(kuò)大銷路的同時(shí)，也傾注心血與改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，積極推進(jìn)工廠的機(jī)械化和自動(dòng)化。

分析：

1、多川博的錦公司的管理對(duì)象及各要素在組織活動(dòng)中的作用。

2、錦公司不同時(shí)期環(huán)境對(duì)其發(fā)展的作用。

【案例1.5】

鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè),僅有10多名員工,主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初,大家齊心協(xié)力,干勁十足,經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營,目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司,有了比較穩(wěn)定的顧客,生存已不存在問題,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判,監(jiān)督工程進(jìn)展,誰在誰干,大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和,十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度,大家工作熱情高漲,公司因此得到快速發(fā)展。

然而,隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展,特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后,胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”,他們自恃勞苦功高,對(duì)后來加入公司的員工,不管現(xiàn)在公司職位高低,一律不看在眼里。這些“元老”們工作散漫,不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來,對(duì)新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次,胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢,大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任,一遇到事情就來向他匯報(bào),但也僅僅是遇事匯報(bào),很少有解決問題的建議,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng),似乎就要“停擺”。另外,胡經(jīng)理還感到,公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化,對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前,各戶的抱怨也正逐漸增多。

上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分,他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢?胡經(jīng)理想抓紀(jì)律,想把“元老”們請(qǐng)出公司,想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)……。他想到了許多,覺得有許多事情要做,但一時(shí)又不知道從何處入手,因?yàn)楹?jīng)理本人和其他“元老”們一樣,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí),實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。

出于無奈,他請(qǐng)來了管理顧問,并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后,首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。

分析：

1、鼎立建筑中取得成功的因素。

2、鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因。

【案例2.1】

聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個(gè)包裹發(fā)送到美國各地和180個(gè)國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，?在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送?，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。

UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時(shí)間，甚至上廁所時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動(dòng)機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。

為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動(dòng)離開作好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室 出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。

這種刻板的時(shí)間表是不是看起來有點(diǎn)繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對(duì)UPS的凈利潤產(chǎn)生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。

分析：結(jié)合聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實(shí)際討論科學(xué)管理的核心內(nèi)容

【案例2.2】

聯(lián)想——中國第一個(gè)學(xué)習(xí)型組織

聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有19家國內(nèi)分公司，21家海外分支機(jī)構(gòu)，近千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，職工6000余人，凈資產(chǎn)16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。1997年銷售總額達(dá)125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績(jī)，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)排名第五，聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。1995年至1997年連續(xù)三年在全國電子百強(qiáng)企業(yè)中排名第二，全國高新技術(shù)百強(qiáng)企業(yè)排名第一，聯(lián)想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點(diǎn)是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長(zhǎng)。早期，聯(lián)想從與惠普(HP)的合作中學(xué)習(xí)到了市場(chǎng)運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于聯(lián)想成功地跨越成長(zhǎng)中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開展國際、國內(nèi)技術(shù)合作，與計(jì)算機(jī)界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國際大公司的合作中受益匪淺。

除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，聯(lián)想還是一個(gè)非常有心的“學(xué)習(xí)者”，善于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。

柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打。”這句話的意思是說，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。

分析：

1、聯(lián)想是一個(gè)什么樣的公司？

2、他有幾種學(xué)習(xí)方式？

3、你如何概括？

提示：

1、聯(lián)想是一個(gè)非常善于從合作中學(xué)習(xí)的公司；聯(lián)想是一個(gè)非常善于從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的公司。

2、從合作中學(xué)習(xí)；向他人學(xué)習(xí)；從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。

【案例2.3】

海爾文化

海爾集團(tuán)是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營上的創(chuàng)新都來自于一次企業(yè)文化的革命。海爾集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)管理中最持久的驅(qū)動(dòng)力和最持久的約束力，他高度融合了企業(yè)理念、經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀和個(gè)人的人生觀，是一個(gè)企業(yè)的凝聚劑。

海爾的經(jīng)營理念具有鮮明的個(gè)性——海爾特色，同時(shí)有較強(qiáng)的哲理性和實(shí)用性，具有普遍的推廣作用。具體表現(xiàn)為：海爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力。如果沒有一個(gè)止動(dòng)力，它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC”管理即海爾模式；80/20原則。即管理人員與員工責(zé)任分配的80/20原則。即“關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)”。

海爾的市場(chǎng)觀念：“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我創(chuàng)造市場(chǎng)”。

創(chuàng)名牌方面：

名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭(zhēng)第一。國門之內(nèi)無名牌。質(zhì)量觀念： 高標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化零缺陷

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 服務(wù)理念：

帶走用戶的煩惱，煩惱到零 留下海爾的真誠，真誠到永遠(yuǎn) 售后服務(wù)理念： 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的

海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國的事業(yè)名牌

【案例3.1】

喬森家具公司五年目標(biāo)

喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒ΓS著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。

喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：

1．臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng)100％； 3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低10％； 4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％；

5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。

這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的效益。

托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來與約翰董事長(zhǎng)的意見不一致，因此在會(huì)議上沒有發(fā)表什么意見。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會(huì)場(chǎng)。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

分析：1.喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營情況怎么樣？

2.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？

3.你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？ 4.你能為解決這一問題提出建議嗎？

【案例3.2】

如有人問：輪胎可以做什么？

缺乏創(chuàng)造力的人會(huì)說用來做救生圈或者捆在樹上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會(huì)說諸如?當(dāng)大象的眼鏡架?或是?機(jī)器人頭上的光環(huán)?。富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活。

美國明尼蘇達(dá)采礦公司能產(chǎn)生新穎的思想并轉(zhuǎn)換成盈利的產(chǎn)品，如玻璃紙袋、防刮、保護(hù)材料、帶有松緊的一次性尿布等；同樣，英特爾公司在芯片微型化方面領(lǐng)先于所有的制造商，當(dāng)時(shí)，386和486芯片的開發(fā)成功，使該公司占有了與IBM兼容的個(gè)人計(jì)算機(jī)微處理器市場(chǎng)的75%份額。以50億美元的年銷售收入作為支撐，該公司每年投入12億美元用于廠房和設(shè)備，8億美元用于研究開發(fā)，從而保證有新的更有力的鏟平源源推出，使公司保證競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先地位。

分析：如何進(jìn)行創(chuàng)新呢？

【案例3.3】

接吻青蛙

在這方面，值得特別提出的是世界最富創(chuàng)新的美國3M公司。美國的3M公司，不僅鼓勵(lì)工程師也鼓勵(lì)每個(gè)人成為“產(chǎn)品冠軍”。公司鼓勵(lì)每個(gè)人關(guān)心市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，成為關(guān)心新產(chǎn)品構(gòu)思的人，讓他們做一些家庭作業(yè)，以發(fā)現(xiàn)開發(fā)新產(chǎn)品的信息與知識(shí)，公司開發(fā)的新產(chǎn)品銷售市場(chǎng)在那里，及可能的銷售與利益狀況等。如果新產(chǎn)品構(gòu)思得到公司的支持，就將相應(yīng)地建立一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)試驗(yàn)組，該組由R&D部門、生產(chǎn)部門、營銷部門和法律部門等的代表組成。每組由“執(zhí)行冠軍”領(lǐng)導(dǎo)，他負(fù)責(zé)訓(xùn)練試驗(yàn)組，并且保護(hù)試驗(yàn)組免受官僚主義的干涉。如果一旦研制出“式樣健全的產(chǎn)品”，試驗(yàn)組就一直工作下去，直到將產(chǎn)品成功地推向市場(chǎng)。有些開發(fā)組經(jīng)過3～4次的努力，才使一個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。3M公司知道千萬個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思可能只能成功一～二個(gè)。一個(gè)有價(jià)值的口號(hào)是“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個(gè)青蛙接吻”。“接吻青蛙”經(jīng)常意味著失敗，但3M公司把失敗和走進(jìn)死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。其哲學(xué)是“如果你不想犯錯(cuò)誤，那么什么也別干”。

分析：分析創(chuàng)新精神

【案例3.4】

經(jīng)營決策

行 業(yè)：飲食業(yè) 主 題：經(jīng)營決策；創(chuàng)業(yè)

中國平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)）

1997年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)），在基層鍛煉了六個(gè)月后被安排到人事部。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓(xùn)部新產(chǎn)品推廣室主任。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評(píng)。2001年10月，分公司銷售處經(jīng)理職務(wù)空缺，他成為分公司同類位臵上最年輕的經(jīng)理。2002年1月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司的銷售經(jīng)理。3月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊(duì)伍發(fā)生信心危機(jī)，人心浮動(dòng)，公司已走到崩潰的邊緣！

分析：趙亞平應(yīng)該怎么辦？

【案例4.1】

王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈

王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒回來。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個(gè)地方要他開會(huì)，你這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排。現(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開會(huì)遲到不允許超過五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，跟副廠長(zhǎng)一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來找我，無問題各忙各的事。

王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有 5～6個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè)顧問，3個(gè)科長(zhǎng)）。這9個(gè)人我可以直接布臵工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。

請(qǐng)同學(xué)們思考：你對(duì)王廠長(zhǎng)的做法有何評(píng)論？

【案例4.2】

分權(quán)問題

最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。”他還說：“表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。” 請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)。

【案例4.3】

聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇

昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因?yàn)樽蛱斓慕?jīng)驗(yàn)可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢(shì)。因此，在科技、社會(huì)日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊，固步自封。在短短十幾年時(shí)間里，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊(duì)模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺(tái)……聯(lián)想幾乎每年都在變。但經(jīng)過幾次?折騰?，聯(lián)想已經(jīng)擺脫了大多數(shù)民營企業(yè)小作坊式的經(jīng)營模式，走向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。通過調(diào)整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的?瓶頸?，從而不斷走向成熟。

【案例4.4】

聯(lián)想集團(tuán)

為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想計(jì)劃于今年陸續(xù)成立投資委員會(huì)與技術(shù)委員會(huì)，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動(dòng)和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會(huì)將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時(shí)還將針對(duì)具體工作成立專門委員會(huì)與工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。建立這種工作機(jī)制雖然著眼點(diǎn)并不是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，但卻會(huì)在客觀上產(chǎn)生這種效果。

分析：它是委員會(huì)制嗎？ 【案例4.5】

巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

”昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？“

分析：

1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？

2、有人越權(quán)行事了嗎？

3、這個(gè)案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？

【案例4.6】

授權(quán)的障礙 B公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強(qiáng)干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)公司的經(jīng)營模式和管理體制進(jìn)行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識(shí)的OEM改進(jìn)方式，變被動(dòng)的OEM服務(wù)為主動(dòng)的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動(dòng)企業(yè)的變革時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，其實(shí)自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對(duì)其進(jìn)行鼓勵(lì)，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。

分析：

1、李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？

2、這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？

3、你有什么好的建議？

【案例4.7】

考核不會(huì)讓你吃驚

----北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（Performance/Outcome）。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考核。

----對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。

【案例5.1】

看球賽引起的**

東風(fēng)機(jī)械廠發(fā)生了這樣一件事。金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個(gè)星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會(huì)上，他一口氣點(diǎn)了IO幾個(gè)人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：?主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……?主任沒等幾個(gè)青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：?我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎(jiǎng)金。?

誰知，就在宣布?禁令?的那個(gè)星期的周末晚上，車間主弟去查崗時(shí)又發(fā)現(xiàn)，上二班的10名青年中竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長(zhǎng)是怎么回事，班長(zhǎng)無可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，?昨天都好好的，今天一上班都送來了?。說著，班長(zhǎng)瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：?主任，說真?zhèn)€的，其實(shí)我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時(shí)間，不是兩全其美嗎？上個(gè)星期五的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨暎瞧谖寰桶鸦钐崆案赏炅耍膊弧?車間主任沒等班長(zhǎng)把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對(duì)面還亮著燈的廠長(zhǎng)辦公室走去。剩下在場(chǎng)的IO幾個(gè)人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。

請(qǐng)思考如何處理這件事。在學(xué)完有關(guān)管理論后，將進(jìn)行案例分析。在刻下要做好準(zhǔn)備。【案例5.2】

華東輸油管理的激勵(lì)方式

華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。

但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問題。基層單位的領(lǐng)導(dǎo)常常花費(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長(zhǎng)和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)”先生產(chǎn)，后生活“甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對(duì)立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個(gè)問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。

分析：如何調(diào)動(dòng)員工分工的積極性？

【案例5.3】

用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！

一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項(xiàng)評(píng)審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的人員及公司的名稱的時(shí)候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會(huì)。這之前他們先召開了會(huì)議，會(huì)議并沒有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對(duì)每位員工的感謝，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)公司的意義。他總結(jié)性的說到：?為了慶祝這次巨大的成功，大家都會(huì)得到一份很有意義的禮物。?

此時(shí)，從后面?zhèn)鱽硪痪洌?現(xiàn)在就發(fā)吧！? 大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過節(jié)一樣。CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。啊！竟是由無數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會(huì)場(chǎng)上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。

后來，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。

點(diǎn)評(píng)：

我們必須承認(rèn)，及時(shí)公開地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過演講來賞識(shí)和激勵(lì)員工的努力也是成功的，準(zhǔn)備具有紀(jì)念意義的獎(jiǎng)品的初衷也是無可厚非的，但比起幾個(gè)月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績(jī)而言，最終實(shí)施的結(jié)果確實(shí)令人遺憾。

啟示：這個(gè)事例的啟示就是：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎(jiǎng)品的價(jià)值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價(jià)值的激勵(lì)象征。記住：這份回報(bào)應(yīng)該是有形的和實(shí)在的，并且具有紀(jì)念意義。胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵(lì)個(gè)性需求的內(nèi)涵。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會(huì)給員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎(jiǎng)勵(lì)變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。

【案例5.4】

結(jié)合前面的案例進(jìn)一步討論分析

通過分析知道，廣大基層職工對(duì)搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要。

華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個(gè)各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長(zhǎng)的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實(shí)，原來存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性，促進(jìn)了工作，保證了生產(chǎn)。

分析：請(qǐng)你根據(jù)需要和激勵(lì)理論分析華東輸油管理局的行為。

【案例5.5】

斯通先生是如何激勵(lì)員工的？

1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。

這位真是“有眼不識(shí)泰山”，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護(hù)士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。

哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá)16小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績(jī)一度在全美各地區(qū)評(píng)比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵(lì)管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上

【案例5.6】

趙副廠長(zhǎng)該怎么辦

趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長(zhǎng)，分管生產(chǎn)。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動(dòng)積極不高，主要原因是獎(jiǎng)金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件.趙林德和廠長(zhǎng)等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過20只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元。這樣，全班二十三個(gè)人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來，工人的獎(jiǎng)金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。

現(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來調(diào)動(dòng)工人的積極性了。

分析：趙林德在激勵(lì)員工時(shí)有哪些不妥之處，該如何改正？

【案例5.7】

張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗(yàn)

某公司張經(jīng)理在實(shí)踐中深深體會(huì)到，只有運(yùn)用各種現(xiàn)代科學(xué)的管理手段，充分與員工溝通，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能使企業(yè)充滿活力，在競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地

首先，張經(jīng)理直接與員工溝通，避免中間環(huán)節(jié)。他告訴員工自己的電子信箱，要求員工尤其是外地員工大膽反映實(shí)際問題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見。經(jīng)理本人則每天上班時(shí)先認(rèn)真閱讀來信，并進(jìn)行處理。

其次，為了建立與員工的溝通體制，公司又建立了經(jīng)理公開見面會(huì)制度，定期召開，也可因重大事情臨時(shí)召開，參加會(huì)議的員工時(shí)員工代表、特邀代表和自愿參加的員工代表。每次會(huì)議前,員工代表都廣泛征求群眾意見，提交經(jīng)理公開見面會(huì)上解答。1998年12月，調(diào)資晉級(jí)和分房?jī)身?xiàng)工作剛開始時(shí)，員工中議論較多。公司及時(shí)召開了會(huì)議，廠長(zhǎng)就調(diào)資和分房的原則、方法和步驟等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。

請(qǐng)你分析張經(jīng)理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點(diǎn)？溝通的主要內(nèi)容是什么？從這個(gè)溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用。

【案例6.1】

哈勃望遠(yuǎn)鏡

經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。

更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更細(xì)心的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板平生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝臵沒設(shè)臵好。校正裝臵上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。具有諷刺意味的是，與其他許多ＮＳＳＡ項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充分的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于?挑戰(zhàn)者號(hào)?航天飛機(jī)的失事，完工后望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。

美國國家航天局（ＮＡＳＡ）中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造中的細(xì)節(jié)根本不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說?至少有三次明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這三次機(jī)會(huì)都失去了?。

【案例6.2】

關(guān)于”文件核算制“

據(jù)某報(bào)報(bào)道：每年2月，是機(jī)關(guān)文印室最繁忙的時(shí)期，但H市S區(qū)政府文印室今年并不緊張----區(qū)政府新設(shè)的”文件核算制“削平了往年的”文山“高峰。該區(qū)規(guī)定，每打印一份文件，8開紙收費(fèi)8元，16開紙收費(fèi)4元，加印一張雙面8開收費(fèi)一角，單面8開收費(fèi)7分，16開紙對(duì)半收價(jià)。文印費(fèi)由批準(zhǔn)打印的部門從該部門業(yè)務(wù)費(fèi)中開支，節(jié)約有獎(jiǎng)，超支自負(fù)。此令一出，各部門反映強(qiáng)烈，”文山"不推自倒。

分析：

1、S區(qū)政府的作法是否真正有效？

2、請(qǐng)結(jié)合本問題分析制定控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)的原則。

【案例6.3】

電子監(jiān)控

某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進(jìn)行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情，有些員工認(rèn)為，系統(tǒng)固有的電子報(bào)告只是不必要的例行公事。因?yàn)樽詈玫膯T工花費(fèi)了很多時(shí)間了解客戶，這種被稱為?電子警察?的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以對(duì)他們所有的行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視并通過?遙控?來威脅他們。管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間創(chuàng)造信任的人，但是電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了信任關(guān)系。

分析：

1、電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么有缺點(diǎn)？

2、管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細(xì)節(jié)？

【案例6.4】

美國西北航空公司的職工持股

西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬多人，主要經(jīng)營美國——日本等東方航線。

80年代末90年代初，美國政府解除了對(duì)航空業(yè)的管制，放開價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。從1990—1993年，虧損額超過了前20年美國航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的企業(yè)。

面對(duì)這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實(shí)行職工持股以挽回局面。

實(shí)行職工持股的效果

西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來說，股票增值到每股24美元時(shí)，即可完全補(bǔ)償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增加。

分析：如何評(píng)價(jià)西北航空公司的市場(chǎng)控制？

學(xué)生搜集案例與分析

【案例1】

李佳的工作調(diào)動(dòng)

三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李佳。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場(chǎng)營銷工作。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開朗，善于交際且主動(dòng)；而李佳則與之相反。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷售工作，且成績(jī)出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李佳表現(xiàn)一般，僅能完成上級(jí)交給的任務(wù)。過了一段時(shí)間后，李佳找人事主管談話，說他準(zhǔn)備辭職，對(duì)營銷工作早已不感興趣。人事主管經(jīng)私下了解，得知李佳有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過科技發(fā)明獎(jiǎng)。人事主管和公司總經(jīng)理找李佳作了一番長(zhǎng)談后，將李佳調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。李佳到新的工作部門不到一年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬元。

問題：

1、為什么張強(qiáng)能適應(yīng)營銷性工作，而李佳就不能？

2、如果你是公司管理者，你如何解決李佳提出辭職的問題？

3、從這一案例中，你得到什么啟示？

分析：

1、張強(qiáng)的性格較好地適應(yīng)營銷工作特點(diǎn)，而李佳的性格與之不一致是導(dǎo)致他們的成敗不一的重要原因。

2、作為管理者，面對(duì)部下的辭職，應(yīng)深入了解其辭職原因，了解其個(gè)性、興趣、氣質(zhì)和志向等心理因素。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵(lì)他的創(chuàng)造性、主動(dòng)性。

3、組織管理者應(yīng)了解組織中個(gè)體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績(jī)效，完成組織目標(biāo)。

摘自《組織行為學(xué)自學(xué)指導(dǎo)與題解》 主編：徐佰鴻 胡 欣 知音出版社 172頁 Beautiful有限責(zé)任公司 金 波

【案例2】

處理投訴

作為生意人，不僅要向顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和上乘的服務(wù)，更重要的是通過自己的產(chǎn)品和服務(wù)使顧客獲得一定程度的滿足。但是往往事非人愿，并不是所有顧客都對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)滿足。我們常常會(huì)被那些不滿足的顧客抱怨和指控。所以一個(gè)具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的經(jīng)營者不但在經(jīng)營方面有奇招和怪招，而且在處理投訴方面也要有皰丁解牛、游刃有余的能力。

有一個(gè)生產(chǎn)美容品的工廠。一天，一位不速之客怒氣沖沖的跑進(jìn)工廠，指手劃腳地對(duì)張廠長(zhǎng)說：?你們的美容霜不如叫毀容霜算了！我的18歲的女兒用了你們廠的‘美容霜’后，面容受到嚴(yán)重的破壞，現(xiàn)在她連門都不敢出，我要控告你們，你們要負(fù)起經(jīng)濟(jì)責(zé)任，要賠償我們所有的損失！?

張廠長(zhǎng)聽完，稍加思索，心里明白了幾分。但他仍誠懇的道歉：?是嗎？竟發(fā)生這樣嚴(yán)重的事，實(shí)在對(duì)不起您，對(duì)不起令愛。不過，現(xiàn)在當(dāng)務(wù)之急是馬上送令愛到醫(yī)院醫(yī)治，其它的事我們以后再慢慢說。?

那位不速之客本想臭罵一番，出口窩囊氣，萬萬沒想到廠長(zhǎng)不但認(rèn)真而且還挺負(fù)責(zé)的。想到這里她的氣消了一些。于是在廠長(zhǎng)的親自陪同下，她的女兒去了醫(yī)院皮膚科檢查。

檢查的結(jié)果是：小姐的皮膚有一種遺傳性的過敏癥，并非由于美容霜有毒所致。醫(yī)生開了處方，并安慰她說不久便會(huì)痊愈，不會(huì)有可怕的后遺癥。

這時(shí)，母女的心才放下來。她們對(duì)張廠長(zhǎng)既感激又敬佩。張廠長(zhǎng)又說：?雖然我們的護(hù)膚霜并沒有任何有毒成份，但小姐的不幸，我們是有責(zé)任的，因?yàn)殡m然我們的產(chǎn)品說明書上寫著‘有皮膚過敏癥的人不適用本新產(chǎn)品’但小姐來購時(shí)，售貨員一定忘記問她是否有過皮膚過敏癥，也沒有向顧客叮囑一句注意事項(xiàng)，致使小姐遇到麻煩。?

小姐聽到這些話，再拿起美容霜仔細(xì)一看，果然包裝上明確說明，只怪自己沒看清就用了。心中不禁有些懊悔。張廠長(zhǎng)見此情景便安慰她：?小姐請(qǐng)放心，我們?cè)?qǐng)皮膚專家認(rèn)真研究過關(guān)于患有過敏癥的顧客的護(hù)膚問題，并且還開發(fā)設(shè)計(jì)了好幾種新產(chǎn)品，效果都很好，等您治愈后，我再派人給您送兩瓶試用一下。保證以后不再出現(xiàn)過敏反應(yīng)，也算我們對(duì)今天這事的補(bǔ)償，你們意見如何？?

分析：

張廠長(zhǎng)對(duì)這事的處理就把握的很好。雖然明知錯(cuò)不在自己，還毫不猶豫的向顧客道歉，緩和了顧客的情緒。然后曉之以理，動(dòng)之以情，讓顧客明白事情的?真相?，很好地處理了這次糾紛。若一開始他就堅(jiān)持錯(cuò)不在他，這無疑是火上澆油，讓顧客的怒火更旺，甚至真的會(huì)將之告上法庭。雖然錯(cuò)不在他，但鬧上法庭總是不好的。而且也有損公司的形象，而他的這種處理方法不僅解決了這次糾紛，而且還給企業(yè)樹立了良好的形象。使顧客了解到該企業(yè)是一個(gè)很好的企業(yè)，贏得了顧客的好感。

據(jù)農(nóng)村讀物出版社《口才藝術(shù)一點(diǎn)通》 改編 165頁00—6 群星集團(tuán)——張玲玲

【案例3】

貨物損失后的處理

1992年5月，某家具公司為向外市一百貨大樓發(fā)運(yùn)350套辦公用桌，與當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸部門簽訂了公路、鐵路、水路聯(lián)運(yùn)合同。按合同規(guī)定，貨物先由該市汽車公司承運(yùn)至火車站，由鐵路部門承運(yùn)至買方的所在市，再由該市的水運(yùn)公司承運(yùn)至收貨地點(diǎn)——某市百貨大樓，由水運(yùn)公司通知貨主提貨。

貨物運(yùn)到后，收貨方于7月5日憑提單驗(yàn)收，發(fā)現(xiàn)有100多套辦公桌嚴(yán)重?fù)p壞，有的桌腿損壞，有的桌面被劃破多處，于是拒收貨物，并于翌日電告發(fā)貨方。發(fā)貨方于7月22日找汽車運(yùn)輸公司交涉賠償事宜，半月后又找水運(yùn)公司交涉，直到1993年3月5日才找鐵路部門交涉。

然而得到的答復(fù)則是：

?我們不負(fù)責(zé)任?，汽車運(yùn)輸公司答復(fù)：?雖然你方交我方托運(yùn)的辦公用桌查驗(yàn)是完好的，但損壞事實(shí)不是發(fā)生在公路運(yùn)輸上，請(qǐng)你們找水運(yùn)公司或鐵路部門索賠。?

?我方不負(fù)責(zé)任，?水運(yùn)公司聲稱：?據(jù)了解這批辦公桌的損壞是鐵路貨站裝卸工人野蠻作業(yè)所致，請(qǐng)找鐵路部門索賠。?

?我方也不能承擔(dān)責(zé)任，我們承認(rèn)，這批辦公桌是在我方運(yùn)輸作業(yè)中損壞的，但貴方找我方交涉的日期已超過鐵路部門規(guī)定的賠償時(shí)效?，鐵路部門辯稱。

這是承運(yùn)各方對(duì)托運(yùn)方要求索賠的答復(fù)，承運(yùn)方各方相互?踢皮球?，致使托運(yùn)方索賠無門，遂訴至法院。

分析：

從材料上看，汽車公司證實(shí)托運(yùn)方所托運(yùn)的貨物是完好無損的，而在提貨前驗(yàn)貨時(shí)發(fā)現(xiàn)損壞，損害事實(shí)顯然發(fā)生于運(yùn)輸過程，因而由承運(yùn)方賠償損失是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

關(guān)于具體賠償責(zé)任問題，由于此案涉及到三個(gè)承運(yùn)主體，在出現(xiàn)混合責(zé)任或責(zé)任難以分清的情況下，如要等待承運(yùn)各方分清責(zé)任后再由責(zé)任人賠償，則勢(shì)必使受害的托運(yùn)方陷入長(zhǎng)期的訴訟糾紛中，使合法的民事權(quán)益得不到及時(shí)、有效的保護(hù)。根據(jù)《經(jīng)濟(jì)合同法》第41條第1款第4項(xiàng)規(guī)定：?聯(lián)運(yùn)的貨物發(fā)生丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、應(yīng)由承運(yùn)方階段的承運(yùn)方向負(fù)有責(zé)任的其他承運(yùn)方追償?，因此，家具廠的經(jīng)濟(jì)損失由水運(yùn)公司負(fù)責(zé)賠償。

關(guān)于賠償時(shí)效問題。如果以發(fā)貨方第一次找鐵路部門交涉即1993年3月5日為期，根據(jù)《鐵路貨物運(yùn)輸合同實(shí)施細(xì)則》第22條所規(guī)定的賠償有效期（180日）計(jì)算，的確是超過了賠償時(shí)效，但是，發(fā)貨方于`1992年8月上旬已找水運(yùn)部門交涉，根據(jù)〈水運(yùn)貨物運(yùn)輸合同實(shí)施細(xì)則〉第31條規(guī)定的賠償有效期（180日）計(jì)算，則并沒有超過賠償時(shí)效。作為聯(lián)運(yùn)的各方相對(duì)托運(yùn)人來說是個(gè)整體，向其它任何一方交涉均視為向其它各方交涉。因此，托運(yùn)人向承運(yùn)的哪一方提出索賠，均不存在時(shí)效消失問題。

最后，法庭判決由收貨方所在市水運(yùn)公司賠償發(fā)貨方全部損失。摘自大連 海事大學(xué)出版社《經(jīng)營管理案例》主編 吉福林121頁－123頁，有改動(dòng) 邦立涂料有限公司總經(jīng)理孫錦輝

【案例4】

招聘中的一次意外

某企業(yè)是遠(yuǎn)近聞名的大企業(yè)，由于缺少基層管理人員，所以進(jìn)行招聘，報(bào)名者有幾百人。

考試是采用筆試和面試相結(jié)合的形式進(jìn)行的。經(jīng)過一個(gè)多星期的招考，最后通過電子計(jì)算機(jī)計(jì)分，選出10名佼佼者。當(dāng)總經(jīng)理將錄用名單逐一過目時(shí)，發(fā)現(xiàn)面試給他留下深刻印象、成績(jī)特別出色的一名男青年并不在被錄用者之列。他感到非常奇怪，便立即叫人復(fù)查考試分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)情況。

經(jīng)復(fù)查發(fā)現(xiàn)該青年考試綜合成績(jī)名列第三，只因計(jì)算機(jī)出了故障，把分?jǐn)?shù)和名次排錯(cuò)了，才導(dǎo)致他不幸落選。公司立即通知有關(guān)人員糾正錯(cuò)誤，給這位男青年補(bǔ)發(fā)錄用通知書。

第二天，給這位男青年發(fā)通知書的助手回來向總經(jīng)理報(bào)告了一個(gè)令人吃驚的消息：這位男青年因沒被錄用而跳河自殺了。通知書送到時(shí)，人已經(jīng)死去了。

聽到這里總經(jīng)理沉默了。分析：

這次招聘中的意外說明了現(xiàn)在的青年人的心理素質(zhì)不好，承受不了打擊。只是沒被錄用就選擇了死亡，這樣的人怎么能是優(yōu)秀的人才呢？即使這次錄用了他，在以后的工作中他也一定會(huì)出問題。因?yàn)榘凑账菢拥男睦硭刭|(zhì)，只要一有什么挫折，他一定會(huì)承受不住。即使他在招聘考試中取得了優(yōu)秀的成績(jī)，他也不是一個(gè)優(yōu)秀的人才，更不是一個(gè)理想的人才。

我認(rèn)為在招聘中不應(yīng)該只看成績(jī)，那只能說明他的知識(shí)文化掌握的好，并不能說明他的心理素質(zhì)如何與實(shí)際能力強(qiáng)。應(yīng)該在招聘考試中對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行心理測(cè)試，以此來評(píng)定他們的心理素質(zhì)是否適合這項(xiàng)工作，他是否是一個(gè)優(yōu)秀的人才。只有這樣才能招到理想的人才。摘自《經(jīng)營管理案例》 群星集團(tuán) 曾憲威

【案例5】

生產(chǎn)國家淘汰農(nóng)藥

案例背景：1992年7月甘肅某縣技術(shù)監(jiān)督站接到告急電話，該站工作人員汪某在查處一起禁用淘汰農(nóng)藥時(shí)被當(dāng)?shù)剞r(nóng)民圍攻，速去解決處理。

站上的人員立即趕到出事地點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)汪某正被農(nóng)民圍住，衣服被撕破。大家馬上沖上去，將汪某解救出來。并檢查了地上的農(nóng)藥，確定為淘汰農(nóng)藥——滴滴威。

技術(shù)監(jiān)督站的站長(zhǎng)向圍攻及圍觀的農(nóng)民解釋，根據(jù)《產(chǎn)品質(zhì)量法》和91年國務(wù)院67號(hào)文件規(guī)定，滴滴涕等6種農(nóng)藥是國家明令淘汰的，已經(jīng)禁用。

農(nóng)民們憤怒了，向站長(zhǎng)叫喊，農(nóng)藥是縣化工廠生產(chǎn)的并賣給他們，化工廠并沒有向他們指明農(nóng)藥是淘汰的，不能施用。而且，正值農(nóng)時(shí)，買了大批不能使用的農(nóng)藥，誤了農(nóng)時(shí)，誰賠；不讓用，誰又來賠我們買農(nóng)藥的錢呢？與此同時(shí)，農(nóng)民陳某等5人不顧站上人員的解釋和阻攔，強(qiáng)行施用，并向前來阻止的站上人員擲石頭，混亂之中造成站上技術(shù)人員兩人受傷。

技術(shù)監(jiān)督站只好求救于當(dāng)?shù)毓膊块T，才平息下這場(chǎng)混亂。

事情發(fā)生后，技術(shù)監(jiān)督站人員走訪調(diào)查了部分購買農(nóng)藥的農(nóng)民，終于查明農(nóng)藥是本地一家化工廠生產(chǎn)并銷售。

當(dāng)技術(shù)監(jiān)督站人員向化工廠廠長(zhǎng)講明了一切后，工廠方承認(rèn)了農(nóng)藥是他門生產(chǎn)并銷售，同時(shí)也收到過國務(wù)院91年67號(hào)文件。之所以還生產(chǎn)淘汰的農(nóng)藥是因?yàn)楫?dāng)?shù)氐霓r(nóng)民還沒有知道這一文件內(nèi)容，趁農(nóng)忙需要農(nóng)藥再最后生產(chǎn)一批，為工廠增加效益。

處理結(jié)果：技術(shù)監(jiān)督部門對(duì)化工廠做出處罰；責(zé)令其停止生產(chǎn)國家明令淘汰的農(nóng)藥，沒收出售淘汰農(nóng)藥的非法所得。

人民法院對(duì)這次技術(shù)監(jiān)督站查處的禁用農(nóng)藥中打傷站上人員的農(nóng)民陳某等5人處以3個(gè)月的拘役的處罰。人民法院根據(jù)當(dāng)?shù)厥芎r(nóng)民對(duì)縣化工廠的起訴，判決化工長(zhǎng)賠償農(nóng)民買農(nóng)藥的損失。

分析：這是一起明顯違反《產(chǎn)品質(zhì)量法》第17條規(guī)定并給當(dāng)?shù)剞r(nóng)民造成損失的典型案例。

在本案中化工廠不僅要接受技術(shù)監(jiān)督站對(duì)他的行政處罰，而且還要承擔(dān)對(duì)農(nóng)民的賠償責(zé)任。

《產(chǎn)品質(zhì)量法》第17條規(guī)定生產(chǎn)者不得生產(chǎn)國家明令淘汰的產(chǎn)品，化工廠是知道這一法律規(guī)定的，而且還收到國務(wù)院91年的67號(hào)文件。在國務(wù)院67號(hào)文件內(nèi)容中指明了國家淘汰6種農(nóng)藥，其中滴滴涕是屬于淘汰范圍的。化工廠的行為顯然是為追求一時(shí)的生產(chǎn)利潤，嚴(yán)重的違反了《產(chǎn)品質(zhì)量法》對(duì)生產(chǎn)者應(yīng)履行的產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)的規(guī)定，縣技術(shù)監(jiān)督站對(duì)他做出的行政處罰是正確的。

由于該化工廠生產(chǎn)并經(jīng)銷的農(nóng)藥屬國家明令淘汰的產(chǎn)品，農(nóng)藥不能施用，殆誤了農(nóng)時(shí)，給購買此藥的農(nóng)民造成了巨大的損失。人民法院對(duì)其判處承擔(dān)賠償受害農(nóng)民的全部損失是適用民法和《產(chǎn)品質(zhì)量法》第31條第2款規(guī)定的。化工廠該從這次教訓(xùn)中明白，違反了《產(chǎn)品質(zhì)量法》不僅沒有給工廠帶來更多的利益，相反只能更多的去承擔(dān)各種處罰和賠償責(zé)任。

在這起案例中，同樣不能忽視《產(chǎn)品質(zhì)量法》對(duì)陳某等5人的處罰規(guī)定。對(duì)于誤買已淘汰農(nóng)藥貽誤農(nóng)時(shí)的農(nóng)民來講，憤怒的心情是完全可以理解的。但是當(dāng)技術(shù)監(jiān)站人員一再向他們解釋和宣傳時(shí)，陳某等5人就應(yīng)該聽從勸阻，不應(yīng)有打傷技術(shù)監(jiān)督站工作人員行為發(fā)生。對(duì)這種使用暴力阻礙從事產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督管理的國家工作人員依法執(zhí)行職務(wù)的行為，人民法院依刑法第157條規(guī)定追究他們的刑事責(zé)任。從這一判決也告誡人們，《產(chǎn)品質(zhì)量法》不僅可以為受害者向侵權(quán)人追償損害責(zé)任，而且，受害者本人如果違反了《產(chǎn)品質(zhì)量法》同樣也要受到本法的處罰。法律對(duì)于任何公民、法人永遠(yuǎn)是公正和無情的。

——摘自中國政法大學(xué)出版社出版，楊李，劉延嶺主編《生產(chǎn)經(jīng)營消費(fèi)者權(quán)益法律保護(hù)案例精析》第一部分第三章案例 47頁。

遼寧雙蓮藥業(yè)責(zé)任有限公司 工商管理系2000級(jí)6班——趙勝楠

【案例6】

表揚(yáng)引起的爭(zhēng)論

某公司最近召開了一年一度的夏季商品交易會(huì)，會(huì)前辦公室為會(huì)議召開作了充分的準(zhǔn)備：接待各地代表，布臵宣傳廣告；各商品樣品擺布，開貨單，介紹商品，有的加班到深夜。各職能科室和行政管理人員主動(dòng)自覺的到各科幫忙。三天的會(huì)議，接待了上千人次，成交額幾百萬元，大大超出了會(huì)前預(yù)計(jì)數(shù)。

在總結(jié)大會(huì)上，公司領(lǐng)導(dǎo)充分肯定了這次會(huì)議取得的成功，當(dāng)提到職工們?yōu)榇髸?huì)做出的努力時(shí)說：?大家表現(xiàn)的都很不錯(cuò)，人人都動(dòng)了起來，為大會(huì)做出了貢獻(xiàn)。在接待過程中，團(tuán)委書記和組織部長(zhǎng)提著茶壺，在樓里跑上跑下，這種精神值得贊揚(yáng)。?

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)，職工們議論紛紛：?交易會(huì)的成功，銷售額的增加，首先歸功于第一線的業(yè)務(wù)人員的辛勤勞動(dòng)，為什么不表揚(yáng)最累的業(yè)務(wù)人員？?

也有的贊成這種領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)：?業(yè)務(wù)人員貢獻(xiàn)是大，但這是份內(nèi)的工作，并且領(lǐng)導(dǎo)也是肯定了的。而政工干部去送水，事雖小，但這是工作職責(zé)以外的。如果正常工作都點(diǎn)名表揚(yáng)，怎么能表揚(yáng)過來呢？?

還有人提出反對(duì)意見：?如果份內(nèi)工作做的好不表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)只表揚(yáng)做份外工作的，那么誰還重視份內(nèi)工作呢？如果誰都輕視份內(nèi)工作，那么整個(gè)工作不就落后了嗎？就分內(nèi)與分外工作比較而言，領(lǐng)導(dǎo)者最需要、最基本的則是鼓勵(lì)職工首先做好份內(nèi)的事。?

分析：

表揚(yáng)是激勵(lì)的一種手段，可以提高士氣，發(fā)揮人的積極性。但是表揚(yáng)要有根據(jù)，要合理，要公平。案例中領(lǐng)導(dǎo)的作法，忽視了重點(diǎn)，只是一帶而過，沒有發(fā)揮出真正的作用，力度不夠，不能使職工得到滿足，而使職工有抱怨，不滿。

就分內(nèi)與分外而言，都是很重要的，兩者是聯(lián)系，統(tǒng)一的，沒有輕重之分。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該 同時(shí)給予表揚(yáng)，適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。

也要注重平日的人際關(guān)系，創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境、氛圍。人際關(guān)系搞好了，大家就不會(huì)有一些不必要的矛盾了。表揚(yáng)是必要的，但要有度，合理。

要更好地發(fā)揮表揚(yáng)的作用，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)要求：①表揚(yáng)要以事實(shí)為依據(jù)；②別的人不會(huì)反對(duì)你表揚(yáng)他；③表揚(yáng)的作用在于能起到激勵(lì)的作用；④注意會(huì)產(chǎn)省的副作用；⑤協(xié)同各種因素達(dá)到最優(yōu)效果。

摘自大連海事大學(xué)出版的《經(jīng)營管理案例》第60頁 邦立 生產(chǎn)經(jīng)理 王義

【案例7】

這一案件的責(zé)任承擔(dān)者是誰

紅光鐘表廠于某年一月與外省儀表廠簽定了一份購買測(cè)壓機(jī)的合同。合同規(guī)定：價(jià)款7000元，儀表廠在二月分持貨到火車站發(fā)運(yùn)要求合同履行期到后，儀表廠將貨準(zhǔn)時(shí)發(fā)出并電告鐘表廠要求支付貨款鐘表廠與三月二十一日復(fù)電?貨未受到?因而拒付貨款，儀表廠得息后即向始發(fā)站詢問，答復(fù)?貨已運(yùn)走?儀表廠去信詢問到貨站，該站回答?貨以交給收貨人?而鐘表廠又再次表明：貨未收到?儀表廠只好派干部到鐘表廠所在地查詢方知：貨在紅旗電纜廠放臵儀表廠干部便與鐘表廠干部有關(guān)人員一同前去取貨結(jié)果貨物因包裝毀壞日曬雨淋內(nèi)部嚴(yán)重銹蝕無法使用。

造成上述的結(jié)果的原因是貨運(yùn)到站由于該站工作人員的粗心大意將測(cè)壓機(jī)提單混合電纜廠提單之中一并交給了該廠，電纜廠到火車站提貨時(shí)仍未仔細(xì)核對(duì)造成錯(cuò)發(fā)錯(cuò)提貨物入庫保管員驗(yàn)收時(shí)發(fā)現(xiàn)多了一臺(tái)測(cè)壓機(jī)當(dāng)即電話告之火車站，車站的某工作人員電話答復(fù)：?即來取貨?保管員以為貨物很快可以取走便將其臵于露天但火車站工作人員竟忘記了向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)造成測(cè)壓機(jī)擱臵月余嚴(yán)重銹蝕損壞的結(jié)果因此在同年七月二十日某省儀表廠以紅光鐘表廠拒付貨款7000元為理由向某市人民法院起訴要求鐘表廠支付貨款，紅光鐘表廠應(yīng)訴答辯認(rèn)為因火車站錯(cuò)發(fā)貨物而使機(jī)器生銹損壞應(yīng)由火車站負(fù)責(zé)賠償損失。火車站則應(yīng)訴認(rèn)為錯(cuò)發(fā)貨物車站固然有一定的責(zé)任，但貨物損壞系紅旗電纜廠保管不善所至故紅旗電纜廠應(yīng)與其共同賠償。

分析：此例中責(zé)任者應(yīng)該是火車站，火車站應(yīng)該對(duì)測(cè)壓機(jī)的報(bào)廢負(fù)全部責(zé)任，理由：

（一）貨到火車站后，該站有義務(wù)核對(duì)貨物與提單準(zhǔn)確通知貨主提貨。

（二）當(dāng)儀表廠來信詢問時(shí)應(yīng)該積極查清貨物的去向并給予準(zhǔn)確回答。

（三）火車站工作人員接到電纜廠電話后應(yīng)該馬上提取貨物以免損壞 但火車站對(duì)上述要求均未做到，故應(yīng)該負(fù)全部責(zé)任，此例給我們一個(gè)啟示在今后的商品流通中的管理盡量減少變質(zhì)，污染，損壞錯(cuò)發(fā)、錯(cuò)提的現(xiàn)象保障商品的順利的從生產(chǎn)領(lǐng)域到達(dá)消費(fèi)領(lǐng)域

出自《市場(chǎng)營銷案例分析》

【案例8】

這則廣告該不該登

某橡膠廠曾在市日?qǐng)?bào)上刊出一條消息：由于材料問題，近來廠里生產(chǎn)的一些不合格PC老人健身鞋流入市場(chǎng)，工廠除向消費(fèi)者道歉外，負(fù)責(zé)退貨。

刊登廣告的背景：有一位顧客拿了一雙剛買的PC老人鞋來到橡膠廠，反映質(zhì)量問題。經(jīng)對(duì)產(chǎn)品認(rèn)真檢查，發(fā)現(xiàn)該鞋的鞋面尼龍綢松散開來，確實(shí)屬不合格產(chǎn)品。接著又發(fā)生了幾次類似的事件。廠里經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品的原因是用了部分臺(tái)灣產(chǎn)的不合格質(zhì)量的尼龍材料鞋面。對(duì)此，廠領(lǐng)導(dǎo)決定把已發(fā)給商業(yè)部門的319箱產(chǎn)品拉回，同倉庫里的存貨共4863雙鞋全部封存。對(duì)已經(jīng)售出的部分產(chǎn)品，通過廣告公開道歉，并一律由廠家負(fù)責(zé)退換。于是，出現(xiàn)了上則廣告。由于這一事件該廠直接損失二十余萬元，但是收到了大批的稱贊他們對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)的表揚(yáng)信。對(duì)這一事件廠里的職工有兩種意見，一種認(rèn)為是小題大做，次品鞋賣出的不多，有來找的處理一下就算了，沒有必要大肆的渲染，有損企業(yè)的名聲，直接的損失也不小；另一種意見認(rèn)為這樣做是非常必要的，這一方面體現(xiàn)了工廠對(duì)消費(fèi)者認(rèn)真負(fù)責(zé)的誠意，同時(shí)也會(huì)大大的增強(qiáng)全廠職工的質(zhì)量意識(shí)。他們之間的爭(zhēng)論持續(xù)了半年之久。

問題：

1、該廠的廣告是?小題大做?嗎？你對(duì)此持有怎樣的意見？

2、假如你是廠長(zhǎng)應(yīng)該如何處理這一問題，依據(jù)是什么？ 分析： 我認(rèn)為該廠做的這則廣告是非常必要的，體現(xiàn)了質(zhì)量第一，一切為顧客的原則，質(zhì)量是企業(yè)生存之本。另外他也是一次有效的公關(guān)宣傳，擴(kuò)大該廠的知名度，提高企業(yè)的信譽(yù)度。在當(dāng)今市場(chǎng)上，良好的質(zhì)量，良好的信譽(yù)，良好的企業(yè)形象對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常的重要。現(xiàn)在是買方市場(chǎng)，消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的同時(shí)也是在選擇企業(yè)。這則廣告的刊登，不能用經(jīng)濟(jì)損失來衡量，要看長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。作為一個(gè)企業(yè)所追求的應(yīng)該是長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，而不是短期利益。企業(yè)必須始終堅(jiān)持質(zhì)量第一的思想。

如果我是廠長(zhǎng)，也會(huì)刊登這則廣告。依據(jù)：質(zhì)量是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是衡量一個(gè)企業(yè)的品牌形象的重要因素之一。一個(gè)企業(yè)一定要狠抓質(zhì)量關(guān)，如果產(chǎn)品沒有好的質(zhì)量，最終會(huì)走向滅亡。另外，刊登這則廣告可以說是一次花錢不多的良好的公共宣傳的機(jī)會(huì)。如果采取有來找的就個(gè)別處理一下的這種建議，雖說使企業(yè)避免了二十幾萬元的損失，但是會(huì)在某些顧客心目中留下?質(zhì)量差?的印象，也放棄了一次提高企業(yè)知名度、美譽(yù)度的機(jī)會(huì)。

引自《經(jīng)營管理案例》主編：吉福林 110頁 恒發(fā)實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司 董志彬

【案例9】

銷售“瘋?cè)斯卑?/p>

湖北石首市消費(fèi)者協(xié)會(huì)與市工商物價(jià)局、市食品衛(wèi)生監(jiān)督檢驗(yàn)所、市衛(wèi)生防疫站在一次聯(lián)合突擊食品檢查中，發(fā)現(xiàn)某商店經(jīng)銷假桂圓。學(xué)名龍荔，有名?瘋?cè)斯?，是廣西、云南和越南山澗的野果。味道甘甜，但有毒，多吃會(huì)引起中毒性精神病，甚至死亡。

根據(jù)調(diào)查，這批桂圓來自福建。一些個(gè)體戶將假桂圓外皮摸圓磨光，抹上有毒的黃粉，假冒好桂圓，以每公斤35元左右的價(jià)格再賣給商店。在這次檢查行動(dòng)中，共查獲217公斤尚未銷售出的?瘋?cè)斯?。逐一進(jìn)行罰款處理，并且拘留準(zhǔn)備提起公訴。分析：

假冒產(chǎn)品出現(xiàn)的主要原因，是由于一些經(jīng)銷者貪圖其價(jià)格便宜，能獲得較多利潤，而忽視了產(chǎn)品檢查。本案中某商店貪圖便宜，對(duì)消費(fèi)者不負(fù)責(zé)任，幸而及時(shí)被工商等部門查出，否則后果不堪設(shè)想，所以對(duì)其處理是正確的。

通過以上案例，可以為我們的公司提供借鑒。產(chǎn)品質(zhì)量是非常重要的，它關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的興衰成敗。如果產(chǎn)品沒有質(zhì)量，那又何談銷售，又和談利潤。而一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營目的就是追求利潤最大化。所以把好質(zhì)量這一問題非常重要。

案例選與《生產(chǎn) 經(jīng)營 消費(fèi)者權(quán)益法保護(hù)》

主編：楊李 中國政法大學(xué)出版社 91頁騰越股份有限公司 銷售部經(jīng)理 李艷菊

【案例10】

麥迪遜手套公司

麥迪遜手套公司生產(chǎn)高質(zhì)量的工業(yè)用手套制品。其產(chǎn)品被多家公司采用，作為雇員的勞保用品，具有防刮，耐高溫的作用。麥迪遜的手套產(chǎn)品品種很多，從2美元一雙的普通勞保手套，到65美元一副的耐高溫手套，應(yīng)有盡有。

貝克在該公司做推銷員已有21年了，他的顧客很多，其中克雷默鋼鐵公司是位于奧斯敦的一家大型鋼鐵企業(yè)。

貝克先生與克雷默公司打了五年的交道，不過他從來沒得到超過總用量25%的份額。該公司采購代理韋克勒先生始終不愿讓貝克取得更大的銷售份額。

貝克決定迅速從克雷默取得更大的訂貨份額，否則就與其中斷生意往來。貝克對(duì)韋斯勒作了如下的個(gè)性分析：疏遠(yuǎn)不易親近，易沖動(dòng)，愛喝酒，冷淡，興趣不廣，重視家庭，正統(tǒng)，好推委，自信。

問題：

1、你認(rèn)為該如何應(yīng)對(duì)韋斯勒先生的上述各項(xiàng)個(gè)性特征?

2、制定一個(gè)與韋斯勒先生交往的戰(zhàn)略.選自張永編著〈人員推銷教程〉工商00-6 ?3+1?公司 劉迪

【案例11】

為了企業(yè)的信譽(yù)

3月5日下午，某市百貨大樓一樓正廳皮帶專柜前來了一位青年顧客，這位顧客10天前從這里買了一條藍(lán)色皮帶，回去后覺得不喜歡想換一條。

皮帶柜組的營業(yè)員是某工廠的信息員，姓高。她見柜臺(tái)前來了顧客便詢問對(duì)方要買什么。那位青年女顧客從包里拿出皮帶，講了想換一條的想法。高看了看皮帶，除稍有使用的痕跡外，并無磨損，而皮帶的確是他們銷售的，但她卻不想給退換，就以售出的東西不退不換為由，拒絕了這位顧客的要求。顧客有些急了，反口問題：?你們大樓售出的東西不是10天內(nèi)可以退貨嗎？?營業(yè)員答道：?你的皮帶已經(jīng)使用了，還拿來換什么？10日內(nèi)退貨是大樓的規(guī)定，可我是工廠的信息員可以不按大樓的規(guī)定去做。?雙方話不投機(jī)，隨即爭(zhēng)吵起來，乃至發(fā)展到相互謾罵。結(jié)果是柜臺(tái)前滿是顧客，影響了正常的營業(yè)秩序，造成了極壞的影響。

針對(duì)高某的上述行為，百貨大樓根據(jù)有關(guān)規(guī)定給予辭退的處罰，并通報(bào)全體職工引以為戒，以努力改進(jìn)服務(wù)態(tài)度，自覺維護(hù)企業(yè)的信譽(yù)和形象。

事隔不久，二樓的針織商場(chǎng)也來了一位想要退貨的中年女士。她購買的是大樓一次性削價(jià)處理的羊毛衫。當(dāng)時(shí)她看中了那件羊毛衫的顏色和款式，便決定買回去給兒子穿。但回到家兒子試穿后，發(fā)現(xiàn)羊毛衫的袖子有些短，腰部有些瘦。便拿著這件沒派上用場(chǎng)的羊毛衫，他以試試看的態(tài)度向營業(yè)員說出了想換一件的要求。按規(guī)定，一次性削價(jià)處理的商品是不給退換的，看著顧客那為難的樣子，營業(yè)員也為難了。后來，她終于給顧客換了一件合適的羊毛衫，顧客感動(dòng)得連連說：?謝謝，謝謝，?并表示以后買東西還要來這里，在此買東西讓人放心。這件事在大樓引起了不同的反響。有人說這位營業(yè)員違反了規(guī)定。不該換一件不該換的羊毛衫。也有人說，商店的上帝是顧客，應(yīng)該盡量讓顧客滿意。那位營業(yè)員做得對(duì)。

摘自《經(jīng)營管理案例》 工商管理系 2000-6 群星集團(tuán) 王蘋 【案例12】

“抗癌大王”虛假廣告案

癌癥的治療一直被公認(rèn)是當(dāng)今醫(yī)學(xué)界的難題之一。1994年，好幾家有影響的報(bào)紙、刊物同時(shí)都刊登了一種無需手術(shù)、沒有痛苦、無任何副作用即可攻克這一頑疾的靈丹妙藥?抗 癌大王?的廣告。并說，患者得到這種藥只需向河北省石家莊市華行醫(yī)療保健品發(fā)展公司寄出198元錢。

廣告詳細(xì)介紹了?抗癌大王?的藥物構(gòu)成、治癌原理、巨大影響以及榮獲多項(xiàng)國內(nèi)外金獎(jiǎng)的情況。華麗、中肯的言辭，使人對(duì)該的神奇療效深信無疑。

廣告中稱：?該產(chǎn)品歷經(jīng)十幾年數(shù)千例臨床應(yīng)用表明，對(duì)于治療各類癌癥的總有效率為98%。這一重大科學(xué)成果的研究成功使得舉世震驚，被譽(yù)為醫(yī)學(xué)史上的奇跡，被中外眾多的癌癥患者尊為濟(jì)世救人的仙丹。?

消費(fèi)者哪里知道這是一虛假的騙局。所謂?抗癌大王?是一虛假廣告。這則偽造批文、偽造廣告審批表，盜用生產(chǎn)許可證的虛假廣告刊出后，僅在石家莊一地就騙取患者錢財(cái)達(dá)12萬余元，直接影響到幾十萬患者的治療！

北京市東城區(qū)工商局商標(biāo)廣告科的周志認(rèn)真地審查了這則廣告。發(fā)現(xiàn)多處違反規(guī)定的地方，如廣告經(jīng)營單位在刊登廣告時(shí)，不得直接刊登出類似療效達(dá)98%這樣的具體數(shù)字。國家工商局和衛(wèi)生部頒發(fā)的《藥品廣告管理辦法》規(guī)定，藥品廣告不得含有說明治愈率和有效率的內(nèi)容。

據(jù)此，東城區(qū)工商局對(duì)刊登這一廣告的新聞進(jìn)行了檢查，又發(fā)現(xiàn)：廣告發(fā)布者留存的證明手續(xù)雖然比較齊全，但全部是復(fù)印件，廣告經(jīng)營單位都從來未看過原件。

經(jīng)查?抗癌大王?廣告聯(lián)系人李福祥的聯(lián)系地址石家莊市倉安路53號(hào)，是一家早已封門的餐館；華行醫(yī)療保健品發(fā)展公司的注冊(cè)地址石家莊市安路83號(hào)，沒有這家企業(yè)。該企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營地址在倉安路58號(hào)。李福祥早已離開石家莊，不知去向。可?抗癌大王?產(chǎn)品還在繼續(xù)銷售。

河北省醫(yī)藥管理局證明：石家莊華行醫(yī)療保健品發(fā)展公司刊登所提供的?抗癌大王?健康藥店的醫(yī)療器械廣告證明冀藥器經(jīng)098號(hào)文《關(guān)于核發(fā)?抗癌大王?健康藥墊產(chǎn)品批準(zhǔn)文號(hào)的通知》，均為偽造。冀藥器證字035《開辦醫(yī)療器械企業(yè)許可證》，為盜用其他廠的許可證。

東城區(qū)工商局在責(zé)令有關(guān)報(bào)紙刊登虛假廣告的同時(shí)，對(duì)這些報(bào)紙刊物已立案調(diào)查。

分析：

虛假廣告最本質(zhì)的特征就是引人誤解，從而達(dá)到誘導(dǎo)他人購買或接受經(jīng)營者提供的商品或者服務(wù)之目的。因此，廣告經(jīng)營單位就有義務(wù)在承辦或代理廣告業(yè)務(wù)時(shí)，查驗(yàn)有關(guān)證明，保證其真實(shí)性。＜廣告法＞第37條規(guī)定：?違反本法規(guī)定，利用廣告對(duì)商品或服務(wù)作虛假宣傳的，由廣告監(jiān)督管理機(jī)關(guān)責(zé)令廣告主停止發(fā)布，并以等額費(fèi)用在相應(yīng)范圍內(nèi)公開更正消除影響，并處廣告費(fèi)用一倍以上五倍以下的罰款；對(duì)負(fù)有責(zé)任的廣告經(jīng)營者、發(fā)布者，沒收廣告費(fèi)用，并處廣告費(fèi)用一倍以上五倍以下的罰款；情節(jié)嚴(yán)重的，依法停止其廣告業(yè)務(wù)。構(gòu)成犯罪的，依法追究刑事責(zé)任。

?抗癌大王?的美麗傳說之所以造成如此多的消費(fèi)者上當(dāng)受騙，騙子固然可恨，而為其作虛假宣傳的報(bào)刊雜志等大眾傳播規(guī)定了經(jīng)營者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。?廣告經(jīng)營者，廣告發(fā)布者明知或應(yīng)知虛假設(shè)計(jì)制作，發(fā)布的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)連帶責(zé)任。廣告經(jīng)營者、廣告發(fā)布者不能提供廣告業(yè)主的真實(shí)名稱，地址的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)全部民事責(zé)任。?

本案發(fā)生在＜消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法＞實(shí)施之后，＜廣告法＞正式實(shí)施之前，雖不能直接適用 ＜廣告法＞的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處罰，但其原則是相通的，適用的。

選自中國政法大學(xué)出版社 楊李 劉延山主編《生產(chǎn)經(jīng)營消費(fèi)者權(quán)益法律保護(hù)案例精析》第五部分第六章409頁 遼寧雙蓮藥業(yè)有限責(zé)任公司 工商00－6鄭洪娥

【案例13】

退鞋**

某市百貨大樓為了更多地吸引顧客，提高商店信譽(yù)和知名度，作出這樣一條規(guī)定：凡在百貨大樓購買的商品，如果購后顧客覺得不如意，只要未損壞商品原樣，均可在10個(gè)月內(nèi)退貨。這條規(guī)定作出后，在社會(huì)上引起了強(qiáng)烈的反響，顧客劇增，日銷售額直線上升。但是在這過程中也遇到了一些具體的問題。

顧客宋某，系市建筑工程公司工人，半月前在大樓鞋帽商場(chǎng)買了一雙廣東皮鞋，價(jià)格為290元。在這個(gè)半月中，他發(fā)現(xiàn)鞋幫開膠，鞋底也有輕微斷裂。于是他到商店要求退貨。柜臺(tái)營業(yè)員認(rèn)為鞋類屬于特殊商品，穿用后已不能再行出退貨，且鞋幫開膠的主要原因是劇烈運(yùn)動(dòng)造成的，屬人為原因；鞋底斷裂雖屬質(zhì)量上的事故，但也和運(yùn)動(dòng)有直接關(guān)系，因此不同意退貨，但同意給予修補(bǔ)，其費(fèi)用由商場(chǎng)負(fù)責(zé)。而這位顧客認(rèn)為，鞋壞主要是質(zhì)量不過關(guān)造成的，堅(jiān)持退貨。雙方互不相讓，發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，最后這位顧客找到商店負(fù)責(zé)顧客投訴商管科。商管科的同志認(rèn)為，這位顧客的要求有一定道理，商店應(yīng)該對(duì)這起質(zhì)量事故負(fù)責(zé)任，但考慮到實(shí)際情況，此鞋經(jīng)修補(bǔ)后還有使用價(jià)值，故建議鞋帽商場(chǎng)與顧客協(xié)商，按修補(bǔ)處理，并給顧客一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。但鞋帽商場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，鞋是由業(yè)務(wù)部門組織進(jìn)來的，商品發(fā)生質(zhì)量事故理應(yīng)有業(yè)務(wù)部門向廠商索賠，商場(chǎng)不能承擔(dān)其責(zé)任。這位顧客又找到了業(yè)務(wù)科。業(yè)務(wù)科認(rèn)為我們大批量進(jìn)貨，不可能因一兩雙鞋而找廠家，況且業(yè)務(wù)科只管進(jìn)貨前的質(zhì)量事故，商品在銷售過程中發(fā)生的質(zhì)量事故，應(yīng)由鞋帽商場(chǎng)負(fù)責(zé)。

這位顧客在商店各科室手到推諉，冷落，感到非常氣憤。一怒之下找到了市消費(fèi)者協(xié)會(huì)，要求對(duì)此作出公正合理的仲裁。市消費(fèi)者協(xié)會(huì)認(rèn)真聽取了顧客的意見，和商場(chǎng)進(jìn)行了溝通，并委托質(zhì)量檢驗(yàn)部門對(duì)皮鞋進(jìn)行了嚴(yán)格檢驗(yàn)。

問題：

1、如果你是消費(fèi)者協(xié)會(huì)，你怎樣處理？

2、如果你是商店經(jīng)理，你會(huì)怎樣解決？ 分析：

?退鞋**?反映了商店人員互相脫責(zé)任，也說明在商品進(jìn)貨過程中，商店沒有嚴(yán)格把關(guān)。企業(yè)要想發(fā)展，必須有良好的進(jìn)貨渠道，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，完善的售后服務(wù)等。鞋在生產(chǎn)過程中，偷工減料，使用不合格的膠水且做工粗糙，造成鞋幫開膠。對(duì)此事故，經(jīng)銷百貨大樓鞋帽商場(chǎng)應(yīng)予負(fù)責(zé)。而商店應(yīng)對(duì)此鞋給予退貨，退貨所發(fā)生損失應(yīng)由鞋帽商場(chǎng)墊付，然后鞋帽商場(chǎng)可通過業(yè)務(wù)部門向廠家追索費(fèi)用。要建議商店各部門對(duì)商品進(jìn)貨嚴(yán)格把關(guān)，杜絕偽劣商品流入。一旦發(fā)生事故，負(fù)責(zé)不可互相推諉，應(yīng)建立權(quán)威部門，對(duì)質(zhì)量事故做出決斷。作為經(jīng)理如何對(duì)待顧客抱怨。

全心全意為消費(fèi)者服務(wù)是社會(huì)主義商業(yè)本質(zhì)特征的體現(xiàn)，應(yīng)該把服務(wù)放在首位。處處為顧客著想，把顧客利益放在首位的作法無疑會(huì)贏得顧客的好感和信賴。特別是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)即是爭(zhēng)取顧客。當(dāng)顧客認(rèn)識(shí)到他會(huì)在你處放心購買到稱心如意的商品，享受到更多的滿意和便利時(shí)，便會(huì)義無返顧的充當(dāng)你的宣傳者，招徠大批顧客。贏得了顧客，銷量、利潤就提高了。

想吸引顧客，提高商店信譽(yù)和知名度，就應(yīng)一切為顧客著想。我們的商場(chǎng)，靠什么來戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？靠什么來面對(duì)消費(fèi)者？沒有現(xiàn)代化的經(jīng)營思想，我們將無法在今日的商戰(zhàn)中立足，沒有貼近大眾百姓的熱心服務(wù)，企業(yè)經(jīng)營就必然招致失敗。

摘自《經(jīng)營管理案例》第六十二例 155頁 主編：吉福林 元美公司 孫春梅

【案例14】

小道消息傳播帶來的問題

斯塔福德航空公司是美國西北部一個(gè)發(fā)展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發(fā)生了一系列的傳聞。公司總經(jīng)理波利想出賣自己的股票，但又想保住自己總經(jīng)理的職務(wù)，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個(gè)戰(zhàn)略方案：一個(gè)是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個(gè)是利用現(xiàn)在的基礎(chǔ)重新振興發(fā)展。他自己曾經(jīng)對(duì)這兩個(gè)方案的利弊進(jìn)行了認(rèn)真的分析，并委托副總經(jīng)理本查明提出一個(gè)參考的意見。本查明曾為此起草了一個(gè)備忘錄，隨后叫秘書比利打印。比利打印完以后即到職工咖啡廳去。在喝咖啡時(shí)比利碰到了另一個(gè)副總經(jīng)理肯尼特，并將這一秘密告訴了他。

比利對(duì)肯尼特悄悄地說：?我得到了一個(gè)最新消息。他們正在準(zhǔn)備成立另外一個(gè)航空公司。他們雖說不會(huì)裁員，但是我們應(yīng)該聯(lián)合起來，有所準(zhǔn)備啊。?這些話又被辦公室的通訊員聽到了。他又高興地立即把這個(gè)消息告訴他的上司巴巴拉。巴巴拉又為此事寫了一個(gè)備忘錄給負(fù)責(zé)人事的副總經(jīng)理馬丁。馬丁也加入了他們的聯(lián)合陣線，并認(rèn)為公司應(yīng)保證兌現(xiàn)其不裁減職工的諾言。

第二天，比利正在打印兩份備忘錄。備忘錄卻被路過辦公室探聽消息的莫羅看見了 莫羅隨即跑到辦公室說：?我真不敢相信公司會(huì)做這樣的事情，我們要賣給航空公司了，而且要大量減員呢！?

這個(gè)消息傳來傳去，3天后又傳回總經(jīng)理波利的耳朵里。他也接到了許多極不友好甚至是敵意的電話和信件，人們紛紛指責(zé)他企圖違背諾言而大批解雇工人。有的人也表示為與別的公司聯(lián)合而感到高興，波利則被弄的迷惑不解。

后來波利經(jīng)過多方了解，終于弄清了事情的真相。然后波利就采取了澄清傳聞的工作。首先他給各部門印發(fā)了他為公司制定的那兩個(gè)戰(zhàn)略方案，并讓各部門的負(fù)責(zé)人將兩個(gè)方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。然后在三天后，他把全公司的員工召集在一起，讓他們談?wù)剬?duì)這兩個(gè)方案的看法。職工們各抒己見，但多數(shù)人更傾向于第二個(gè)方案。最后波利說?：首先向大家道歉，由于我的工作失誤使大家擔(dān)心了，很抱歉，希望大家能原諒我。其次，我看到大家這樣的愛公司，我也很受鼓舞，其實(shí)前幾天大家所說的那件事就是這兩個(gè)方案的?升華?，今天我看到了大家的決心，那么我就更有信心，使我們的公司發(fā)展更好。謝謝！?

最后，該公司采取了第二個(gè)方案，公司也更有迅速的發(fā)展起來。（摘自《企業(yè)管理案例精選精析》有改動(dòng)）

分析：

非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人渠道的信息傳遞。企業(yè)中非正式溝通是客觀存在的并且在企業(yè)中扮演著重要角色。由于非正式溝通的主要功能是傳播職工所關(guān)心的有關(guān)的信息。因此，他具有信息交流速度快、信息比較準(zhǔn)確、溝通效率高和滿足職工需要的特點(diǎn)，但非正式溝通有一定的片面性，溝通中的信息常常被夸大曲解。所以管理者應(yīng)正確對(duì)待非正式溝通，而且應(yīng)該重視這方面信息的收集，以把握員工的動(dòng)向，并對(duì)傳播者給予原諒。

恒發(fā)公司營銷經(jīng)理 圖欣

社會(huì)劇制作與分析

【社會(huì)劇1】

3+1 公司劇本 王夫人：趙曉娟 推銷員：劉 迪 旁 白：王 芳 經(jīng) 理：?jiǎn)逃?/p>

如此推銷

王夫婦是一對(duì)年輕的夫婦，住在錦州市太和區(qū)。他們都受過高等教育。他們有兩個(gè)孩子，一個(gè)九歲，一個(gè)五歲。王夫婦非常關(guān)心孩子的教育，并決心要讓他們接受最好的教育。

隨著孩子的長(zhǎng)大，王夫人意識(shí)到該是讓他們看一些百科讀物的時(shí)候了。一天，當(dāng)她翻閱一本雜志時(shí)，一則有關(guān)百科讀物的廣告吸引了她，于是她打電話給當(dāng)?shù)氐拇砩蹋瑔柺欠衲芤娒嬲勔徽劊韵聻槎擞嘘P(guān)此事的談話摘錄。

王夫人：請(qǐng)告訴我你們這套百科全書有哪些優(yōu)點(diǎn)？

推銷員：首先請(qǐng)您看看我?guī)У倪@套樣書。正如你所見到的，本書的裝幀是一流的，整套五十卷都是這種真皮套封燙金字的裝幀，擺在您的書架上，那感覺一定好極了。

王夫人：我能想象得出，你能給我講講其中的內(nèi)容嗎？

推銷員：當(dāng)然可以，本書內(nèi)容編排按字母排序，這樣便于您很容易地查找資料。每幅圖片都很漂亮逼真。

王夫人：我看得出，不過我更感興趣的是……

推銷員：我知道您想說什么？本書內(nèi)容包羅萬象，有了這套書您就如同有了一套地圖集，而且還附有詳盡的地形圖，這對(duì)你們這些年齡的人來說一定很有好處。

王夫人：我要為我的孩子著想。

推銷員：當(dāng)然！我完全理解。由于我公司為此書特別配有帶鎖的玻璃門書箱，這樣您的小天使就無法玩弄它們，在上面涂抹了。而且，您知道，這的確是一筆很有價(jià)值的投資。即使以后想出賣也決不會(huì)賠錢的。何況時(shí)間越長(zhǎng)收藏價(jià)值還會(huì)增大。此外它還是一件很漂亮的室內(nèi)裝飾品，那個(gè)精美的小書箱就算我們贈(zèng)送的。現(xiàn)在我可以填您的訂單了嗎？

王夫人：哦，我得考慮考慮。你是否留下其中的某部分，比如文學(xué)部分，以便讓我進(jìn)一步了解其中的內(nèi)容呢？

推銷員：我真的沒有帶文學(xué)部分來，不過我想告訴您我公司本周內(nèi)有一次特別的優(yōu)惠售書活動(dòng)，我希望您有好運(yùn)。

王夫人：我恐怕不需要了。

推銷員：我們明天再談好嗎？這套書可是給您丈夫的一件很好的禮物。王夫人：哦，不必了，我們已經(jīng)沒興趣了，多謝。推銷員：謝謝，再見，如果您改變主意請(qǐng)給我打電話。王夫人：再見。從以上這個(gè)社會(huì)劇里，不難看出這位推銷員是很不成熟的。在沒有弄清楚顧客的購買行為以及購買目的的情況下，就很主觀很片面的做出判斷，導(dǎo)致推銷的失敗。

好的推銷員善于抓住顧客心理，運(yùn)用各種策略來對(duì)顧客加以誘導(dǎo)，通過上述案例請(qǐng)您回答以下兩個(gè)問題：

1、這位推銷員的失誤之處在哪？

2、王夫人購買此書的動(dòng)機(jī)是什么？

摘自《人員推銷教程》

續(xù)

集

（學(xué)生們依自己的認(rèn)識(shí)續(xù)編；反映了他們的決策意向）

旁白：推銷員回去遇見經(jīng)理

推銷員：經(jīng)理，你現(xiàn)在有沒有客戶需要我們幫助的？ 經(jīng)理：有。對(duì)了，你今天去王夫人那一定把定單簽了吧？

推銷員：別提了，她一點(diǎn)誠意都沒有。我剛說了幾句她就說不要了，所以我就回來了。

經(jīng)理：是這樣啊！那把事情的經(jīng)過說給我聽聽。旁白：此時(shí)推銷員就把事情的經(jīng)過向經(jīng)理訴說了一遍。

經(jīng)理：你說的我大致明白了，但我還是希望你把這筆業(yè)務(wù)繼續(xù)下去，我們不要錯(cuò)過每一位顧客，爭(zhēng)取每一位顧客。我希望你回去好好想一想，只要對(duì)百科全書有興趣的人多會(huì)買我們的產(chǎn)品的。因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品和推銷員都是最優(yōu)秀的，有空再去一次吧！

推銷員：好的，我回去想一想。旁白：推銷員又一次來到王夫人家。

推銷員：對(duì)不起，打擾一下，我是3+1公司的業(yè)務(wù)員。我聽說您需要一部百科全書我看我能幫您的忙。

王夫人：現(xiàn)在我不想要了。

推銷員：這套百科全書適用任何一個(gè)年齡段，對(duì)您家人的知識(shí)儲(chǔ)備有所幫助。王夫人：哦，是嗎？請(qǐng)等一下。推銷員：王夫人是我！

王夫人：怎么又是你？我對(duì)你的這本書已經(jīng)沒什么興趣了。

推銷員：王夫人可能您對(duì)我這套書沒興趣了，或者您的孩子需要也說不定呢？

王夫人：這套書對(duì)我的孩子有什么幫助呢？

推銷員：現(xiàn)在的孩子不管是智力，還是生活環(huán)境都越來越好，不像我們那時(shí)候，就算腦袋好使，也沒有條件買書，是吧？

王夫人：可不是嗎！條件好了就想教育投資，一切不都是為了孩子。推銷員：你真是一位好媽媽，這是您孩子的照片吧？幾歲了？ 王夫人：九歲了。

推銷員：上小學(xué)了吧？幾年級(jí)了？ 王夫人：三年級(jí)。

推銷員：哎呀，這孩子一看就知道聰明，上學(xué)這么早以后一定有發(fā)展。王夫人您看孩子這個(gè)年齡正是汲取知識(shí)的時(shí)候，我們做家長(zhǎng)的可不能耽誤孩子啊！我們這套書就是為了豐富孩子的知識(shí)，開闊孩子的視野，專為他們?cè)O(shè)計(jì)的，我把您昨天想要的文學(xué)部分拿來了您看看。

王夫人：恩，是不錯(cuò)！

推銷員：王夫人，我先給你留一個(gè)樣本，等孩子回來讓她先看看。是否能對(duì)這套書產(chǎn)生興趣，孩子喜不喜歡。

王夫人：好，謝謝你。再見！

推銷員：這是我們應(yīng)該做的，能為您的孩子帶去知識(shí)我很高興。再見！隨后王夫人給公司打去訂書電話。

（改寫、續(xù)寫

趙曉娟）

社會(huì)劇分析1： 他真的成功了嗎？

今天，我們?3+1?公司向大家奉獻(xiàn)了一出小品劇，我們演出該劇的主旨是：如何做好一個(gè)成功的推銷員，推銷商品有哪能些技巧？也許我們的演技不是很精湛，邏輯性不是很強(qiáng)，但我認(rèn)為，這是我們成功的演出。無論從演出前劇本的準(zhǔn)備，臺(tái)詞的推敲，表情的斟酌，語氣的設(shè)定等，我們都費(fèi)了心，盡了力。這對(duì)我們來說，可能是現(xiàn)實(shí)生活的預(yù)演。現(xiàn)代推銷在中國社會(huì)不算很發(fā)達(dá)，但它正在發(fā)展中，前景是美好的。我們以后可能就是其中的一份子，也就可能遇到小品中的問題，到時(shí)我們?cè)撊绾翁幚恚覀冇衷摼邆涫裁礃拥乃刭|(zhì)呢？

我們暫不說戲演的怎么樣，畢竟我們不是專業(yè)的導(dǎo)演、演員、制片，能做到這樣已經(jīng)不錯(cuò)了。現(xiàn)在，我們從這個(gè)劇本本身來分析一下，總體來說，這個(gè)劇情并不像?退鞋**?那樣矛盾突出，一波三折，它只是一個(gè)買與賣的商品交易過程，但這不是更能顯出事情的本質(zhì)嗎？

從這部劇中，我們可以依次分析各個(gè)角色的心理。推銷員是賣方，他主要是把新產(chǎn)品推銷給顧客，這就要求他琢磨透顧客的心理，找出顧客的真實(shí)需求，排除顧客的虛假異議，最終與顧客達(dá)成一致，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售；作為顧客來講，她主要是想聽推銷員介紹產(chǎn)品，從中了解自己需要的信息，而且她最想讓推銷員向她介紹她最感興趣的話題。如果推銷員不理解她的心理的話，這樁買賣就很容易告吹；而作為一個(gè)銷售主管，則需要了解下屬的想法，善于點(diǎn)撥、誘導(dǎo)，批評(píng)與激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，才能達(dá)到事半功倍的效果。

以上是對(duì)這部劇的角色心理分析，現(xiàn)在我們?cè)倩氐狡趧”颈旧淼膬?nèi)容上看。我們都知道推銷員經(jīng)過兩次的登門拜訪，終于把產(chǎn)品推銷出去，在他看來，他好像是推銷成功了。可我從各個(gè)角度來考慮，我認(rèn)為，他在推銷過程中仍有很多的失誤，可以說是結(jié)果是好，過程很差。現(xiàn)在我們就簡(jiǎn)要分析一下。

先看第一幕，這是典型的推銷的失誤，這毋庸臵疑。它不但沒有明白金夫人的真實(shí)意圖，而且還扭曲了她的本意，這就使接下去的談話變得毫無意義，偏離了顧客的購買動(dòng)機(jī)，當(dāng)然推銷也就沒有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。其實(shí)，王夫人本身是非常想買這套百科全書的，但為什么由非常感興趣到不想買有這么大的轉(zhuǎn)變呢？當(dāng)金夫人提到孩子的時(shí)候，推銷員就應(yīng)該馬上能明白她的意圖，把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到孩子身上了。這一點(diǎn)的失誤告訴我們，作為推銷員應(yīng)具備敏銳的觀察與反應(yīng)能力，迅速抓住顧客的心理。

中間有一幕是推銷員回到公司后，主管對(duì)他說了一番意味深長(zhǎng)的話。這是很有必要的，否則，推銷員不會(huì)意識(shí)到自己的失誤，當(dāng)然也就不會(huì)再進(jìn)行第二次推銷，這符合處事邏輯。反過來說，如果主管批評(píng)得太苛刻的話，就會(huì)使推銷員沒有信心繼續(xù)下去了。現(xiàn)在說說第二幕，這也許是最關(guān)鍵的了，成敗都在于此。當(dāng)推銷員再一次來到金夫人家，那么如何進(jìn)門這就成了首要的難題。如果換作是我的話，我想我不會(huì)讓他這么輕易進(jìn)門的，我覺得這不符合人的思維邏輯。試想，一個(gè)人已經(jīng)對(duì)另一個(gè)人或事物失去了好感，第二次他還能有那樣的熱情嗎？即使她真的很想買書，但她可以用另一種途徑來獲得。還有進(jìn)門后的推銷過程，臺(tái)詞設(shè)計(jì)得并不高明，甚至有點(diǎn)俗，從書聯(lián)系到電腦，我覺得這樣的搭配還是有些牽強(qiáng)，不具備說服力，因?yàn)槟悴]有涉及到書的內(nèi)容的根本——對(duì)孩子究竟有怎樣的切身利益。從這點(diǎn)來說，這個(gè)推銷還是有點(diǎn)過于簡(jiǎn)單。

最后說一下啊，也許有些人會(huì)說這百科全書不是什么太貴重的東西，不值得跑一趟。可你想一想，金裝的書，好的裝幀，美好的圖片，充實(shí)的內(nèi)容，實(shí)際上是值得珍藏的，到什么時(shí)候都是有實(shí)用價(jià)值的。而更重要的是：第二次推銷事關(guān)推銷員自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、公司形象的塑造、顧客網(wǎng)絡(luò)的建立。因此，再去一趟也是有意義的，而且，這還是這部劇的閃光點(diǎn)。

總之，以上是我個(gè)人對(duì)這個(gè)案例的分析。好的方面我們應(yīng)予借鑒，有失誤的地方我們可以吸取教訓(xùn)。這次社會(huì)劇的演出，讓我們有了一次鍛煉的機(jī)會(huì)，也使我們認(rèn)識(shí)到了很多問題，這對(duì)我們以后的生活和工作有很多的幫助。最后一句：感謝老師！

?3+1?公司 喬迎迎

社會(huì)劇分析2：

我們案例所講述的是一名推銷員在進(jìn)行推銷的全部過程。在這個(gè)案例中，推銷員的第一次推銷并沒有達(dá)到最終的目的——購買，那他之所以失敗的原因又是什么呢？通過案例分析，我們了解到在購買的過程中，顧客對(duì)所要購買的商品抱有極大的興趣。而她之所以產(chǎn)生興趣的根本原因就是，所要推銷的商品能滿足顧客的某種需要，即增長(zhǎng)孩子知識(shí)智力的需求。面對(duì)如此熱情的購買者，對(duì)于一個(gè)推銷員來說，這是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，成功的希望就在眼前。但完全不應(yīng)該發(fā)生的問題出現(xiàn)了，推銷失敗了。不知推銷員的哪一句話得罪了顧客，迫使顧客說了違心的話?不喜歡，不需要?。

問題出現(xiàn)在哪里呢？

在整個(gè)過程中，我們可以發(fā)現(xiàn)，由始至終一直是推銷員獨(dú)自在唱獨(dú)角戲，他熱情的介紹幾乎讓顧客沒有表達(dá)的機(jī)會(huì)，他一直喋喋不休，自以為了解顧客的需求，自以為是地將其所認(rèn)為的優(yōu)點(diǎn)展現(xiàn)給顧客。

那么，他認(rèn)為的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？商品有收藏價(jià)值，有玻璃的框架，美麗大方，密碼鎖；對(duì)于一個(gè)成人來說這確實(shí)是一份精美實(shí)用的禮品，但對(duì)于一個(gè)孩子呢？在孩子的視野里只有好與不好之分，只有感興趣與不感興趣之分。至于有什么價(jià)值也許會(huì)隨著年齡增長(zhǎng)而有所體驗(yàn)，但現(xiàn)在我不需要，有玻璃的框架，它會(huì)不會(huì)弄破我的手指？密碼鎖，在我有興趣讀書的時(shí)候還要去開那么一把復(fù)雜的鎖，無聊。這些都不是孩子想要的。作為孩子的母親，你會(huì)為你的孩子選擇這樣的百科讀物作為禮品嗎？

因此，我認(rèn)為，推銷員在其推銷的過程中也應(yīng)該學(xué)會(huì)傾聽，讓你的顧客說話，讓他說出他感興趣的東西，通過談話充分了解顧客的需要，進(jìn)而根據(jù)他的需求介紹你的商品，引導(dǎo)其產(chǎn)生購買欲望，進(jìn)而采取購買行動(dòng)，正中下懷。這樣就不會(huì)發(fā)生推銷的商品不對(duì)胃口的事情了。

推銷是一門大學(xué)問，不可能通過一兩個(gè)案例就將其概全。因此，要做一名好的推銷員，就要從各種推銷案例和實(shí)例中吸取經(jīng)驗(yàn)，積累經(jīng)驗(yàn)，并堅(jiān)持一條真理?永遠(yuǎn)滿足顧客的需求為先?。

?3+1?公司

王芳

【社會(huì)劇2】

銷售過期藥品

人物：藥店銷售人員小楊，鄭經(jīng)理，藥品負(fù)責(zé)人，劉大爺及女兒，群眾演員 旁白：這是發(fā)生在一個(gè)偏遠(yuǎn)山村的故事，這天藥店小楊正在整理藥品，電話鈴聲響了起來。

小楊：您好！這里是雙蓮藥業(yè)，哦，原來是鄭經(jīng)理，要收回那些過期的藥，我已經(jīng)將這些藥封存了，就等你過來取。那好的，再見！

旁白：這時(shí)，門開了，走進(jìn)來一位老大爺和一位年輕的女子，小楊看到急忙走了過去。

第二篇：MBA《薪酬管理學(xué)》案例集2010最新版

2010最新版 MBA《薪酬管理學(xué)》

案例集

MBA導(dǎo)師親自編寫并附案例解析指導(dǎo)

薪酬的起源與含義

“薪酬”一詞所對(duì)應(yīng)的英文單詞有多個(gè)，我們通常見到的表達(dá)有：wage，salary和compensation。其中compensation是最近也是最廣泛使用的詞匯。從字面理解，薪酬的意思是平衡、補(bǔ)償、回報(bào)的意思。它暗含著交換的意思。不同的國家對(duì)薪酬可能有不同的表達(dá)方法，但是其基本意思大體相同——所謂薪酬，指的是勞動(dòng)者根據(jù)勞動(dòng)所獲得的收入。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)的所有論著中，一般對(duì)于不同形式的薪酬都統(tǒng)一用“工資（wage）”一詞概括。在經(jīng)濟(jì)學(xué)的歷史中，對(duì)工資問題的研究由來已久。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中第一個(gè)用“工資”這個(gè)概念的人恐怕是17世紀(jì)的英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉·配第。在長(zhǎng)達(dá)200多年的歷史中，產(chǎn)生了諸如威廉·配第、魁奈的最低工資理論、生存工資理論；亞當(dāng)·斯密的工資差別理論；穆勒的工資基金理論；馬歇爾、克拉克的邊際生產(chǎn)力理論、均衡價(jià)格工資論；克拉克、多布和皮古的談判工資理論、集體談判的希克斯模型；舒爾茨的人力資本理論；威茨曼、馬丁的分享經(jīng)濟(jì)論和效率工資理論等著名的工資理論。其中許多理論至今仍對(duì)薪酬管理實(shí)踐產(chǎn)生著重要的影響。

根據(jù)孫劍平先生的看法，真正從管理學(xué)的角度對(duì)企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)進(jìn)行研究，始于1911年美國管理之父泰勒對(duì)薪酬問題的研究。他令人信服地證明了，企業(yè)薪酬管理是可以作為科學(xué)研究對(duì)象的，并注意到了薪酬（盡管僅僅認(rèn)識(shí)到金錢）的激勵(lì)作用。同時(shí)實(shí)際分析了怎樣發(fā)揮金錢的激勵(lì)作用—－運(yùn)用工作分析和工作評(píng)價(jià)的方法，探討理性的薪酬制度的建立。（孫劍平，1999）

從管理學(xué)角度對(duì)薪酬進(jìn)行的定義中，米爾科維奇和紐曼、約瑟夫J·馬爾托奇奧和加里·德斯勒等人的觀點(diǎn)比較具有代表性。

米爾科維奇和紐曼在《薪酬管理》一書中，把薪酬定義為，雇員作為雇傭關(guān)系中的一方，所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。并從社會(huì)、股東、雇員和管理者四個(gè)角度對(duì)薪酬的內(nèi)涵進(jìn)行了闡述。

約瑟夫J·馬爾托奇奧（Joseph J．Martocchio）認(rèn)為，薪酬是指雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的報(bào)酬(Rewards)。內(nèi)在薪酬（Intrinsic Compensation）是指雇員由于完成工作所帶來的心理收入，如成就感、個(gè)人進(jìn)步等等。根據(jù)工作特征理論，個(gè)人的心理收入來自以下5個(gè)方面——技術(shù)多樣性、工作的個(gè)性、工作意義、自主權(quán)和反饋的程度。外在薪酬（Extrinsic Compensation）包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。一般而言，貨幣薪酬又稱為核心薪酬（Core Compensation），公司以貨幣形式支付的報(bào)酬。非貨幣薪酬又稱為員工福利（Employee Benefits）或額外薪酬（Fringe Compensation），它包括保障計(jì)劃（Protection Programs，提供家庭福利、改善健康狀況，并為失業(yè)、傷殘或嚴(yán)重疾病等災(zāi)難性原因引起的收入損失作出補(bǔ)償）、帶薪非工作時(shí)間（pay for time not worked，提供帶薪休假）和服務(wù)（為其家庭提供補(bǔ)助，如學(xué)費(fèi)補(bǔ)助和子女入托補(bǔ)助）。

加里·德斯勒認(rèn)為，薪酬實(shí)際上是指員工因?yàn)楸还蛡蚨@得的各種形式的支付。員工薪酬一般包括兩個(gè)部分：（1）以工資、獎(jiǎng)金、傭金和紅利等形式獲得的直接貨幣報(bào)酬；（2）以各種借鑒貨幣形式支付的福利，如雇主支付的保險(xiǎn)、帶薪休假等。

國際勞工組織在《1949年保護(hù)工資條約》中對(duì)“工資”范疇做出了界定，“‘工資’一詞系指不論名稱或計(jì)算方式如何，由一位雇主對(duì)一位被雇傭者，為其完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?wù)，可以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定，而憑書面或口頭雇傭合同支付的報(bào)酬或收入。”

驢子與騾子的故事

有一位農(nóng)民，養(yǎng)了一頭驢子和一頭騾子。平時(shí)，他們都干一樣的活，驢子拉磨，騾子也拉磨。由于磨房比較狹窄，騾子的力氣也施展不出來，他們磨出的面粉也差不多。但是吃起飼料來，騾子吃的卻比驢子要多很多。驢子覺得很不服氣。一天，農(nóng)民帶著驢子和騾子去市場(chǎng)上賣面粉。天不亮出發(fā)，他們先越過兩座大山，又趟過一條大河，剛開始，驢子覺得還很輕松，但隨著路途不斷地加長(zhǎng)，驢子覺得自己背上的面粉越來越重了。面對(duì)眼前又一座大山的時(shí)候，已經(jīng)汗流浹背、氣喘噓噓的驢

子終于累倒了，再也爬不起來了。看著驢子的可憐樣兒，騾子二話沒說，從驢子背上取下面粉放在自己的背上。甚至還半開玩笑地對(duì)驢子說：“小兄弟，你現(xiàn)在知道我為什么平時(shí)比你吃的多了吧？” 現(xiàn)實(shí)版的驢與騾的故事

驢子和騾子的故事有非常多的現(xiàn)實(shí)版。位于北京中關(guān)村的JL公司是一家IT公司。公司的主要產(chǎn)品是教育軟件。小張和小李是JL公司的技術(shù)骨干。兩個(gè)人以前是大學(xué)同學(xué)，后來又一起進(jìn)入JL公司工作，技術(shù)水準(zhǔn)相當(dāng)，在生活中也是好朋友。

小張和小李分別負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品研發(fā)，小張負(fù)責(zé)A產(chǎn)品、小李負(fù)責(zé)B產(chǎn)品。經(jīng)過一年的艱苦努力，A、B兩個(gè)產(chǎn)品同時(shí)完成推向市場(chǎng)。但市場(chǎng)表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場(chǎng)所接受，為公司帶來了很大的效益，而B產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。

由于A產(chǎn)品在市場(chǎng)上出色的表現(xiàn)，年底公司決定為小張?jiān)黾庸べY。而小李負(fù)責(zé)的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小李的耳朵里。小李找到公司領(lǐng)導(dǎo)談話。小李認(rèn)為自己受到了不公正的評(píng)價(jià)，因?yàn)锽產(chǎn)品表現(xiàn)不好，并不是因?yàn)楫a(chǎn)品本身的因素，而是B產(chǎn)品被市場(chǎng)接受需要一段的時(shí)間，公司為小張?jiān)黾庸べY，小李覺得自己的辛勤工作沒有得到公司的認(rèn)可。而公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為市場(chǎng)會(huì)評(píng)價(jià)一切工作，沒有接受小李的意見。

沒有多長(zhǎng)時(shí)間，小李離開了公司加入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手DD公司，依然負(fù)責(zé)與B產(chǎn)品類似的產(chǎn)品。半年后，市場(chǎng)開始接受該產(chǎn)品。DD公司在該產(chǎn)品上取得了良好的收益。

能力一定等于績(jī)效嗎？

在企業(yè)管理中，很多領(lǐng)導(dǎo)都是以結(jié)果為導(dǎo)向的，他們認(rèn)為能力都會(huì)從結(jié)果上體現(xiàn)出來。其實(shí)，這樣的理念忽視了一個(gè)問題，就是很多能力不會(huì)馬上體現(xiàn)出來，而需要經(jīng)過一段時(shí)間后才能體現(xiàn)出來。如果采取完全的結(jié)果導(dǎo)向，按照結(jié)果來激勵(lì)員工，按照結(jié)果來發(fā)放工資，就會(huì)給擁有這些能力、而在短期內(nèi)沒有體現(xiàn)出該能力的員工造成打擊。驢子和騾子的故事和JL公司的案例都說明了這個(gè)道理。騾子的力氣比驢子大，從力氣的角度上講，騾子大于驢子。但是平時(shí)在拉磨的過程中，并沒有體現(xiàn)出來驢子和騾子有多大的區(qū)別，在長(zhǎng)途跋涉去集市的過程中，就充分地體現(xiàn)出了騾子比驢子的能力強(qiáng)。如果主人在平時(shí)給驢子和騾子一樣的草料，那到了關(guān)鍵時(shí)刻騾子也不可能有力氣背更多的面粉。JL公司的小張和小李的技術(shù)水平差不多，兩個(gè)人負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品項(xiàng)目，小張負(fù)責(zé)的項(xiàng)目市場(chǎng)接受的時(shí)間短，公司從中獲利，而小李負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場(chǎng)接受時(shí)間比較長(zhǎng)。由于公司沒有考慮小張與小李的能力之間的平衡問題，而導(dǎo)致小李因?yàn)樾睦淼氖Ш舛邸Ｈ绻浞挚紤]了二人之間的平衡，肯定會(huì)在B產(chǎn)品上有更多的收獲。

看來企業(yè)在薪酬制定中，需要考慮能力的問題。但什么是能力？企業(yè)究竟為什么樣的能力而付費(fèi)呢？這是個(gè)非常復(fù)雜的問題。

平衡計(jì)分卡

1990年，Nolan Norton研究所發(fā)起了一個(gè)研究項(xiàng)目“未來的組織績(jī)效評(píng)估方法”。該項(xiàng)目基于這樣一種理念：過去企業(yè)中主要基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效評(píng)估方法，已不能滿足時(shí)代的需求；過分依賴概括性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，會(huì)破環(huán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。研究所的負(fù)責(zé)人大衛(wèi)·諾頓（David Norton）親自負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan），以及來自制造、服務(wù)、重工業(yè)和高科技行業(yè)的12家企業(yè)代表受邀參與。

經(jīng)過項(xiàng)目組的反復(fù)研討，計(jì)分卡的內(nèi)容逐漸擴(kuò)大，最終歸結(jié)為四個(gè)構(gòu)面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，從而形成一套新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，稱為“平衡計(jì)分卡”（Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC）。項(xiàng)目組的成員將平衡計(jì)分卡的思想帶回企業(yè)中進(jìn)行實(shí)踐，并將使用信息反饋。羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓總結(jié)研究成果和企業(yè)實(shí)踐，于1992在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的文章“平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的度量”（The balanced Scorecard：Measures that drive performance）。

文章發(fā)表后，企業(yè)界反響重大，許多企業(yè)開始引入平衡計(jì)分卡。其中幾所公司在實(shí)踐中，提出了一個(gè)重要觀點(diǎn)：績(jī)效評(píng)估指標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略一致。這個(gè)道理似乎淺顯明白，但是許多企業(yè)都做不到。大多數(shù)企業(yè)都會(huì)致力于現(xiàn)有流程的優(yōu)化，如降低成本、縮短時(shí)間等；但是往往忽視那些戰(zhàn)略性的流程：那些必須表現(xiàn)優(yōu)異才能導(dǎo)致戰(zhàn)略成功的流程，特別是一些創(chuàng)新性的流程。因此，平衡計(jì)分卡必須表達(dá)公司戰(zhàn)略。作為公司的“戰(zhàn)略地圖”，平衡計(jì)分卡是公司戰(zhàn)略的表述、澄清和溝通工具。基于這點(diǎn)認(rèn)識(shí)，大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭于1993在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了第二篇文章“平衡計(jì)分卡的實(shí)踐”（Putting the balanced scorecard to work）。

以后更多的實(shí)踐反映出：平衡計(jì)分卡還可以成為一種戰(zhàn)略管理工具，可以基于平衡計(jì)分卡建立重要的管理流程，如計(jì)劃

預(yù)算、資源配置、薪酬激勵(lì)、反饋和學(xué)習(xí)等，進(jìn)行整合績(jī)效管理。羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓總結(jié)這些經(jīng)驗(yàn)，1996年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了他們的第三篇文章“作為戰(zhàn)略管理工具使用的平衡計(jì)分卡”（Using the balanced scorecard as a strategic management system）。

在這三篇文章之后，創(chuàng)始人和其他研究人員持續(xù)不斷地進(jìn)行研究與發(fā)展，逐步深化了平衡計(jì)分卡的思想，豐富和擴(kuò)充了平衡計(jì)分卡的功能：從一種更全面的績(jī)效評(píng)估工具，到戰(zhàn)略表述工具，到最終的完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

其實(shí)，平衡計(jì)分卡的演進(jìn)集中地體現(xiàn)出績(jī)效管理（包括結(jié)果管理和過程管理）要同公司戰(zhàn)略融合在一起的這種趨勢(shì)。對(duì)平衡計(jì)分卡功能演進(jìn)的研究過程，也就是對(duì)績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理探討的過程。研究越深入，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理的作用越發(fā)重要，因?yàn)榭?jī)效與戰(zhàn)略將密不可分；同時(shí)也會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行可以得心應(yīng)手地把握，戰(zhàn)略不再像神明一樣虛幻，而是像績(jī)效管理一樣步步為營、實(shí)實(shí)在在！

胡雪巖以財(cái)攬才

辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信則不疑，不但調(diào)動(dòng)了手下人的積極性，而且使得許多人對(duì)他感恩戴德，追隨一生。

胡雪巖在籌辦阜康錢莊之初，急需一個(gè)得力的“檔手”。經(jīng)過考察，他決定讓原大源錢莊的一般伙計(jì)劉慶生來擔(dān)當(dāng)此任。錢莊還沒有開業(yè)，周轉(zhuǎn)資金都沒有到位，胡雪巖就決定給劉慶生一年200兩銀子的薪水，還不包括年終的“花紅”。

靠厚利，胡雪巖一下子就動(dòng)了劉慶生的心。當(dāng)他將200兩銀子的預(yù)付薪水拿出來的時(shí)候，劉慶生激動(dòng)地對(duì)胡雪巖說：“胡先生，你這樣子待人，說實(shí)話，我聽都沒有聽說過。銅錢銀子用得完，大家是一顆心；胡先生你吩咐好了，怎么說怎么好！”從一開始就讓劉慶生心悅誠服了。

與此同時(shí)，胡雪巖還替他考慮到家里的事情，讓他把留在家鄉(xiāng)的父母妻兒接來杭州，上可盡孝，下可盡責(zé)，解決了后顧之憂，以便傾盡全力照顧錢莊生意。

一次的慷慨，便得到了一個(gè)確實(shí)有能力，也的確是忠心耿耿的幫手，阜康錢莊的具體營運(yùn)，他幾乎可以完全放手不管了。

胡雪巖對(duì)有功者，特設(shè)“功勞股”，這是從盈利中抽出的一份特別紅利，專門獎(jiǎng)給對(duì)胡慶余堂有貢獻(xiàn)的人。功勞股是永久性的，一直可以拿到本人去世為止。有位叫孫永康的年輕藥工就曾獲得此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。有一次，胡慶余堂對(duì)面一排商店失火，火勢(shì)迅速蔓延，眼看無情的火焰撲向胡慶余堂門前的兩塊金字招牌，孫永康毫不猶豫地用一桶冷水將全身淋濕，迅速?zèng)_進(jìn)火場(chǎng)，搶出招牌，頭發(fā)、眉毛都讓火燒掉了。胡雪巖聞?dòng)崳⒓串?dāng)眾宣布了給孫永康一份“功勞股”。

同時(shí)，胡雪巖還設(shè)立了“陽俸”和“陰俸”。所謂陽俸，就像現(xiàn)在的退休金，發(fā)給老弱多病無法繼續(xù)工作的人。而陰俸如同現(xiàn)在的遺屬生活補(bǔ)助費(fèi)，是職工死后，按照工齡長(zhǎng)短發(fā)給其家屬的生活費(fèi)。當(dāng)然，不是人人都可以得到陽俸和陰俸，需以對(duì)胡慶堂有過貢獻(xiàn)為前提，含有論功行賞的意義。雖然，陽俸、陰俸成了胡慶余堂一筆不小的開支，但收到了解除員工后顧之憂、促使人們爭(zhēng)強(qiáng)好勝的客觀效果，由此激發(fā)的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造力所轉(zhuǎn)化的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了所支出金額。

而現(xiàn)代企業(yè)使用的福利管理即從工資獎(jiǎng)金之外的激勵(lì)手段分析如何留住公司需要的員工。

農(nóng)民工工資問題

湖北省勞動(dòng)和社會(huì)保障廳發(fā)出緊急通知，要求全省各級(jí)勞動(dòng)保障監(jiān)察機(jī)構(gòu)確保在2005年春節(jié)前清完拖欠農(nóng)民工工資。用人單位拖欠勞動(dòng)者工資的，不僅要補(bǔ)發(fā)工資，還要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，并會(huì)被勞動(dòng)監(jiān)察部門處以5千元到3萬元罰款。

湖北省勞動(dòng)和社會(huì)保障廳勞動(dòng)監(jiān)察處負(fù)責(zé)人向記者介紹說，全省還有700萬元農(nóng)民工工資沒有清欠完畢，截至2005年10月底，全省已清欠農(nóng)民工工資2.92億元，占拖欠總額的97.7%，清欠率全國領(lǐng)先。根據(jù)省政府的要求，湖北省2003年底以前拖欠的農(nóng)民工工資，2005年春節(jié)前必須基本清欠到位。

湖北省勞動(dòng)和社會(huì)保障廳出臺(tái)的《湖北省勞動(dòng)和社會(huì)保障監(jiān)察條例》于2005年12月1日起實(shí)施。這位負(fù)責(zé)人提醒民工朋友，當(dāng)權(quán)益受到侵害時(shí)，要及時(shí)向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)保障監(jiān)察機(jī)構(gòu)舉報(bào)，要注意保存好證據(jù)。

分析：

農(nóng)民工的工資問題包括其目前的狀態(tài)，為什么是這樣的狀態(tài)及這種狀態(tài)產(chǎn)生的后果。農(nóng)民工對(duì)城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了很大的作用，但是其工資在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都沒有變化，而且始終保持在一種低水平的狀態(tài)。這種狀態(tài)一是由于中國人口眾多，產(chǎn)生了眾多的過剩勞動(dòng)力，二是由國家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)所致，因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品價(jià)格不高，農(nóng)民在農(nóng)村不能創(chuàng)造更大的價(jià)值和財(cái)富，三是我國的農(nóng)業(yè)政策，一般西方國家農(nóng)民都是享受政府補(bǔ)貼的，而我國相應(yīng)政策還不完善。另外，有些問題是歷史遺留問題，不是一時(shí)半會(huì)就能解決的。農(nóng)民收入偏低產(chǎn)生的影響，一是中國在世界產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力格局中，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品總是處于低端的產(chǎn)品，二是農(nóng)民的素質(zhì)和生活水平很難得到提高，從而使國民的素質(zhì)和生活水平也不能得到整體高速的提高。解決之道就是主動(dòng)提高農(nóng)民工的工資，最重要的就是使農(nóng)民工看到希望，使他們看到政府正在想辦法使他們的工資與城市人口的收入更加接近。

管理人員薪酬戰(zhàn)略

Newco公司屬于一個(gè)管制非常強(qiáng)的行業(yè)，現(xiàn)擁有雇員2000余名。幾年前，該公司幾乎要破產(chǎn)，但最終成功地從困境中掙脫出來。原先，Newco公司實(shí)行雇員持股計(jì)劃，在轉(zhuǎn)變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的貨幣工資來協(xié)助公司度過難關(guān)。

管理層知道，在轉(zhuǎn)變期間，要證明對(duì)管理人員授予股票期權(quán)的正確性是很困難的，主要是由于人們已經(jīng)根深蒂固地接受了雇員持股計(jì)劃這種所有權(quán)模型的理念。然而，在成功避免了全面的財(cái)政危機(jī)后，公司管理層成功地進(jìn)行了股票首次共同發(fā)行來增加資本、減少負(fù)債和擴(kuò)大收益。另一方面，公司的成功轉(zhuǎn)變使得該行業(yè)注意到其高層管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，因?yàn)楦邔咏?jīng)營管理者經(jīng)常碰到有競(jìng)爭(zhēng)力的跳槽機(jī)會(huì)。管理層決定改變組織的薪酬結(jié)構(gòu)來適應(yīng)變化的環(huán)境，以對(duì)它的管理人員在過去和未來為公司財(cái)務(wù)成功運(yùn)轉(zhuǎn)所作的努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

為了實(shí)施這一薪酬戰(zhàn)略，Newco公司手下建立了管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，該薪酬結(jié)構(gòu)主要考慮一些驅(qū)動(dòng)因素和限制性因素：

事業(yè)戰(zhàn)略：Newco公司需要為降低債務(wù)和未來進(jìn)行兼并存儲(chǔ)現(xiàn)金資源。這樣他們希望為實(shí)行可變薪酬計(jì)劃而強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，并將股票權(quán)益作為一個(gè)薪酬工具。

人員戰(zhàn)略：現(xiàn)在的管理隊(duì)伍使公司的價(jià)值大大提升，并且認(rèn)為這種趨勢(shì)能夠繼續(xù)下去。然而，仍需要招聘一些具有財(cái)務(wù)管理技能和業(yè)務(wù)開發(fā)技能的關(guān)鍵人員。這些人將從外部招聘進(jìn)來，這些人應(yīng)該具有創(chuàng)業(yè)精神。這些情況表明，浮動(dòng)的貨幣工資、股票期權(quán)或其他權(quán)益工具將被要求作為主要的薪酬因素。

風(fēng)險(xiǎn)-收益框架：盡管Newco公司已經(jīng)取得了相當(dāng)好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，但行業(yè)中的激烈競(jìng)爭(zhēng)，未還清的債務(wù)和未解決的訴訟都顯示了這個(gè)組織面臨著相對(duì)較高的風(fēng)險(xiǎn)。管理層的感覺、外部法律顧問和投資銀行專家都認(rèn)為高水平的獲得報(bào)酬的機(jī)會(huì)是適合企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)特性的。

所有權(quán)結(jié)構(gòu)：雇員持股計(jì)劃有助于組織的內(nèi)部公平。因此，堅(jiān)持雇員持股計(jì)劃的理事認(rèn)為，通過股票期權(quán)授予導(dǎo)致的管理層收入不平衡很難說是合理的。理事贊成在主要應(yīng)用貨幣工資的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增加適量的股票期權(quán)。這種觀點(diǎn)代表一種傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)。據(jù)考察，以前該種結(jié)構(gòu)在權(quán)益方面沒有對(duì)其他類似于Newco公司的內(nèi)部公平產(chǎn)生過嚴(yán)重影響。

財(cái)務(wù)能力：大家都認(rèn)為，公司儲(chǔ)存的現(xiàn)金最好能夠減少現(xiàn)有債務(wù)，清理資產(chǎn)負(fù)債表，并分配到將來的兼并。因此，薪酬開支就與財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)和非貨幣工資的應(yīng)用聯(lián)系在一起，而非貨幣資金的應(yīng)用有利于增加流動(dòng)資金。

法規(guī)限制：作為雇員持股計(jì)劃的擁護(hù)者，該計(jì)劃委員會(huì)負(fù)責(zé)人當(dāng)然有義務(wù)依照《雇員退休收入保障法》來保護(hù)會(huì)員的利益。現(xiàn)在的管理人員挽留和招聘高素質(zhì)人才的能力可以從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來考慮。然而，委員會(huì)負(fù)責(zé)人將面臨一旦開始大量授予股票期權(quán)就會(huì)造成會(huì)員減少的局面。另外，考慮近期的股票首次公開發(fā)放，由于長(zhǎng)期激勵(lì)產(chǎn)生大筆開支，從而對(duì)公司收益有負(fù)面影響，所以不可能應(yīng)用任何的長(zhǎng)期激勵(lì)工具。

競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐：研究表明，在公司轉(zhuǎn)型期間，企業(yè)家通常會(huì)從雇主那里得到相當(dāng)可觀的股票激勵(lì)，以分享公司的一部分利潤或平衡低于市場(chǎng)水平的貨幣工資。然而股票期權(quán)并沒有被特定行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者作為重要的報(bào)酬形式采用，主要是因?yàn)樾袠I(yè)中大部分企業(yè)都是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的。研究表明，大部分管理者得到的貨幣工資大大低于同類國內(nèi)公司的標(biāo)準(zhǔn)。有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐的一個(gè)不同意見是應(yīng)該對(duì)以下三類公司加以分析：特定行業(yè)公司，處于轉(zhuǎn)型期的公司和實(shí)行雇員持股計(jì)劃的公司。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有這三類公司都廣泛使用了股票激勵(lì)。特定行業(yè)公司對(duì)于管理人員似乎更支持廣泛退休計(jì)劃、附加管理人員退休

計(jì)劃、延期支付計(jì)劃和額外補(bǔ)貼方案。

在上述情況下，董事會(huì)提出了如下的薪酬戰(zhàn)略并最終獲得通過。

1．薪酬結(jié)構(gòu)。管理人員薪酬包括以下部分：

（1）基本薪酬，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和能力達(dá)到預(yù)期水平而付給管理人員的報(bào)酬；

（2）獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)管理人員超越的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和運(yùn)營目標(biāo)，這些目標(biāo)被認(rèn)為有利于公司持續(xù)發(fā)展和對(duì)盈利有至關(guān)重要的貢獻(xiàn)；

（3）長(zhǎng)期激勵(lì)，以股票期權(quán)形式，允許管理人員合理分享公司未來的成長(zhǎng)，使他的經(jīng)濟(jì)利益和雇員持股計(jì)劃相一致，并吸引和留住管理人員。在少數(shù)情況下應(yīng)用受限股票來達(dá)到特殊的招聘和保留目的；

（4）將不為管理者提供退休方案和額外補(bǔ)貼，因?yàn)檫@些計(jì)劃普遍缺乏績(jī)效激勵(lì)，并且其他雇員也未應(yīng)用。

2．競(jìng)爭(zhēng)定位。Newco公司的薪酬方案有如下性質(zhì)：

（1）為避免Newco公司的職員由于薪酬原因被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，管理人員的現(xiàn)金薪酬是參照同一行業(yè)中規(guī)模和收入處于同等水平的公司或其他性質(zhì)相近的受管制行業(yè)的企業(yè)而確定的；

（2）為了在有效處理公司財(cái)務(wù)的同時(shí)提供合理的有吸引力的薪酬水平，規(guī)定如下：如果達(dá)到本年的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和執(zhí)行目標(biāo)，貨幣工資將被定為市場(chǎng)第50個(gè)百分位的水平；如果超過公司預(yù)定的目標(biāo)，將提供達(dá)到市場(chǎng)第75個(gè)百分位上的總貨幣工資水平；

（3）為保證公司雇員持股的水平，初步的長(zhǎng)期激勵(lì)的授予將參照它們的稀釋影響而確定，這一點(diǎn)可以參照那些實(shí)行雇員持股計(jì)劃的公司和被認(rèn)為已陷入困境或正在轉(zhuǎn)型的公司的稀釋比率；

（4）為便于管理和保持一致性，長(zhǎng)期激勵(lì)仍然參照確定貨幣工資時(shí)所參照的同類規(guī)模公司以評(píng)估提供給管理人員的現(xiàn)金報(bào)酬；

（5）長(zhǎng)期激勵(lì)的最遲授予期比市場(chǎng)上普遍的為留住關(guān)鍵人才的授予期更長(zhǎng)。

3．績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。為了將管理人員的薪酬和公司目標(biāo)聯(lián)系起來，Newco公司的管理人員報(bào)酬將按照以下提示進(jìn)行：

（1）為了支持組織財(cái)務(wù)目標(biāo)并使股東獲得最大利益，短期激勵(lì)主要決定于組織績(jī)效，并對(duì)依據(jù)于對(duì)組織目標(biāo)的個(gè)人貢獻(xiàn)大小授予不同獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)保持適度的彈性；

（2）為了在2—3年內(nèi)，達(dá)到完成股票首次公開發(fā)行的組織目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可量化的、客觀的，并與組織的戰(zhàn)略增長(zhǎng)和利益創(chuàng)造直接有關(guān)；

（3）為了滿足公司的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)需要，績(jī)效將主要依據(jù)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行衡量，這些財(cái)務(wù)結(jié)果包括原始收入，現(xiàn)金流，總收入的年增長(zhǎng)；

（4）為了使公司從同行業(yè)中脫穎而出，績(jī)效考核將同時(shí)參考內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和行業(yè)中同等規(guī)模公司的相對(duì)績(jī)效；

（5）為了使管理人員集中精力于產(chǎn)生穩(wěn)定而持續(xù)的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)，績(jī)效考核將在相對(duì)窄的范圍內(nèi)進(jìn)行，當(dāng)績(jī)效低于期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的90%時(shí)就不會(huì)得到獎(jiǎng)金，如果績(jī)效超過期望值的110%，獎(jiǎng)金就會(huì)達(dá)到上限值；

（6）依據(jù)首席執(zhí)行官對(duì)每個(gè)管理者的努力程度的評(píng)價(jià)來確定管理人員通過股票或股票期權(quán)分享公司的收益增長(zhǎng)的資格。這一評(píng)價(jià)將接受薪酬委員會(huì)重審。

結(jié)論：

沒有兩個(gè)組織是完全相同的：它們擁有不同的雇員、資源、使命和雇員事業(yè)戰(zhàn)略來完成它們各自的使命。這樣就沒有理由用同種方法來支付薪酬。組織應(yīng)該依據(jù)其內(nèi)部和外部業(yè)務(wù)的、人口的和組織的特征來執(zhí)行薪酬實(shí)踐和政策。

從薪酬福利到工作體驗(yàn)：IBM等企業(yè)的實(shí)踐

案例1敘述：IBM公司

20世紀(jì)90年代中期以前，IBM公司可以說是財(cái)大氣粗，近乎壟斷的地位使得IBM可以支付任何同類企業(yè)都無法匹敵的薪酬福利，然而，在競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的90年代中期，藍(lán)色巨人卻徘徊在瀕臨崩潰的邊緣，如果不是那位從一家食品公司空降過來的首席執(zhí)行官郭士納先生展開大刀闊斧的改革，我們今天恐怕已經(jīng)見不到這位藍(lán)色巨人的身影了。郭士納在IBM的改革首先從薪酬福利體系動(dòng)手，他改變了IBM公司原有的官僚化薪酬體系，將薪酬與市場(chǎng)接軌，將員工個(gè)人的薪酬更多地與績(jī)效以及客戶等因素聯(lián)系起來，同時(shí)還將股權(quán)從高層管理人員大規(guī)模地?cái)U(kuò)展到了一批優(yōu)秀員工。

郭士納的改革無疑是成功的，但是在逐漸走出危機(jī)之后，IBM并沒有停留在僅僅依靠薪酬福利來吸引、留住和激勵(lì)員工上。近些年來，IBM在大力推行全面報(bào)酬的新實(shí)踐，尤其是在認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)、保持工作和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工發(fā)展等工作體驗(yàn)方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新。第一，IBM公司設(shè)立了各種各樣的認(rèn)可獎(jiǎng)項(xiàng)，其中既包括由同事提名的獎(jiǎng)項(xiàng)，也包括由管理層提名的獎(jiǎng)項(xiàng)。這些獎(jiǎng)項(xiàng)可以用來對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)等各種表現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可。第二，IBM公司制訂了專門的生活和工作計(jì)劃，將公司原來的很多方案整合進(jìn)來，明確了平衡員工的工作生活和家庭生活的公司目標(biāo)。第三，IBM公司文化的變革很明顯，同時(shí)也很微妙，大家清一色穿著藍(lán)色制服的現(xiàn)象不見了，公司把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到通過高層管理團(tuán)隊(duì)來培養(yǎng)各層次員工的領(lǐng)導(dǎo)力方面。第四，作為電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖，IBM充分利用在線的方式進(jìn)行知識(shí)管理，員工可以進(jìn)行在線學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯規(guī)劃。第五，IBM公司采取了各種措施來改善員工的工作條件，為員工充分提供各種工具和資源，來確保他們工作上的成功。

IBM公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實(shí)力更為殷實(shí)的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，仍然能夠保持對(duì)優(yōu)秀人才的強(qiáng)大吸引力。在IBM公司中，負(fù)責(zé)企業(yè)系統(tǒng)部、個(gè)人系統(tǒng)部以及軟件和技術(shù)部的薪酬總監(jiān)安德魯·里其特博士說：“我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵(lì)員工，反之亦然。工作體驗(yàn)是報(bào)酬中的一個(gè)驅(qū)動(dòng)性因素，如果我們忽視了這一點(diǎn)，就會(huì)給我們帶來損失。”因此，“盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競(jìng)爭(zhēng)，但是我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理的機(jī)會(huì)以及讓人們發(fā)揮自己的作用和影響力的工作場(chǎng)所。如果員工的工作體驗(yàn)不好，人員流失數(shù)字馬上就會(huì)告訴我們正在發(fā)生的一切。”

案例2敘述：美國西南航空公司

不僅IBM，世界航空史上的一大奇跡——從來沒有虧損過的美國西南航空公司，也正是依靠在企業(yè)內(nèi)營造快樂工作的氛圍，讓員工找到了一種在其他企業(yè)無法感受到的美好工作體驗(yàn)，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。西南航空公司員工的低流動(dòng)率和高敬業(yè)度并不是拿錢買來的，其支付的薪酬在航空業(yè)中僅屬于一般水平。西南航空的這種成就實(shí)際上得益于公司創(chuàng)始人羅伯特·凱勒在西南航空一手培植起來的關(guān)愛、尊重、慶祝以及認(rèn)可的文化，以及公司塑造出來的一種讓員工感到安全、快樂從而可以全力投入工作的良好工作環(huán)境。

第一，西南航空創(chuàng)建了一種像對(duì)待客戶一樣對(duì)待員工的公司文化，公司堅(jiān)持為員工提供一種穩(wěn)定的工作環(huán)境，在30多年的經(jīng)營中，即使是在“9·11事件”發(fā)生后，國際航空業(yè)面臨極大打擊的情況下，從來沒有解雇過任何一位員工。此外，西南航空還鼓勵(lì)員工具有一定的靈活性，并且對(duì)他們進(jìn)行各種跨職能、跨領(lǐng)域的交叉培訓(xùn)，一方面讓員工擁有學(xué)習(xí)和追求個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，能夠充分發(fā)揮自己的才干，另一方面確保他們具備參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的能力。

第二，西南航空非常看重讓員工在工作中找到樂趣，所以經(jīng)常鼓勵(lì)員工以輕松的心情看待他們的工作和競(jìng)爭(zhēng)，公司也努力創(chuàng)造一種充滿歡樂氣氛、笑聲、幽默感、創(chuàng)造性的工作環(huán)境。西南航空認(rèn)為，工作愉快的人一定比較主動(dòng)，員工不一定要抱著嚴(yán)肅的態(tài)度才能完成工作。因此，公司允許員工在工作崗位穿著自己感覺最舒適的衣服，當(dāng)員工能夠以輕松的休閑穿著工作時(shí)，他們常常會(huì)把工作當(dāng)成一種游戲。

第三，西南航空從成立之初就形成了濃厚的贊賞和慶祝文化。凱勒非常重視對(duì)員工工作的認(rèn)可和鼓勵(lì)，他每年親筆簽發(fā)給員工的感謝信多達(dá)上萬封，同時(shí)還經(jīng)常出其不意地邀請(qǐng)優(yōu)秀員工與自己進(jìn)餐。西南航空認(rèn)為，慶祝實(shí)際上是人的一種本性和需要，慶祝可以提升人性，鼓舞精神所需要的生命力和活力，同時(shí)還能舒緩緊張情緒，幫助員工建立自信。因此，西南航空不放過任何一個(gè)對(duì)員工的工作努力以及所取得的成就加以慶祝的機(jī)會(huì)，凱勒本人也積極出席各種員工慶祝大會(huì)，甚至?xí)载埻酢皖D將軍、騎士的扮相出場(chǎng)，與員工同樂。

西南航空的很多做法我們?cè)谶@里無法一一列舉，但是很顯然，正是由于西南航空為其兩萬多名員工提供了良好的工作體驗(yàn)，才導(dǎo)致公司不僅創(chuàng)造了極高的員工忠誠度以及生產(chǎn)率，同時(shí)還使公司的低成本、低票價(jià)、高安全性、高準(zhǔn)點(diǎn)率經(jīng)營戰(zhàn)略得到了堅(jiān)決的貫徹和執(zhí)行，取得了驕人的業(yè)績(jī)。

案例3敘述：惠普公司

不良的工作體驗(yàn)往往導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重，經(jīng)營業(yè)績(jī)滑坡。在這方面，惠普公司首席執(zhí)行官卡莉·費(fèi)奧瑞娜在今年年初的黯然謝幕就是一個(gè)典型。惠普公司過去曾經(jīng)被喻為“一家最不像美國公司的美國公司”，因?yàn)榛萜展緩?939年創(chuàng)立之日起，兩位創(chuàng)始人就奠定了惠普公司關(guān)心和信任員工的文化基調(diào)，而這種充滿人情味的文化和氛圍恰恰是吸引大量?jī)?yōu)秀人才加盟惠普并長(zhǎng)期在惠普工作的重要理由。而卡莉在上臺(tái)之后所采取的很多措施，包括通過兼并康柏、進(jìn)行大規(guī)模的人事調(diào)整、改革薪酬體系、削減福利以及強(qiáng)硬解雇公司高管等做法讓員工失去了安全感，沒有了在企業(yè)中長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展的前景，實(shí)際上破壞了惠普人長(zhǎng)期以來引以為自豪的“惠普之道”。結(jié)果，卡莉不僅沒有改善惠普的業(yè)績(jī)，而且導(dǎo)致了惠普公司員工的強(qiáng)烈不滿，一些曾經(jīng)在惠普長(zhǎng)期工作的人不得不忍痛離開惠普。看看卡莉下臺(tái)的消息公布之后，惠普人幾乎彈冠相慶的熱鬧

場(chǎng)景讓我們不能不反思，讓員工愉快地工作，讓他們有美好的工作體驗(yàn)是多么重要。

國內(nèi)外的企業(yè)管理實(shí)踐表明，工資水平最高的企業(yè)并不一定是員工自愿流動(dòng)率最低的企業(yè)，也不一定是生產(chǎn)率和績(jī)效最優(yōu)的企業(yè)，要想打造一支高生產(chǎn)率、高績(jī)效和高承諾度的員工隊(duì)伍，企業(yè)必須從薪酬、福利以及工作體驗(yàn)三個(gè)方面做好全盤規(guī)劃，不僅讓人才進(jìn)得來，還要留得下，而且不僅要留住員工的人，還要留住員工的心。

分析：經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，各國企業(yè)已經(jīng)越來越清醒地意識(shí)到，能否贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保持這種優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團(tuán)隊(duì)。然而，說到吸引、保留和激勵(lì)員工，大部分企業(yè)馬上會(huì)想到薪酬和福利，很多企業(yè)甚至將薪酬福利視為激勵(lì)的全部。無可否認(rèn)，一流的薪酬福利在吸引員工方面有著明顯的優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)椋晃粵]有進(jìn)入某一企業(yè)的求職者，他在不同企業(yè)進(jìn)行比較和選擇的時(shí)候，只有企業(yè)所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同時(shí)也是最容易在不同企業(yè)間進(jìn)行比較的。至于說讓人愉快的工作氛圍、上級(jí)的重視和認(rèn)可、個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)以及良好的組織文化等軟性因素，只有進(jìn)入企業(yè)才能真正地體會(huì)到。

上述三個(gè)公司的案例告訴我們，除了薪酬和福利，工作體驗(yàn)也是全面報(bào)酬體系中的一個(gè)重要組成部分，對(duì)于留住企業(yè)員工有重要的影響。

所謂工作體驗(yàn)，是指對(duì)于員工來說非常重要，但是卻不像薪酬和福利那樣容易觸及的一些報(bào)酬要素。它主要包括員工的努力和績(jī)效得到認(rèn)可和賞識(shí)、工作和生活的平衡、組織文化、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五大方面的因素。

1．認(rèn)可和贊賞

一個(gè)組織各個(gè)層次上的員工都需要感到自己所做的工作是被組織看重的，被視為有價(jià)值的，能夠獲得工作的成就感。而使員工有這種感覺的并不僅僅是與績(jī)效掛鉤的個(gè)人加薪或者獎(jiǎng)勵(lì)等，能夠達(dá)到類似效果、成本更低并且可以經(jīng)常給予的則是上級(jí)提供的及時(shí)、具體、真誠的認(rèn)可和贊賞。此外，還有組織以發(fā)放獎(jiǎng)品或禮物、召開慶功會(huì)等各種非貨幣形式對(duì)員工及其群體的努力和成績(jī)所給予的認(rèn)可和鼓勵(lì)。這一方面要求企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何在日常工作中有效地贊賞和鼓勵(lì)自己的員工；另一方面也要求企業(yè)必須在傳統(tǒng)的薪酬和福利之外，去尋找更加豐富多樣的、能夠?qū)T工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可的形式和手段。

2．工作和生活的平衡

現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，使得越來越多的人將關(guān)注重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)收入轉(zhuǎn)變?yōu)橹匦玛P(guān)注個(gè)人和家庭生活質(zhì)量，對(duì)于很多經(jīng)濟(jì)收入水平較高的真正有能力的高層次人才來說尤其如此。在這種情況下，企業(yè)如果試圖像過去那樣，通過提供高水平的薪酬福利來換取員工的拼命工作，作為對(duì)員工家庭生活損失的一種補(bǔ)償，其效果會(huì)越來越差，那些不能使員工保持家庭生活和工作生活平衡的企業(yè)將會(huì)無法留住自己所需要的人才。這樣，企業(yè)就必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計(jì)劃等方面進(jìn)行大量的投入。其中，前者包括彈性工作時(shí)間安排、遠(yuǎn)程工作、非全日制工作、更短的日工作時(shí)間或周工作天數(shù)等；后者則包括兒童看護(hù)、老人看護(hù)、鍛煉和保健、洗車、購物等各種服務(wù)。

3．組織文化

關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊·康戈?duì)栍幸欢畏浅Ｐ蜗蟮谋扔鳎f：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學(xué)成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”員工在一個(gè)組織中工作時(shí)，只有當(dāng)他個(gè)人的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相吻合時(shí)，他才會(huì)感到自在和快樂。而組織文化恰恰是組織的價(jià)值觀和經(jīng)營理念的一種體現(xiàn)。因此，一個(gè)組織要想讓優(yōu)秀人才不僅能夠加入本公司，而且能夠留下來，同時(shí)還能夠盡心盡力地努力工作，就必須培養(yǎng)一種對(duì)員工有吸引力的組織文化。

良好的組織文化一旦形成，它不僅能夠自動(dòng)將那些與公司的價(jià)值觀不相符合的人篩選出去，而且能夠在沒有規(guī)則的時(shí)候成為指導(dǎo)員工采取何種行動(dòng)的一種事實(shí)上的程序手冊(cè)。組織文化能夠創(chuàng)造真正的員工忠誠度，而不僅僅是滿意度。正如斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授杰弗里·P·費(fèi)符所說，要想培養(yǎng)一種高績(jī)效的組織文化，除了要有一整套宣揚(yáng)員工重要性的價(jià)值觀和哲學(xué)之外，還必須能夠把這些價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為實(shí)際的一整套管理實(shí)踐。

4．個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)

個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)包括學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、得到指導(dǎo)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、職位發(fā)展機(jī)會(huì)以及參與決策的機(jī)會(huì)等很多方面的內(nèi)容。由于企業(yè)和員工之間的契約早已從傳統(tǒng)的終身雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期就業(yè)能力的培養(yǎng)，因此，一家僅僅能夠提供高薪，卻不能為員工提供長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)越來越難以留住人才。因?yàn)槿绻谝患移髽I(yè)得不到個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，他們就會(huì)到其他能夠提供這種機(jī)會(huì)的企業(yè)中去工作。

然而，隨著組織的扁平化，傳統(tǒng)的晉升階梯的數(shù)量被大量削減，僅僅依靠級(jí)別晉升來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的做法所受到的約束越來越大，在這種情況下，企業(yè)必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)。比如，為員工配備資深員工或管理人員充當(dāng)他們的教練或?qū)煟瑢?duì)他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對(duì)員工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)的調(diào)動(dòng)，增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)等。美國著名管理顧問公司美世公司甚至允許自己的員工到其他企業(yè)中暫時(shí)工作一段時(shí)間，然后做出自己的選擇。有人擔(dān)心這種做法會(huì)導(dǎo)致人才流失，但是美世公司卻認(rèn)為，公司能夠?yàn)榇蠹姨峁┻@種機(jī)會(huì)本身，就向員工表明，公司對(duì)于員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的，這種做法只會(huì)使公司對(duì)于員工更加有吸引力，而不是相反。

平衡計(jì)分卡重塑DHL

在2002年的一年中，中外運(yùn)—－敦豪國際航空快件有限公司（DHL）的許多客戶得到了更好的服務(wù)。不僅全年的服務(wù)價(jià)格大大降低，而且DHL還給它們配備了專用電腦。通過互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)所遞貨品的當(dāng)前位置。良好的服務(wù)讓DHL拿下了2002年中國國際快遞市場(chǎng)37%的份額。

這些轉(zhuǎn)變與DHL公司采用平衡計(jì)分卡有很大的關(guān)系。

服務(wù)關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展。DHL打破原來分公司業(yè)績(jī)衡量單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，推出平衡計(jì)分卡，將分公司、部門、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還有客戶服務(wù)、作業(yè)成本。2001年年底，在準(zhǔn)備推出平衡計(jì)分卡的動(dòng)員會(huì)上，公司董事總經(jīng)理謝耀儂這樣說：“作業(yè)成本法能夠報(bào)告活動(dòng)和產(chǎn)品的成本，平衡計(jì)分卡則提供一種全面的測(cè)量框架，它把組織的能力與為客戶創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，并最終與未來的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)相聯(lián)系。”

DHL的平衡計(jì)分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。假設(shè)總分為100分，則三者分別為40/30/30分。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶指標(biāo)一項(xiàng)中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開發(fā)”、“客戶滿意度”3方面內(nèi)容。

在推行平衡計(jì)分卡之初，謝耀儂親自掛帥，華北、華東、華南區(qū)域負(fù)責(zé)人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一個(gè)特別行動(dòng)小組。一年多時(shí)間過去了，回憶起當(dāng)時(shí)的情形，謝耀儂認(rèn)為推行這個(gè)計(jì)劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對(duì)指標(biāo)體系的共識(shí)。要分布于不同城市的39個(gè)分公司服從一個(gè)指標(biāo)體系，本身就不是一件容易的事。財(cái)務(wù)、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達(dá)客戶手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。

“差不多每?jī)扇齻€(gè)月我們就有一個(gè)大會(huì)，邀請(qǐng)不同的區(qū)域負(fù)責(zé)人、總部職能部門的有關(guān)人員、某些分公司的負(fù)責(zé)人一起，在一個(gè)房間里邊做‘困獸斗’，把不同的指標(biāo)定下來，”謝耀儂笑著說，“前期的溝通花了六七個(gè)月，指標(biāo)體系出來了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對(duì)企業(yè)的目標(biāo)是什么更清楚了，也更明白如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。”

在運(yùn)行的過程中，許多目標(biāo)都經(jīng)過了微調(diào)。以客戶滿意度調(diào)查為例，開始的方案是請(qǐng)一家第三方調(diào)研公司對(duì)不同的分公司進(jìn)行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布39個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)每月一次的調(diào)查頻度會(huì)帶來大量的費(fèi)用。后來讓區(qū)域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司,按照公司表格內(nèi)的問題來了解員工的服務(wù)態(tài)度、解決問題的能力等。但是此法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開。

2003年2月，一年一度的DHL中國經(jīng)理年會(huì)在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著討論2003年公司應(yīng)該擬訂哪些平衡計(jì)分卡指標(biāo)，每一個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)又是什么。相對(duì)于半年前的溝通，這次會(huì)議顯然輕松多了。大家已經(jīng)達(dá)成了一種無聲的默契和共識(shí)，因?yàn)榕cDHL關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對(duì)應(yīng)的平衡計(jì)分卡，不僅提高了客戶服務(wù)能力，甚至在某種程度上改變了DHL的管理基因，重新塑造了它的競(jìng)爭(zhēng)力。

分析：本案例是企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡取得高績(jī)效，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好例子。

首先回顧一下卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分卡，從結(jié)構(gòu)上看，他們認(rèn)為考核應(yīng)該考四個(gè)方面：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。

財(cái)務(wù)指標(biāo)，主要考核企業(yè)在股東眼里的表現(xiàn)如何，銷售額、利潤率、資產(chǎn)的增長(zhǎng)。

客戶指標(biāo)，考核企業(yè)在客戶眼里的表現(xiàn)，主要是客戶滿意度，新客戶增長(zhǎng)率、老客戶保留率，客戶服務(wù)的設(shè)施。

內(nèi)部管理管理指標(biāo)，考核在內(nèi)部流程的每個(gè)環(huán)節(jié)上，比如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)，是不是做到最好。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)，主要考核員工的能力，比如核心員工的數(shù)量，核心員工知識(shí)的增長(zhǎng)情況、積累情況，員工滿意度。

本案例中，我們看到了什么？——DHL是怎樣運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核的。

1．使用平衡計(jì)分卡明確了考什么的問題，建立了考核指標(biāo)體系。打破原來分公司業(yè)績(jī)衡量單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，DHL的平衡計(jì)分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。并將各指標(biāo)再細(xì)分。

2．確定考核的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)目標(biāo)）。有兩點(diǎn)：群體溝通，高層、職能部門、區(qū)域負(fù)責(zé)人、地區(qū)和分公司經(jīng)理特別重

視溝通，并定期溝通；目標(biāo)在實(shí)際中都經(jīng)過微調(diào)，使之更可行、更有價(jià)值。

3．誰來考？盡管案例沒有明確說明，但是人力資源部一定是考核過程中的重要成員（總部職能部門的有關(guān)人員）。其他還有誰？區(qū)域負(fù)責(zé)人、部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理、某些分公司的負(fù)責(zé)人（在公司層考核中，他們正相當(dāng)于基層經(jīng)理）。

通過本案例，我們沒看到卻能聯(lián)想到什么？——“原裝”平衡計(jì)分卡有四個(gè)方面，DHL的平衡計(jì)分卡只有三個(gè)，少掉的是“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)”。如何看待這一問題？

這其實(shí)也是一部分國內(nèi)企業(yè)都存在的情況，如果不考慮企業(yè)的特殊因素，而僅作為共性現(xiàn)象，我們可以作以下判斷：

1．對(duì)員工能力的評(píng)價(jià)較易被忽視。平衡計(jì)分卡主要適用于公司層和部門層的考核，對(duì)這樣的層次而言，業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)（比如財(cái)務(wù)表現(xiàn)、成本和效率、客戶）具有顯性的特點(diǎn)，是股東評(píng)價(jià)他們的主要方面。員工能力則相對(duì)隱性，對(duì)他們的關(guān)注則可能較低。

2．“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)”不可少。一個(gè)企業(yè)要想有好的財(cái)務(wù)指標(biāo)就必須有好的客戶，如果要有好的客戶就必須以好的內(nèi)部管理為支撐，如果要有好的內(nèi)部管理，就必須有好的員工。反過來也是一樣：好員工——好的內(nèi)部管理——好的客戶——好的財(cái)務(wù)結(jié)果。這是縝密的邏輯，擁有好員工是根基性的因素。所以，針對(duì)員工的“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)”不可少。

福利激勵(lì)，解決后顧之憂

《寓言故事》獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們會(huì)逐漸老去，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？所以不如現(xiàn)在省些力氣延緩衰老啊！”

獵人分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定數(shù)量的骨頭。于是，獵狗們的積極性又被調(diào)動(dòng)起來了，捉到的兔子又多起來了。

分析：

寓言中的獵狗只是在向獵人要求著養(yǎng)老保險(xiǎn)這樣的保障，其實(shí)整個(gè)故事在是引出福利這種激勵(lì)體制的重要性。福利為員工解決著后顧之憂，能夠讓員工全身心地投入到工作中去，不受其他因素的過多影響。

近年來，福利的確對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生了很大的吸引力。

“方正電子給員工的薪水并不算多。但是仍有許多優(yōu)秀人才選擇了方正，同時(shí)人才的流失率也比較低。這在很大程度上歸功于方正為員工提供的良好福利保障。”方正電子有限公司人力資源部的主管說。據(jù)了解，方正為自己的員工提供了不短的帶薪休假和良好的素質(zhì)培訓(xùn)等項(xiàng)目。

調(diào)查顯示，GE、Microsoft等國際型企業(yè)中，比較常見的是下面幾種新型福利。他們對(duì)國內(nèi)企業(yè)都有著很強(qiáng)的借鑒作用。

第一，生活周期福利。這種福利基于一個(gè)人的特定生活階段，包括兒童看護(hù)和老年看護(hù)等等。其中，兒童看護(hù)在外企非常流行。這個(gè)項(xiàng)目最基本的福利就是免去了不菲的托兒所費(fèi)用，同時(shí)員工可以常常去看望孩子并與他共進(jìn)午餐。

第二，健康項(xiàng)目福利。不少企業(yè)都建立了自己的健身中心或運(yùn)動(dòng)中心，或者為員工負(fù)擔(dān)參加健康俱樂部的費(fèi)用。而美國著名的網(wǎng)絡(luò)公司INVOLVE則是在一年的工作日中給員工一個(gè)經(jīng)濟(jì)酬勞，比如在屬于正常工作日的日子里，員工利用非上班時(shí)間每慢跑1英里給1美元，以鼓勵(lì)他們鍛煉。

第三，自助式福利。這種形式允許員工自己控制并選擇所受的福利，允許員工把那些適合他們個(gè)人需要的福利組合在一起享受。

從傳統(tǒng)定義的福利計(jì)劃轉(zhuǎn)變過來

在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)化的今天，不僅每一個(gè)人每天都面臨著競(jìng)爭(zhēng)，并且公司也面臨著吸引和留住優(yōu)秀員工的競(jìng)爭(zhēng)。所以，柯達(dá)正在將他的退休計(jì)劃從一種傳統(tǒng)定義的福利養(yǎng)老金計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N將現(xiàn)金平衡計(jì)劃與401K計(jì)劃公司配套資金相結(jié)合的模式。

員工們可以選擇既有的計(jì)劃，也可以選擇新的計(jì)劃，他們必須在1999年12月前完成這一選擇。以下是員工們可選擇的項(xiàng)目：

現(xiàn)在傳統(tǒng)定義的福利計(jì)劃

1．401K計(jì)劃（沒有公司配套資金）

2．公司提供退休人員健康保健和牙齒保健

3．公司提供退休后的人壽保險(xiǎn)

4．進(jìn)入財(cái)務(wù)計(jì)劃

新計(jì)劃

1．現(xiàn)金平衡養(yǎng)老金計(jì)劃（每年的增加額為收入的4%）

2．401K計(jì)劃（工資和獎(jiǎng)金的3%作為公司配套資金）

3．公司不提供退休人員的健康保健和牙齒保健

4．公司支付$10,000退休后的人壽保險(xiǎn)

5．進(jìn)入財(cái)務(wù)計(jì)劃

如果員工選擇新計(jì)劃，他的現(xiàn)金平衡計(jì)劃賬戶中的開放平衡將會(huì)根據(jù)現(xiàn)有傳統(tǒng)福利計(jì)劃下累積的福利總價(jià)值來計(jì)算。柯達(dá)在選擇新計(jì)劃的人數(shù)上沒有預(yù)定的目標(biāo)和任務(wù)。

柯達(dá)發(fā)展他新的退休計(jì)劃，使之無關(guān)成本——在從傳統(tǒng)的退休金計(jì)劃轉(zhuǎn)變到新計(jì)劃的過程中，公司沒有產(chǎn)生明顯的成本或節(jié)省。

變革的原動(dòng)力

像許多其他美國公司一樣，柯達(dá)正在改變他的退休計(jì)劃以吸引和留住那些能夠促使公司獲得成功的員工。很少有候選人喜歡傳統(tǒng)定義的福利計(jì)劃，很多人都更青睞公司提供的401K計(jì)劃和股票計(jì)劃。向新的退休計(jì)劃的轉(zhuǎn)變有利于柯達(dá)與其他公司在人才競(jìng)爭(zhēng)上贏得優(yōu)勢(shì)。這種轉(zhuǎn)變已經(jīng)在人才招聘中顯示出它的優(yōu)勢(shì)。

還存在其他一些因素，導(dǎo)致了選擇現(xiàn)金平衡計(jì)劃作為新的退休計(jì)劃的一部分。

一、公司重組

當(dāng)實(shí)行傳統(tǒng)的福利退休金計(jì)劃的公司通過出賣業(yè)務(wù)或者減小規(guī)模（以臨時(shí)解雇的方式）進(jìn)行重組時(shí)，在福利開始有實(shí)質(zhì)性增長(zhǎng)的情況下，那些工作時(shí)間較短的員工將會(huì)面臨相當(dāng)?shù)睦щy。這里有很多苦悶的說法，比如“如果我可以呆一個(gè)月、六個(gè)月、三年或更長(zhǎng)，我就可以獲得多得多的退休福利。”

新的退休計(jì)劃解決了這個(gè)問題。在現(xiàn)金平衡計(jì)劃中，員工的賬戶是穩(wěn)步增長(zhǎng)的，沒有必要為了得到相當(dāng)比例的退休福利而工作到一個(gè)特定的日期。

保留技術(shù)工人

在傳統(tǒng)的福利養(yǎng)老金計(jì)劃下，員工即便在100%地獲得享受退休福利的資格后仍然留在公司，他們有時(shí)也會(huì)覺得他們的工作一無所獲（working for nothing），并且看起來可能離職。新計(jì)劃則減少了這樣的念頭。因?yàn)閱T工每年都得到一筆相當(dāng)可觀的福利，不論他們?cè)诠竟ぷ鞫嚅L(zhǎng)時(shí)間。

易于溝通

新計(jì)劃更易于理解和溝通。柯達(dá)發(fā)現(xiàn)除非臨近退休了，否則員工對(duì)傳統(tǒng)退休計(jì)劃的理解十分匱乏。一個(gè)更為簡(jiǎn)單的計(jì)劃意味著員工不但可以更好地理解該計(jì)劃、能夠意識(shí)到它的價(jià)值，而且能夠更好地執(zhí)行它。

提供員工選擇

大多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇即將退休的“祖父級(jí)”員工并提供過渡福利以協(xié)助那些服務(wù)較長(zhǎng)時(shí)期的員工獲得與原先計(jì)劃同等的收益，而不是提供多樣選擇。因?yàn)椋蟛糠挚逻_(dá)人已積累長(zhǎng)期服務(wù)卻未接近退休，祖父級(jí)員工的數(shù)量有限。即使在重要的過渡福利下，一些長(zhǎng)期服務(wù)的員工還是會(huì)在新計(jì)劃下產(chǎn)生與原有計(jì)劃的收益落差。盡管管理層高度關(guān)注前后兩種計(jì)劃的保持和溝通，但提供選擇看起來還是最佳方法。這也是由柯達(dá)的核心團(tuán)隊(duì)所確定的。

因?yàn)榭逻_(dá)給所有員工提供了一種在現(xiàn)有計(jì)劃和新退休計(jì)劃之間的選擇，因而就需要關(guān)于這種選擇的廣泛的培訓(xùn)。柯達(dá)提供了如下步驟：

1．詳細(xì)的決策指導(dǎo)，以對(duì)比前后計(jì)劃；

2．對(duì)于兩種計(jì)劃的福利性進(jìn)行個(gè)性化的對(duì)比；

3．由財(cái)政專家主持的員工會(huì)議；

4．由財(cái)政專家進(jìn)行電話熱線協(xié)助；

5．采用模型軟件以允許員工通過不同的假設(shè)和因素組合（如利息率、項(xiàng)目薪酬增長(zhǎng)等）來進(jìn)行直觀的對(duì)比；

6．企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，用以經(jīng)常性地對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行回答；

7．展示大量的時(shí)事文章。

很明顯，無論是在人力方面還是在金錢方面，提供這些物質(zhì)和服務(wù)的責(zé)任都是巨大的。舉例來說，準(zhǔn)備個(gè)性化的報(bào)告書就需要六個(gè)月的努力。因此要有一個(gè)時(shí)間構(gòu)架用來決定需要提供什么樣的數(shù)據(jù)和信息；要把這個(gè)報(bào)告書展示到多么好的程度才行，以便參與者能夠把它看成是“蘋果之于蘋果”的比較，而且“蘋果”越多越好，從而最終對(duì)該報(bào)告進(jìn)行測(cè)試，并對(duì)特殊情況進(jìn)行預(yù)測(cè)、制定規(guī)則。（特殊情況包括以下類似事情，比如：兼職雇員，本年份在休假人員、服務(wù)中斷人員、新雇用人員、從附屬部門調(diào)上來的人員、來自并購或已破產(chǎn)公司的人員、享有延期工資和特殊福利安排的人員。）

一個(gè)由來自福利部門、溝通部門、法律部門和人力資源部門等人員和自動(dòng)售貨機(jī)組成的跨職能團(tuán)隊(duì)，成員們?cè)谝黄鹉軌蚬ぷ鞯梅浅Ｓ行Аodak近期把這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)作為團(tuán)隊(duì)工作日的慶祝項(xiàng)目之一。

員工反饋

Kodak在設(shè)計(jì)與溝通程序中利用了雇員聚焦小組。這種雇員投入對(duì)溝通結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有特殊的幫助。

員工對(duì)新計(jì)劃和溝通方案的反饋非常地積極。即使那些很有可能保留在現(xiàn)有方案中的長(zhǎng)期服務(wù)的員工對(duì)新計(jì)劃也持積極態(tài)度，并且對(duì)公司的改革理由表示理解。公司對(duì)當(dāng)期現(xiàn)金結(jié)余公開化，員工們相信每個(gè)人都會(huì)得到對(duì)退休計(jì)劃的一種選擇。

美國安泰Aetna保險(xiǎn)公司——現(xiàn)金結(jié)余計(jì)劃的發(fā)展過程

一、背景與起源

安泰公司發(fā)展史上制定過兩次注定不會(huì)維持較長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營決策。一是在上世紀(jì)50年代，貓王盛行時(shí)期（Pre-jumpsuit Elvis），采用固定繳費(fèi)的福利養(yǎng)老金計(jì)劃（Defined benefit pension plan）。二是在上世紀(jì)70年代，搖滾盛行時(shí)期（Disco Inferno），添加豐厚的養(yǎng)老金津貼（generous subsidy），以鼓勵(lì)提前退休從而削減勞動(dòng)力。

1996年，安泰公司確立企業(yè)新的發(fā)展目標(biāo)——尋求成為一個(gè)高度多樣化增長(zhǎng)的企業(yè)。為此，企業(yè)要吸引并保留最高質(zhì)量的、數(shù)量保持在32000左右的員工，以支持其高質(zhì)量的客戶服務(wù)系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)采用了一種“現(xiàn)金結(jié)余”養(yǎng)老金計(jì)劃。

二、具體發(fā)展

1．安泰公司最初并未意識(shí)到這一工具/計(jì)劃的獨(dú)特性。但在參看媒體對(duì)于屆時(shí)一些其他的養(yǎng)老金計(jì)劃的報(bào)道后，企業(yè)認(rèn)為應(yīng)關(guān)注計(jì)劃的目標(biāo)、原則、問題以及企業(yè)數(shù)據(jù)，以體現(xiàn)出該計(jì)劃的幾點(diǎn)特殊性，而這將有助于獲得相對(duì)滿意的員工反應(yīng)。

2．計(jì)劃內(nèi)容

（1）采用復(fù)雜的公式/規(guī)則Complex formula（每種年齡及服務(wù)年限都存在一個(gè)不同的繳費(fèi)率contribution rate）；

（2）收取保險(xiǎn)金（premium）以開啟結(jié)余（open balances）；

（3）8年過渡計(jì)劃（Eight-year transition plan）：當(dāng)前參與者可以選擇新、舊計(jì)劃中較多利益的那一個(gè)；

（4）不以生硬的成本削減來管理/控制支出，而是通過兩個(gè)方式：第一，最高不超過50%的保險(xiǎn)金一次性提取政策（a limit to 50 percent lump sum）；第二，對(duì)新員工終止早期采用的養(yǎng)老金津貼制度。

上述新計(jì)劃的執(zhí)行活動(dòng)，均由廣泛的企業(yè)內(nèi)部的溝通與信息傳遞（Extensive Communications），以及企業(yè)輔助性的財(cái)政培訓(xùn)和計(jì)劃來支持（Company subsidized financial education and planning）。

3．解釋為什么要修訂養(yǎng)老金計(jì)劃，以及具體如何執(zhí)行是很重要的。

（1）商業(yè)環(huán)境驅(qū)動(dòng)變革（Business Situation/Drivers of Change）。

有六個(gè)因素推動(dòng)安泰公司于1996年修訂其養(yǎng)老金計(jì)劃，并且促使其檢驗(yàn)整個(gè)薪酬與福利計(jì)劃的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。

A．由于安泰賣掉了其保健產(chǎn)業(yè)（Casualty Business）的全部產(chǎn)權(quán)并且與美國健康保險(xiǎn)公司（U．S．Healthcare）合并，企業(yè)由多向保險(xiǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)為一家衛(wèi)生保健與財(cái)政服務(wù)公司（A health care and financial services company）。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生巨大變化。其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變?yōu)檩^小型公司，并且具有較高的靈活性和攻擊性。

B．在安泰與美國健康保險(xiǎn)公司間的合并使得新公司的養(yǎng)老金計(jì)劃需要翻開嶄新的一頁。兩家企業(yè)原本的養(yǎng)老金計(jì)劃截然不同，并且改變?nèi)魏我患移髽I(yè)的計(jì)劃都不大可行，全部改變，更不現(xiàn)實(shí)。

C．在過去的養(yǎng)老金執(zhí)行后，安泰公司內(nèi)部員工人口統(tǒng)計(jì)發(fā)生變化。這樣的人口統(tǒng)計(jì)性變化如今對(duì)企業(yè)來說很常見——?jiǎng)趧?dòng)力市場(chǎng)的變動(dòng)性越來越大，較高的員工更新率，服務(wù)時(shí)期變短，員工年輕化等等。

D．在養(yǎng)老金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與人力資源管理戰(zhàn)略之間存在不匹配。企業(yè)停止依賴早期的退休計(jì)劃，作為控制勞動(dòng)力數(shù)量的工具。早期退休計(jì)劃的特點(diǎn)也不再能夠吸引新員工。

E．對(duì)項(xiàng)目的再評(píng)估。正常的管理職責(zé)包括持續(xù)地再評(píng)估那些已制定的計(jì)劃，并通過再評(píng)估去促進(jìn)成本收益率的最優(yōu)化。

F．企業(yè)需要為自身定位以支持增長(zhǎng)。企業(yè)的增長(zhǎng)要通過較好的服務(wù)，建立更健全的供應(yīng)網(wǎng)，擴(kuò)大廣泛的消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)，資產(chǎn)增長(zhǎng)，對(duì)于資產(chǎn)管理客戶而言更有效率的定價(jià)，針對(duì)股東的較高收益等。

（2）養(yǎng)老金計(jì)劃的變革需要通過一系列的管理途徑和階段來完成。

A．確立關(guān)于企業(yè)和員工的目標(biāo)（Setting objectives with respect to company and employees）；

B．制定計(jì)劃的可選方法（Developing design alternatives）；

C．制定（新舊計(jì)劃的）過渡方法（Developing transition alternatives）；

D．?dāng)?shù)據(jù)分析（Data analysis）；

E．測(cè)試目標(biāo)組（Testing with focus groups）；

F．設(shè)計(jì)最終方案及批準(zhǔn)（Design finalization and approval）；

G．執(zhí)行方案（Operational implementation）；

H．組織內(nèi)信息傳遞及溝通（Communications）；

I．財(cái)政培訓(xùn)（Financial education）。

（3）重新設(shè)計(jì)養(yǎng)老金計(jì)劃的其他目標(biāo)

A．品牌形象（Brand image）。由于安泰的產(chǎn)品之一是員工福利計(jì)劃與服務(wù)的銷售，因而其組織自身的員工福利計(jì)劃必須具有最高的品質(zhì)，否則無法贏得客戶信任。新計(jì)劃的目標(biāo)是首先使員工對(duì)于安泰的福利感到滿意，這是他們轉(zhuǎn)而向顧客去描述與討論的重要基礎(chǔ)。

B．對(duì)員工關(guān)系保持敏感（Sensitivity to employee relations）。所有管理層，包括海外成員，在企業(yè)剛剛完成縮減及重組后，都對(duì)于是否有消極因素注入組織內(nèi)部保持敏感；并且十分關(guān)注如何保持現(xiàn)有員工并令他們向客戶傳遞優(yōu)質(zhì)服務(wù)的問題。

C．了解細(xì)節(jié)（Understand the detail），并關(guān)注過去的經(jīng)濟(jì)影響下的員工處境（design with an eye toward addressing the economic impact over time to each employee）。確保養(yǎng)老金的最終計(jì)劃和過渡方案對(duì)員工是公平而有效的，在此基礎(chǔ)上同時(shí)符合所有預(yù)期的目標(biāo)。

D．要求與養(yǎng)老金計(jì)劃執(zhí)行并行的行政外部采辦。（Concurrent administration outsourcing was required）安泰的產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化，需要通過外購來協(xié)助縮減企業(yè)開支。

（4）分析過程（Analysis Process）

理論上，將員工按項(xiàng)目福利水平分解為若干單元（cells）。

這些單元均有三個(gè)維度——X：服務(wù)的長(zhǎng)度（length of service）；Y，年齡（age）；Z：收入（pay）。

每名員工均在新舊計(jì)劃下進(jìn)行分析，然后計(jì)算兩種計(jì)劃的差值（Deltas）。

差值Deltas基于各種假設(shè)情況，在不同的設(shè)計(jì)方法下反復(fù)計(jì)算數(shù)次。

最后，差值Deltas用以檢測(cè)過渡計(jì)劃模式，并決定哪種計(jì)劃公式的組合最合適，以一個(gè)公平而適宜的基點(diǎn)開啟結(jié)余和過渡計(jì)劃。

最終的模式相當(dāng)復(fù)雜，必須通過購進(jìn)強(qiáng)大的PC機(jī)以完成分析。而這種準(zhǔn)備/輔助工具也是計(jì)劃成功的關(guān)鍵點(diǎn)之一。

（5）新計(jì)劃規(guī)則與過渡的決定

新的現(xiàn)金結(jié)余計(jì)劃取代了舊的傳統(tǒng)的固定繳費(fèi)計(jì)劃，于1999年1月1日對(duì)新員工生效。

長(zhǎng)期服務(wù)的員工將在未來八年內(nèi)按新舊計(jì)劃中較多福利的那一種獲利，八年后，他們?nèi)杂袡?quán)選擇凍結(jié)舊計(jì)劃的福利水平，或是開啟新的養(yǎng)老金計(jì)劃。

新計(jì)劃規(guī)則，例如：要求21歲的沒有服務(wù)積累的員工繳納收入（base，bonus，overtime）的1.3%。繳費(fèi)率隨年齡及服務(wù)年限的積累不斷提升，一直到65歲的，有超過25年服務(wù)積累的員工，繳納收入的14%。這與社會(huì)保障工資基礎(chǔ)的繳費(fèi)

百分率有所不同。

計(jì)劃執(zhí)行最初，企業(yè)幾乎沒有任何成本節(jié)省。但慢慢的，當(dāng)不符合舊計(jì)劃條件的員工開始啟用新養(yǎng)老金計(jì)劃及其津貼福利后，企業(yè)將每年通過養(yǎng)老金結(jié)余計(jì)劃節(jié)省2百萬美元。在20年后積累將近4千萬美元。員工的更新率也會(huì)影響計(jì)劃，但到目前為止，安泰公司的員工運(yùn)轉(zhuǎn)情況一切正常。

員工從舊計(jì)劃向新計(jì)劃的過渡是極具挑戰(zhàn)性的問題。1997年公司曾針對(duì)“祖父級(jí)”（Grandfather）老員工，暫時(shí)批準(zhǔn)了一項(xiàng)試驗(yàn)性的制度轉(zhuǎn)變，但由于新舊員工服務(wù)積累多少所形成的固定的意識(shí)，難以同時(shí)滿足多級(jí)員工的心理預(yù)期。

在一系列的討論與咨詢后，安泰建立了在一段時(shí)期內(nèi)，對(duì)于當(dāng)前員工采用“一前一后”（Tandem）的新舊計(jì)劃并行方案。經(jīng)過一定的努力，企業(yè)能夠跨越阻礙，過渡計(jì)劃取得了良好的效果。

在設(shè)計(jì)中，有兩個(gè)涉及的問題值得解釋：

一、為什么選擇八年時(shí)期？

簡(jiǎn)言之，這是在給定的計(jì)劃公式、結(jié)余開啟及參與者人口統(tǒng)計(jì)值的基礎(chǔ)上所得到的最佳時(shí)間，使新舊員工的價(jià)值達(dá)到一致。

二、舊有計(jì)劃允許員工一次性提取高達(dá)總額50%的福利，使得員工能夠真正獲得雙重計(jì)劃下的最佳利益。

（6）溝通與培訓(xùn)（Communication and Education）

企業(yè)養(yǎng)老金計(jì)劃是員工福利計(jì)劃的一部分，如果沒有良好的溝通則再好的工作與資源投資都是無效的。

退休計(jì)劃的主題是復(fù)雜的，因而需要首先通過有效的溝通確保項(xiàng)目被員工所理解和接納。

在安泰，每名員工在新計(jì)劃實(shí)施前都收到了一份關(guān)于年終促進(jìn)的通知以及包括養(yǎng)老金分析報(bào)告的個(gè)人化的評(píng)述。

進(jìn)行人力資源專業(yè)人員的切實(shí)的培訓(xùn)，以使員工能夠得到引導(dǎo)，從而針對(duì)計(jì)劃的實(shí)施，給以清楚的回應(yīng)，并配合計(jì)劃的實(shí)施。

總之，成功的關(guān)鍵在于——

1．集合強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，并確保每名成員具有明確的職責(zé)和共同的目標(biāo)；

2．進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備工作，以確保在特定的企業(yè)環(huán)境下能取得最正確的設(shè)計(jì)；

3．雙贏的“一前一后”的過渡計(jì)劃；

4．高層領(lǐng)導(dǎo)的判斷，支持和耐心；

5．良好的溝通；

6．由擁有正確技巧和明確的職責(zé)劃分的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行新計(jì)劃。

某大型公司薪酬制度

第一章 總 則

第一條 宗旨

為建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，強(qiáng)化工資分配的激勵(lì)職能，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，更好地吸引、留住人才，增強(qiáng)企業(yè)的人力資源優(yōu)勢(shì)，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)《公司法》及國家有關(guān)政策規(guī)定，結(jié)合公司實(shí)際，在大量汲取原有薪酬制度精華的基礎(chǔ)上，制定本制度。

第二條 基本原則

（一）堅(jiān)持以目標(biāo)為導(dǎo)向的原則。薪酬制度的確立要以支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，服從并服務(wù)于公司總體戰(zhàn)略。

（二）堅(jiān)持以崗位和能力為主線的原則。非工程技術(shù)類員工的工資以崗位為主線，使工資充分體現(xiàn)崗位勞動(dòng)價(jià)值與貢獻(xiàn)的差別；工程技術(shù)類員工的工資以能力為主線，鼓勵(lì)能力的提升。

（三）堅(jiān)持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)分享的原則。公司的發(fā)展需要全員的努力，當(dāng)公司業(yè)績(jī)獲得增長(zhǎng)時(shí)，員工有權(quán)分享公司的經(jīng)營成果。

（四）堅(jiān)持薪酬體系整合的原則。薪酬體系是一個(gè)綜合體，要從全局的視角出發(fā)，使薪酬體系的各個(gè)組成部分協(xié)調(diào)一致、有機(jī)結(jié)合。

第三條 制度框架

公司根據(jù)不同的用工模式和勞動(dòng)特點(diǎn)，實(shí)行多種薪酬分配形式；在主體薪酬制度的基礎(chǔ)上，還輔以經(jīng)營者年薪制、特殊人才的協(xié)議工資制、操作服務(wù)人員的市場(chǎng)價(jià)位工資制等薪酬制度。

第四條 薪酬水平

公司在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，采取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)型的薪酬策略，保證本公司薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

第五條 適用范圍

本制度適用于公司總部所有員工，以及分公司管理層員工和正式職工。

第六條 本制度的地位

本薪酬制度是公司薪酬管理領(lǐng)域最高綱領(lǐng)性文件，為公司薪酬管理提供了全面的準(zhǔn)則和依據(jù)，所有與薪酬相關(guān)的制度、活動(dòng)和行為都必須遵照并服從于它。

第二章 基本工資

第七條 非工程技術(shù)類員工的基本工資以崗位工資為主，工程技術(shù)類員工的基本工資采用能力工資；此外，全體員工都享有年功工資。

第八條 崗位工資結(jié)構(gòu)

（一）薪等、薪級(jí)的界定

1．薪等是指包含相同或相似的職位價(jià)值的區(qū)間。根據(jù)職位評(píng)價(jià)結(jié)果，將不同的崗位歸入27個(gè)薪等。

2．薪級(jí)是指同一薪等中工資的浮動(dòng)區(qū)間，一個(gè)薪等被劃分為6個(gè)薪級(jí)。利用矩陣法，根據(jù)員工的職稱和經(jīng)驗(yàn)，將處于同一薪等中的員工劃入不同的薪級(jí)。薪級(jí)初始化時(shí)，原則上不超過本薪等中的第三薪級(jí)。

3．隨著職位價(jià)值的增大，薪級(jí)所涵蓋的薪酬區(qū)間也逐步擴(kuò)大，使得在職位不變的情況下，工資提升的空間增大，以彌補(bǔ)較高職位晉升空間小、激勵(lì)弱化的缺陷。

4．較高薪等的薪酬區(qū)間和較低薪等的薪酬區(qū)間之間存在重疊，以便于崗位工資的動(dòng)態(tài)運(yùn)行和平衡崗位之間員工能力素質(zhì)不同產(chǎn)生的影響。

5．每個(gè)薪等的每個(gè)薪級(jí)都被賦予了特定的職位系數(shù)。（詳見《公司職位系數(shù)表》）

6．崗位工資結(jié)構(gòu)示意圖

工資

（二）薪等和薪級(jí)的調(diào)整

1．薪等的調(diào)整原則上只與職務(wù)和崗位的變動(dòng)相關(guān)。如果員工的職務(wù)或崗位改變了，則須隨之進(jìn)行薪等的調(diào)整。

2．薪級(jí)的調(diào)整原則上只與員工的績(jī)效考核結(jié)果相關(guān)。薪級(jí)的調(diào)整在每年末的員工綜合績(jī)效考核后進(jìn)行。績(jī)效考核結(jié)果和薪級(jí)調(diào)整的對(duì)應(yīng)關(guān)系為：

績(jī)效考核為A等級(jí)的，晉升一個(gè)薪級(jí)；

連續(xù)兩年績(jī)效考核為B等級(jí)的，晉升一個(gè)薪級(jí)；

連續(xù)三年績(jī)效考核為A等級(jí)的員工，第三年晉升兩個(gè)薪級(jí)；

績(jī)效考核為D等級(jí)的員工，降低一個(gè)薪級(jí)。

在薪等不變的情況下，薪級(jí)上調(diào)的頂線是本薪等的第六薪級(jí)，薪級(jí)下調(diào)的底線是本薪等的第一薪級(jí)。

（三）崗位工資的結(jié)構(gòu)由公司薪酬委員會(huì)管理。

（四）對(duì)本崗位的薪等、薪級(jí)劃定或調(diào)整不滿意的員工可以向薪酬委員會(huì)提出申訴，由薪酬委員會(huì)酌情進(jìn)行處理

第九條 崗位工資的計(jì)算

計(jì)算公式：

崗位工資=職位系數(shù)×崗位工資基值

崗位工資基值指職位系數(shù)1.0對(duì)應(yīng)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。崗位工資基值由公司薪酬委員會(huì)管理，半年調(diào)整一次。崗位工資基值隨公司經(jīng)濟(jì)效益情況進(jìn)行浮動(dòng)。

第十條 能力工資結(jié)構(gòu)

（一）薪等的界定

1．以職稱作為劃分薪等的依據(jù)，即根據(jù)“首席專家、主任工程師、高級(jí)工程師、工程師、助理工程師、見習(xí)工程師”，將工程技術(shù)類員工劃入6個(gè)薪等。

2．將工程技術(shù)類員工的工資與非工程技術(shù)類員工的工資進(jìn)行對(duì)接，首席專家對(duì)應(yīng)17—19薪等，主任工程師對(duì)應(yīng)15—17薪等，高級(jí)工程師對(duì)應(yīng)13—15薪等，工程師對(duì)應(yīng)11—13薪等，助理工程師對(duì)應(yīng)9—11薪等，見習(xí)工程師對(duì)應(yīng)8薪等。（參見《公司管理人員序列與工程技術(shù)人員序列職級(jí)表》）

3．職稱確定后，該員工的工資就在本薪等相對(duì)應(yīng)的區(qū)間內(nèi)浮動(dòng)。

4．能力工資結(jié)構(gòu)示意圖

（二）薪等的調(diào)整

薪等的調(diào)整原則上只與職稱的變動(dòng)相關(guān)。如果員工的職稱改變了，則需隨之進(jìn)行薪等的調(diào)整。

（三）能力工資的結(jié)構(gòu)由公司薪酬委員會(huì)管理。

第十一條 能力工資的計(jì)算

計(jì)算公式：

能力工資=基值×（最小值+浮動(dòng)系數(shù)）

1．基值定為崗位工資基值

2．最小值是指該員工所處薪等對(duì)應(yīng)的最小系數(shù)

3．浮動(dòng)系數(shù)的計(jì)算方法為：

設(shè)浮動(dòng)系數(shù)為X，則計(jì)算方程式為

X/極差=能力考評(píng)得分/能力考評(píng)滿分

第十二條 年功工資

（一）界定

年功工資即僅依據(jù)員工在本公司的服務(wù)年限而支付給員工的報(bào)酬，它獨(dú)立于現(xiàn)有工資體系之外，單獨(dú)計(jì)算。

（二）年功工資的計(jì)算

計(jì)算公式：

年功工資=基數(shù)×在本公司的服務(wù)年限

基數(shù)由薪酬委員會(huì)確定，并且基本固定不變。

第十三條 基本工資調(diào)整機(jī)制

（一）崗位工資體系的調(diào)整機(jī)制如下：

1．由職務(wù)、崗位的變動(dòng)，帶來薪等的變動(dòng)，崗位工資隨之調(diào)整；

2．由員工績(jī)效考核結(jié)果的優(yōu)劣，帶來薪級(jí)的變動(dòng)，崗位工資隨之調(diào)整，調(diào)整的頻度為每年一次，在年底員工綜合績(jī)效考核之后進(jìn)行；

（二）能力工資體系的調(diào)整機(jī)制如下：

1．根據(jù)職稱的變動(dòng)進(jìn)行薪等的變動(dòng)，工資變動(dòng)的區(qū)間隨之調(diào)整；

2．根據(jù)員工在“工程技術(shù)人員序列能力考評(píng)”中的實(shí)際得分與滿分的比，來確定員工在本薪等中所處的位置，從而獲得相應(yīng)的工資，調(diào)整頻度為每年一次，在能力考評(píng)后進(jìn)行。

（三）非工程技術(shù)類和工程技術(shù)類員工均可根據(jù)在本公司的服務(wù)年限而獲得相應(yīng)的年功工資，年功工資隨服務(wù)年限的增加而增加。

第三章 獎(jiǎng)金

第十四條 獎(jiǎng)金計(jì)劃組成

公司的獎(jiǎng)金計(jì)劃包括基于績(jī)效考核的個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金、基于公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金以及基于杰出貢獻(xiàn)的總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)。其中，以個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金為主體，部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金和總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)為補(bǔ)充。

第十五條 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金

（一）個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金是綜合考慮職位系數(shù)以及績(jī)效考核結(jié)果而定的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）計(jì)算公式：

個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金=職位系數(shù)×個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)×個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金基值×考核兌現(xiàn)系數(shù)

1．個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)體現(xiàn)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金與崗位工資的比值關(guān)系。

2．個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金基值由薪酬委員會(huì)根據(jù)公司當(dāng)期效益情況確定，原則上與崗位工資基值相等。

3．考核兌現(xiàn)系數(shù)：

高級(jí)管理層以及分公司經(jīng)理的考核兌現(xiàn)系數(shù)即為其個(gè)人考核系數(shù)。

部門經(jīng)理的考核兌現(xiàn)系數(shù)=部門考核系數(shù)（BX）×70%+個(gè)人考核系數(shù)（GX）×30%

一般管理層員工考核兌現(xiàn)系數(shù)=部門考核系數(shù)（BX）×30%+個(gè)人考核系數(shù)（GX）×70%

第十六條 部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金

（一）部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金是對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的一種分享制度，它使員工得以分享企業(yè)發(fā)展的成果。同時(shí)，通過這部分獎(jiǎng)金，公司將員工收入與公司業(yè)績(jī)聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工的團(tuán)隊(duì)合作，激勵(lì)整體績(jī)效的提升。

（二）計(jì)算公式：

部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金=增長(zhǎng)利潤×提取比例×部門分配比例。

1．提取比例由董事會(huì)和公司薪酬管理委員會(huì)根據(jù)公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)決定。

2．部門分配比例由公司薪酬管理委員會(huì)根據(jù)各部門的績(jī)效考核結(jié)果以及各部門在公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的重要程度商討擬訂。原則上考核不合格的部門無權(quán)獲得此項(xiàng)獎(jiǎng)金。

注：∑部門分配比例=1

（三）各部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金額確定后，部門內(nèi)部按照員工個(gè)人現(xiàn)有的職位系數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。

計(jì)算公式：個(gè)人分得的部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金=該部門獎(jiǎng)金額×某員工職位系數(shù)/∑職位系數(shù)

注：∑職位系數(shù)表示該部門員工職位系數(shù)的總和。

（四）部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金來源于公司的利潤增長(zhǎng)，并根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績(jī)和部門績(jī)效考核結(jié)果于每年年底發(fā)放。

第十七條 總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)

（一）為體現(xiàn)公司“崗位貢獻(xiàn)收入大于崗位收入”的價(jià)值觀，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)為公司做出突出貢獻(xiàn)的員工給予總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)的種類包括：特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、年終效益獎(jiǎng)。

（三）兩類獎(jiǎng)項(xiàng)的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)由考核委員會(huì)制定，每年統(tǒng)一進(jìn)行評(píng)選，并將結(jié)果交總經(jīng)理審核、核定，最后進(jìn)行公示。

（四）獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目為現(xiàn)金、住房、旅游、培訓(xùn)等，以自助的形式提供，由員工自行選擇。

（五）公司確定每年×月×日為“總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)日”，每年這個(gè)時(shí)候公司舉行全員聚會(huì)，并當(dāng)眾宣讀獲獎(jiǎng)?wù)叩南冗M(jìn)事跡，由總經(jīng)理親自向獲獎(jiǎng)員工頒獎(jiǎng)。

詳見《公司總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)辦法》

第四章 福利計(jì)劃

第十八條 為吸引和留住優(yōu)秀人才，增強(qiáng)員工對(duì)公司的忠誠度以及歸屬感，調(diào)動(dòng)員工的積極性，公司根據(jù)國家、當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)勞動(dòng)、人事等政策和公司規(guī)章制度，結(jié)合公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點(diǎn)，為員工建立福利計(jì)劃。

第十九條 公司各項(xiàng)福利統(tǒng)一由人力資源部進(jìn)行系統(tǒng)化管理，主要負(fù)責(zé)員工福利需求調(diào)查、福利項(xiàng)目的開發(fā)與設(shè)計(jì)、各項(xiàng)福利的發(fā)布與具體實(shí)施、福利水平的調(diào)整、國家相關(guān)法規(guī)的動(dòng)態(tài)跟蹤等。

第二十條 公司為員工提供的福利包括核心福利和職位性福利兩類。

1．核心福利，以國家規(guī)定實(shí)施的法定福利（社會(huì)保險(xiǎn)和法定假日）為主體，輔以公司補(bǔ)充建立的企業(yè)年金（即補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)與個(gè)人儲(chǔ)蓄性養(yǎng)老保險(xiǎn)），旨在為全體員工建立生活保障，解決員工后顧之憂。

2．職位性福利，包括福利補(bǔ)貼和實(shí)物發(fā)放，以薪等為分配依據(jù)，原則上同一薪等福利分配水平一致，不同薪等員工的福利按職級(jí)高低呈階梯差異，體現(xiàn)職位價(jià)值。

第五章 其他薪酬制度

第二十一條 年薪制

（一）年薪制是以為單位，根據(jù)經(jīng)營者所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營管理業(yè)績(jī)確定和發(fā)放其工資收入的分配制度。年薪制的對(duì)象為集團(tuán)公司總經(jīng)理。

（二）年薪的構(gòu)成包括基本年薪、風(fēng)險(xiǎn)收入和模擬激勵(lì)期股。

（三）年薪標(biāo)準(zhǔn)的確定和支付詳見《公司經(jīng)營者年薪和模擬激勵(lì)期股制暫行規(guī)定》

第二十二條 協(xié)議工資制

（一）對(duì)公司急需并具有特殊作用的重要管理崗位和關(guān)鍵技術(shù)崗位的特殊人才實(shí)行協(xié)議工資制。

（二）人力資源部在崗位薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司支付能力，參照市場(chǎng)工資價(jià)位確定工資協(xié)商標(biāo)準(zhǔn)。協(xié)議工資標(biāo)準(zhǔn)隨市場(chǎng)工資價(jià)位和所聘人員工作業(yè)績(jī)予以調(diào)整。

公司與所聘人員在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，就工資、福利標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、支付辦法和雙方應(yīng)享有的權(quán)利、義務(wù)等條款簽訂協(xié)議。

（三）實(shí)行協(xié)議工資制的員工不執(zhí)行適用于公司其他員工的薪酬福利制度。

第二十三條 市場(chǎng)價(jià)位工資制

（一）市場(chǎng)易招聘到的簡(jiǎn)單操作崗位人員參照市場(chǎng)價(jià)位確定工資。

（二）市場(chǎng)價(jià)位工資主要由崗位工資和獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成，其中，崗位工資相對(duì)固定，占員工收入的70%左右，獎(jiǎng)金根據(jù)工作業(yè)績(jī)發(fā)放，占員工收入的30%左右。

第八章 薪酬的調(diào)整機(jī)制

第二十四條 薪酬的調(diào)整包括兩方面內(nèi)容：薪酬總額的調(diào)整和薪酬平均水平的調(diào)整。

第二十五條 薪酬總額的調(diào)整

詳見《公司工資總額決定辦法》

第二十六條 薪酬平均水平的調(diào)整

參考勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位和國內(nèi)同行業(yè)工資水平確定企業(yè)內(nèi)部不同人員的薪酬水平。

第九章 薪酬的支付

第二十七條 支付時(shí)間及形式

（一）公司實(shí)行月工資制，月工作天數(shù)以國家法定工作日數(shù)為準(zhǔn)，平均每月20.92天。

（二）員工基本工資于每月12日發(fā)放。如遇節(jié)假日，于法定節(jié)假日前一天發(fā)放。

（三）員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金于每年的年中、年底各發(fā)放一次；部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金于每年年底發(fā)放；總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)于每年年底發(fā)放。

（四）各項(xiàng)福利的發(fā)放時(shí)間詳見具體規(guī)定。

第二十八條 加班工資

加班工資以基本工資為計(jì)算基數(shù)，具體支付標(biāo)準(zhǔn)按《勞動(dòng)法》有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第十章 附則

第二十九條 本制度實(shí)施后，原薪酬制度停止執(zhí)行，其他有關(guān)薪酬的規(guī)定與本制度相抵觸的，按本制度執(zhí)行。

第三十條 本制度由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

第三十一條 本制度自 年 月 日起施行。

第三篇：MBA管理經(jīng)濟(jì)學(xué)教學(xué)案例

MBA管理經(jīng)濟(jì)學(xué)教學(xué)案例之二

義烏“小商品城經(jīng)濟(jì)學(xué)”討論

一、背景材料與問題的提出

引子：明朝嘉靖年間，戚繼光奉命來到浙江抗擊倭寇，他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有明軍根本不是倭寇的對(duì)手，倭寇是出身日本四國島等地的武士，明軍卻是浙東子弟，前者四肢發(fā)達(dá)頭腦簡(jiǎn)單，后者思想活絡(luò)生活富裕；這是以短對(duì)長(zhǎng)，以有欲對(duì)無欲。一天戚繼光來到浙江、江西、安徽交界的浙西山區(qū)義烏縣公干，正好趕上義烏人與永康人爭(zhēng)礦，雙方打得頭破血流，這場(chǎng)械斗持續(xù)4個(gè)月，雙方死傷3000人，以義烏人趕走永康人結(jié)束；特別是義烏人的強(qiáng)悍給戚繼光留下深刻印象，他們?cè)诟赣H被打的奄奄一息抬回時(shí)，父親告訴兒子的是“你上”，在沒有成年孩子的家庭丈夫被打的奄奄一息抬回時(shí)會(huì)告訴妻子上，在面臨根本利益時(shí)他們決不妥協(xié)，沒有搭便車行為，他們幾乎在沒有組織的情況下靠公共利益合作打敗了同樣強(qiáng)悍的永康人。這件事引起了戚繼光的思考，一群無欲的兵是不能打勝仗的，一群為利益敢以死相搏的人是可以激勵(lì)的，一群能夠相互合作又勇敢的兵是能夠最后取得戰(zhàn)場(chǎng)勝利的。于是戚繼光決定在義烏招募4000人加以訓(xùn)練，這就是聞名遐邇的“戚家軍”！改革開放：浙江義烏是一個(gè)人多地少的山區(qū)（丘陵），即使在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代也沒有完全割“資本主義尾巴”，他們的貨郎擔(dān)走遍了浙江、安徽、江西，為他們的經(jīng)濟(jì)起步進(jìn)行了最原始的積累。改革開放之后他們從最初的馬路市場(chǎng)，草帽市場(chǎng)到如今擁有7大主體市場(chǎng)，年成交額達(dá)到200多億的小商品城，義烏市小商品經(jīng)濟(jì)走出了一條“以商興市”的成功模式。

1、路邊市場(chǎng)：最初他們自發(fā)在路邊設(shè)集市方便物資流通。請(qǐng)記住這時(shí)全國其他地方還在搞土地承包，義烏人的小商品經(jīng)濟(jì)開始上路了。

2、發(fā)展專業(yè)市場(chǎng)：接著他們又發(fā)展成為專業(yè)市場(chǎng)，把一批具有專業(yè)特長(zhǎng)的人由市場(chǎng)組織分工協(xié)作。請(qǐng)注意早期這種專業(yè)分工協(xié)作沒有政府指導(dǎo)，也沒有統(tǒng)一的企業(yè)來組織。其中最著名要算“義烏紐扣市場(chǎng)”了，它幾乎成為世界紐扣中心。

3、政府指導(dǎo)，企業(yè)組織階段：隨著規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)品品質(zhì)要求的提高，政府引導(dǎo)與企業(yè)組織成為必要，隨著規(guī)模的擴(kuò)大與要求的提高，行業(yè)的自律組織商會(huì)出現(xiàn)了（請(qǐng)注意：這種商會(huì)不同于政府主導(dǎo)的行業(yè)協(xié)會(huì)，它可以制定區(qū)域商業(yè)規(guī)則），生產(chǎn)也需要轉(zhuǎn)化成企業(yè)組織生產(chǎn)，政府引導(dǎo)會(huì)加速這一過程。其中最著名的要算“義烏小商品城”，它適時(shí)出現(xiàn)為義烏經(jīng)濟(jì)規(guī)模化提供了平臺(tái)，“義烏小商品城”作為企業(yè)已經(jīng)成為上市公司。這是一個(gè)以浙江基層官員為代表的故事：他是政府官員，家里有自己的工廠，他的時(shí)間就是金錢，別人請(qǐng)他吃飯可能造成他的經(jīng)濟(jì)損失，飯局不管你花多少對(duì)他來講價(jià)值只有10元，他可能耽誤2小時(shí)也許折合成30元，在別的地方官員吃喝風(fēng)在這里沒有市場(chǎng)；還是這個(gè)官員，大年初一會(huì)帶著他的積蓄去拜訪當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家，說我這有些余錢暫時(shí)沒用就放你這吧，就這樣張三5萬，李四5萬，王五5萬。。企業(yè)家們多半會(huì)說謝謝某領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，年底3成利還是有保障的，家里的事請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)照。這政府領(lǐng)導(dǎo)為納稅人服務(wù)本就是本職工作，現(xiàn)在又加上私人利益，服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量大家是可以猜到的。

4、義烏小商品城經(jīng)濟(jì)外延-銷地小商品城：義烏人并不滿足于他們?cè)诩议T口的發(fā)展，他們?cè)诤芏嗟胤桨凑账麄兊乃悸吩阡N地建立或收編了很多小商品城，按照他們思維習(xí)慣和商業(yè)慣例-見利就走和內(nèi)部不競(jìng)爭(zhēng)，我們可以在全國各地看到浙江小商品城，你可以在一個(gè)三尺柜臺(tái)購買整個(gè)小商品城具有的商品，甚至無須討價(jià)還價(jià)，因?yàn)閾Q一家不會(huì)有什么變化。你可以在北京的木樨園或者天意去體會(huì)一下浙商的氛圍。進(jìn)一步他們還把部分制造也轉(zhuǎn)移到銷地，這其中最著名的要算河北白溝小商品城，那里已經(jīng)成為北京市場(chǎng)供應(yīng)的一個(gè)浙江制造中心，同時(shí)還產(chǎn)生了一個(gè)行當(dāng)-卡車司機(jī)商店，他們每天2點(diǎn)去白溝上貨，早晨到北京木樨園批發(fā)。

義烏的融資市場(chǎng)：由于義烏沒有大型國有企業(yè)，中國的銀行在向他們放貸是幾乎不可能的，那么他們?nèi)绾稳谫Y呢？我們知道再有經(jīng)商傳統(tǒng)的一個(gè)群體，也會(huì)是大多數(shù)不長(zhǎng)于經(jīng)商的，資本必須在群體中流動(dòng)才能達(dá)到帕累托有效，也就是資源要集中到有能力的人手中才可以產(chǎn)生效率。在外部資本難以進(jìn)入的情況下，在浙江各地就形成了民間信貸的融資市場(chǎng)-地下錢莊，并產(chǎn)生了封閉的各區(qū)不同的民間市場(chǎng)利率-通常比公開的市場(chǎng)利率高很多。他們靠血緣關(guān)系保證信用，靠群體唾棄賴賬行為給予外部約束，在當(dāng)?shù)匦纬闪艘粋€(gè)水漲船高的集體富裕生活。這產(chǎn)生了下述經(jīng)濟(jì)學(xué)問題：第一地下市場(chǎng)利率決定了企業(yè)的產(chǎn)量決策，第二形成了地域產(chǎn)品價(jià)格的最低限價(jià)，第三形成了當(dāng)?shù)厝斯蛡騼r(jià)格提高，也決定了外地民工的引進(jìn)。我們可以從當(dāng)?shù)氐恼{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在義烏的產(chǎn)業(yè)工人基本是外地人，本地人從事管理和技術(shù)工作（具有具體知識(shí)的工作），就連當(dāng)?shù)氐纳钣闷妨闶鄱甲屛挥谕獾厝恕?/p>

義烏小商品城經(jīng)濟(jì)的效率：義烏的小商品經(jīng)濟(jì)雖然外界可以競(jìng)爭(zhēng)，但是他們靠專業(yè)化和先入優(yōu)勢(shì)，大體上可以具有對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，基本保持在競(jìng)爭(zhēng)壟斷的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)水平，也就是不存在地租（經(jīng)濟(jì)利潤），因此可以認(rèn)為這種經(jīng)濟(jì)是有效的；我們的重點(diǎn)是要看這種經(jīng)濟(jì)內(nèi)部組織是否有效，第一義烏的企業(yè)之間通過原材料市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)完成談判定價(jià)，這在一般經(jīng)濟(jì)學(xué)中已經(jīng)著作有定論，這接近于農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)定價(jià)，被認(rèn)為是滿足弱勢(shì)有效定價(jià)系統(tǒng)；第二是在浙江在義烏小企業(yè)的生存發(fā)展是具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的，按照羅納德。科斯的市場(chǎng)交易成本理論，企業(yè)是市場(chǎng)的一種替代，原因是市場(chǎng)交易存在交易成本，另外一些生產(chǎn)本身存在設(shè)計(jì)屬性也是企業(yè)替代市場(chǎng)配置資源的一個(gè)原因，那么我們需要考察義烏經(jīng)濟(jì)在這方面有哪些優(yōu)缺點(diǎn)，義烏經(jīng)濟(jì)用區(qū)域生產(chǎn)資料市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)在解決市場(chǎng)交易成本方面是個(gè)有效辦法；在組織生產(chǎn)方面義烏是一種供應(yīng)鏈合作方式，既可以一定程度獲得專業(yè)化收益，也可以照顧一些生產(chǎn)中的設(shè)計(jì)屬性。第三是小商品城經(jīng)濟(jì)中的小商品城內(nèi)部幾乎無需管理就可以達(dá)到單個(gè)企業(yè)中極端激勵(lì)方式-把員工生產(chǎn)的產(chǎn)品全部賣給員工的效果，這與一般企業(yè)不同，小商品城實(shí)質(zhì)上是一個(gè)收租金的房東；但小商品城在物流、融資和廣告方面又能夠享受整個(gè)小商品城的規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益。第四是小商品城經(jīng)濟(jì)的銷地復(fù)制，小商品城經(jīng)濟(jì)由于受運(yùn)輸?shù)葪l件限制，在規(guī)模很大時(shí)再發(fā)展就會(huì)遇到困難，而在銷地或多中心布局就成為必要，這就是銷地小商品城發(fā)展的原因，這種復(fù)制有個(gè)前提條件，那就是要連慣例一起復(fù)制，這就是我們看到的小商品城內(nèi)的坐商仍然是義烏人的原因，同時(shí)它也限制了小商品城融入當(dāng)?shù)匚幕校蚕拗屏诵∩唐烦墙?jīng)濟(jì)的推廣。

義烏小商品城經(jīng)濟(jì)的組織：義烏小商品城經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上仍然是由市場(chǎng)起主導(dǎo)作用的，是一個(gè)分散決策的體系，它充分利用了當(dāng)?shù)厝松虡I(yè)理念和慣例，例如本地人更愿意做老板，也就是我的事我上說了算，合同和口頭契約約束力高，對(duì)指令有一種本能的對(duì)抗（你在同浙江人聊天時(shí)會(huì)感到他們時(shí)刻都在判斷，這體現(xiàn)的是一種自主意識(shí)，盡管其他地方的人也有這種習(xí)慣，但浙江人更典型）。分散決策有可能是這個(gè)區(qū)域里較好的決策類型，有些地方可能是單企業(yè)一體化生產(chǎn)可能更有效（如膠東半島），而浙江地區(qū)就有可能是供應(yīng)鏈一體化更有效（契約一體化）。義烏的企業(yè)內(nèi)部在外部供應(yīng)鏈約束下生產(chǎn)，內(nèi)部組織基本是專業(yè)化組織的，大多數(shù)企業(yè)更像一個(gè)成本中心，組織很簡(jiǎn)單-職能組織加成本考核，他們把供應(yīng)外包給生產(chǎn)資料市場(chǎng)，把銷售外包給小商品城市場(chǎng)，其中還有部分企業(yè)把研發(fā)通過協(xié)作外包給科研機(jī)構(gòu)，把物流外包給社會(huì)物流。這種模式的極端例子就是浙江黃巖的私人造船，“他可能只有一些資金，他可以從朋友那籌措資金，他可能不懂造船但可以請(qǐng)人設(shè)計(jì)，請(qǐng)人制造毛坯船，通過看樣訂貨，然后按照合同生產(chǎn)出售；我們很難看出他干了什么，但只要這個(gè)專業(yè)市場(chǎng)功能齊全且有效，這種運(yùn)作方式他實(shí)際是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資商，他通過風(fēng)險(xiǎn)投資來獲利并有益于社會(huì)，好萊塢的影片制片人就是這樣的投資商。”

義烏小商品城經(jīng)濟(jì)管理：我們可以從以下幾個(gè)層面來分析義烏小商品城經(jīng)濟(jì)的管理問題;第一這種經(jīng)濟(jì)模式管理思路是管理簡(jiǎn)單化，注意簡(jiǎn)單未必就無效，能夠不要管理環(huán)節(jié)而且能做好就一定比有管理環(huán)節(jié)更有效，這是管理的原則，管理的復(fù)雜性是因?yàn)榇韱栴}存在和私人信息的甄別困難；具體到義烏小商品城經(jīng)濟(jì)的管理他們的原則是減少代理環(huán)節(jié)而不是解決代理問題本身。在采購和銷售環(huán)節(jié)他們的市場(chǎng)可以被解釋為拍賣交易，這不但解決了市場(chǎng)交易費(fèi)用問題，也部分避免了代理問題發(fā)生；在組織生產(chǎn)上他們的生產(chǎn)部門足夠小以致使代理問題微不足道。第二這種經(jīng)濟(jì)模式管理上偏重激勵(lì)機(jī)制，弱化風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制，首先他們那個(gè)銷售平臺(tái)-義烏小商品城-如果把它看成是一個(gè)公司的話，它下屬的一個(gè)柜臺(tái)租賃者就是一個(gè)員工，那么就可以把他們描述為由員工完全承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的極端激勵(lì)機(jī)制，這種機(jī)制是不需管理的，公司就是一個(gè)收租人，通常認(rèn)為這種激勵(lì)機(jī)制是無效的，但在義烏可能是有效的，因?yàn)榱x烏人更類似風(fēng)險(xiǎn)中性；其次義烏的產(chǎn)業(yè)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)幾乎都是獨(dú)立的，很好的維護(hù)了個(gè)體的決策積極性，但同時(shí)又都是風(fēng)險(xiǎn)暴露的。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看上述兩種情況都沒有利用企業(yè)的保險(xiǎn)職能。第三這種經(jīng)濟(jì)模式管理傾向短期合同，管理中短期合同容易明晰，一般更容易達(dá)到合同的完備性，這是短期合同的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)購買就是一個(gè)即期合同，如果服務(wù)條款明晰的話就是一個(gè)完備的合同；長(zhǎng)期合同通常不能做到明晰，更像關(guān)系合同，關(guān)系合同是非完備合同，這可能是義烏區(qū)域經(jīng)濟(jì)中通常不涉足需要復(fù)雜關(guān)系合同來保障的大型復(fù)雜制造業(yè)原因之一。義烏小商品城經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)協(xié)調(diào)機(jī)制：協(xié)調(diào)問題來源于專業(yè)化 一個(gè)人的經(jīng)濟(jì)是不存在協(xié)調(diào)問題，我們研究義烏經(jīng)濟(jì)模式是怎樣協(xié)調(diào)和激勵(lì)的：首先考察協(xié)調(diào)：第一價(jià)格協(xié)調(diào)在這種經(jīng)濟(jì)模式下民間借貸利率有可能是當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品定價(jià)的最低限價(jià)，我們假設(shè)義烏經(jīng)濟(jì)暫時(shí)對(duì)外有一定的定價(jià)權(quán)控制力，那么本地的民間借貸利率就決定了最低限價(jià)，其實(shí)如果把這個(gè)問題放在國際貿(mào)易上就是當(dāng)?shù)厝耸杖霙Q定了其產(chǎn)品的最低限價(jià)。第二價(jià)格以外的協(xié)調(diào)這種經(jīng)濟(jì)模式?jīng)]有發(fā)現(xiàn)有特點(diǎn)的東西，只是這種經(jīng)濟(jì)模式通常避免涉足范圍經(jīng)濟(jì)，特別注意用慣例處理問題，創(chuàng)新問題依托外部交流。其次是考察激勵(lì)：第一在上述內(nèi)容中已經(jīng)敘述了這種經(jīng)濟(jì)模式特別重視激勵(lì)-顯性激勵(lì)，請(qǐng)參照管理問題的敘述；第二在非金錢激勵(lì)方面是由于中國東西經(jīng)濟(jì)落差較大，員工學(xué)習(xí)的正的外部性使雇傭員工的成本進(jìn)一步下降。故事（金錢以外的價(jià)值）：王老五是安徽安慶岳西縣的一個(gè)高中生農(nóng)民工，他在義烏一家硬質(zhì)塑料廠打工，工廠的生產(chǎn)工藝以他的知識(shí)水平經(jīng)過三年是可以掌握的，盡管老板給他較低的工資，他還是沒有離開，三年后他滿師回到家鄉(xiāng)完全模仿貸款建立了一個(gè)生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的工廠，由于他的家鄉(xiāng)人工成本更低，他很快就成為當(dāng)?shù)氐闹赂粠ь^人。再三年后王老五去義烏感謝他的原老板，老板也高興，還把現(xiàn)在義烏生產(chǎn)已經(jīng)微利的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到徒弟企業(yè)生產(chǎn)，真是皆大歡喜！

義烏小商品城經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的問題：

1、應(yīng)對(duì)危機(jī)的脆弱性：危機(jī)下的義烏“小商品城經(jīng)濟(jì)”：自2007年開始的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，終于在2008年10月開始影響中國經(jīng)濟(jì)，據(jù)最新報(bào)道，最近中國東南沿海經(jīng)濟(jì)只有江蘇工業(yè)仍有12%的增長(zhǎng)，而浙江2月份工業(yè)則下降8%，說明這種單一的依賴出口的經(jīng)濟(jì)在應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化上是有缺陷的，但我們還應(yīng)該看到它在應(yīng)付危機(jī)方面也不是最差的，如在就業(yè)流動(dòng)方面就比廣東做的好些，也就是在規(guī)模控制上很少出現(xiàn)剛性問題。但是我們還是要承認(rèn)這種經(jīng)濟(jì)模式在應(yīng)對(duì)危機(jī)方面的脆弱性，這也是這種經(jīng)濟(jì)模式重激勵(lì)，忽視風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的一個(gè)必然結(jié)果。

2、專業(yè)化是義烏小商品經(jīng)濟(jì)的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，也造成這種經(jīng)濟(jì)的一個(gè)缺陷，那就是產(chǎn)業(yè)升級(jí)的難度加大，由于專業(yè)化導(dǎo)致資產(chǎn)的專用性，這包括存量資本和人力資源。當(dāng)面臨產(chǎn)業(yè)升級(jí)或轉(zhuǎn)型時(shí)，代價(jià)和阻力就更大。

3、最新國家頒布的就業(yè)法規(guī)著重考慮了就業(yè)保險(xiǎn)問題，這與小商品城經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)模式形成矛盾，使他們?cè)谶m應(yīng)新的就業(yè)政策方面要付出更大的代價(jià)。

二、主題思想：以義烏小商品城經(jīng)濟(jì)為背景的經(jīng)濟(jì)與管理的全面思考，達(dá)到對(duì)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的融會(huì)貫通。

三、學(xué)習(xí)指導(dǎo)：大家可以順著案例內(nèi)容討論與研究以下一些問題：

1、環(huán)境、文化和慣例形成一個(gè)區(qū)域人的性格作用，經(jīng)濟(jì)有效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，但趨于有效的途徑是多樣化的，這性格就決定選擇途徑。

2、發(fā)展過程的自然性：這主要理解改革開放的漸進(jìn)性和始終保留了義烏人的烙印。

3、分類研究：融資市場(chǎng)和總體效率。這實(shí)際上需要回答這種經(jīng)濟(jì)模式存在的條件和適當(dāng)條件下的有效性問題。

4、分類研究：組織與管理。這是這種經(jīng)濟(jì)模式組織內(nèi)部合理性的研究，需要回答決策的組織方式，管理的組織方式和管理的特點(diǎn)。

5、分類研究：激勵(lì)協(xié)調(diào)機(jī)制和存在的問題。這里需要回答激勵(lì)協(xié)調(diào)機(jī)制的特色和這種經(jīng)濟(jì)模式發(fā)展中必然存在的問題，有條件還可以探索解決問題的途徑。

四、要解決的的問題：就以上5個(gè)問題形成5個(gè)分類討論研究報(bào)告。5個(gè)問題分類報(bào)告命題如下：

1、義烏人性格對(duì)小商品城經(jīng)濟(jì)的機(jī)制選擇作用和烙印；

2、義烏小商品城經(jīng)濟(jì)的變化過程研究；

3、義烏小商品城經(jīng)濟(jì)的融資市場(chǎng)與效率研究；

4、義烏小商品城經(jīng)濟(jì)的的組織和管理研究；

5、義烏小商品城經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)協(xié)調(diào)機(jī)制與存在問題的研究。

五、學(xué)員研究要求：

1、分組討論：學(xué)員5組織，每組10-15人；

2、地點(diǎn)：由學(xué)員分組后與MBA中心協(xié)調(diào)；

3、分組寫出一個(gè)分類報(bào)告；

4、學(xué)員推薦2-3組課堂發(fā)言；

5、教師點(diǎn)評(píng)與師生互動(dòng)。

第四篇：管理學(xué)案例

案例一：從“又快又好”到“又好又快”（第一章）

自2005年我國經(jīng)濟(jì)便進(jìn)入了飛速發(fā)展階段，國民生產(chǎn)總值、人均收入及消費(fèi)水平都有了大幅度提高，但與此同時(shí)貧富差距也逐漸拉大，經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)背后諸多方面的失衡已浮出水面，成為社會(huì)矛盾的焦點(diǎn)。以房地產(chǎn)為例，我國“劫富濟(jì)貧”式的房地產(chǎn)發(fā)展模式使得本來就貧窮的農(nóng)民階層更加貧窮，城市中并不富裕的市民儲(chǔ)蓄存款也被高漲的房?jī)r(jià)瞬間侵吞。而網(wǎng)絡(luò)上更是流行著這樣的提法“中國的新三座大山即老百姓買不起房、看不起病、上不起學(xué)”。這三個(gè)問題集中反映了中國國民收入分配的嚴(yán)重不公。針對(duì)這種情況，2006年底召開的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出了經(jīng)濟(jì)發(fā)展要“又好又快”，區(qū)別于此前的“又快又好”，說明政府將更加看重經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)背后的利益分享。而在不久前召開的黨的十七大更是將“又好又快”列為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的指導(dǎo)思想。問題：試用效率與效果辯證關(guān)系，分析我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的指導(dǎo)思想由“又快又好”到“又好又快”的轉(zhuǎn)變。

案例二：全球汽車制造業(yè)面臨的變革（第一章）

20世紀(jì)90年代，不斷變化的經(jīng)濟(jì)和政治在全球汽車制造商中掀起了一股合并和聯(lián)盟的潮流。全球合并成為有實(shí)力的汽車制造商獲得全球利益的重要手段，汽車公司之間的迅速合并使這些公司獲得全球性的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這些汽車公司的目標(biāo)是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能夠在全球范圍銷售的汽車，較容易的回收開發(fā)一種新車所花費(fèi)的巨大成本，同時(shí)也能獲得全球供應(yīng)鏈帶來的低成本，而且他們還能獲得或同時(shí)擁有重要的汽車設(shè)計(jì)或制造方面的技能，這些技能有可能是一家汽車公司所獨(dú)有，而另一家不具備的，例如：梅塞德斯-奔馳的安全特質(zhì)、三菱的低成本小轎車設(shè)計(jì)技能。

然而，梅塞德斯-奔馳和克萊斯勒期望通過合并大量節(jié)約成本的意圖并沒有實(shí)現(xiàn)。實(shí)際上，汽車公司之間的許多合并不僅沒有贏利，反而虧損不少，例如：GM對(duì)紳寶和五十鈴的投資，就虧了100多萬美元，與梅塞德斯-奔馳接管克萊斯勒的情況一模一樣。然而，在以后的幾十年，隨著汽車公司竭力爭(zhēng)取成為世界級(jí)的領(lǐng)先者，這些合并是有望成功的。汽車公司要步入為開發(fā)的市場(chǎng)（如中東和中國），汽車公司就必須能夠?qū)?jīng)濟(jì)特征各不相同的國家的文化和政治因素做出反應(yīng)，這是開展真正意義上全球范圍合作所必需的。

問題：運(yùn)用波特的理論分析汽車行業(yè)的合并行為。

案例三：耐克的決策困境（第二章）

耐克公司的首席執(zhí)行官菲爾?奈特是靠開車沿街叫賣運(yùn)動(dòng)鞋起家的，20世紀(jì)80-90年代，耐克公司是世界上最贏利的公司之一。隨著籃球巨星邁克爾?喬丹的加盟，其迅速成為人們眼中高品質(zhì)的時(shí)尚企業(yè)，產(chǎn)品風(fēng)靡世界。在外人看來，耐克公司之所以能夠快速成長(zhǎng)，贏利頗豐全賴其首席執(zhí)行官奈特過去正確的決策。然而這樣一家聲名顯赫的公司，近年的發(fā)展卻屢歷困境。2001年，由于奈特的決策錯(cuò)誤，暢銷品的存貨不足而滯銷品過剩，使公司失去了眾多本可贏利的商機(jī)，同時(shí)奈特也沒有能采取正確的措施應(yīng)對(duì)新出現(xiàn)的商業(yè)挑戰(zhàn)與威脅，公司不能應(yīng)對(duì)不斷變化的顧客需要，還被指責(zé)其外包工廠生產(chǎn)條件差，員工待遇低。這些錯(cuò)誤的決策主要在于耐克公司的高層管理者過于倚重產(chǎn)品的內(nèi)在開發(fā)忽略外部環(huán)境的變化，一味強(qiáng)調(diào)“耐克人”的做事方法，決策視野不夠外向、開放。耐克公司這種強(qiáng)有力的組織文化妨礙了設(shè)計(jì)師和管理者關(guān)注不斷變化的客戶需要及外部環(huán)境。為了解決這個(gè)問題奈特也從公司外聘用了一些高層管理者，這些管理者帶來了新的觀念，并試圖幫助公司跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，但他們所倡導(dǎo)的做法經(jīng)常遭到奈特和其他管理者的否決，這些管理者無奈之余，多選擇離開耐克公司。要想克服公司目前的發(fā)展困難，耐克的決策者恐怕首先需要明白這一道理：該公司的產(chǎn)品市場(chǎng)及外部環(huán)境都已發(fā)生了變化，適合邁克爾喬丹時(shí)代的決策思路在今天未必行得通。

問題：結(jié)合案例分析影響決策的因素。

案例四：吉列公司目標(biāo)體系的改變（第二章）

2001年，吉列公司的新主席詹姆斯?吉爾特宣布，經(jīng)營狀況不好的吉列公司不可能在近期扭轉(zhuǎn)經(jīng)營頹勢(shì)。他把吉列目前問題的很大一部分歸因于他的前任給各分部管理者設(shè)定的銷售額和利潤目標(biāo)過于艱巨。為了完成這些艱巨的銷售額目標(biāo)，各分部的管理者大量削減廣告預(yù)算、大量囤積存貨，希望借此快速銷售產(chǎn)品，形成大量的收入。然而，當(dāng)顧客需求下滑和經(jīng)濟(jì)衰退發(fā)生時(shí)，這一戰(zhàn)略就產(chǎn)生了事與愿違的結(jié)果。由于這些管理者的工資和獎(jiǎng)金同他們能否實(shí)現(xiàn)為其設(shè)定的目標(biāo)密切相關(guān)，所以他們工作中缺乏對(duì)未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮如：控制成本、顧客滿意和新產(chǎn)品的系統(tǒng)性開發(fā)等。為此吉爾特宣布不再采用這些具體不現(xiàn)實(shí)的銷售額和贏利目標(biāo)，從此以后，公司將基于仔細(xì)制定的市場(chǎng)營銷計(jì)劃來制定公司的長(zhǎng)期目標(biāo)，而這些營銷計(jì)劃又是根據(jù)客戶需求和實(shí)現(xiàn)銷售額長(zhǎng)期增長(zhǎng)為目標(biāo)的。同時(shí)公司還細(xì)分了個(gè)產(chǎn)品系列，把資源利用與那些贏利率高的產(chǎn)品，淘汰不好的產(chǎn)品。

問題：1.結(jié)合學(xué)過的管理學(xué)知識(shí)分析企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃之間的關(guān)系。

2.對(duì)于產(chǎn)品的選擇吉爾特的采用了怎樣的決策方法？

案例：黛安娜的辭職（第三章）

10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給醫(yī)院院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切

聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了。”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩三個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。”

“昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)種需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都要發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”

問題：這一組織的職權(quán)關(guān)系狀況存在什么問題？

案例六：艾波比公司（第三章）

一個(gè)全球性的大型組織是否能夠像一個(gè)小型的本地公司那樣經(jīng)營呢？許多組織對(duì)這一問題的回答是否定的，但對(duì)于艾波比公司的管理者來說則是可以做到的，這是一家總部位于瑞士，在電力制造、高速機(jī)車和機(jī)器人領(lǐng)域居世界領(lǐng)先地位的跨國公司。

ABB公司創(chuàng)建于1988年，是由一家名叫阿瑟的瑞士工程集團(tuán)公司與一家名叫布朗波維利的瑞士公司合并而成的。合并之時(shí)，公司管理層正面臨成為一家世界級(jí)全球公司的挑戰(zhàn)。盡管他們認(rèn)識(shí)到大規(guī)模創(chuàng)造了很多機(jī)會(huì)，但同時(shí)也意識(shí)到大規(guī)模也會(huì)成為一種拖累。試圖保持對(duì)全國業(yè)務(wù)的集中控制只會(huì)導(dǎo)致無效，而且。扁平式組織所鼓勵(lì)的橫向交流也是獲得小型組織的靈活性所必需的。

為達(dá)到他們的目的，ABB公司的管理者開展了許多的組織設(shè)計(jì)工作。總部的人員從2000多消減到不到180人，公司被分成1300個(gè)分公司和5000個(gè)利潤中心，每個(gè)單位都關(guān)注與一個(gè)特定的顧客群和市場(chǎng)，促使每個(gè)單位成功的職權(quán)、職責(zé)和責(zé)任都被下放到盡可能低的層級(jí)。ABB公司有大約250名經(jīng)理，他們領(lǐng)導(dǎo)著250000名員工，每一位經(jīng)理與地區(qū)公司董事會(huì)一起負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營。此外，ABB還有大約60名全球業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們分屬于8個(gè)部門，分別是金融服務(wù)、運(yùn)輸、流程自動(dòng)化和工程、電氣設(shè)備、發(fā)電廠電力業(yè)務(wù)、輸電、配電。這種結(jié)構(gòu)使得地區(qū)公司經(jīng)理利用來自其他國家的信息和技術(shù)變得更為容易。并且將有益的經(jīng)驗(yàn)輸送到組織其他部分也變得更容易。

ABB公司通過10多年的實(shí)踐證明，在今天這種動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，大型組織同樣可以繁榮，但他要求將組織結(jié)果柔性化，以便迅速適應(yīng)外部變化環(huán)境的壓力。

問題：1.你是傾向于將abb公司的組織結(jié)構(gòu)描述為機(jī)械式的還是有機(jī)式的？請(qǐng)解釋并舉例支持你的觀點(diǎn)。

2.技術(shù)和通訊如何影響abb公司的組織結(jié)構(gòu)？

案例七：過高的首席執(zhí)行官薪酬（第四章）

對(duì)柯達(dá)公司的首席執(zhí)行官喬治來說，1999年的日子并不好過。由于同日本富士公司進(jìn)行針鋒相對(duì)的價(jià)格戰(zhàn)，柯達(dá)公司不僅賠上了膠卷市場(chǎng)份額，利潤也沒有多大增長(zhǎng)，股東的投資回報(bào)更是下降了5.4%。然而，這一切對(duì)喬治的個(gè)人收入并沒有造成不利的影響，股東們還是支付給他高達(dá)250萬美元的獎(jiǎng)金，這一數(shù)額比他1998年所得的獎(jiǎng)金額高了47%，同時(shí)，它的股票期權(quán)價(jià)值也超過了290萬美元。

給一位業(yè)績(jī)欠佳的首席執(zhí)行官提薪嘉獎(jiǎng)，似乎不合邏輯，但翻開精美的代理合同，你便會(huì)明白其中的緣由。該公司當(dāng)初能夠增加他的獎(jiǎng)金，部分原因是柯達(dá)公司那年的收入增長(zhǎng)了5%，而給予他的股票期權(quán)則與行業(yè)管理有一定的關(guān)系，也就是說柯達(dá)公司是在參考了其他公司首席執(zhí)行官的股票期權(quán)后才決定給他那樣的股票期權(quán)的。這就20世紀(jì)90年代極為流行所謂的標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)法。假如一位首席執(zhí)行官的收入不及其他公司首席執(zhí)行官的收入，他就會(huì)甩手不干。

正是由于絕大多數(shù)公司采用這種做法進(jìn)行薪酬決策，才導(dǎo)致了20世紀(jì)90年代首席執(zhí)行官收入猛漲，美國大公司的首席執(zhí)行官的平均收入增長(zhǎng)幅度超過500%——從190萬美元上漲到了1240萬美元。而那些“薪酬較低”的首席執(zhí)行官在這種薪酬決策標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)法的主要受益者，事實(shí)上，他們是首席執(zhí)行官中業(yè)績(jī)最差的一批人。

問題：

這些公司是基于怎樣的激勵(lì)理論來采用標(biāo)桿法決定首席執(zhí)行官的薪酬，在激勵(lì)方面這有什么意義和弊端？試分析原因。案例八：領(lǐng)導(dǎo)的困境（第四章）

阿蘭.羅賓斯認(rèn)為自己是一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)，總是愿意給曾經(jīng)犯過錯(cuò)誤的人重新開始的機(jī)會(huì)。他的塑料加工公司將廢舊的塑料奶瓶與蘇打轉(zhuǎn)化為仿木制品，該公司雇傭了大約50名員工。

在剛開始經(jīng)營這家公司的時(shí)候，羅賓斯希望能同時(shí)當(dāng)員工的老板和朋友。他為加班的工人提供冰鎮(zhèn)啤酒，也提供私人貸款。他強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，反對(duì)對(duì)員工進(jìn)行毒品檢測(cè)，因?yàn)樗炔辉敢饣ㄟ@筆錢，也不愿意顯得對(duì)員工不信任。同時(shí)他也不相信員工會(huì)在醉酒或吸毒后冒險(xiǎn)工作。

可是他錯(cuò)了。在羅賓斯所處的環(huán)境中，人際關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式不起任何作用。因?yàn)槟切┘夹g(shù)水平低的工人大多數(shù)來自收入較低、毒品泛濫的地區(qū)，他們還不習(xí)慣羅賓斯所給予他們的如此充分的自由。他們經(jīng)常遲到、礦工，甚至在車間里打架斗毆。現(xiàn)在，羅賓斯已放棄了要成為員工的朋友的想法，他說：“光是保證他們每天都來上班就已經(jīng)夠忙的了。”

問題：羅賓斯遭到失敗的原因是什么？他應(yīng)該如何做？（提示：根據(jù)費(fèi)德勒權(quán)變模式回答）

第五篇：管理學(xué)案例

案例2—1管理理論真能解決實(shí)際問題嗎

海倫、漢克、喬、薩利四個(gè)人都是美國西南金屬制品公司的管理人員。~~~人們只是為錢工作，錢就是最好的激勵(lì)。問題：

1、你同意哪個(gè)人的意見？他們的觀點(diǎn)有什么不同？

2、如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？

3、你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問題的看法怎樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？

案例分析：

系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響并反過來影響環(huán)境的開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。所以，必須把組織當(dāng)作一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的開放系統(tǒng)來研究，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)問題都會(huì)影響整個(gè)組織的發(fā)展情況。

權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個(gè)部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對(duì)正確的方法，也不存在普通適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。

任何一種管理理論都需要在管理實(shí)踐中得以完善，沒有普遍適用的理論。

案例2—2 文化到位找到新感覺

四川華城銀行集團(tuán)有限責(zé)任公司堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)，~~~一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。

問題：

1、銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？

2、銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？

3、怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？

案例分析：

20世紀(jì)80年代，企業(yè)文化理論引入我國，但是直到現(xiàn)在，人們?cè)谡J(rèn)識(shí)上仍然存在許多誤區(qū)，比如有的人認(rèn)為企業(yè)就是企業(yè)形象宣傳，甚至認(rèn)為企業(yè)文化不過是做表面文章。其實(shí)，企業(yè)文化最根本的是堅(jiān)持“以人為本”。企業(yè)文化的作用在于“讓人心動(dòng)”，如果企業(yè)的員工“心動(dòng)”了，積極性調(diào)動(dòng)起來了，企業(yè)就會(huì)興旺發(fā)達(dá)；如果用戶的“心動(dòng)”了，企業(yè)的產(chǎn)品就有了市場(chǎng)。真是這樣，許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)看做提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

四川華誠銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司在企業(yè)文化建設(shè)上認(rèn)識(shí)明確，機(jī)制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績(jī)。

開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)

南機(jī)公司是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)機(jī)的企業(yè)，袁先生是該公司的總裁，2007年該公司產(chǎn)品銷售額為3000萬元，2008年達(dá)到3400萬元????身為機(jī)械工程師的袁先生對(duì)新產(chǎn)品研制、開發(fā)公司非常內(nèi)行??

問題：

1、你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么？請(qǐng)加以敘述

2、如果你是顧問專家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎么樣的建議？

答 任何一個(gè)企業(yè)組織，要生存、發(fā)展，并保持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉以外，更重要的根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，不斷引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，及時(shí)推出新產(chǎn)品，吸引更多的消費(fèi)者，提高市場(chǎng)占有率。一個(gè)有遠(yuǎn)見的管理者，不能只看眼前而忽視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

案例分析（4-1）：某制藥公司的目標(biāo)管理

一家制藥公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，并根據(jù)、、、、、、滿意度在下降，利潤也在下滑。

問題：1.這家制藥公司的問題可能在哪里？

2.為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。

分析：目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，目標(biāo)設(shè)置得合理與否，直接影響目標(biāo)管理的實(shí)施效果。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，組織全體員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立。對(duì)于一個(gè)組織，目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該從設(shè)置組織總目標(biāo)開始，再設(shè)置部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。而且，目標(biāo)設(shè)置中還要兼顧部門之間的關(guān)系，各部門的目標(biāo)應(yīng)該相互銜接。另外，設(shè)置的目標(biāo)還應(yīng)在實(shí)施過程不斷的進(jìn)行完善。

案例分析（4-2）：某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐

某機(jī)床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理制度。為了、、、、、、、目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。

問題：1.在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？

2.目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

3.你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制度自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？

分析：目標(biāo)管理是一個(gè)有效的管理方法。只要遵循客觀規(guī)律，科學(xué)地制度目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并在實(shí)踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該機(jī)床廠的目標(biāo)管理方法是有計(jì)劃、分步驟、有組織的進(jìn)行的，目標(biāo)的制度由上到下逐級(jí)進(jìn)行，即先有總目標(biāo)，再層層分解，最后落實(shí)到每個(gè)人。有了明確的責(zé)權(quán)利。職工的工作熱情必然會(huì)被激發(fā)起來。

科學(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的制度保障。有了這一前提，才能實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。

5—1K集團(tuán)的新行行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略

案例分析：

K集團(tuán)在穩(wěn)居國內(nèi)電話機(jī)市場(chǎng)頭把交椅的同事，不滿目樂觀，而是乘勢(shì)向大屏幕彩電進(jìn)軍，不能不說是走了一著企業(yè)擴(kuò)張的好棋。盡管這一戰(zhàn)略決策的實(shí)施面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，比如彩電市場(chǎng)已經(jīng)飽和、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈、K集團(tuán)的資源和技術(shù)不足等，但K集團(tuán)通過市場(chǎng)細(xì)分，不僅選擇了自己的目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行了合理的產(chǎn)品定位，而且還通過技術(shù)和資源整合在較短時(shí)間內(nèi)退出了適銷對(duì)路的產(chǎn)品，成為入彩電市場(chǎng)的一匹黑馬，并為該廠的二次創(chuàng)業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)，是對(duì)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的陳功運(yùn)用。

5--2把所有“雞蛋”放在微波爐里

案例分析：

格蘭仕公司根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進(jìn)入了自己原先并不熟悉，與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)，確實(shí)是一個(gè)有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風(fēng)險(xiǎn)，但是猶豫對(duì)市場(chǎng)脈搏把握得準(zhǔn)，加之率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，又集中企業(yè)的資源進(jìn)行技術(shù)和市場(chǎng)開發(fā)，很快使企業(yè)成長(zhǎng)為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。

典型案例(案例6-1準(zhǔn)確決策與盲目投資)

案例評(píng)析:生產(chǎn)同類產(chǎn)品,同是國有中型企業(yè),本案例中的兩家企業(yè)一個(gè)由衰變強(qiáng),一個(gè)由強(qiáng)變衰.這兩家企業(yè)的興衰史說明,企業(yè)管理者的決策正確與否直接關(guān)系著企業(yè)的命運(yùn).重大問題的決策,更要依據(jù)市場(chǎng)需求狀況,采用科學(xué)的決策方法,否則必將危及企業(yè)的生命.案例7-1 X媒體的組織結(jié)構(gòu)

案例評(píng)析：

組織是為了達(dá)到自身的目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)。管理者要根據(jù)工作的需要，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，明確每個(gè)崗位的任務(wù)、權(quán)利、責(zé)任和各個(gè)崗位之間的相互關(guān)系以及信息溝通的渠道，使人們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，能發(fā)揮出比合作個(gè)人總和更大的力量。組織結(jié)構(gòu)是由組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形成的。

案例7-2巴恩斯醫(yī)院

案例評(píng)析：

巴恩斯醫(yī)院的機(jī)構(gòu)設(shè)置職責(zé)權(quán)限劃分不明確，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，只是戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則，正常情況下，等級(jí)鏈上的下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令，多頭指揮會(huì)讓下級(jí)無所適從。同事，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮，下級(jí)也不得越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)反映情況和提出建議。當(dāng)然，有了問題，各部門之間可以協(xié)商解決。案例8-1 A電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)

案例評(píng)析：

績(jī)效考評(píng)是對(duì)管理者的工作進(jìn)行總結(jié)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定管理者提升及報(bào)酬的基礎(chǔ)。常用的考評(píng)方法有：自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、群眾考評(píng)和專家考評(píng)。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應(yīng)是組織的具體情況以及被考評(píng)者的自身狀況而定。

正確的績(jī)效考評(píng)，能激發(fā)起員工努力工作的積極性，同時(shí)也能為企業(yè)吸引優(yōu)秀人才提供保證。如果考評(píng)結(jié)果不公正，則會(huì)打擊員工的工作熱情。

案例8-2 校辦企業(yè)的困惑

案例評(píng)析：

N藥業(yè)有限責(zé)任公司從高層管理人員的選聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問題，應(yīng)該從建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度入手，吸入合理的人力資源管理體系。比如，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理定崗定員；競(jìng)聘上崗，擇優(yōu)錄用；合理的分配機(jī)制。對(duì)于高層管理者的選聘，更要按照規(guī)范的選聘程序，選出德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬拧?/p>

案例9-1應(yīng)管與不應(yīng)管

某學(xué)校的李校長(zhǎng)，兼任市教育學(xué)會(huì)的理事長(zhǎng)。。然有不少教職工不能理解。

問題：

1、李校長(zhǎng)的說法與做法對(duì)嗎？

2、試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

案例評(píng)析：學(xué)校管理要識(shí)大體棄細(xì)務(wù)。善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長(zhǎng)才是一個(gè)會(huì)管的高明校長(zhǎng)。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以多種類型，比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。管理實(shí)踐中的集權(quán)式和分權(quán)式，屬于校長(zhǎng)不善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)；民主式，則屬于校長(zhǎng)善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長(zhǎng)的管理方式應(yīng)屬于民主式。

案例9-2讓班組做主

前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤。。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，定額實(shí)在太低，對(duì)廠里無法交代；拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？

老史進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪孟教授，去征詢他的意見。

問題：

1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？

2、老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？

3、事情到了這一地步，你說老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何是好？

案例評(píng)析：

這個(gè)案例驗(yàn)證了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，揭示領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理環(huán)境、管理對(duì)象特性等之間的關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為，某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)不是處處都適用，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，而不能一成不變。因?yàn)槿魏晤I(lǐng)導(dǎo)者總是在一定的環(huán)境條件下，通過與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用，去完成某個(gè)特定目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)的有效行為就要隨著自身?xiàng)l件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。

1.索尼公司的內(nèi)部招聘制度

案例評(píng)析：

一個(gè)組織中，由于溝通方式和渠道帶來的管理低效情況是常有的。現(xiàn)實(shí)情況是，新近人才或年輕人的思想通常會(huì)被認(rèn)為是對(duì)組織情況不了解、理論強(qiáng)實(shí)踐弱、充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的能力等。這些觀點(diǎn)并不一定都是錯(cuò)的，關(guān)鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長(zhǎng)、激勵(lì)年輕人發(fā)展的制度。我們可能不一定認(rèn)可索尼公司由董事長(zhǎng)出面解決問題的方式，但是索尼公司之后建立的內(nèi)部招聘制度是值得我們學(xué)習(xí)的。

老師補(bǔ)充答案：

a.所有的組織中都有存在，造成組織管理落后、人才流失、創(chuàng)新意識(shí)淡薄。

b.領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬應(yīng)該用其所長(zhǎng)，避其所短，發(fā)揮每一個(gè)員工的才能，而對(duì)于員工的個(gè)人情感，應(yīng)該給予充分的尊重。

c.索尼公司的做法無疑是高明的，但是所有此類事情不可能全部由董事長(zhǎng)了解和解決，企業(yè)建立進(jìn)取制度，用制度來解決

問題。

2.A公司減時(shí)提薪的政策

案例評(píng)析：

同一個(gè)公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機(jī)感，使之背水一戰(zhàn)，是一種激勵(lì)方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種激勵(lì)方法。顯然，后一種激勵(lì)方法起到了更好的效果。

老師補(bǔ)充答案：

a.對(duì)于員工還是堅(jiān)持建立為主，在尊重與依賴的前提下，無論加薪和減薪都是激勵(lì)。

b.我可能采取各種激勵(lì)的方法，總之不拘一格，權(quán)變?yōu)橹鳌?/p>

案例11-1楊瑞的苦惱

楊瑞是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯地感受到北方人的熱情和率直，他坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)。她認(rèn)為，經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識(shí)，而且具備了較強(qiáng)的人際溝通能力·······

案例評(píng)析：本案例是一個(gè)典型的憂郁管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念，致使上下級(jí)溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞蠻強(qiáng)熱情的想把自己的所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，送二獲得成就感。可是她的直接上級(jí)卻沒有認(rèn)識(shí)到楊瑞的特點(diǎn)和需求，過分強(qiáng)調(diào)楊瑞缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面，對(duì)她的行為作出了消極的反饋，致使其積極性受挫。

溝通時(shí)企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工，降低離職率，提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感，在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)的組織氛圍。對(duì)于新員工，在他們剛進(jìn)入組織時(shí)進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)，對(duì)留住并培養(yǎng)他們?cè)谝院蠊ぷ髦械姆e極性起著極為關(guān)鍵的作用。

案例11-2迪特公司的員工意見溝通制度

迪特公司是一家擁有12000余名員工的大公司，早在20年前該公司就認(rèn)識(shí)到員工意見溝通的重要性，并且不短地加以實(shí)踐。現(xiàn)在，公司員工的意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在20世紀(jì)80年代面臨全球性的經(jīng)濟(jì)部景氣，這一系列對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用······

案例評(píng)析：對(duì)于管理者來說，溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不肯能作出科學(xué)決策，決策也不可能被準(zhǔn)確地執(zhí)行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個(gè)組織中，如果所有員工都能發(fā)表不同意見，為高層決策體統(tǒng)建議，那么，這個(gè)決策就會(huì)得到大多數(shù)員工的擁護(hù)，符合多數(shù)員工的利益，決策的執(zhí)行必然順利且有效。

迪特公司通過員工意見溝通系統(tǒng)，有效地跳動(dòng)了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過程，成功地實(shí)現(xiàn)了民主管理，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。

案例13-1豐田生產(chǎn)方式——全系統(tǒng)性產(chǎn)品質(zhì)量體系

案例評(píng)析：構(gòu)建體積控制系統(tǒng)，采取怎樣的控制措施和方法，要根據(jù)不同的企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施，其全面質(zhì)量管理在企業(yè)界名聲很大，且效果突出，正是切合了日本企業(yè)獨(dú)特的文化。他們的家族式管理、紀(jì)律與服從、規(guī)范的行為方式、單純的從業(yè)理念等都為全面質(zhì)量管理的成功奠定了基礎(chǔ)。

案例13-2鞍鋼——“倒”出來的利潤

安全評(píng)析：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采取怎樣的控制措施和方法，要根據(jù)其企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類型及管理人員和員工的具體情況來確定。鞍鋼結(jié)合生產(chǎn)工藝流程采用模擬市場(chǎng)倒推的方法進(jìn)行成本控制。前后工序之間按照市場(chǎng)行為動(dòng)作，每個(gè)獨(dú)立工序都是一個(gè)追求利益最大化的模擬市場(chǎng)單位，從內(nèi)部激發(fā)了降低成本、提高收益的主動(dòng)性，再加上外部適應(yīng)、有效的激勵(lì)措施，使控制措施發(fā)揮了作用。這些都為企業(yè)進(jìn)行控制措施和方法的設(shè)計(jì)提供了有益的經(jīng)驗(yàn)，只要按照控制的原則和基本要求，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，就可以達(dá)到有效控制的要求。

增加案例分析3——你為什么提建議

A集團(tuán)公司是一所擁有62000員工的大型食品包裝廠，B是其下屬的一家分廠。最近，A集團(tuán)公司實(shí)行了一項(xiàng)讓工人主動(dòng)提建議的計(jì)劃。工人可主動(dòng)針對(duì)改善設(shè)備、工作環(huán)境、或者工作方式等方面提出建議，如被采納，將得到獎(jiǎng)品和獎(jiǎng)勵(lì)，金額由實(shí)施該建議而省下來的收益決定；另外，在一指定時(shí)期中最好的建議還常會(huì)得到公司股票作為獎(jiǎng)勵(lì)。

對(duì)B公司的抽樣調(diào)查表明：75％的被訪工人傾向于贊成該計(jì)劃；但工人們都對(duì)于自己或其他工人可能因新建議的實(shí)施而被解雇感到害怕。

一位資深工人雷X說：“我不會(huì)提出會(huì)使部分工友失業(yè)的建議，絕對(duì)不會(huì)；當(dāng)我剛來這兒時(shí)，搬運(yùn)水果到冰庫的工作全部手工完成，但現(xiàn)在他們已安裝了傳送帶，所需人手也減少了一半!”

另一位老職工王X說：“我不會(huì)為了幾百元就提出一個(gè)會(huì)減少十個(gè)工人的建議。相反，如果一個(gè)建議可以改善環(huán)境或幫助工人，我一定會(huì)提出來。當(dāng)你開除一個(gè)工人時(shí)，心里感到很難受，這可能不單只傷害了他一個(gè)人，還傷害了他身邊的其他人。”

一工會(huì)負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)了一個(gè)防止工人被解雇的方案：“工會(huì)應(yīng)特別安排一個(gè)負(fù)責(zé)人，或者提議工人自己將建議交給一個(gè)知道工作安排情況的人審閱。如果不導(dǎo)致裁員，就可以提出。”

但一位53歲的老工人劉X有不同看法，他說：“我已遞交了好幾份建議了，雖然不希望拿到獎(jiǎng)金，但我仍認(rèn)為這是件好事。許多人認(rèn)為新的發(fā)明會(huì)使人們失去工作，但事實(shí)并非如此。歷史表明，有用的發(fā)明越多，就會(huì)創(chuàng)造出越多的工作機(jī)會(huì)。同時(shí)，產(chǎn)品也可以更經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)，許多人沒有意識(shí)??這的確是個(gè)棘手的問題。”

思考題：

1．你認(rèn)為A集團(tuán)公司的“提建議”計(jì)劃能得以實(shí)施嗎?

2．公司該項(xiàng)計(jì)劃目的是與員工溝通，但此“傾聽”方案存在什么問題?

3．公司可以采取哪些“傾聽”方式，更為可行和有效呢?

Q1．你認(rèn)為A集團(tuán)公司的“提建議”計(jì)劃能得以實(shí)施嗎?

答：我認(rèn)為A集團(tuán)公司的“提建議”計(jì)劃是不能真正有效的實(shí)施的。A集團(tuán)公司提出這一計(jì)劃是希望獲得有利于公司發(fā)展的意見和建議，這一期望對(duì)于企業(yè)來講是完全合理的，但他卻忽視了這一計(jì)劃的重要參與方——員工的利益。并且A集團(tuán)公司沒有建立有效的溝通機(jī)制，致使溝通不暢。員工只得到這一計(jì)劃的片面信息并從自身利益出發(fā)，對(duì)這一計(jì)劃持有一定的抵制態(tài)度，卻未引起公司決策層的重視。

計(jì)劃本身制定的就有缺陷，再加上溝通渠道不暢，這一計(jì)劃的失敗可想而知。因此我認(rèn)為A集團(tuán)公司的“提建議”計(jì)劃是不能真正有效的實(shí)施的。

Q2.公司該項(xiàng)計(jì)劃目的是與員工溝通，但此“傾聽”方案存在什么問題?

答：作為一次溝通過程，A集團(tuán)公司的做法無疑是失敗的。具體來看他主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

1.公司只是站在自己的立場(chǎng)考慮問題。他提出這一計(jì)劃是希望取得利于企業(yè)發(fā)展的相關(guān)信息和鼓勵(lì)員工充分表達(dá)自己的想法、看法，這一初衷對(duì)于企業(yè)來講是完全合理的。但他卻并未考慮員工的利益，尤其是員工是社會(huì)人這一現(xiàn)實(shí)。A集團(tuán)公司期望以極少的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來獲取自己所需的信息，這與員工構(gòu)成了利益上的不等價(jià)交換，員工顯然不會(huì)接受這一計(jì)劃。

2.公司未做好充分的準(zhǔn)備。從材料上不能看出公司為這一計(jì)劃的提出做過任何的調(diào)研，也并未透露這一計(jì)劃的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是如何產(chǎn)生的。它很像公司決策層一時(shí)頭熱而拍腦袋做出的決策。這樣的計(jì)劃在實(shí)施中失敗情理之中的。

3.公司只是選擇性的傾聽意見。從材料上來看，公司只傾向于傾聽有利于公司發(fā)展的建議，但對(duì)無關(guān)公司利益的意見卻視而不見，即使這些意見與公司利益息息相關(guān)。如：?jiǎn)T工們對(duì)“提建議”這一計(jì)劃持有異議并未得到重視，但是這些意見是直接關(guān)系到公司這一計(jì)劃能否順利實(shí)施的關(guān)鍵。

4.公司并未對(duì)員工進(jìn)行有效的正確反饋。公司雖然以實(shí)際行動(dòng)采取了員工的正確建議，但并未向員工進(jìn)行透明有效的反饋，致使員工只是得到了這一計(jì)劃的負(fù)面反饋，即提建議會(huì)損害自己或其他員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。這對(duì)這一計(jì)劃的實(shí)施構(gòu)成了很大的負(fù)面影響。

5.公司并未建立有效的長(zhǎng)期溝通機(jī)制。A集團(tuán)公司只是將“提建議”這一計(jì)劃作為現(xiàn)階段的一項(xiàng)臨時(shí)性的計(jì)劃來實(shí)施，并未將這一計(jì)劃轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期的有效溝通機(jī)制；而且對(duì)于員工們對(duì)這一計(jì)劃的反饋不能有效的傳達(dá)到公司決策層：明顯的溝通不暢。

6.公司只是被動(dòng)的傾聽。公司發(fā)布這一計(jì)劃之后，就什么也不做，靜等著好的建議上門。這導(dǎo)致計(jì)劃實(shí)施的效率低下。一些員工可能發(fā)現(xiàn)了一些問題，卻想不到解決辦法，而另一些人可能還未發(fā)現(xiàn)問題，卻有可能想出解決問題的辦法。所以公司可以主動(dòng)去了解問題，再將這些問題提交給員工進(jìn)行討論。

以上就是我認(rèn)為的這一“傾聽”方案所存在的問題。

Q3.公司可以采取哪些“傾聽”方式，更為可行和有效呢?

答公司傾聽的目的主要包括：獲得所需信息、收集反饋意見、增進(jìn)了解、尋求公司和員工個(gè)人滿足、肯定提建議者價(jià)值等。

從這一角度出發(fā)，公司可采取的措施如下：

1.公司為獲取所需信息，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變自己的觀念。公司應(yīng)該意識(shí)到員工與公司是一個(gè)利益共同體。在考慮問題的時(shí)候，應(yīng)多站在員工的角度考慮問題，然后與公司的利益進(jìn)行對(duì)比，找出最合適的方案。

2.公司在與員工溝通時(shí)應(yīng)保持誠懇、專注的態(tài)度，表現(xiàn)出對(duì)員工的尊重。公司與員工并不存在層級(jí)上的界限，他們只是為實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)而一起努力的利益共同體而已。公司在與員工溝通時(shí)，應(yīng)保持誠懇的態(tài)度，虛心聽取員工的意見，而不是高高在上的等待被動(dòng)的反饋。

3.公司在制定計(jì)劃時(shí)，應(yīng)進(jìn)行充分的準(zhǔn)備工作。公司在制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)充分聽取員工的意見，考慮員工的利益。在了解員工的真正需求的基礎(chǔ)上，制定切實(shí)可行的計(jì)劃。

4.公司應(yīng)保持溝通制度的長(zhǎng)期性和透明性。公司應(yīng)建立長(zhǎng)期有效的溝通機(jī)制，讓員工與公司的溝通成為一種常態(tài)。同時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)保持溝通制度的透明性，即給予員工正確的反饋。讓員工真正了解公司溝通制度的運(yùn)行機(jī)制，從而達(dá)到更好的溝通效果。

5.公司應(yīng)努力挖掘員工的真實(shí)意愿。員工可能因?yàn)榉N種原因，不愿意透露自己的真實(shí)想法。公司應(yīng)通過各種方式來了解員工的真實(shí)意愿，如：旁敲側(cè)擊，多方面求證等。

6.公司應(yīng)該對(duì)于員工的建議進(jìn)行專業(yè)的指導(dǎo)。由于員工處于工作的第一線，可能很容易發(fā)現(xiàn)問題并找到一定的解決辦法，但可能因?yàn)閷I(yè)知識(shí)的缺乏而存在一定的缺陷。公司可以建立一個(gè)由提建議的員工和專家組成的工作組來對(duì)這一建議進(jìn)行完善，以使對(duì)員工的利益?zhèn)档阶畹汀?/p>

1.案例一 某天深夜，總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺。第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評(píng)了一頓，責(zé)怪企管部監(jiān)督不力，制度執(zhí)行不嚴(yán)。企管部經(jīng)理感覺很委屈，相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認(rèn)真制定完成，向公司各個(gè)部門交代溝通也很清楚，并且企管部也在認(rèn)真的監(jiān)督檢查各部門的執(zhí)行情況，但是不可能面面俱到，深夜里發(fā)生這種事，企管部也沒有辦法避免，況且加油站作為企管部的評(píng)級(jí)部門，企管部經(jīng)理沒有權(quán)力直接指揮加油站經(jīng)理，發(fā)生這種事情，也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任（挨罵），而應(yīng)由加油站經(jīng)理負(fù)責(zé)。

在該公司中，組織手冊(cè)中規(guī)定：總經(jīng)理負(fù)責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù)；企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門負(fù)責(zé)人，主管公司規(guī)章制度的組織修訂，監(jiān)督執(zhí)行以及對(duì)公司各部門的考核獎(jiǎng)勵(lì)；加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門，等級(jí)上與企管部平級(jí)，其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)實(shí)施該部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理。

請(qǐng)問：1.在這件事情上。到底誰應(yīng)該負(fù)責(zé)任，應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？

2.怎樣做才能避免此類事件的發(fā)生？？這個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)屬于什么形式？

1、在這件事情上都有管理不力及管理不到位的責(zé)任。總經(jīng)理負(fù)責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù)；企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門負(fù)責(zé)人，加油站經(jīng)理對(duì)加油站員工擁有直線權(quán)力，也就擁有直線責(zé)任。

2.避免此類事件的發(fā)生只有讓各個(gè)部門知道在事情中自己擁有的權(quán)力和責(zé)任是什么，要建立完善的監(jiān)督和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，有獎(jiǎng)有懲，增加人的主觀能動(dòng)性。3.這個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制組織結(jié)構(gòu)。

案例二某公司是一家玩具企業(yè)，銷售方式有兩種：其一是自產(chǎn)自銷；其二是按國外訂單生產(chǎn)銷往國外。公司在廠長(zhǎng)管理下一直穩(wěn)定發(fā)展，后因公司廠長(zhǎng)離開公司自主創(chuàng)業(yè)后公司狀況每況愈下。總經(jīng)理連續(xù)物色了三任玩具經(jīng)驗(yàn)豐富的新廠長(zhǎng)，但都無法改變生產(chǎn)車間混亂狀況。生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到要求，不停被外貿(mào)公司退回返工。一方面，公司損失巨大；另一方面，公司采取計(jì)件工資制，導(dǎo)致員工工資銳減。公司內(nèi)部流傳各種信息：又要換廠長(zhǎng)、又有訂單返工、這個(gè)月工資被老板扣著不發(fā)、老板準(zhǔn)備放棄該企業(yè)等等。實(shí)際情況是，該公司老總正和外貿(mào)公司談判，爭(zhēng)取訂單。總經(jīng)理認(rèn)為，只要能拿到訂單，就能穩(wěn)住員工人心，生產(chǎn)也會(huì)走上正軌。結(jié)果是，當(dāng)總經(jīng)理發(fā)了上個(gè)月工資后，卻發(fā)現(xiàn)有40%的員工領(lǐng)到工資后就辭職。同時(shí)還發(fā)現(xiàn)，這些辭職的員工大多來自同一省份，或以前在同一公司工作過。

情運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，分析

（1）總經(jīng)理在管理過程中的失誤？（2）針對(duì)這種失誤，應(yīng)該采取何種對(duì)策？

1、沒有考慮到個(gè)人的人格因素。前一任總經(jīng)理在工作期間肯定建立了非常好的個(gè)人形象，同時(shí)這些員工或多或少對(duì)前總經(jīng)理有感恩心理或者隨從心理，而且這種心理已經(jīng)超出了一般金錢所能駕馭的程度。

現(xiàn)任總經(jīng)理失誤就在于此，沒有建立起自己的領(lǐng)導(dǎo)形象。

經(jīng)常更換也更容易導(dǎo)致管理渙散。

2、在穩(wěn)定公司、員工收益的同時(shí)，應(yīng)多關(guān)心員工的生活。