第一篇：SWOT教案（精選）

SWOT分析步驟

SWOT分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個步驟：

（1）分析環境因素

運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素；內部環境因素包括優勢因素和劣勢因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主觀因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。

競爭優勢（Strength）：是指一個企業具有的領先其競爭對手的能力，和對手不具備的資源。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

行業競爭優勢一般體現在以下幾方面：

①技術優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能。

②資本優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息。

③無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化。④人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗。

⑤組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力。

⑥競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位。

競爭劣勢（Weakness）：是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。行業競爭劣勢一般體現在：

①缺乏具有競爭意義的技能技術；

②缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產； ③關鍵領域里的競爭能力正在喪失。

公司面臨的潛在機會（Opportunity）：是指對公司發展有促進作用的因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。潛在的發展機（O）會可能是：

①客戶群的擴大趨勢或產品細分市場；

②技能技術向新產品新業務轉移，為更大的客戶群服務； ③前向或后向整合； ④市場進入壁壘降低；

⑤獲得購并競爭對手的能力；

⑥市場需求增長強勁，可快速擴張；

⑦出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會。

危及公司的外部威脅（Threat）：是指對公司的生存和發展構成阻礙的因素。在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。公司的外部威脅可能是：

①出現將進入市場的強大的新競爭對手； ②替代品搶占公司銷售額； ③主要產品市場增長率下降； ④匯率和外貿政策的不利變動；

⑤人口特征，社會消費方式的不利變動； ⑥客戶或供應商的談判能力提高； ⑦市場需求減少；

⑧容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊。

需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

企業在維持競爭優勢過程中，必須正確認識自身的資源和競爭力，采取適當的經營戰略。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。

評價企業資源的核心競爭力主要有以下幾點：

①資源的可替代程度，一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。

②資源的持久性。資源持續的時間越長，其價值越大。

③資源的保值程度。在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。④競爭對手對此項資源的替代威脅。（2）構造SWOT矩陣

將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

（3）制定行動計劃

在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出可選擇對策。這些對策包括：

最小與最小對策（WT對策），即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最?。?/p>

最小與最大對策（WO對策），著重考慮弱點因素機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大；

最小與最大對策（ST對策），即著重考慮優勢因素和威脅因素，目的是努力使優勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小；

最大與最大對策（SO對策），即著重考慮優勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

SWOT矩陣的構造與行動計劃制定

優勢——機會（SO）增長性戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以采取該戰略。例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。

弱點——機會（WO）扭轉性戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。存在外部機會，但由于企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可采取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。

弱點——威脅（WT）防御性戰略是一種旨在減少內部弱點，回避外部環境威脅的防御性技術。當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且設備老化，使企業在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業采取目標聚集戰略或差異化戰略，以回避成本方面的劣勢，并回避成本原因帶來的威脅。SWOT分析運用于企業成本戰略分析可發揮企業優勢，利用機會克服弱點，回避風險，獲取或維護成本優勢，將企業成本控制戰略建立在對內外部因素分析及對競爭勢態的判斷等基礎上。而若要充分認識企業的優勢、機會、弱點及正在面臨或即將面臨的風險；價值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑。

優勢——威脅（ST）多元化戰略是指企業利用自身優勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力；同時材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；企業還要支付高額環保成本；等等，這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處于非常不利的地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，開發新技術產品也是企業可選擇的戰略。新技術、新材料和新工藝的開發與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而回避外部威脅影響。

應用SWOT分析方法，應注意將SWOT的4個方面有機結合起來、靈活運用，用來解決實際問題，針對不同的情況，提出相應的解決方法和預防方法，以達到SWOT的最佳組合形式。

第二篇：SWOT分析

招商銀行信用卡SWOT分析

S：

1、具有自身的經營理念和特色

大膽引入專業經營管理人員，依靠服務和金融產品和服務，培育和發展長期穩定的基礎客戶群，初步確立以技術領先型銀行優勢，不斷創新產品和服務，逐步建立現代商業銀行風險管理制度實現發展與風險平衡下穩健增長。

2、創新能力強，品種多樣

憑借“因您而變，不斷創新”的經營理念，4年來招行發行了YOUNG卡、普卡、金卡到白金卡，從近20款聯名信用卡，到Hello Kitty 粉絲信用卡等各項創新產品，覆蓋了完整的生命周期和眾多的市場細分，成為國內信用卡產品線最為系統和成熟的銀行。

W：

1、市場細分效率較低，導致市場定位不明確。

2、過度重視信用卡發行，忽視信用卡知識的普及。

O：

1、獲得了長足發展，不良資產大幅度下降，資本充足率提高，盈利水平大大提高。

T：

1、金融業的全面開放，給招行帶來巨大挑戰。

2、招行在國內商業銀行中是最早開辦信用卡業務的，其信用卡創新品種一度處于同行業的領先水平。但近年其他商業銀行的信用卡也不斷豐富，消費者的選擇余地大了，因此招行威脅就大了。

攜程旅行網的SWOT分析

S：

1、服務是攜程各項優勢中突出的一點。從整體上來說，攜程在服務的規模、系統、流程、理念方面都在行業內遙遙領先。

2、與國內外各大酒店和航空公司有良好的合作關系。擁有完善的網上實時酒店預訂、機票預訂與線路預訂系統，遠程交易方便。

W：

1、攜程希望能像制造業那樣把服務流程分割為若干環節，從服務態度、回復速度等諸多因素著手，全面提高服務水平。但是，提攜要建立這樣的服務，必須加大很多人力物力的投入。

O：

1、國內旅游市場的日益擴大化，使得攜程旅游網在發展規模和空間上還有很好利用前景。

T：

1、傳統渠道也在加強對信息化的投入，增強對互聯網的應用；同類電子商務公司也都在磨掌擦拳。雖然他們經營模式和市場細分上與攜程旅行網有所區別，但是這些旅游網站對攜程旅行網的威脅顯見，或多或少會對其經營造成影響。

文秘11011161015李敏

第三篇：SWOT分析法

SWOT

SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括：企業管理、人力資源、產品研發等各個方面。

SWOT分析的步驟：

1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。

2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該采取的具體戰略與策略。具體講解:

A.競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。

例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：

●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能

●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息

●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化

●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗

●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力

●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

B.競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。可能導致內部弱勢的因素有：

●缺乏具有競爭意義的技能技術

●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產

●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

C.公司面臨的潛在機會(O)：

市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。

潛在的發展機會可能是：

●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場

●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務

●前向或后向整合●市場進入壁壘降低

●獲得購并競爭對手的能力

●市場需求增長強勁，可快速擴張

●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

D.危及公司的外部威脅(T)：

在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。

公司的外部威脅可能是：

●出現將進入市場的強大的新競爭對手

●替代品搶占公司銷售額

●主要產品市場增長率下降

●匯率和外貿政策的不利變動

●人口特征，社會消費方式的不利變動

●客戶或供應商的談判能力提高

●市場需求減少

●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

由于企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。

如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那么，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然后就處于維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而后，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。

資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。

評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：

1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。

2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。

3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。

4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：

（1）建立這種優勢要多長時間？

（2）能夠獲得的優勢有多大？

（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？

如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。

當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。

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從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發現存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發展方向。根據這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰略目標上的障礙，哪些屬于戰術上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性，有利于領導者和管理者做出較正確的決策和規劃。

SWOT分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：

一、分析環境因素

運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。

二、構造SWOT矩陣

將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

三、制定行動計劃

在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。

SWOT的缺陷

SWOT的隱含假定

戰略決策需要信息，SWOT分析對戰略決策需要的信息做了兩個區分：內外區分，即關于企業自身的信息和關于企業所處環境的信息；利害區分，即對企業有利的企業內部優勢(S)、外部機會(O)和對企業有害的內部劣勢(W)和外部威脅(T).毫無疑問，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內外區分的假定在SWOT分析中通常認為，機會和威脅只存在于外部環境中，優勢與劣勢只存在于內部環境中，然而事實上優勢和劣勢可能出現在企業外部，機會和威脅也可能出現在企業內部。Penrose指出，企業的發展機會往往存在于企業內部，企業內部剩余的生產性資源是企業得以成長的重要機會。更為重要的是很多時候企業內外難以分割，Chamberlain認為企業的能力嵌套在相互依賴的網絡中，這個網絡中的相互依賴既存在于企業內部，也體現在企業與環境之間。Barney認為環境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運氣，因為環境分析的方法和信息是公開的，任何企業都可以得到，只有分析企業執行產品市場戰略的獨特資產，例如專有技術，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內外分割，即使是分析環境，也要受企業內部因素的影響，組織資產的價值只有在＿定的環境中才能彰顯其價值，內外整合的分析才可以展現更完整的戰略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業內部優勢和劣勢以及外部環境的機會和威脅，繼而建立某種內外關勢和劣勢所采用的標準，往往依據業務的營運需要和組織特征的歷史表現。威脅和機會可以針對同一事件，因為企業如果把握或處理的好，就有機會獨占鰲頭，反之則有可能﹁蹶不振，這種情況可以成為危機。例如中國加入世貿，對很多中國企業就是如此。因此，SWOT的優勢與劣勢區分割裂了企業內部情況的連續統一，而機會與威脅的區分不能反映同一事件的利害聯，并籍此形成企業的戰略，顯然是危險的，而且在實踐中已經證明是難以操作的。企業的外部變化導致企業優勢的改變，這也從另一個方面表明企業內外聯系的緊密性。換句話說，內外環境的分割只是分析的便利，而不是企業的實際。

利害區分的假定

對優勢和劣勢的判斷其實是一個復雜的測量問題。從測量的角度看，對企業內外條件的測量往往會表現為一個連續體，優勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測量標準，這比涇渭分明的優劣區分對企業實際有著更加客觀的把握。然而，對優勢和劣勢、機會和威脅都缺乏明晰的測量標準。例如，優勢是與企業自身歷史、預先計劃、競爭對手比較有優勢，還是與顧客需求的情況比較有優勢?Stevenson的研究表明，對優勢和劣勢的評價標準有歷史的、競爭的和計劃的三個標準，企業更多地是采用歷史和競爭標準來測量自己的優勢，而對劣勢常常采用計劃標準。雖然企業采用的評價步驟類似，但是并沒有統一的標準，評價優兩面性。

靜態分析的假定

SWOT分析通常是在某一時點對企業內外進行掃描，然后進行優勢、劣勢、威脅和機會的分析，從而形成四種內外匹配的戰略，即 SO戰略：依靠內部優勢，利用外部機會；ST戰略：利用內部優勢，回避外部威脅；WO戰略：利用外部機會，克服內部弱點；WT戰略：減少內部弱點，回避外部威脅。盡管有些學者對每項匹配的具體解釋會有所不同，但是在當下對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的靜態分析，很難確保還沒有實際發生的內外匹配一定會實現，例如，企業的優勢是否強到足以把握機會、對抗威脅，企業的劣勢是否弱到錯失良機、不堪威脅。例如，SO戰略包括的兩種戰略規劃過程，即以產業威脅和機會為分析起點的外部導向戰略規劃過程(五力分析→產業定位→價值活動→驅動因子)和以內部資源和能力為起點的內部導向戰略規劃過程(識別資源和能力→評價資源和能力→利用資源和能力→填補資源差距)，在企業外部環境穩定時期，對企業的戰略制定有一定的指導作用，但是在企業外部環境動蕩時期：產業結構模糊，企業的資源和能力不再有效，SWOT的靜態分析和內外匹配很難有實際的意義。換句話說，SWOT分析對制定涉及產業演化和能力演化的跨期發展戰略幫助不多。SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機械的內外匹配戰略忽略了內外匹配往往是一個試錯和學習的過程。

綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢，對運用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰略管理研究提供了豐富我們對SWOT分析認識的機會。

SWOT的構成要素

近二十多年的戰略管理探索可以看作是對SWOT分析的深化，對企業內部的研究，以資源基礎觀點為主要代表；對企業外部的研究，最具代表性的是波特的競爭戰略理論。這里以資源基礎觀點為主，結合競爭戰略理論，對 SWOT分析的區分要素進行分析。作為有一定特征的優勢單純地討論優勢沒有任何意義，優勢隱含著比較的含義，通常是和競爭對手比才能彰顯出優勢，這也是特異能力提出的基礎，即特異能力是企業做得比競爭對手特別好能力，在價值鏈的不同環節上，企業各自從事自己擅長的活動。然而問題是為什么有些企業不可以做得和另一些企業一樣好?戰略理論的回答是因為另一些企業擁有核心能力，核心能力不僅使企業做得好，而且是競爭對手難以模仿和復制的，相當數量的文獻對企業擁有的資源和能力的特征進行了探討，例如 Peteraf指出的能帶給企業競爭優勢的資源必須是異質的、對資源積累前后的相關競爭是有限制的，資源是難以轉移的。有的學者則認為帶給企業競爭優勢的資源和能力是有價值的、稀有的、難以模仿和替代的。

資源基礎觀點是由外部導向的競爭戰略理論向內部導向的古典戰略理論的回歸，從生產資料市場的層面給出了競爭優勢更令人信服的解釋，波特的產品市場超額收益的競爭優勢定義，從資源基礎觀點看只是結果，而非原因。毫無疑問，資源基礎觀點豐富了我們對優勢的理解。

基于優勢的機會SWOT分析中的機會主要是圍繞產品和市場中，可以使業務增長的一些情況，例如開發新市場、引入新產品和進行多角化。Porter按照行業對機會做了進一步的分析，例如在零散行業中有聯合的機會，在新興行業中有掌握先動優勢的機會；在行業中還可以移動性壁壘為基礎，進一步分析戰略群組的機會。然而，資源基礎觀點的企業異質性表明，不同的企業可能面臨不同的機會，即擁有不同資源和能力的企業更是可以選擇不同的機會；既然有一定特征的資源和能力給企業帶來競爭優勢，那么可以獲得企業所需的資源和能力也是一種重要的機會，盡管帶給企業競爭優勢的資源和那里常常是積累所得。這一點在戰略聯盟的文獻中也有研究，即戰略聯盟是企業獲取資源和能力的重要機會，例如青島啤酒和美國A—B公司結盟，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。

曾經是優勢和危及優勢的威脅 企業的核心能力不能滿足環境的要求時，企業的核心能力往往表現為核心剛性。Barton認為核心剛性是不合時宜的知識集，表現為公司中過去運轉良好的價值觀、技能、經營系統和技術系統，或許只能在整體上適用現在的某些項目或某些項目的—些部分。例如在發達國家鋼鐵行業中，大型鋼鐵廠及其技術風光一時，然而，隨著外部需求的降低及新技術的出現，大型的一體化鋼鐵生產者常常陷入經營上的困境。Porter的競爭戰略理論揭示了對企業利潤產生威脅的五種力量，然而由對企業優勢的討論可以得知，產品市場的優勢是因為要素市場的不完全所致，所以對企業造成更大危害的是在要素層次上對企業的資源和能力造成破

壞。戰略學者研究了技術變遷等外部因素對企業資源能力的影響，其中能力摧毀型(competence— destroying)、顛覆性(disruptive)和整體性(architectural)技術變革對企業的資源和能力的威脅很大。能力摧毀型技術變革是指一種技術對另一種技術的替代；顛覆性技術變革是指技術領先的企業可能被技術一般的低成本企業挫?。徽w性技術變革涉及局部技術進步和系統的優化。因此，這里可以看出，對企業優勢的靜態分析難于指導企業的跨期發展，今日的優勢往往因為技術變革的威脅成為企業明日的劣勢。

以上論述是資源基礎觀點之下的SWOT分析，對優勢、劣勢、威脅和機會都不再停留在產品市場層次，而是在探究企業產品背后的東西，即企業的資源和能力，從而我們可以更清晰的看出優勢、劣勢、威脅和機會的相互聯系，而不是彼此分割的進行分析。認知對SWOT分析的影響

SWOT分析往往作為戰略規劃的第一步被廣泛的使用，然而利用SWOT分析常常產生難以操作的戰略選擇，因此招致了廣泛的批評，這與組織制定戰略規劃過程中的認知有關。Stevenson研究發現：一個人對其組織優勢和劣勢的認知，受到其個人而非組織特征的強烈影響，例如在組織中的地位，包括職位的高低、責任的類型、職業背景及工齡等，這些都在很大程度上影響了管理人員對企業當前客觀現實狀況的評價。職位的高低也影響經理對所需評價組織特征的選擇，例如高層經理通常側重于組織方面，而低層經理更看重財務方面；管理層很少能對公司的優勢和劣勢精確地達成一致意見，許多的組織特征既是優勢也是劣勢。識別企業的優勢和劣勢也受到一些其它因素的影響，例如，情景分析、自我保護和維持現狀的需要，以及定義與計算優勢和劣勢的能力。

Mintzberg對以SWOT分析為核心的設計學派提出質疑和批評，他認為企業很難事前知道已經建立的能力將會是優勢或劣勢，優勢往往被證明更窄，而劣勢更寬。管理層的感覺常常表現出自我服務(self-serving)的歸因模式，Wagner和Gooding的研究結果表明，在處理有關組織績效的因果兩面性信息時，經理們往往將正面的結果歸因于組織的優勢，而將負面的結果歸因于環境的威脅；而在評價其它的組織時，情況則反之。

Glynn對組織核心能力的非人格化(1mpersonal)做出批評，通過研究發現，組織內群體對組織認同1的定義，會影響對核心能力的感知。例如 Selznick以一個優秀的造艇廠為例做出說明：該公司對高品質工藝技術非常內行，公司管理層決定擴展低成本快艇業務并大量投產，但是很難改變工人的態度，使他們遠離對質量和工藝技術的歷史信奉，管理層被迫重新安排快艇生產，并招募一些獨立的勞動力，由于組織歷史和文化不適應其新任務，這項新的業務失敗了。因此，這里員工的認知會限制企業的特異能力(優勢)的適用范圍，相應地也影響企業戰略實施的成功。如果說戰略規劃者的認知偏差會影響戰略規劃的制定，那么實施者的認知會影響戰略規劃的實施。因此，戰略規劃過程應該考慮如何組織戰略規劃活動，有效的處理規劃過程中的不同認識，并且要考慮戰略實施者的認知可能產生的影響。

結 語

優勢和劣勢總是相對于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問題，優勢和劣勢往往難以定義，機會與威脅也總是相對于優勢與劣勢而言的，而企業如果厘清了戰略目標，優勢與劣勢和威脅與機會似乎又趨于明朗化。Lenz(1980)提出戰略能力(strategic capability)的概念，描述了戰略能力的三個維度，即創造價值的知識和技術基礎、一般管理技術、生成及獲得資源的能力。用可能妨礙實現戰略目標的壁壘作為評價戰略能力的標準，從而使戰略能力的分析框架很大程度上規避了SWOT的內外和利害區分假定，如果阻撓戰略執行的壁壘在未來具有重大意義，那么企業因此而形成的戰略就具有動態含義。當然，企業制定戰略規劃還要考慮戰略規劃者和實施者的認知。

SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架，那么依據其提出問題，仍可引發我們一定的戰略思考。然而，如何更好的超脫SWOT的三項假定，代之一種內外整合、綜合分析、動態學習的簡明分析框架，有待戰略學者進一步思考和探索。

SWOT在個人求職、職業生涯規劃中的應用

在求職時，可以不妨采用這一工具對自己進行一番從里到外的體檢。

SWOT 分析是檢查個人技能、能力、職業、喜好和職業機會的有用工具。如你對自己做個細致的SWOT分析，那么你會很明了地知道自己的個人優點和弱點在哪里，并且你會仔細地評估出自己所感興趣的不同職業道路的機會和威脅所在。

一般來說，求職者在進行SWOT 分析時，應遵循以下四個步驟：

1.評估自己的長處和短處

我們每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工非常細的市場經濟里，每個人擅長于某一領域，而不是樣樣精通（當然，除非天才）。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心里就發麻，惴惴不安。請做個表，列出自己喜歡做的事情和您的長處所在（如果您覺得界定自己的長處比較困難，你可以找一些測試習題做一做，做完之后，就會發現長處所在）。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的弱勢。找出短處與發現長處同等重要，因為你可以基于自己的長處和短處做兩種選擇：一是努力去改正您常犯的錯誤，提高您的技能，二是放棄那些對您不擅長的技能要求很高的職業。列出自認為所具備的很重要的強項和對你的職業選擇產生影響的弱勢，然后再標出那些你認為對你很重要的強、弱勢。

2、找出職業機會和威脅

我們知道，不同的行業（包括這些行業里不同的公司）都面臨不同的外部機會和威脅，所以找出這些外界因素將助你成功地找到一份適合自己的工作，對求職是非常重要的，因為這些機會和威脅會影響你的第一份工作和今后的職業發展。如果公司處于一個常受到外界不利因素影響的行業里，很自然，這個公司能提供的職業機會將是很少的，而且沒有職業升遷的機會。相反的，充滿了許多積極的外界因素的行業將為求職者提供廣闊的職業前景。請列出自己感趕興趣的一兩個行業（比如說，保健、金融服務或者電信），然后認真地評估這些行業所面臨的機會和威脅。

3、提綱式地列出今后5年內您的職業目標

仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出從學校畢業后5年內最想實現的四至五個職業目標。這些目標可以包括：想從事哪一種職業，將管理多少人，希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記住：必須竭盡所能地發揮出自己的優勢，使之與行業提供的工作機會完滿匹配。

4、提綱式地列出一份今后5年的職業行動計劃

這一步主要涉及到一些具體的東西。請擬出一份實現上述第三步列出的每一目標的行動計劃，并且詳細地說明為了實現每一目標，你 要做的每一件事，何時完成這些事。如果覺得需要一些外界幫助，請說明需要何種幫助和如何獲取這種幫助。舉個例子，你的個人SWOT分析可能表明，為了實現理想中的職業目標，你需要進修更多的管理課程，那么，你的職業行動計劃應說明何時進修這些課程。擬訂的詳盡的行動計劃將幫助你做決策，就像公司事先制定的計劃為職業經理們提供行動指南一樣。

誠然，做此類個人SWOT 分析會占的時間，而且還需認真地對待，但是，詳盡的個人SWOT分析卻是值得的，因為當做完詳盡的個人SWOT分析后，你將有一個連貫的、實際可行的個人職業策略供您參考。在當今競爭白熱化的市場經濟社會里，擁有一份挑戰和樂趣并存、薪酬豐厚的職業是每一人的夢想，但并不是每一個人都能實現這一夢想。因此，為了使你的求職和個人職業發展更具有競爭性，請花一些時間界定自己的個人優勢和弱勢，然后制定一份策略性的行動計劃，務必保證有效地完成它，那么，你的前景將燦爛而輝煌！

第四篇：SWOT分析

請對自己做一個SWOT分析，Strength 從求職的角度考慮，你個人有哪些優勢?

適應能力強、上手快，勤奮好學，認真負責，吃苦耐勞，勇于接受新的挑戰。重視誠信，肯學習，平易近人，腳踏實地，有良好的團隊精神，工作積極進取，態度認真。有較強的組織能力，樂于助人，誠實守時。

Weakness 從求職的角度考慮，你個人有哪些劣勢?

學習成績并不很優秀，相關工作經驗比較欠缺，非名牌院校的畢業生。

Opportunity 面對眾多的工作機會，根據你個人的綜合情況，你認為可能適合自己職業發展方向有哪些?

會計，市場營銷，服務，教育

Threat 你認為在求職的道路上，對你最有威脅的外部環境或條件是什么?

在如今競爭激烈的社會，優秀人才太多，大學生到處都是，在求職時管理咨詢要求更高的學歷。

經過對自己的SWOT分析，請你描述適合自己的工作是什么樣的？

服務意識強烈，有競爭力，看重創新意識，有活力的工作。

第五篇：SWOT分析

調研問卷

請從大學生求職的思考角度,對自己做一個SWOT分析

*在求職過程中,你個人的優勢(Strength)有哪些？(255個字以內)

* 生活態度比較積極，善于發現事物和環境積極的一面 * 待人真誠，放得開，并樂于與人交往和溝通，善于開導別人

* 喜歡思考問題，有一定的分析能力，并有尋根究底的興趣，一定要將事情想清楚 * 有責任心、愛心，并且喜歡做相關的工作

* 做事比較認真、踏實，有濃厚的學習興趣和一定的實力，比如英語方面 * 心思細膩，考慮問題比較細致

* 邏輯性和條理性較好，有一定的書面表達能力愛好：喜歡能讓自己靜下心來的工作環境，能自己控制、安排的工

作，跟人打交道的工作

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*在求職過程中，你個人尚待改善的方面（Weakness)有哪些？(255個字以內)

* 競爭意識不強，對環境資源的利用不夠主動，也就是與環境的交互能力不夠 * 口頭表達有時過于細 節化，不夠簡潔

* 做事不夠果斷，尤其事前作決定的時候老是猶豫不決

* 工作、學習有些保守，冒險精神不夠，沒有結合長遠目標，并且創新能力有待提高 * 組織管理人員的能力和經驗欠缺

* 做事有時拖拉，不夠雷厲風行／不喜歡：機械重復的工作，也不喜歡沒有計劃沒有收獲的忙亂，不喜歡應酬和刻意的事情。

你認為自己可能適合的職業發展機會（Opportunity)或方向有哪些？*結合自身的優勢或尚待改善方面，(255個字以內)* 我們學院的老師，教授等都有自己的公司并且在電視臺做節目的創業顧問，這個環境給他提供的很好的軟硬件條件，有機會參與一些科研項目，學以致用，也可以積累更多的實踐經驗，同時有很多的機會與行業高層人士接觸、交流、學習，提高自身素質

* 身邊很多優秀的同學，有很多向他們學習的機會，并且有構建良好的人際關系的條件

*集合自身的優勢或善待改善方面，你認為在將來的求職或工作中，存在的外部威脅（Threat)有哪些？(255個字以內)

* 國際化的環境同時也意味著國際范圍的競爭和挑戰，對個人的素質要求也就更高了，對于英語來說，就不能只滿足于 讀、聽、寫，表達能力也至關重要。

* 距離畢業還有一年半的時間，而離找工作只有一年的時間，并且找工作的時候并不是用人單位用人高峰期，就業的機 會不是很多。

* 優秀的人很多，而機會不一定是均等的，這時就不單單是知識的比拼，更是對個人發現機會、展示自己并把握機會能 力的考驗未來的最佳選擇與所學專業相關并能很好發揮與人溝通能力的職業

*綜合以上分析，請你進一步描述自己需要一份什么樣的工作？(255個字以內

未來的職業發展方向是銷售或者營銷策劃。

我之所以選擇銷售崗位首先就是興趣、俗話說興趣是最好的老師；第二個原因就是想從基層做起，了解銷售，進而發展到指導銷售的營

銷，最后發展到知道營銷的商務策劃或者營銷策劃。萬事遵守循序漸進的過程才能做到腳踏實地。加上我的專業是在河南工業大學學的

市場營銷專業，對營銷策劃策劃和市場營銷方面的傾斜更是很明顯。

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