第一篇：母子公司管控設計-中國企業擴張的必由之路

在過去的二十多年里，中國的經濟取得了舉世矚目地快速增長，中國的企業因此而也得到了一個廣闊的發展空間。經過二十多年的商海沉浮，很多中國企業開始進入集團化的發展階段，母子公司管控問題成為中國企業在快速成長中所面臨的一個非常重要的管理課題。談到母子公司管控，我們有必要對母子公司管控所需要研究的重點進行澄清，換句話說就是母子公司管控設計涉及哪些具體的內容。佐佳管理咨詢公司認為，母子公司管控設計至少涉及到以下幾個方面的內容澄清，它包括母子公司關系邊界的界定、母子公司的戰略澄清、總部基本功能定位分析、選擇母子公司的管控模式、母子公司管控運作機制設計等五個方面的內容。而這五個方面的內容又可以按照一定的操作步驟而展開。第一步 產權分析，界定母子公司關系的邊界 母子公司關系形成的基礎是產權關系，只有具備一定產權基礎，才能稱得上母子公司關系的形成。因此進行母子公司管控的設計，首先要界定研究對象是否具備母子公司關系的基礎條件，只有搞清楚這個前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關系的基礎是全資和控股的產權關系，至少是相對控股的關系，否則研究對象就不存在母子公司的關系。第二步，戰略梳理，進行母子公司的戰略澄清 在界定出母子公司關系邊界后，我們有必要對母子公司的戰略進行澄清，因為戰略定位是影響母子公司管控模式選擇的一個重要因素。戰略澄清主要包含了集團（公司）、業務（競爭）和職能三個層面的戰略： 第一層級，集團層面。集團層面戰略最主要解決的問題是應該做什么樣的業務，以及如何利用各個業務之間的關系并更好地發展這些業務。它包括集團任務系統設計、集團戰略目標及業

務組合的規劃、集團戰略關鍵戰略舉措等內容。第二層級，業務層面。業務層面戰略是在集團戰略的指導之下設計的，它主要是對集團的各個業務進行具體的規劃，可以說它是在集團戰略基礎上的對各個業務進行細化。該層面的戰略包括業務單元的任務系統設計、業務單元戰略目標及關鍵戰略舉措等內容。本 第三層級，職能層面。職能戰略主要關注如何落實集團與業務戰略，換句話說就是如何在各職能的具體操作、實施上述兩個層面的戰略，落實戰略意圖？職能戰略強調“如何將一件事情做正確”，一般是由更詳細的方案與行動計劃組成。第三步 總部基本功能定位分析 在完成戰略梳理后，要著手進行（母公司）總部的基本功能定位分析，它是母子公司管控模式選擇的前提。總部基本功能定位分析可以從以下四個方面的影響因素展開： 1.母公司所擁有子公司的股份 產權關系既是界定母子公司關系邊界的基礎，又對管控模式選擇產生制約，它是總部基本功能定位分析一個重要考慮因素。一個全資的子公司和一個相對控股的子公司，母公司在管控權限上的可選擇空間是不同的：母公司擁有子公司的股權越多，總部功能定位可選擇的權限空間就越大；而母公司擁有子公司的股權越少，總部功能定位可選擇的權限空間就越少。由此可見，母公司擁有子公司的股權與總部可選擇的權限空間是呈正比關系的。2.戰略定位 戰略定位也會對母子公司管控產生影響，作為戰略重點的子公司，在總部的能力與資源等條件允許的情況下，總部可以集中更多的權限；而有些非戰略重點的子公司，母公司可能會采取“放水養魚”的方式，總部實行分權，在有限的資源配置前提下讓市場逐步淘汰這些子公司的業務；戰略定位的影響還會體現在戰

略性資源的經營上，總部可以在戰略性資源的經營上考慮自己的功能定位，例如戰略性業務的孵化、品牌資源的經營控制、技術資源與資質的控制等等。3.業務相關性 業務相關性是影響總部功能定位的一個重要影響因素，業務相關性的強弱與總部集權與分權的關系是成正比的：子公司之間業務相關性越強，子公司之間戰略協同性的要求就會越高，總部發揮協調與控制的功能越多，總部需要集成的功能也就越多；而子公司之間業務相關性越弱，子公司之間戰略協同性的要求就越底，資源共享的可能性也就越低，總部發揮協調與控制的功能越少，總部需要集成的功能也就相對越少。4.組建背景與發展階段 不同組建的背景與發展階段的母子公司，其總部所擁有的管控能力與資源條件、企業文化等因素都是不同的，而管控能力、資源條件、企業文化都會直接影響到母公司總部的功能定位。例如我國一些國有企業的在產權改革中，存在“拉郎配”的現象，母子公司組建的本身不是按照市場規律而是完全的行政撮合，這種組建的背景導致了部分企業的總部在子公司運營控制能力及資源支持上暫時都不具備有利條件，出現“想管卻又沒有能力管”的現象，這時候總部功能定位上的暫時分權也是“無奈之舉”；屬于這種組建背景的企業，在初期的還存在母子公司文化融合的問題，由于總部功能的定位也是一個母子公司管理權限的再分配，而在文化沒有得到有效融合的時候，盲目地追求總部管控的理想狀態確實是行不通的。第四步 選擇母子公司的管控模式 選擇母子公司管控模式，實際上就是母公司對子公司所需要采取的具體的管控手段、力度的選擇。從母子管控的發展歷史來看，不同企業的母公司對分子公司的管控模式都各不相同，但是

還是可以綜合為幾種基本的形態的。對于集團管控的基本形態，不同的研究人員有著不同的劃分方法，目前得到公認的分別是按照三種類別或四種類別的劃分方法，三種類別劃分方法就是將集團管控分為財務、戰略與操作型三種基本模式；而四種類別劃分方法將集團管控分為財務、戰略、經營與職能管控四種基本模式。無論是三種類別還是四種類別劃分方法實際上在理解上基本是一致的。

第二篇：華潤：母子公司縱橫管控

華潤：母子公司縱橫管控

華潤，以貿易起家，在各行業大打并購戰，縱橫捭闔，快速擴張。然而如何管理旗下行業跨度大，企業層級交叉重疊的眾多子公司，華潤遇到了問題。

華潤在大陸引起廣泛關注，緣起于1990年代中期在地產界收購深圳萬科和北京華遠；在啤酒行業將沈陽雪花、四川藍劍、浙江錢啤等37家啤酒企業的控股權收入囊中。

當時的華潤以橫掃內地各產業的瘋狂并購引起普遍質疑，它依靠資金與政府背景，在國內大肆收購零售、房地產、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農業深加工等等一系列不相關聯的業務。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業龍頭，穩坐紡織行業老三的位置，也是中國地產行業中規模最大、盈利能力最強的公司之一，于1995年實現了由貿易為主向多元化發展的轉變。

華潤前總經理寧高寧曾說：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠超過26只貓”。雖然寧高寧曾想把華潤做成一只老虎，但在很多人眼里，華潤卻只是26只貓而已。僅僅通過并購和資本運作顯然達不到整合的效果。擁有了繁雜的子公司，華潤卻陷入了治理困境。

● 子公司眾多造成集團戰略模糊。

華潤在1990年代初中期基本上是在不斷并購中度過的，給外界的印象是一個財大氣粗的暴發戶，缺少理性的并購。在寧高寧眼里，似乎并沒有什么不能干的事情，只要是有利潤，不違法，什么都可以做。比如進入啤酒業的初因，一直流傳的說法是華潤集團總經理寧高寧當時看了青島啤酒的招股說明書，被該行業的增長前景打動所致。

但是對華潤應該走一條什么樣的道路在集團內部卻一直有著激烈的爭論。專業化的聲音似乎更符合外界的期望，因為世界上能夠多元化成功的企業簡直是鳳毛麟角，比較中看的標本是GE，而亞洲基本上可以說是沒有；資本市場對華潤的多元化似乎也不買賬，普遍認為其戰略不清，香港的郎咸平更是三番五次的進行質疑。

當然，華潤自有華潤的道理。華潤作為一家以貿易起家的企業，如果要在某一個產業做深做透，缺乏明顯的技術優勢、經驗積累和人才儲備。但是華潤卻有著深厚的政府背景、雄厚的資本實力，可以趁很多行業市場集中度差、缺少行業領導者、沒有市場標準的時候進行大刀闊斧的并購，迅速壯大規模。一旦成為行業壟斷者之時，就可以謀取高于行業平均利潤率的回報率，并左右行業發展方向。所以，多元化成為華潤當時最現實的選擇。

然而隨著幾大行業并購的逐漸成形，其“產業整合”卻未達到預期的影響力。由于集團旗下業務地域分布廣、產業跨度大、業務關聯度低的原因，在華潤集團原有九大業務類別中，除去啤酒和紡織，能夠較好體現華潤“產業整合”理念的行業很少，華潤根本無力對諸如地產、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業產生實質的影響力。

● 企業架構紊亂無序。

華潤在短時間內的快速擴張，使企業數目迅速增多、業務龐雜、交叉經營嚴重，整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構層次重重疊疊。有很多子公司都經營房地產和酒店業務；相同加工企業不斷在各個子公司重復出現；上游下游的產品分屬不同子公司經營等等。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應的行政級別相對應，也與待遇掛鉤，非常僵化。

● 財務管控乏力。

隨著規模的擴張，華潤財務管理分散、子公司的財務信息失真、投資和擔保易失控、同類業務分散經營、核心業務不穩定等問題開始涌現。

雖然華潤資本實力雄厚，但是面對大規模的收購和迅速增多的子公司，華潤也絲毫不敢掉以輕心。1990年代初，華潤就開始建立和執行嚴格的財務管理，但是核心是包干式資金管理，總部僅僅是制定基本規定約束下屬企業“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔保”，但旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。有些違規的經理人因此受到集團的嚴厲處罰，可是客觀上已經給華潤集團造成巨大損失。

面對產業整合的難題，財務出身的寧高寧于1999年為華潤導入了一套被稱為母子公司運行大平臺的6S管理體系，具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系六個部分，形成了“集團多元化、利潤中心專業化”的投資控股型母子公司管控體系。2003年，華潤進一步引入BSC，增強集團的戰略協同性。

縱向梳理：6S 體系理順母子關系

華潤通過6S體系，對旗下繁雜的子公司進行整合，在業務上進行同類項合并，在財務上進行集權，對母子公司的權、責、利進行明確。

● 利潤中心專業化路向

為了回應外界對華潤戰略模糊的憂慮，確立自己未來的發展方向，寧高寧認為華潤應該在集團層面保持多元化的優勢，在具體的利潤中心實現專業化，做深做透。并且決心將一級利潤中心上市，通過公眾公司來促使其穩健發展。

但是在原有的諸多產業和子公司中，什么樣的產業能作為專業化對象，位于相同產業的子公司如何處置，怎樣才能從層級重重的二、三級子公司中發現未來業務的亮點？這都是寧高寧亟待解決的問題。

一是編碼利潤中心：從2000年開始，寧高寧就在華潤內部推動了一系列的“資產清理與重組”工作，采用的就是“6S體系”中的利潤中心編碼制度。他們不按產權關系，而是按專業化管理的思路，劃小核算單位，把所有的利潤中心都擱在陽光下，將多個業務相對統一的利潤中心劃歸為一級利潤中心，再往下將每個利潤中心劃分為更小的分支利潤中心，如二級利潤中心等，依次類推，逐一編制號碼。如此一來，集團層面一眼就可以看出一級利潤中心下面有多少業務單元，總部心里有譜后，能夠不斷從中發現亮點和問題點產業，順利開展了清理、合并過多子公司的工作。

二是業務拆分與整合：那些業務單元具有上下游產業鏈關系或業務相同的就被逐步合并，例如華潤水泥就是從分屬五個子集團中剝離出來，成為了一個子集團；那些業務單元有市場前景、經營基礎好的，但掛在貿易下面就不倫不類，而且得不到相應的重視和資源，于是就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，進入一級利潤中心序列重點發展，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；那些不符合主業發展、虧損嚴重且華潤控股意義不大的業務，被列入特殊資產序列，由特殊資產管理部進行清理，或出售，或剝離，或注資盤活，如華潤特鋼就屬于注資盤活一類。

經過清理重組，華潤逐步將原先較為龐雜的業務及資產整合為分銷、地產、科技及策略性投資4大類，前三類分別由華創、華潤置地和華潤勵致進行，管理架構也發展為現在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業務相對突出的實業型控股集團架構，華潤逐步轉向了有限度相關聯多元化戰略下的專業化發展道路。

● 財務集權式管控

鑒于以往嚴格的財務審計，使得華潤在1997年成功避過金融風暴，因此華潤對財務管控非常重視，此次導入的6S體系從本質上說也是一套財務管理體系。

在財務方面，華潤集團首要的就是將原先在二級公司手上的“資金使用權”全部回收，不再進行傳統的包干式資金管理，而是由集團統一審批，一下子堵住了“出血點”。集團層面，則是從整個資源調配角度來考慮問題，整體資源是否可以承擔，行業戰略是否需要這些投資等。在被收回了“財權”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴格不定期內部審計，以及每個月都要進行預算方面的監測。這一制度有效地防止了內部貪污和資金漏洞的產生。2004年華潤物流存在的個別人違反財務紀律的情況就是通過內部審計及時發現的。

那么利潤中心的角色是什么呢？華潤CFO蔣偉指出：“實際上從集團層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標，就是為華潤集團貢獻利潤，貢獻現金流。簡單的說，就是用了集團公司的多少錢，就需要?使用者付費?，從利潤中扣除相應大小的資本成本，返還給集團。”據蔣偉介紹，集團下面有華創、華潤置地、華潤勵致和華潤策略投資等四個資金中心。集團鼓勵利潤中心把資金存入四個資金中心，以便集團的統一管理。集團相應減去利潤中心所應承擔的“股東資源成本”。這樣利潤中心就有動力為集團貢獻現金流，提高了整個集團的投資回報率。

在業績評價中，當國內還只是凈資產方面的保值增值時，華潤就于1997年導入增值利潤(EVA)的概念，重視股東價值方面的保值增值了。在建立6S體系的時候，EVA體系中“派息文化”已經導入，華潤旗下的二級公司下面的子公司就比較能夠接受新的評價體系。

華潤通過預算管理、資金審計體制和EVA業績評價體系相配合，三管齊下，擠干了水分，可以同時看到了旗下子公司的“真實成本”和“真實收益”，避免了欺上瞞下、信息失真、財務失控的現象。

● 打造強勢總部

寧高寧很欣賞韋爾奇說的一句話：“跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”。母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行，而是上面總部不行，總部運行有嚴重的官僚主義，缺乏強大的控制力去推行。

2001年，華潤提出了“再造新華潤”的戰略目標。通過對業務的清理與重組、設置利潤中心、回收財權和投資決策權等方式，華潤成功確立了中央集權式的母子關系。集團總部從紛繁復雜的具體業務運作中脫離出來, 轉而追求在特定業務領域內的投資回報最大化。而將利潤中心被限定為資產經營者，負責最大化占用資本的回報率及具體的業務經營。

但是中央集權下如何做到對利潤中心管而不死，活而不亂呢？在2001年的第三次高層培訓上，華潤在初步規劃了利潤中心發展戰略后，明確了集團的角色和對利潤中心的授權范圍。指出集團的職責有7個方面：制訂戰略、任免主要經理人、負責財務政策、資金管理、預算和評價考核、協調內部資源、負責企業形象。利潤中心的責任是確定自己的競爭戰略，在批準的預算內行使充分的經營自主權。

● 治理標本：華潤水泥

水泥原是華潤機械五礦經營的一個商品。隨著貿易的邊際利潤降低，公司清理整頓貿易業務之后，手中僅剩下東莞水泥廠這唯一的一個實業項目。當時，東莞水泥正處于嚴重虧損時期。經過重組股權，取得對東莞水泥的控股權后，華潤對該公司的管理團隊進行了調整。

在此基礎上，他們把握機會，兼并了廣西紅水河水泥，獲得了穩定的熟料供應基地、知名品牌，擴大了產能，2003年中港混凝土與東莞水泥實現重組后，華潤水泥又進入了下游的混凝土攪拌和預制件生產領域。至此，實現了產業鏈的縱向整合，并于2003年7月29日在香港交易所主板上市。2005年初，公司水泥年生產能力為520多萬噸，商品混凝土年生產能力達470多萬立方米，混凝土預制件年生產能力達30萬噸。2004年，公司營業額為14.38億港元，股東應占溢利為8,866萬港元。

橫向織密：BSC引領戰略協同

加強了掌控，卻忽視了協同。于是華潤引入BSC將華潤戰略直擊業務單元最基層，以嚴密的考核網絡糾正著對財務指標的偏愛，整合效應開始凸顯。

● 6S的困境

GE前總裁杰克?韋爾奇曾有一個比喻：“企業的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協調。而為了加強溝通和協調，你必須把這些墻和門拆除。”

華潤當時的6S利潤中心管控體系管控了集團的財權，對集團的擴張發揮了控制和穩定的作用，但卻沒有在擴張過程中形成戰略協同效應，比如全國布局的華潤置地本來可以和零售產業進行很好的整合，就像萬達模式所作過的那樣，而華潤的零售也可以和它的啤酒，物流發生化學反應，華潤的基礎建設和置地也可應整合的更好。甚至就在啤酒產業內部，如何進行不同品牌之間的協同，都是一個很頭痛的話題。

6S從財務的角度梳理和控制了多元化的產業，但是產業之間的戰略管理關系還需要進一步明確。怎么樣在多元化業務之間串其一個鏈條，是華潤面臨的新選擇。

● 戰略協同的兩大關鍵

2003年華潤開始引入平衡記分卡(BSC)來補充6S體系戰略協同的不足。這一新6S管理體系，與以前變化最大的是業務戰略體系和業績評價體系。相應地，6S的定位也由預算管理和運營控制系統提升到戰略管理系統。

一是提煉SBU：原有的6S體系下，由于業務單元數量龐大，華潤總部的戰略思路要想深入一級利潤中心下的業務單元是非常困難的，也容易出現眉毛胡子一把抓的情況。而引進BSC后，華潤對所有的業務單元進行縱向產業鏈和橫向關聯化的研究，對各利潤中心任何一項業務經營的好壞都按戰略進行檢討，然后圈定一些華潤具有相對優勢和競爭力的產業，將其按戰略管理的原則劃分為數十類戰略型業務單元(SBU)加以重點扶持，比如電力，鋼鐵，基礎建設等。

以華潤機械屬下原有康貿公司利潤點為例，它原來是做印刷機械、印刷業務和相關貿易的。在原有的戰略型業務單元中無法歸類，沒法跟核心業務掛上鉤，也就不能成為戰略業務單元，但調整的結果就是將其對應分解為制鋼業務利潤點，以及待研究發展的印刷利潤點和貿易利潤點。這樣這三個利潤點都是有戰略型業務單元，是有相應的發展規劃和產業研究的，可以橫向比較，可以從戰略的高度對其進行管理。

二是優化評價體系：由于寧高寧自身的財務背景，最初引進的6S體系處于對財務集權的需要，在業績評價中過于重視財務指標，強調利潤貢獻，這在后期的戰略協同和整合中開始不適應。所以需要引入BSC，更多的關注指標間相互驅動的因果鏈關系，猶如戰略地圖反映出企業的戰略軌跡，由此實現從業績評價到業績改進、從戰略實施到戰略檢討的聯動效應。

改革后，利潤中心業績評價體系轉化成了財務、顧客、流程和學習四個維度的關鍵業績指標體系，對企業的業績評價由改革前比較偏重短期、財務性、與過去比。轉變為使企業不僅要與過去比，還要和行業平均水平比，和行業標桿企業比；不僅要看營業額、利潤、ROE等財務指標，還要比客戶和員工滿意度、員工專業技能提高程度、社會貢獻度、環保安全等“綠色指標”、軟指標；不僅要重視短期效益，還要關注企業中長期戰略目標實現程度等。

以華潤集團人事部為例，他們在如何判斷、挑選、評估經理人的問題上改變單純依靠業績評價的做法，將業績評價與經理人考核結合在一起，即在利潤中心業績評價的基礎上，再按經理人標準進行考核。其中利潤中心業績評價得分占70%權重，經理人考核結果占30%權重，兩者共同形成利潤中心負責人的評價。

在構建經理人標準的過程中，華潤集團高層經過多次研討和廣泛征求意見后，廢除了過去沿襲行政管理體制，對國有企業領導要求很綜合、苛刻，但又較片面、表象，混雜了很多非企業因素和標準。將華潤經理人的特質分為無形和有形分別加以衡量，并最終確定為兩個層面的12條標準，具體為：激情、學習、團隊、誠信、創新、決斷，學歷、經歷、智力、表達、體質、環境。其中無形的特質即前6條標準在職務越高時影響越大、越重要，有形的特質在完成一項特別任務時更重要，但要通過無形的東西逐步釋放出來。

2004年6～7月間，華潤進行了第六次高層培訓，董事長陳新華號召在華潤系統全面推行以BSC為框架的6S管理體系。利潤中心通過圍繞競爭戰略制訂戰略地圖，服務中心圍繞職能定位制訂工作地圖，輔之以財務、顧客、流程、學習與成長四個層面的KPI指標考核和行動方案，使戰略的“行動計劃”落地，生成“戰略結果”。

結語：經過一番6S體系的艱苦整頓，華潤希望將一級利潤中心都打造為獨立的上市子公司的目標逐步成為現實，目前截至已有華潤創業、華潤置地、華潤勵致、華潤水泥、華潤電力、華潤生化、華潤萬眾7家上市公司，而擬議中的華潤啤酒也力圖明年上市。另外，戰略協同的效果也日益顯現。作為一級利潤中心中的多元化企業——華潤創業，2005年之中期業績也頗為不俗，零售、飲品和紡織業務表現理想及物業重估盈余，公司上半年純利大增70%至12.62億元，公司主營業務中，零售業務盈利上升66%至1.05億元，啤酒業務盈利升14%至5,989萬元，食品經銷業務盈利上升26%至2.47億元，紡織業務盈利升32%至5,566萬元，物業投資業務盈利4.29億元，大幅上升158.6%。

第三篇：海銘星集團母子公司管控體系工作指引

海銘星集團母子公司管控體系工作指引（試行）征求意見稿

第一章 總 則

第一條 海銘星集團母子公司管控體系是結合目前集團公司實際，遵循資產所有權與經營權分離的經營模式，并在現有子公司制度體系基礎上進行論證、規范、細化后形成。集團母子公司管控體系設計是按照決策權、執行權、監督權相互獨立相互制約的治理機制，加強和完善集團公司內部控制與風險控制，達到建立集團母子戰略協同，管理協同，資源協同，財務協同和文化協同的現代企業管理體系。

第二條 集團管控體系由集團監察審計部負責實施執行，并直屬集團公司董事會，對董事會負責，列入董事會重要議事程序和董事長個人工作計劃。集團公司和各級子公司及下屬單位應積極參與配合，為保證監察審計部順利開展工作，結合公司實際情況，制定本工作指引。

第三條 監察審計部的核心使命：強化集團公司對子公司的制度運行監管、財務審計、成本和風險控制，改革員工意識，建立完善的母子管控體系，改善組織體質，增強集團競爭力。

第四條 本工作指引適用于集團公司和子公司及下屬非法人單位。

第二章 監察審計部的組織體系

第五條 監察審計部由部長、執行副部長、組員共同組成，常設機構部辦機構成員為部長和副部長，實行部長負責制。為配合監察審計部日常管控工作的開展，目標子公司需指定一名負責聯絡的總干事，并將名單報送監察審計部備案。

第六條 監察審計部執行副部長主要負責母子管控體系推廣與決策任務及聯系協調的工作。執行副部長作為母子管控項目實施的直接執行人，在部長的授權下，對管理工作中的策略性、方向性工作做出決定，并檢核子公司各項實施工作的配合完成情況。

第七條 監察審計部的組員一般包括決策、財務、人事、技術、審計、資產等方面人才。監察審計部為項目型團隊，組員在完成監察審計任務后即返回各自崗位，需要時或接執行副部長通知再回部辦。

第八條 目標企業的聯絡總干事：主要負責向監察審計部書面報告目標企業立項項目的作業計劃、作業準備、作業控制等基本情況，以及周/月/經營計劃，上報目標企業的各項制度，配合監察審計部的工作實施、信息傳達與日常聯絡，與監察審計部組員共同作業。同時，向監察審計部提交各項控制指標、經營計劃執行效果報告。

第九條 對監察審計部組員的素質要求：

(一)在集團相關領域具有較為豐富的實踐經驗；

（二）敬業忠誠，具有開拓精神，在集團中的工作業績一直保持良好表現；

（三）對監管審計有工作熱情，具有一定的執行能力；

（四）善于配合并與外界溝通的能力。

第三章 監察審計部的主要職能、執行程序

第十條 監察審計部的主要職能：

（一）負責制定母子管控體系實施計劃。

（二）監督子公司各項制度的執行，對不適應企業發展的制度提出修正方案；

目標企業出現違規、非法現象，提出整改意見，未予整改或整改不力，對目標企業負責人進行責任追究。

（三）跟蹤各子公司項目運行，監督項目各項經濟指標的運行情況。

（四）對子公司財務運行狀況進行階段性審計，包括價格信息調查、企業稅

賦率設計方案、銀企合作融資方案等。

（五）對目標企業或項目目標利潤考核審計。

（六）督促目標企業建立質量管理體系。

（七）集團董事會、總經理提議其他監管事務。

第十一條 監察審計部具體事項的執行程序：

（一）目標企業聯絡干事每周六向監察審計部提供下周的生產計劃或項目

《工作日程表》，監察審計部實行動態跟蹤監督執行。對目標企業周/月/計劃執行效果進行跟蹤分析，必要時向董事會提出調整方案，使各項計劃不斷適應內部外部經營環境的變化。對嚴重偏離經營計劃的目標項目，及時向目標企業提出預警，并向董事會報告，必要時經董事會批準向目標企業派駐常務副總接替原總經理職務，或進行人事調整。

（二）跟蹤目標企業財務運行狀況，及時作出偏差分析，提出并編制調整方

案提交董事會審議。

（三）監察審計部專業技術組員在部辦和非部辦工作期間對目標企業進行適

時的質量、服務等監控，并及時報告部長。

（四）監督目標企業嚴格執行質量管理體系，跟蹤體系的運行，對未執行體

系的可責令整改，重大事項報請集團總裁會議通過可停業整頓。

（五）定期或不定期的組織目標企業負責人進行工作述職。一般偏離目標計

劃，責令高管述職，并限期改正；嚴重偏離目標計劃，責令高管述職，報請董事會派負責人進駐目標企業整改。

（六）目標企業在生產中超過預期質量、成本、進度控制，監察審計部有權

責令整改或停業整頓，并對負責人進行責任追究。

（七）監察審計部每月向董事會提交《經營控制報告》、《財務監管報告》，對

運作效果良好經營方案向集團其他業務單元推廣，并報請董事會通過特別獎勵。

（八）受理集團全員對各業務單元經營行為的舉報，根據需要對目標責任人

進行盡職與勝任調查。

（九）根據所發現的問題向目標企業高管發出稽核通知，并要求提供相關資

料，進一步走訪調查，最后作出測評和稽核整改決定，督促目標企業實施，再跟蹤考核。

第十二條 日常工作聯絡：

（一）監察審計部在每周固定時間對上周工作進展情況通報。

（二）（待定）

第四章 考核與獎罰

第十三條 對監察審計部的考核與獎罰

監察審計部成員費用：部長100元/月，組員50元/月。

在監察審計實施過程中有突出表現的組員將給予表彰和特別獎勵。(待定)第十四條 對目標企業管控實施中的考核與獎罰

（待定）

第五章附則

第十五條 本辦法經集團董事會批準后發布執行，由董事會負責修改并解釋。第十六條 本辦法自頒布之日起執行。

第四篇：國有企業母子公司管控中的治理難題

國有企業母子公司管控中的治理難題

一．目前國有企業母子公司管控中主要存在的問題

1．目前國有企業母子公司管控存在的主要問題

我國大多數企業集團是在由計劃經濟向市場經濟轉軌的環境下由政府出面組建起來的，計劃經濟的烙印仍然顯而易見。集團組建起來后也是按國家計劃、政府指令運 行的。因此計劃經濟體制的模式直接在企業集團的管理體制中表現出來。以國有企業為主的企業集團存在著對政府部門的依存關系，集團的管理體制和治理結構具有 明顯的行政化特征。

（1）集團內部的連結紐帶脆弱

相當一部分企業集團是在行政化或行政性部門翻牌等狀況下組建的，只存在形式上的資本關聯，缺乏企業自發的利益驅動。建立在這種基礎之上的公司治理結構不具備合理性，難以形成有效的治理機制。

（2）行政治理內部化內部化

具體表現為：

ⅰ集團的領導強調行政指揮的統一和權威性，無論是生產計劃指標還是職工數均從上至

下地直接下達給集團，領導只有執行權，沒有決策權，因而不可能對集團領導者形成有效的責任制度和激勵機制；

ⅱ集團有行政級別，集團的主要領導者甚至中層管理人員都要由組織人事部門任命；

ⅲ重視行政權利的等級順序和領導與被領導的直線關系，忽視權力之間的相互制衡，缺乏有效的監督；

ⅳ集團領導者要接受幾乎所有上級政府部門的指令和考核，這既使他們無所適從，也使他們可以有各種理由規避責任；

ⅴ封閉的領導體制，集團領導者在絕大多數情況下是由集團內部產生的，集團領導能上不能下。

ⅵ政府對企業的行政治理由企業外部移到集團內部，在人事任命、經營決策、資源配置等方面對企業干預過多，政府行政機制替代了企業集團內部治理機制，造成企 業集團發展所面臨的難以克服的體制型困難。

（3）企業集團治理機制虛化

由于行政型治理的內部化和企業集團整體性功能的缺乏，企業集團要么集權過度，統得

過死，要么分權過度，難以發揮集團的合力，集團的治理機制不能達到結構合理、功能完善，治理機制呈現虛化狀態，即使形式上構筑了治理結構也形同虛設。

(4)集團戰略規劃不清晰

許多集團公司仍然以一個單體公司的身份來考慮集團戰略規劃。單體公司戰略主要是關于某具體產業或公司發展的問題，范圍比較窄，其戰略管理層次也比較簡單，主要針對單體企業管理控制；而集團公司管理涉及多個公司之間的資源共享，戰略協同，通過集團化管控，各單體公司間會發生化學反應，產生1+1＞2的效果，由于各單體公司資源狀況，企業文化等方面存在一定差異，集團公司戰略管理相對復雜的多。

（5）集團財務管理不健全

在母子公司管控體系中，最受人們關注的無疑就是財務管控了，因為財務數據指標是母子公司管控是否成功的重要標志，也是母子公司管控的核心。

而目前一些國有企業在集團財務管理方面表現出具體表現為：

ⅰ母公司缺乏對子公司的投資及收益分配的最終決策權；

ⅱ母公司缺乏對子公司的會計規范權，子公司不執行母公司的統一的會計制度及會計政策；

ⅲ母公司缺乏對子公司的財務規范權；

ⅳ母公司缺乏重大財務決策事項以外的其他財務規范事項的權力,如費用開支標準、資金調度等；

ⅴ母公司缺乏對子公司的完善的審計與考評權；

ⅵ母公司缺乏對其子公司投資的最終收益權；

ⅶ母公司按照其投資額及回報比例設定子公司的利潤分配目標,并以目標利潤為其依據加以控制,只對結果的進行控制,而對利潤目標的實現過程是不聞不問；

ⅷ母公司只是對子公司資產處置進行最終審批。

這種分散權力造成的結果就是，母公司在資本紐帶這一唯一聯系基礎上，并沒有實施自身得財務管控權利，最終淪落為子公司的提款銀行。

（6）集團人力資源管理不健康

集團對人力資源管理的主要任務不是去發現人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。人力資源管控 作為母子公司管控體系重要的環節，與一般企業的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰略規劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才 發展職能。

目前一些國有企業集團公司在人力資源管理方面主要表現為以下幾個問題：

ⅰ缺乏對分子公司經營層的考核與激勵；

ⅱ不能對委派子公司人員的有效選拔與管控；

ⅲ集團公司沒有集團人才梯隊建設及繼任計劃；

ⅳ無法建立總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。

（7）集團供應鏈管理脫節

供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（RightProduct）能 夠在正確的時間（RightTime）、按照正確的數量（RightQuantity）、正確的質量（RightQuality）和正確的狀態（RightStatus）送到正確的地點（RightPlace）——即“6R”，并使總成本最小。

目前一些國有企業在供應鏈管理上普遍表現出管理脫節，主要表現為：

ⅰ無法在時間上重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要；

ⅱ無法在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經營成本；

ⅲ無法在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。

(8)集團研發管理不統一

研發管理就是在研發體系結構設計的基礎之上，借助信息平臺對研發進行的團隊建設、流程設計、績效管理、風險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。

目前不少國有企業集團公司在研發管理上相當的不統一主要表現為：

ⅰ研發管理缺少研發體系結構；

ⅱ無法按照體系結構組建高水平研發團隊；

ⅲ無法設計合理高效的研發流程；

ⅳ無法借助合適的研發信息平臺支持研發團隊高效工作；

ⅴ無法用績效管理調動研發團隊的積極性；

ⅵ無法用風險管理控制研發風險；

ⅶ無法用成本管理使研發在成本預算范圍內完成研發工作；

ⅷ無法用項目管理確保研發項目的順利進行；

ⅸ無法用知識管理讓研發團隊的智慧聯網和知識沉淀。

（9）集團營銷管理混亂

主要表現在：

ⅰ不能建立總部在營銷管控的核心——營銷計劃、預算上，扮演什么角色，如何在制定規劃的過程中傳達公司的意圖和保障重心，如何結合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業績的波動和失控；

ⅱ總部不能確定使用怎樣的組織和管理手法來管理和控制子公司的營銷行為；

ⅲ總部不能確定應該著重在哪些領域加強管控，而哪些領域是應該讓權給一線的；

ⅳ不能保障總部的指揮和調控是創造價值的；

ⅴ不能保障總部的管控能力和相關的人力資源的打造；

ⅵ不能做到營銷知識與能力的系統管理；

ⅶ不能用相應的流程和控制點來管控子公司的營銷過程，不能從過程管控中進行干預和糾偏，不能保障制度成為核心競爭力的一部分；

ⅷ不能管理子公司，辦事處的業績，如何進行多層次營銷業績管控；

ⅸ不能打造營銷團隊和接班人計劃；

ⅹ不能針對子公司和辦事處進行營銷知識剝離和集中管理，如何進行客戶關系管理；

xi不能做到前后臺信息暢通。

（10）集團品牌管理無秩序

在品牌大行其道的今天，集團公司管控如果不能與時俱進地順應時代的要求，是注定無法完成使命的。

如果集團公司能夠具備品牌管控的意識和能力，積極主動地對集團下屬企業的品牌施加強大的管控，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水。下屬企業即便是一 只飄忽不定的風箏，品牌管控也就是那根不可須臾離開的長線。反過來，集團公司如果忽視或者說沒有能力對下屬企業實現品牌管控的話，則集團母子管控效果大大 降低。

但是，目前一些國有企業集團公司在品牌管理上仍然或多或少的存在以下一些問題：ⅰ集團品牌的管理部門不能負責總體品牌的管控，從而整個集團缺乏品牌組合的管控、集團公司品牌的管理以及對下屬企業品牌的管控。因此無法通過品牌組合戰略，實現強勢品牌聯合；

ⅱ集團不能通過品牌組合的管控，從而無法實現品牌組合中的主品牌、子品牌、擔保品牌、聯合品牌和品牌延伸等的條理化，重塑公司的盈利能力。

ⅲ進行品牌組合只是簡單的拼湊，在品牌組合戰略中，品牌之間差異程度不高。

2．國有企業母子管控解決的探索

（1）國有企業發展改革要求解決母子公司管控問題

我國大多數企業集團是在由計劃經濟向市場經濟轉軌的環境下由政府出面組建起來的，計劃經濟的烙印仍然顯而易見。集團組建起來后也是按國家計劃、政府指令運行的。因此計劃經濟體制的模式直接在企業集團的管理體制中表現出來。以國有企業為 主的企業集團存在著對政府部門的依存關系，集團的管理體制和治理結構具有明顯的行政化特征。

對于國資委來說，在體系中，集團公司有著非常特殊的“承上啟下”的關鍵作用，國資委通過履行在集團公司中的出資人代表身份，達到對央企的監管；而集團公司 則通過對旗下子公司行使出資人代表的資格，達到對旗下子公司的監管作用，從而完成國資委對整個國企監管的完整性。

但是如果集團公司的控制力不夠，這種監管就不能完全得到實施，國資委對于那些活躍在一線進行實際商業運作的子公司的監管，只能是“強弩之末”。而現實的狀 況則是，弱勢狀態的集團在中央企業中并不是少數，很多企業很大，但是不強，且存在先天的組織結構不合理。

對于國有企業母子公司管控的發展要求，國資委副主任邵寧有以下觀點：集團管控力的問題，已經不僅僅是一個管理問題，而是一個國資組織結構問題。

可以這么說，解決國有企業母子公司關口問題刻不容緩。

（2）國資委積極探索國有企業母子管控問題的解決

在央企母子公司管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢集體企業提供了政策性建議。在12月6日國務院國資委召開的中央企業推進內部整合增強集團控制力經 驗交流現場會上，中國材料工業科工集團和中國新時代控股集團作為代表發言。在組織經驗推廣會的同時，國資委高層也在傳達央企在解決母子公司管控難題上應該 采取的措施。“集團公司應該成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心，資產財務管理中心，人力資源配置中心，實現管戰略，管財務，管人事。”邵寧說。同 時邵寧認為，要實現真正有效的管控集團，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級等等。

國資委副主任邵寧還透露，推進央企內部重組整合，提高集團管控力，將是今后數年國資委推進企業改革的一項重點工作。

邵寧表示：根據一些央企的經驗，企業要提高集團管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實現扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內審，保證內部 透明度；三是要建立財務會計控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風險，建立投資的授權體系及決策程序；五是要防范法律風險，法務人員要盡可能多地介 入到企業各項活動中；六是要建立目標、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權。

與此同時，國內母子公司管控專家華彩咨詢在經過多年的母子公司管控咨詢經驗積累之后，也摸索出一套解決母子公司管控的方法論。

二．國有企業母子公司管控問題的根源

我們認為，引起國有企業母子公司管控問題的根源在于以下5個方面。

1．企業的管理模式依然停留在單體公司的管理層次

集團化是中國社會最熱的實踐和話題，也是許多企業不斷探索的方向。但由于缺乏理論和實踐的指導，導致許多經理人用單體公司的管控手法去管控母子公司，把那 種適用于一眼望到底的環境里適用的人治手法，條線式直接管理的手法，照搬來搞母子公司管控。

但母子公司管控不僅研究管理，還要研究管理的管理。子公司直接管理業務，但母公司通過設置各種規則和分配權力去支配或遙控子公司的管理行為。換言之，母公 司就像一個平臺，通過平臺的運行，使得子集團，子公司的運行都受到平臺的支配和源規則的影響。

2.母子公司管控平臺的缺失

母子公司的管控平臺包括公司治理體系，集團戰略，組織體系整合，以及由此形成的管控模式。

（1）公司治理體系

眾所周知，公司治理是企業最根源的層面，相當于企業生命的DNA，企業所有的管理體系、業務體系、權利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的 枝離葉蔓。同時治理管控也是母子公司管控中最為重要的環節之一，治理管控的底蘊就是通過集團內各權力機關相互之間的權力制衡和母子公司之間的職能制衡來進 行集團公司管控運作。

但是目前一些國有企業集團公司缺乏完善的公司治理體系，導致了集團戰略的盲目。

（2）集團戰略規劃

集團戰略規劃要關注最重要三件大事：投資組合、產業組合和橫向戰略，而這三件事單體戰略規劃不需考慮或沒那么重要。

由于單體管理模式思維的禁錮，集團公司無法制定合理的集團戰略，從而引發了集團組織體系的混亂。

（3）公司組織體系

公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰略的基礎上，通過識別 和管理關聯關系，使下屬各個職能部門獲取協同效應，增加競爭優勢。

然而，影響集團公司組織結構具體形式很多，除了競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點，還包括企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同 發展階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時 混以事業部制和直線職能制。

由于企業所處的生命周期不同，決定了各自戰略目標之間的差異，這也勢必要求相應的組織形式應該所改變。

但是，不是所有企業都能作出正確的改變。如果無法作出正確的選擇，那么也就意味著公司會選擇一個不能適應公司發展的管控模式。

（4）管控模式

所謂的管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。集團功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團功能定位相適應，這是管控模式設計的鐵則。

管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：

ⅰ戰略地位。現階段子公司在公司戰略中所處的地位，一般分為戰略核心、戰略重點和戰略從屬三種戰略地位；

ⅱ發展階段。現階段子公司所處的發展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；

ⅲ資源相關度。現階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度。

如果無法選擇適合的管控模式，那么母子公司管控就失去最基礎的平臺。

三．德隆系崩潰案例分析

1．德隆的戰略

德隆是以資本運作＋整合產業的思路，通過以下八個步驟達到其戰略目標，其方法和步驟一定程度上是有可操作性的，是一種創新。

（1）通過上市公司籌措資金，然后將資金注入產業，整合產業，利用產業收益帶動股價上升，然后再獲取進一步股市融資的資格……這種思路本身是值得借鑒的。

（2）營造“俱樂部式”的企業文化氛圍，融合不同文化、崇尚個性與創新、提倡團隊合作、不為繁文縟節束縛。通過消除集團各公司間的文化差異，提高集團內部凝聚力和外部競爭力。

（3）通過資本運作獲取資源：德隆通過并購和合作等方式，利用國內外企業成熟的營銷網絡進行集團的產品銷售，不僅節省了營銷成本，而且擴大了市場占有率，提高了集團的整體收益。

（4）通過總部進行戰略預算質詢實現對子公司的戰略管控

（5）通過總部進行稽核與偏差分析建立對子公司的過程監控

（6）通過企業家俱樂部形式輸入人才

（7）通過中企東方建立對子公司的行業分析與競爭研究

（8）通過強勢輸入管理模式和營銷資源提升子公司效益

換句話說，德隆模式成敗的關鍵在于能否對子公司實現有效管控以達到預期目標。

2．德隆戰略的問題所在事實上，德隆在實施該模式時，面對眾多誘惑，貪多求快，盲目擴張，以至于對一些產業的收購并沒有達到預期。更為重要的是，企業沒有解決好短、中、長期的投 資比重，過分投資長期項目，占用了大量資金，給企業資金鏈帶來了巨大壓力，而不得不進行的收縮銀根又導致了德隆的產業發展失去了銀行的資金支持，惡性循 環，以至于德隆開始出現危機。

德隆危機的實質是在公司高速擴張的時 候，只有產業整合之名，沒有產業整合之實。即：公司沒有真正實現對整合行業的分子公司進行有效的管控，或者這些管控只是流于形式，雖然有制度體系，也有經 營計劃和偏差分析，但并未產生利潤，德隆既缺乏對產業發展戰略環境層面的分析，也缺乏微觀層面出現偏差后改進的有效辦法，控股企業眾多，但隨后的母子公司 有效管控卻沒有跟進植入，陷入了資本擴張的怪圈，導致最終的悲劇。

四．母子公司管控的解決思路

1．解決的框架

（1）對子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結構障礙

ⅰ集團公司董事長不擔任子公司董事長，子公司董事長由其它合適的人擔任；

ⅱ子公司董事會中大多數董事為集團公司派出；

ⅲ子公司高管和財務總監由集團公司派出，董事長不兼任總經理；

ⅳ通過控制董事會和高管層、關鍵財務人員來控制子公司。

（2）對公司高級管理者監督體系的設計

中國公司監督制度的主要問題是機制不健全，因此我們應把主要精力放在完善各種制度上，借鑒國外的先進經驗，為監督提供一個良好的平臺。作者認為公司的監督 體系應從內部監督和外部監督兩個方面人手，其中內部監督是基礎，是關鍵，外部監督是保障。同時融資結構是構建公司高層管理者監督模式的基礎，有什么樣的融 資結構就會有什么樣的公司監督模式。

企業集團需要加強內部監督，包 括完善監事會的職能、結構，確保監事會獨立行使監督職能；另外，需要引入并購機制；還有就需要完善公司內部職工民主權益組織，充分發揮職工對公司發展和管 理的知情權和參與權，加大對管理層的監督力度。

（1）完善公司治理

ⅰ公司治理的含義和要求

公司治理一組規范公司相關各方的責,權,利的制度安排,是現代企業中最重要的制度架構.它包括公司經理層,董事會,股東和其他利害相關者之間的一整套關 系.通過這個架構,公司的目標以及實現這些目標的手段得以確定.公司治理機制是現代企業制度中最重要的架構，一個現代公司能不能搞好，在很大程度上取決于 它的治理機制是否有效。

公司治理是一個動態平衡的過程。

它包括股東與董事會之間的授權平衡，董事會與經營層之間的權利平衡，短期管理與長期管理之間的平衡，短期激勵與長期激勵之間的平衡。

ⅱ完善公司治理的要求

我們發現一個的良好公司治理體系需要滿足以下六點：股東、董事會、監事會的職責和權限有清晰的界定；股東通過總公司董事會、監事會對總公司高級管理層有足 夠的監控能力；董事會能有效的發現公司問題并上報股東會，監事會對董事會及公司經理層進行有效地監督；符合國家的法律法規要求，制約的公司治理結構和內部 組織架構；能夠對所制定的各項規章制度進行相應管理；能夠及時、充分地進行重要信息的報告。

ⅲ完善公司治理的方法

完善公司治理需要建立人力資本的價值評價和實現機制。這包括建立對技術資本和管理資本的評價體系以及建立對技術資本和管理資本的價值實現機制建立崗位評價制度。

完善公司治理需要完善董事會的結構和監控，實現董事薪酬與管理層脫離。

完善公司治理還需要實現股權治理方式的協調變動，也就是合理解決期權、期股問題，以及建立人力資本補償制度，包括過錯補償與追索、績效追加。

（2）改進管控能力

ⅰ管控能力的含義

所謂管控，就是管理加控制。所謂管控能力，就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。

集團企業的管理能力，是戰略執行、資源平衡和利益協調能力。集團企業的管理能力，是集團戰略結構調整并最終實現部署的基本保障力量。

增強集團公司控制力是企業集中資源做強做大主業的重要措施，也是企業加強管理、規避經營風險的必然要求。

ⅱ加強管控能力的方法

集團公司提高管控力必須要走好主業選擇、重組和整合以及清理退出這三步。主業選擇要劃分業務板塊。注意符合企業實際；符合中央企業的身份，規模不大、層次 不高最好不要進入；有足夠的發展空間，門檻高，要發揮規模經濟效益。重組和整合要打破原有的企業邊界，進行資源重組，消除集團內部企業的互相競爭，重組的 深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業、困難企業以及三級以下的子公司。”在此基礎上，建立集團管控體系，主要包括７項內容：減少管理層次，加 強內部審計，建立財務和會計集中控制制度，防范投資風險，防范法律風險，建立目標考核獎懲體系，做好母子公司體系建設。

（3）加強風險控制能力

企業在市場經濟環境中，不可避免會遇到各種風險。風險控制要求單位樹立風險意識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防范和控制。

企業風險評估主要內容有：

ⅰ籌資風險評估，如企業財務結構的確定、籌資結構的安排、籌資幣種金額及期限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計劃等都應事先評估、事中監督、事后考核。

ⅱ投資風險評估，企業對各種債權投資和股權投資都要作可行性研究并根據項目和金額大小確定審批權限，對投資過程中可能出現的負面因素應制定應對預案。

ⅲ信用風險評估，企業應制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予標準，規定客戶信用審批程序，進行信用實施中的實時跟蹤。信用活動規模大的企業，可建立獨 立信用部門，管理信用活動、控制信用風險。

ⅳ合同風險評估，企業就 建立合同起草、審批、簽訂、履行監督和違約時采取應對措施的控制科學試驗，必要時可聘請律師參與。風險防范控制是企業一項基礎性和經常性的工作，企業必要 時可設置風險評估部門或崗位，專門負責有關風險的識別、規避和控制。

3．母子公司管控的預期結果

（1）強化集團的內部管理機制

在組建母子關系體制過程中，應著重從建立良好的母子公司關系入手，澄清幾個基本認識，達成雙方的共識，從而才可能使母子公司均處于良好的和諧運行狀態之中。

i 樹立和諧共處的良好緊張觀念。一方面，對于母子公司結構，有人曾作過這樣的比喻：母公司是集團的頭腦，子公司是身體，是所謂的手與腳，是行動的部分。如果 行動的這一部分與頭腦分離，不采取統一的行動就很難走路。采用母子公司結構，帶來了投資與經營的分離，所以作為集團的經營與身體一樣，需要有清醒的頭腦，應該能夠將其方針明確地傳達給子公司，這樣整個系統才可能處于和諧狀態。

另一方面，母公司與子公司之間的關系不是對立關系而應該是良好意義上的緊張關系，雙方在監督與平衡下進行合作，從而可能產生良好的效果。不具有監督與制約 功能的組織，容易產生獨斷專行和自以為是的經營，無法對其進行阻止，直到破產。所以母公司保持投資者的姿態，子公司作為經營執行者保持與母公司的良好緊張 狀態是很重要的。即在母子公司之間建立起良好的緊張感，同時在母子公司之間建立起共存共榮的關系。

ii 完善母子公司的協調機制，形成一體化之路。主要可以從以下幾方面進行工作：加強思想溝通，增進相互的了解；加強信息交流，了解新技術新方式的信息，不落后 于社會變化；注重集團內部的信息交流，了解其他公司的情況，從而有利于經營方式的改變，也使經營者開闊視野。

通過以上三方面的努力可以使子公司提高對母公司經營方略的采用意識，并重新認識作為集團一員的價值，從而有利于培養一體化的意識。

iii 建立良好的信任關系。從我們研究的許多實際案例來看，企業所有與企業經營的關系是十分微妙的。而且從許多控股公司的實際運營情況來看，一般地，母公司是純 粹的經營者，它決定公司的方向。把現場某一公司的運營交給子公司經營者負責，要達到最好的效果最好的方法是對其予以信任。基于信任的充分的分權與授權，才 有可能達到母子公司雙贏的效果。

（2）強化集團的競爭優勢

人員優勢

可以培養出真正的經營者。由于子公司是在自我承擔風險的條件下運作的，再不能完全依靠總公司，若企業經營不善，隨時有倒閉的可能，在這種條件下能夠培養出 真正意義的經營者。通過對已實行此結構形式的公司的觀察，我們發現，子公司可以為未被作為資產認識的人重新被作為資產進行評價提供了一個絕好的機會，而這 種被分離出去的子公司若能獲得成功，就會真正為社會創造價值。!能夠有效地避免患上大企業病，充分發揮員工的積極性與潛能。所謂大企業病，就是公司經營的 應變能力越來越小、創新能力越來越少，下級只會按照上司的命令辦事，工作縮手縮腳，沒有開拓精神，從而整個公司缺少經營活力。其主要是因為組織過大，經營 者的意志很難傳達到基層；公司的員工過于相信公司的實力，缺乏緊張感；大批既得利益者不希望變革。采用母子公司結構，對于母公司來講，就能有效地避免這些 對于公司長遠發展不利的因素。

資金優勢

母公司可以規避風險或降低經營風險。一方面，采用母子公司結構，由于母公司只對按其所控股權對子公司承擔有限的責任，所以即使子公司倒閉，母公司的負擔也 可控制在當初的投資和借款的范圍內。另一方面，在現有的公司中，可能大量存在因為害怕風險而不下決心進行經營而最終不能獲得成功的例 子。

容易進行資產交易。由于公司是通過擁有一定量的股權對子公司進行控制，所以通過股權的轉讓可以實現企業的買賣活動。

可產生資金放大效應。從形式上看，要控制一個公司，至少要掌握其股票的50%以上，但由于股票持有人分散，并且買少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌 握某一公司股票的30－40%’(甚至5-10%)就能控制一個公司，并能操縱其經營業務。這樣母公司就可以以較少的股份控制眾多的企業，按照自己的經營 戰略發展，從而產生資金放大效應。

如美國電話電報公司有!250萬股東，一個基金會作為最大的股東，其持股比例僅為55萬股左右，但該基金會的代表在公司的決策中起著重要的作用。

子公司有時可以使用母公司的信用，通過母公司來籌措資金。作為子公司的企業一般是中小型企業，僅憑自身的信譽難以順利地籌措到資金，或資金籌措成本較高。為了防范這樣的風險，母公司可以以有利的條件向金融機構統一借款，或以母公司的信譽作擔保，以利于子公司向金融機構貸款。

子公司可以使用自己的信用，獨立籌集資金。子公司是獨立的法人，是“公司內的公司”，是利潤管理的徹底分權化的單位，有獨立的經營管理機構，并獨自負有利 潤責任，擁有較大自主經營、自我發展的權力。

其他優勢

可以有效地采用新科學技術，在采用新科學技術的過程中常常伴有風險，風險較大的事業可以采取首先讓子公司擔當的做法，同時工作的多樣化會創造出新的事業。

集團內的骨干企業可以提高集團的整體形象，提高母公司的知名度和活力。一般地，母公司創業歷史悠久，經營上易保守、僵化，而子公司歷史短，朝氣蓬勃，富有 生機與活力，具有企業家式的創新精神和帶動集團積極向上的活力。

能發揮自主經營優勢，迅速做出決策，而不至于由于受程序等的制約而延誤時機。

是防止企業兼并的手段。成為大企業或集團的子公司??證一定的獨立性，又有較為穩定的經營業務。

第五篇：外資物流擴張 中國企業信息化面臨挑戰

外資物流擴張 中國企業信息化面臨挑戰2008-07-18 來源:賽迪網 作者:標簽:專題導航

中小物流企業信息化之路

自人類從事生產活動，就有了儲存和搬運活動，可以說物流是最古老的行業之一。然而，物流仍局限于表面的“儲平余缺、運通有無”的低水平狀態，是什么阻礙著現代物流理論技術的產生與發展呢？今天我們知道物流的發展與信息及其技術的進步是 [詳細]

摘要： 在中國加入WTO與經濟全球化加速發展的背景下，現代物流作為一種先進的組織管理技術，日益引發人們的關注，成為世界經濟發展的熱點。業面臨多方面的挑戰。其一是國內市場的國際化，二是物流企業本身的國際化，要走的路還很長。物流成為競搶的目標，越來越多的跨國物流公司在中國加入WTO與經濟全球化加速發展的背景下，日益引發人們的關注，成為世界經濟發展的熱點。面的挑戰。其一是國內市場的國際化，跨國物流業大規模進入已經勢在必然；業本身的國際化，要走的路還很長。

國外物流企業虎視眈眈

行業的迅速增值使物流成為競搶的目標，越來越多的跨國物流公司如馬士基等都利用先進的物流網絡滲透中國市場被瓜分。外資物流企業在華擴張，一方面促進了我國物流業的發展，的戰略資源和市場話語權。

目前，中國物流市場的跨國物流公司基本上可分為兩類，起來的，如UPS、TNT、FedEx等；另一類則是以海運為主，逐步向綜合物流發展，以馬士基和美集為代表。盡管跨國物流企業在中國的發展仍受到限制，能的途徑，紛紛占領了中國的物流市場戰略高地。

隨著我國加入WTO后服務市場的逐步開放，盟，運用先進的物流專業知識和經驗，為客戶提供完善的綜合物流服務。國內物流市場形成巨大的沖擊。

國際化戰略面臨挑戰尋求全球范圍內最佳的資源配置和生產要素組合，發展趨勢。在中國已經成為名副其實的世界加工廠的驅動下，和完善，就必須實現世界范圍的物流目標，走國際化路線，這需要企業有全球性的體系、設施、人員。但中國的物流業畢竟不同于中國家電這樣的成熟、業的現狀來說，要實現與國際市場完全對接尚需時日。

機遇與挑戰并存，中國物流企跨國物流業大規模進入已經勢在必然； 國外物流企業虎視眈眈現代物流作為一種先進的組織管理技術，機遇與挑戰并存，,物流市場按照行業、地域、產品不斷細分并一類是在空運、但他們卻已經通過各種可中國物流企業為了自身的發展優勢產業，就目前中國物流企行業的迅速增值使其二是物流企TNT、UPS速遞的基礎上發展他們的到來必將給其DHL、中國物流企業面臨多方、同時也占據了越來越多這些企業將借助他們牢固的物流網絡及物流聯已經成為不可逆轉的國內物流企業粗放式競爭

由于國內物流市場剛剛起步，大部分物流企業是從原來的儲運業轉型而來，多數企業未形成核心競爭力，競爭對手之間的模仿相對容易，企業的技術水平與管理水平不高，缺乏公認的物流服務標準，企業之間是一種粗放式為主的競爭格局。加上近期掀起的物流熱潮，使許多外圍企業盲目跟風，走進了“都去發展物流”、“都要去找物流要利潤”的誤區。結果導致各地的物流企業數量與基礎投資猛增，低價惡性競爭嚴重擾亂了市場秩序，造成物流企業普遍業績不佳，發展后勁不足。

同時，行業人士指出，在與國際知名物流企業的競爭中，來。國內物流企業因信息化落后、人工重復操作等一系列問題，一倍。根據我國公布的數據，2006年中國社會物流成本與

國家多為1：9，兩者差距1倍多，國內物流企業要想浪里淘金，避免被吞并的命運，就必須建設全面、完善、有效、快捷的現代物流體系，中國物流企業面臨的國內經濟政策看好，物流需求已經被激發并呈現加速增長的大好環境，但同時也面對著全面的、嚴峻的競爭形勢。機遇與挑戰并存，形成新的優勢，這是中國物流企業轉軌成功與否的關鍵所在。

高速增長、外資企業的大量涌入、企業物流外包認識的提高，的保證。所以，從長遠來看，在不斷推進改革的條件下，其前景十分可觀。物流成本幾乎是跨國公司的GDP的比例為1：提高整個供應鏈的競爭力。該如何采取積極的應對策略來但同時也應看到，都將成為物流業穩定市場需求，而發達 中國經濟的中國物流企業的差距也逐漸顯現出18.6降低物流成本，中國物流的發展將進入一個新階段，