第一篇：《參與感》讀后感:時勢造英雄

時勢造英雄

——《參與感》讀后感

我在讀完《參與感》這本書后半個月決定開始寫這篇讀后感，一方面讓我對書中內容有更多的理解，另一方面我想通過我，可以讓更多人看到這本書，有助于給年輕人一個新視角新思路，這就是我寫它的初衷。書看得不算快，七個章節一共看了半個月，這是我故意為之。我不想只是像看小說一樣飛快看完換下一本，也不想像看教科書一樣看一部分忘一部分，每個章節看完以后我都會給自己一點點時間去找實例，這不僅讓我能夠深刻記憶，更讓我不止是個看書的人，而是個觀察生活的人。

誠然，《參與感》這本書是小米聯合創始人黎萬強先生在2014年所著，書中描繪了一個近乎理想化的小米公司：它有經驗豐富又富有理想的創始人團隊，它的員工都是它產品的粉絲，它有扁平化的公司組織結構和快速的反應決策機制，甚至還有十分人性化的辦公室和發布會。我在2017年年末的時候看完，存在三年的時間差，我買這本書看的時候有朋友跟我說：現在時代發展和變化那么迅速，三年時間小米公司說不定早就已經不這樣運作公司了，而且市場也不歡迎同樣的玩家現在入局。他說得不無道理，但是我們要知道我們分析一個公司的發家史和運作規則，從來就不是為了模仿他，難道說去網購一本馬云發家史就可以創立另一個阿里巴巴嘛？顯然不是。另外存在時間差可以讓我以一個后來者的視角進行研究和分析，如果在當年就閱讀這本書的話，說不定我也會覺得黎先生在吹牛畫餅吧。在我看來，讀書是為了讓你多擁有一個視角來看問題，我們平常了解一個公司只能從公司的外部了解，例如它的股票價格、主營業務、季度年度財報等等，而這種以第一人稱寫的回憶錄式的書可以讓我們有另外一個視角來觀察小米。

言歸正傳，這本《參與感》共有七個章節，分為參與感篇、產品篇、品牌篇、新媒體篇、服務篇、設計篇和作者筆記。由小米科技董事長兼CEO雷軍作序，序言中雷軍高度評價了這本書，稱這本書的質量“超出我的估計，阿黎做得很棒”,吹捧的成分有一些，但能讓雷軍這樣驕傲的人豎大拇指推薦，這也讓我愈發有濃厚的興趣讀下去。接下來的時間我并不打算挨個章節去解讀，因為我不是經管類專業，無法做專業上的解讀，更沒法以一個創業者的目光來解剖它，我能做的就是以一個探險家的視角，把我能看到的東西告訴你。初翻目錄，跟之前看過的幾本關于公司發展的書，大多是屬于歷史書式的編年體，從某某年到某某年是一個階段，然后用紀實的文筆來寫，讓讀者就像看歷史書一樣從公司團隊創立到某一個階段，除非公司極富傳奇故事性，不然這樣看不了一半就沒有足夠吸引力了。本書的作者采用的是層累式，就好像一個蛋糕，你最想吃的放在最外面，可以最優先吃到。

說回到書中，第一個章節叫參與感篇。當我們從內部了解一家公司時，最想要了解的是這家公司的核心競爭力和價值觀，沒錯！作者就把這個首先推到了我們的面前：參與感。通讀本書就知道參與感是小米公司所有組織形式的基礎，也是一切力量的源泉，在外界看來，小米公司是玩粉絲經濟，可是并不清楚小米是怎樣玩好粉絲經濟的，答案就是——參與感。簡單的說就是讓用戶和粉絲有一種參與到產品設計→研發→測試→發布的各個環節，甚至讓粉絲進入公司成為員工，讓用戶感同身受的參與到手機生產銷售的各個方面，擁有主人翁感覺。這些在傳統公司看來簡直是瘋了，讓客戶設計產品，他們懂什么叫設計嘛？讓用戶參與測試，他們懂那些參數背后的意義嘛？讓用戶參與發布會，他們清楚發布會流程嘛？這些問題的回答都是否定的，絕大多數用戶對這些一個都不懂，但是產品做出來是為了獲得他們的認同，誰能比他們更了解自己呢，就算他們無法代表整個用戶群體，也能代表跟他們類似的小群體，這些粉絲用戶又能夠通過自己的圈子進行“感染”,能夠獲得越來越多用戶的認同感，這個公司就已經立于不敗之地了。

小米科技這家公司令人驚訝的不只是他們能讓用戶參與到產品各個環節，而且還是讓員工有參與感，或者說被尊重感！尊重，說起來好像挺簡單，但是真正要做起來非常難，在中國由于各種原因，導致形勢一邊倒向資方市場，員工的地位得不到認可和尊重，不管在于日常業務反饋、工作環境以及薪資酬勞都處于相當低水平條件，這樣的情況會導致更多畸形結果，比如上傳下達的戰略策略無法實施，員工只想做好份內的事情，拿好這個月的工資，他們不會想要改變現狀；再比如公司內部怨聲載道，甚至離心離德，員工們想要更舒適的工作環境和更合理的工作休息搭配，而上層管理人員無從得知，或者不予理會。在這個層面上很多老板會問為自己辯駁“我也想對員工好，可是錢從哪里來？”.這的確是個很實際的問題，但是如果公司真的獲得比上一年更高的收入，會把收入的一部分用于提高員工工作環境并且使用更科學的工作休息制度嘛？答案在大家心中，終究根源還是因為在傳統企業里員工的地位較低，老板可能會投一大筆錢給代工廠更新流水線，也有可能投更大一筆錢買一項技術，卻不會想到員工本身。那么問題來了，為什么小米科技可以做到這些，從而實現商業奇跡呢？

這就不得不提小米這家公司的獨特性，它存在兩種不同的獨特性，一方面它跟傳統企業相比，關于新興互聯網公司跟傳統企業公司的差別，這個就不用多解釋，各方面都不太一樣；而另一方面小米跟其他同類互聯網公司也有極大差別，首先早期的小米不像一個公司，它不生產產品，也不賣東西，更像是一個愛好者聚集形成的組織，活躍在各大手機論壇里，跟志同道合的朋友們分享剛剛做好的新系統，然后你一言我一語繼續改進系統，大家在一起玩手機玩系統。

其次早期小米并沒有把時間和精力集中在變現賺錢上，說到這就不得不提小米的教父級人物雷軍了，雷軍28歲就擔任金山公司總經理，一手將金山推向高峰，此后又進入投資界，成為非常著名的天使投資人。在投資界有一句看似玩笑話的真理：投資人不管你月活日活，你首先得活！在創立小米之前雷軍早已經是功成名就，腰纏萬貫了，此時的雷軍召集身邊的伙伴一起創業，目標不再僅僅是為了賺錢，而是想創新一種新的商業模式，最后實現自己對于未來的探索，這樣的創始人團隊就已經跟市面上絕大多數創業公司完全不一樣了，他們見多識廣，目光長遠，不計較一城一池的得失，能夠有更強的號召力拿到更多的融資。在雷軍的努力和帶領下，小米可以在沒有高業績支持的早期依然按照既定戰略沉淀用戶，不斷投入到產品研發和測試中去，可以發揮極客精神做到極致，而不至于急于變現生存。

第三就是小米“以人為本”的公司理念，在網上有非常多描述小米公司核心價值觀的說法，我覺得“以人為本”這個說法最具有代表性。對用戶，小米充分尊重用戶的建議和想法，通過跟用戶在論壇上交流和互動，吸取接納意見，然后更新系統后繼續這樣循環，不僅讓產品日趨優化，還培養了一大批忠實粉絲用戶；對員工，小米足夠信任員工，在小米之家里員工可以自己商議裝扮店面，也可以舉辦小活動，贈送小禮品，可以向主管部門提交優化建議，連絕大多數公司不重視的客服部門，小米都會撥專項資金給他們裝扮辦公區。書中有一句話詮釋了這么做的根本原因，那就是“把員工當客戶，員工才會把用戶當朋友”,我深以為然。多少年來人力部門苦惱如何讓員工安心工作，為公司奉獻的難題就這樣不攻自破了，新時代每個人都可以接收海量信息，心思變得十分活絡和自由，在這樣的背景下管理人心，就像上古時期治理洪水一樣，因勢利導比圍追堵截要有效。小米用實踐證明當給予員工充分的信任和尊重，發揮員工的個人主觀能動性可以發揮更大的能量，用一個職場熱詞：自我燃燒。

第四那就是《參與感》這本書里反復提到的一個觀點和理念：小米賣的不是產品，而是服務，服務從產品賣出那一刻才真正開始。不光在傳統企業，在大量新興互聯網企業的目標是賣出產品，之后產品和公司再無關聯，至于客服部門僅僅是用戶和公司之間的防火墻罷了。而在小米提出這個新理念后，產生了一系列多米諾骨牌效應，令其他公司大呼看不懂，比如客服人員的高薪酬和優美的工作環境，比如線下體驗店小米之家的功能更多在于售后和體驗，銷售的大部分都是線上，再比如每年一次的“米粉節”等等為粉絲定制的活動，這都是在產品賣出后繼續維持與用戶關系的招數，讓小米用戶有一種真正的體驗式消費和參與式消費，更讓粉絲們“一日為米粉，終身為米粉”.接下來我想單拎出一個章節來說一下，新媒體篇。如果說之前說的四個方面是英雄造時勢，那么新媒體就是時勢造英雄，后面的這個時勢就是移動互聯網時代，移動互聯網時代到來的標志就是智能手機的普及，大約就在十年前，第一批經典智能手機出現；五年前已經幾乎人手一臺智能手機。智能手機的普及讓每個人都可以成為信息的節點，他可以生產信息，傳遞信息以及處理信息，新媒體的代表是微信、微博以及QQ空間，他們在萌生之初都是不被傳統行業所理解的，而現在卻不得不放下身段來融入了，這就是時代的力量。之所以要單獨談新媒體，因為這是上一個商業時代不曾有過的產物，沒有前車之鑒，就算是互聯網企業也不敢說自己已經吃透新媒體的玩法，所以這是一條新的起跑線，同時對于傳統企業的沖擊也最大。在許多年前很多傳統大企業做廣告的方式是廣撒網，軍備競賽動輒幾億幾十億的廣告費鋪出去，目標就是讓全國大部分地方都可以知道我的產品叫什么；而現在有了移動互聯網，廣告費變得不那么重要，重要的是不要讓別人覺得你在打廣告，乍聽起來這很矛盾，我的確是在做廣告，而又要讓別人覺得我不是在做廣告，這葫蘆里裝的是什么藥哇？這很簡單，移動互聯網時代的經濟還有一個別名，叫做分享經濟。相比起直來直去的廣告，人們更容易接受從別人那分享過來的東西，這可以讓他們在挑選產品的時候省下不少時間，所以做新媒體時期的廣告，要把自己當作一個用戶，一個使用過公司生產的產品的資深用戶。而其他的什么造勢和借勢營銷都是老祖宗傳下來的辦法，都是換湯不換藥罷了。

前幾年興起了一股叫“互聯網轉型”的風潮，一度引發草木皆兵般的恐慌，對于互聯網如星火燎原一般席卷全國，大佬們開始坐立不安，力圖主動求變，而不是坐以待斃。在這里我想說的是，家家有本難念的經，互聯網企業表面光鮮，在不為人知的背后承受的壓力卻是傳統企業無法想象的，大家都知道傳統企業打拼不容易，但是一旦從眾多企業堆中脫穎而出，那么行業老大的位置幾乎是不可撼動的，就像金字塔型的結構，行業領先者死死壓制住后來的人，每一個要突破現有等級的公司都得挨個超越；而到了互聯網行業，變成了仙人球型的結構，不知道什么時候什么位置又冒出一根刺，它不需要跟行業打招呼就可以噌噌噌完成資源和資本積累，而他們的估值躥升速度只能用令人震驚來形容，現在我們能看到的互聯網巨無霸們都是在五六年之間就迅速完成對行業大佬的逆襲的，而且隨著資本越來越充足，這個速度會越來越快，可以說互聯網的頭頭們隨時要提防人群中冒出一個家伙，揚言要超越他。而在傳統行業想要超過一個等級的公司，付出的時間和努力可想而知，當行業大佬聽到一個年輕人想要超越自己的時候，他只會輕描淡寫的說“等你小子在這個行業混夠十年再來說這句話”.誠然時代在進步，公司結構和人員需要進化，但并不能生搬硬套最后丟了自己立足的本錢。

到我看完這本書后，小米科技公司的商業模式的確讓我耳目一新，天時地利人和促成了小米創業不到五年就躋身中國互聯網前列的商業奇跡。在2017年小米科技也發生了一系列轉型，關注小米的朋友們肯定知道小米除了做手機以外，還擴展了以小米手機為基點的一系列生態鏈，例如路由器和電視等等，現在小米已經把重心從手機漸漸過渡到整個生態鏈的打造上，更讓小米上下感到振奮的是，“便宜好用”的標簽也已經從小米手機擴大到整個小米品牌。后來的創業者也許不會像小米這樣順利，也許不會有像小米這樣大的影響力，也許到達不了小米現在的高度，但是向書中的小米和現實的小米學習，一定會有屬于自己的成功。

第二篇：參與感的讀后感

如果不是讀書月，如果不是公司的溫馨安排，估計我也有年頭沒拿起書來看了，這也是讀的慢以及當我寫這篇讀后感還沒看完的原因。因為我本身就不愛讀書。

在沒讀這本書之前我相信大家包括我都會認為小米是走的是“饑餓營銷”手段。讀后才發現，小米的成功在于不斷的優化細節，注重用戶體驗，在成長的過程中讓用戶也參與進來。這是它成功的重要原因。

首先對小米的第一映像源于它的LOGO，當時我還納悶怎么會有一個做手機的叫小米手機，而且商標還真就是米字的拼音。引用書本的話：小米是一個真正用心做手機的企業，小米的LOGO，MI反過來是一個“心”字，知識少了一點，意思是讓用戶省點心。這個解說不知道是刻意為之還是巧合。總之感覺挺有意思。

互聯網思維核心是口碑為王，口碑的本質是用戶思維，就是讓用戶有參與感。小米的成功源于它的口碑。而為什么口碑能夠傳播這么迅速這么快，靠的就是用戶思維。書本中讀到最多的就是小米的用戶思維，讓用戶參與進來，與用戶做朋友。讓用戶最大限度參與到小米整個做產品做服務做品牌做銷售的企業運營過程中來。怎么個最大限度法？無論是產品的開發、外形的設計還是頁面功能的體驗，都直面用戶，讓用戶提出問題，技術團隊連夜修改。極致就是先把自己逼瘋！就是敢于改！改！改！再改改！就連發布會的文稿都是在開始前的半小時才改好的。里面最讓我感覺小米做的最極致的地方是一個10塊錢成本的包裝盒都能做到可以讓兩個胖子憋紅了臉站在上面拍半個小時的照片都沒事。那也是網上很多用戶曬出他們用盒子改造成音響、收納盒、甚至是汽車模型的原因。

另作者在書中強調：“產品第二、團隊第一”的概念我特別認同。無論是做手機做家電、還是做互聯網做技術、亦或是做金融做銷售、擁有專業人才，才不會出岔子。行業經驗和專業能力，是決定一個團隊能否成功的基礎條件。這也是今天我想表達的中心。銀河是一個大家庭，我們是這個大家庭的一個小小的團隊，工作中我們總能遇到客戶提出的各種各樣的問題，這些問題你們是否能自信的回答出來？是否能為客戶提供一個很好的解決方法？能否提供給客戶一個合適他本人的投資理財方式？這些都是要靠你平時的知識積累，特別是專業知識的學習。這也是你在客戶口中積累好口碑的基礎，有了好口碑，那么客戶想要做資產管理，想要投資理財產品，身邊有親戚朋友想開戶，第一時間就會想到你。所以，讀書是一個很好的習慣，雖然我不愛讀書。

最后想說的是無論是做企業還是做服務，只要你有心，只要你去爭取，只要你讓客戶參與到你的投資游戲中，成功一定離你越來越近，世界上沒有絕對好方法，只有適合的方法。要能夠獲得客戶支持和認同，那就是個好辦法。

第三篇：《參與感》讀后感

《參與感》讀后感

-2019年第一篇讀后感

綠樹 成長進化論

《參與感》和《從零開始做運營》兩本書都在書單之列，原來計劃是先《從零開始做運營》再讀《參與感》，因為就書名本身而言，《從零開始做運營》更像理論書籍，而《參與感》更像案例分析，選這么一個順序就是想看看，理論是不是指導了實踐。但當兩本書它擺在一起時，為了為閱讀開一個好頭，也許是《<參與感>小米口碑營銷內部手冊》的標題更吸引人——更具有閱讀的趣味性與故事性，就拿起了《參與感》，加之本來生活中也用小米的產品，小米公司及創始人雷軍的故事也略有所聞，故一氣呵成看完。

《參與感》一書，就書的內容而言，我覺得值得三種人讀：

第一，適合想參加談資的人。

第二，適合從事或想從事宣傳、營銷、產品的人。

第三，團隊領導或者企業領導應該看看，無論是營銷技巧或者管理團隊，或許有所啟發。

全書內容在結構上非常清晰明了，以“參與感”為主題，分別講了小米公司如何在產品篇、品牌篇、新媒體篇、服務篇、設計篇如何踐行參與感“三三法則”的。

什么是參與感？小米創始人雷軍在2008年就提出了“專注、極致、口碑、快”的互聯網七字訣。專注和極致，是產品目標；快，是行動準則；而口碑，則是整個互聯網的核心。

口碑是一種主動式的口口相傳，而到新媒體，就是點贊和轉發。《超級符號就是超級創意》一書講，為什么大家說“口碑”而不是“眼碑”?“碑”是視覺的，卻成為一個符號活在口耳之間。人們常說品牌的“口碑”最重要，重要不是你的品牌好不好，而是你的“口碑”是什么？你的“口碑”的碑文是什么，那就是大家提起你的時候，說的那一句像刻在石頭上一樣，每個人說都是同一句，50年重復的都是同一句，這才叫口碑。

小米的“口碑”是什么？性價比高。這是我親身感受到，大家提起小米產品時用得更多的一個詞。以前便宜等于沒價值感，小米重塑新的價值觀，便宜也有價值感，甚至是超值感。

米創始人雷軍講“專注、極致、口碑、快”,其實是小米內部用“專注、極致、快”成就了小米的口碑：信價比高。

非常認同或者說也會堅守的信念有：

產品為中心。公司雖然是服務行業，但如果從產品的角度去看，提供的服務就是我們的產品，而是服務做到標準化更難。

一個企業想擁有好的口碑，好產品就是口碑的發動機，是所有基礎的基礎。產品品質是1,品牌營銷都是它身后的0,沒有前者全無意義。

小米口碑“鐵三角”

服務業是也一樣，你的用戶是誰，你解決了用戶那些痛點，你解決痛點的這些服務質量（含技術質量）是否穩定可靠，都是服務業需要深耕的。醫療行業，我覺得這方面的耕作空間非常大，現在的醫療體驗太差了。想到一次外出參加培訓，那位講師就感嘆說：醫院外早已萬叢山。我心里很為此感到慚愧，但一切都源于這個行業的太安逸了，平靜的湖面練不出強悍的水手！有競爭才有整體的進步。

信用飛輪。《參與感》一書里沒有提到“信用飛輪”,我是從羅胖跨年演講借來的。在我看來，“信用飛輪”就是啟動“口碑”的發動機。

做企業就是像做人一樣，朋友才會真心去為你傳播、維護你的口碑，朋友是信任度最強的用戶關系。

社交網絡的建立是基于人與人之間的信任關系，信息的流動是信任的前提。企業建立的用戶關系信任度越高，口碑傳播越高。

現在，人們之所以講越來越講信用是因為數據透明，不講信用的違約成本會變高，當然是對的，但這是出對于“規則的恐懼而信任”,這種信任可以讓系統運營，卻不能帶來很好的體驗。

元旦期間，一伙人約吃飯，本來想去海底撈的，但排隊時間太長，最后就近選了一家餐廳。服務員的流程都沒有問題，上菜、報菜名……，但小孩正好還沒有學會用成人筷子，()我也知道一般餐廳不可能有練習筷，就向服務員索要叉子，服務員一臉不屑不悅地說：“沒有沒有沒有，我們沒有這些的哈。”

我真不知道，她為什么一下子要說那么多“沒有”,總之感覺她工作中帶著一股怨氣。

接下來同桌的人“神初刀”:你以為是你在海底撈呀。

都說海底撈你學不會，其實是海底撈的人你學不會。

口碑的本源是產品或者服務，口碑傳播的本質是信任背書。信用飛輪的前掉，仍然是優質的產品和服務，更準確地說，超出期待的產品和服務，所謂好上加好，精益求精，追求無止境。

用戶從來沒有像今天這樣聰明，因為一句精美的廣告詞就購買產品的時代一去不復返了。

團隊搭建，一定先招“王”.柳傳志說，管理就是“搭班子、定戰略、帶隊伍”,這個順序是不能顛倒的。團隊的組建非常重要，小米創業的起點算是非常高了，創始人雷軍本來就是互聯網的老兵，而且帶領金山上市，自己又是IT出身，技術、資源、經驗都有著非常深厚的儲備，但在早期，招人仍然是他的第一要務。

俗話說擒賊先擒王，同樣，招人也應該先找王。這個道理都懂，但是現實中能做到的卻很少，很多團隊的招聘，都是“俄羅斯套娃”,一級不如一級。

每個人都想找志同道合的團隊，而且真正厲害的組織都是志同道合的組成了團隊，只有志同道合的團隊能做到，心往一處想，勁往一處使。

只有這樣的團隊，才能做到“快、準、狠”.看完《參與感》還有一些感動，人找到志同道合的組織，并且為之奮斗拼搏，所有苦，到最后都化了珍貴的價值。

《參與感》這本書，是作者十年前對雷軍的承諾，十年一起拼搏，收獲一段歷程，兌現一個承諾，很美好！

其實，看完《參與感》在我腦中浮出了看過的兩本書：一本是華與華的《超級符號就是超級創意》，一本是廣告大師奧格威的《一個廣告人的自白》。拒絕高大上的假大空，只講專注問題，解決問題，認真、負責對客戶/用戶好。《參與感》是2014年8月出版的，《創級符號就是超級創意》，是2013年11月出版的，而《一個廣告人的自白》是2008年由中信出版社出版的，本書原本是作者大衛·奧格威（1911年-1999年）給孩子的禮物，卻沒想過到成為廣告學的經典圭臬之作。

穿過時空的隧道，你會發現那些有效的東西，一直沒變，變得只是我們失去對他們的相信與堅持。

我想起了《士兵突擊》里面，許三多和他哥二的對話：

許三多說，這些年我學會了兩個字：我信。

他二哥說，這些年我也學會了兩個字：不信。

敢于堅持，敢于嘗試，敢于取舍，不管怎么樣，不能原地踏步。

第四篇：時勢造英雄----《李鴻章傳》讀后感

時勢之英雄 《李鴻章傳》讀后感

邵世鑫

班級：化學工程與工藝四班學號：3009207100

時勢造英雄

----《李鴻章傳》讀后感

作者簡介：

梁啟超：字卓如，號任公，又號飲冰室主人、飲冰子，中國近代維新派領袖，1895年協助康有為等人發動“公車上書”。于年作《李鴻章傳》，以客觀公正的態度為后人解讀了李鴻章。

正文：

李鴻章：本名章桐，字漸甫，號少荃，晚年自號儀叟，別號省心，謚號文忠，安徽合肥人，中國清末重臣，洋務運動主要倡導者之一，淮軍創始人和統帥。推崇“經世致用“思想。

未讀此書之前，我視李鴻章為懦弱之人，因其所簽的諸多條約。然而讀完此書后，我的態度大有改觀，李鴻章對晚清實所謂鞠躬盡瘁，若換作他人未必達此效果。

梁先生在本書中持客觀公正的態度對李鴻章的一生進行了描述和評價，使后人能清楚的了解晚清重臣李鴻章。本書布局上，梁先生分為十二章，于緒論部分擺明了先生對于李鴻章的態度：吾敬李鴻章之才，吾惜李鴻之識，吾悲李鴻章之遇。于中間十章分別介紹了李鴻章的社會位置、李鴻章未達之前及其時中國的形式、兵家之李鴻章、洋務時代之李鴻章、中日戰爭時代之李鴻章、外交家之李鴻章、投閑時代之李鴻章、李鴻章之未路。并于結論中將李鴻章與古今中外人物進行了對比，更加深刻的分析了李鴻章。

梁先生與序例中介紹了本書的題材，即采用了效仿西方傳記的形式耳摒棄了中國的舊文體，以期使后來的讀者能讀懂，并為下文的寫作思路做了概述：省去了平吳之役、記述了中東合約、中俄密約、義和團和約。

緒論部分，梁先生結合西方哲語：時勢造英雄，英雄亦造勢時，對李鴻章定論為時勢所造英雄，而非造時勢之英雄。李鴻章與霍光比較而言，同為“不學無術”之人。李鴻章不明白民眾的實質，不通曉世界發展趨勢，不懂得政治的本源，僅圖一時偏安，而不求國家富強。此外，李鴻章生不逢時，在當時無論是古人亦

或是時人都沒有一個可以指引他的英雄，因而僅限于此水平。

第二章則從中國歷史與李鴻章的關系和清朝歷史與李鴻章的關系兩方面分析了李鴻章的位置。世人都認為李鴻章是晚清的權臣，然而李鴻章與霍光、張居正相比他的權利迥然不同，權臣應當是獨攬大權、控制皇帝、天下懼怕之人，而清朝是中央集權高度集中的朝代，李鴻章并未達權臣的地步，此外，李鴻章位至大學士、北洋大臣、總理衙門大臣、商務大臣、江蘇巡撫、湖廣總督、兩江總督、兩廣總督、直隸總督，雖位高而全不重，時權利都在軍機大臣手中，因而李鴻章并無過多權利，故近四十年之責任不能全歸咎于李鴻章一人身上，軍機大臣也有責任。李鴻章的地位是位高而無權。

第三章則著重分析了當時中國的形勢及李鴻章未發達前的情形。為后文寫作做了鋪墊，是全文更加縝密。西方諸國的發展需要資源，從而使他們將眼光放到了東方，并用其船堅炮利打開了中國的大門，此時李鴻章方年少，繼而國內百姓貧苦不堪，起義迭起，就此，李鴻章、曾國藩躍上了歷史舞臺。李鴻章先前拜在曾國藩門下，學習儒家義理、經世濟民的學問，李鴻章一生的造詣皆出自這段時期，因此說李鴻章受曾國藩提攜而起，李鴻章實際上是曾國藩一手下之人。后隨曾國藩平定叛亂才顯現出他的才能。

第四、五兩章則介紹了李鴻章在軍事上的出色表現。從淮軍建立到平捻之役系統的講述了李鴻章在幾次重大戰事上的功績，這一段時期是李鴻章確立自己在朝野地位的時期，也是他可以稱得上英雄的時期。李鴻章被曾國藩舉薦為援蘇軍統帥，繼而在老家招募淮士，并得到了張樹聲、張樹珊、周勝波、周盛傳、潘鼎新、劉銘傳的將士，建立了淮軍，此后淮軍、湘軍、常勝軍共同平定了諸多叛亂。此間還有一段小插曲，太平天國有六人降于李鴻章，常勝軍將領戈登作擔保，而李鴻章卻將六人殺害，這是李鴻章失信于人。李鴻章在此期間戰功顯赫，樹立了聲譽，李鴻章用兵是先進行了詳細的策劃然后再行動，對敵人的了解和判斷十分準確，正所謂：知己知彼，百戰不殆。另外，李鴻章對于部下以朋友相交，想親如骨肉，因此深得軍心，所以說李鴻章是一個善于統領的將領。然而，他的成就來于曾國藩，其治軍風格也來自曾國藩，正如梁先生所言：故有曾國藩然后有 李鴻章。

第六章則主要介紹了李鴻章與洋務運動，主要分為業績、北洋軍的兵力及失

敗的原因。李鴻章人生中間二十年均在苦心經營洋務運動，恰是洋務運動使李鴻章遭讀書人唾罵，這是因為李鴻章不懂洋務。洋務運動分為兩方面：一是軍事方面，李鴻章見識了西方武器的威力，因而開辦了軍事工業，以期建造利器以自衛；二是商業方面。其洋務運動無疑是失敗的，其原因軍事上在于他用人不當和過高評價自己；商業上則失敗于“官督商辦”。因而，我覺得李鴻章這屬于不懂中國的國情，也是不明白國家的概念，以自大的心態看外國，認為我們缺的只是利器，因而在洋務運動中只是學習武器建造。然而，李鴻章還算有見識的人，他懂得向外國學習。

第七章則記述了中日甲午戰爭時的李鴻章，涉及到了起因、過程及戰敗的原因。討論了李鴻章的責任。中日甲午戰爭起于朝鮮，也因李鴻章，時朝鮮是中國的藩屬國，而清政府因懼怕卻說：朝鮮國政，我朝素不相聞。以至李鴻章與伊藤博文簽訂條約承認朝鮮為中國與日本共同保護國，后來朝鮮發生叛亂，中國又派兵干涉，后出現矛盾，中國又期盼英、德幫忙，使日本做了充足的準備，從而導致了甲午中日戰爭中國慘敗。指揮時，李鴻章決策失誤直接導致了海陸兩軍戰敗。李鴻章在這一戰后，軍事聲譽盡失。

第八、九章則記述了外交時代的李鴻章，這半生的經歷使他遭到了國人的唾罵，然而他卻樹立了國際聲譽。外交經歷開始于天津教案，由于曾國藩對付西方人早已疲憊，并被國人稱為“賣國賊”，因而清政府派李鴻章對外談判。后又發中法之戰，李鴻章利用英、德制約法國，從而取得成效。在日本，馬關條約簽訂之前，李鴻章竭力談判，挽回部分損失，并于日本遇刺，其寧死也不肯誤國的行為顯現出李鴻章的氣節。李鴻章的外交政策實際上是聯A國制B國的外交，而且此聯合是臨時的聯合，并不長久，因而導致了中國失去了大量領土、白銀。這樣的外交政策是失敗的，因此我認為李鴻章的外交并不成功。然而，當時的清政府的懦弱，中國又有幾人能及李鴻章。

第十章則講述了李鴻章賦閑時的經歷，在此期間，李鴻章曾治理過黃河，又被任命為商務大臣，兩廣總督，作為兩廣總督時，他以先勸人賭后懲治的方法治理賭風，實在是糊涂，有損自己的名譽。應該是年事已高了。

第十一章則為李鴻章的末路了，賦閑時間不長，維新變法失敗，義和團事起，他又被調任外交，此次談判期間他頭腦清醒，耐心商討，最終簽訂了《辛丑條約》，隨后又處理《中俄密約》所引發的俄滿洲事件。事情剛定，李鴻章便死于賢良寺。臨終前僅留一句話：可恨毓賢把國家害到這個地步。可見他臨死前仍關心國家。

結論一章梁先生將李鴻章與古今中外之人物作對比，使我明白他不像秦檜，他不是賣國賊，他僅僅是有才無識之人，再加上他所處的時代注定他不能成為偉大的英雄。如果僅看他前半生，他不愧為一偉大的英雄。然統其一生，他不能成為偉大的英雄。

李鴻章辦理公事從不拖欠，認真，遇事再三詢問，毫無疏忽，從不輕易許諾，諾必行之。統觀其一生，李鴻章有才卻沒有學識，有閱歷卻沒有血性。他從不推卸責任，卻從沒有過長遠的考慮。李鴻章的一生得益于曾國藩。世人評價李鴻章多以賣國賊稱他，然梁先生的文章更客觀的評價了李鴻章：李鴻章是時勢所造英雄，而非造時勢之英雄。

第五篇：讀后感參與感+產品

讀《參與感》學習分享

我是小米用戶，但我不是發燒友。在客觀的前提下，我讀了這本書，結合之前的GCS培訓和企業文化培訓，也有很多感觸要和大家分享。

（下面原諒我文案無能，不能提綱挈領以宏觀角度來分析讀后感，我打算按照書中章節，一步一步來分享~）

小米董事長雷軍說：“創辦小米的時候，我的想法就是，不管這個公司未來能做多大，我們一定要把小米辦成一個像小餐館一樣，能讓用戶參與進來的公司。老板跟每個吃飯的客人都是朋友。這種朋友的方式，才是可以持續發展的方式。”這就是小米經營的思維模式，他舉了個例子說：“臺風口上，豬也能飛——凡事要‘順勢而為’，如果把創業人比作幸運的‘豬’，那行業大勢是‘臺風’，還有用戶的參與也是‘臺風’。”

這里就說到用戶的參與了！參與感篇

一、互聯網思維就是口碑為王

目前進入到互聯網時代了，互聯網思維就是口碑為王，那么誰創造口碑呢，就是用戶的參與！小米的互聯網七字訣“專注、極致、口碑、快”。

專注和極致——產品目標 快——————行動準則

口碑—————互聯網思維核心。對比我們廣聯達的經營理念“以客戶為中心，創造價值、追求卓越、實現共贏。”

以前不覺得，現在看起來，我們的經營理念和小牧的互聯網七字訣比起來，有點空泛了，而且，小米以及進入到互聯網時代了，我們還在門外徘徊。上培訓課的時候，老師說我們即將向互聯網平臺轉型，也就是我們也要擁有自己的電商平臺。

黎萬強講到金山的時候，當時他們跟用戶的互動方式主要是“焦點小組”，每季度或者半年針對某個產品召集幾十個用戶，做面對面訪談；還有，每周客服收集用戶意見，整理成文檔，以周報的方式發給產品經理，產品經理再整理給項目組，給總監再到管理層，基本每份用戶意見報告周期在一個月以上。

就我目前入職一個多月來，因為我們的部門是新成立的，我猜想，以前在用戶需求這一塊，公司應該是通過客服收集整理然后遞給產品經理，產品經理整合然后遞交給研發。不說這一個決策過程有多么的長，光是經過這么多過程，用戶的需求還能原汁原味嗎？很可能已經變味了，不是用戶最初的那樣的需求了。

我們前一段工作的模式，說實話，也不好，我們看到反饋，處理需求的時候，因為各種原因很多需求不能有效記錄。我想以后應該好很多，因為以后我們就是及時性記錄每一條需求，努力做到需求的準確性，傳達給研發人員。

在目前這個信息化時代，信息傳播不僅僅是以前的廣播，電視，報紙以及口口相傳了，而網絡的發達，讓信息傳播速度暴增，影響范圍空前擴大，在這個網絡中，每個人都變成了信息節點，而且不容易斷裂，所以就有了很多“一夜成名”的現象。

【所以，我們現在經營的有“粉絲團”，途徑是，QQ、論壇、還有反饋庫。

我主要負責的是論壇，我覺得自己在這方面做得比較失職。雖然我經常混跡果殼、知乎、微博，但是看到論壇總是冷冷清清的，新帖總是簽到帖的時候，總是沒有很好的解決辦法。之前發的帖子，自我感覺良好，覺得是技術貼，卻完全沒有一種引發爆點，讓大家熱烈討論的趨勢，哪怕是被人罵，那也說明是做到吸引眼球了啊，現在卻是無人問津啊。以后盡量換種形式發帖，跟別人帖，和別人多交流，慢慢建立粉絲團，這樣也就是建立口碑了，以后貼吧被更多人知道，也是口碑效應了。】

二、口碑的鐵三角

小米的口碑傳播鐵三角是： 1.發動機：產品 2.加速器：社會化媒體 3.關系鏈：用戶關系

好產品是一個切最原點最本質的東西，是基礎，沒有好的產品，其他都是無用的。所以，我們公司，也一定要把軟件做到極致做到最好，才會是口碑的發動者。

小米的營銷是口碑營銷，口碑的節點是快、好看、開放；對于我們來說，我們的口碑應該是穩定、好用、半開放。穩定，首先是軟件的穩定性，在用正版軟件的前提下，一般不會產生工程文件的自動銷毀或者損壞的情況；好用，目前我們的軟件應該是這個行業中最好的軟件；半開放，這里就是，工程設置中有些設置是開放給用戶自己設置，有些是不開放的，我覺得這里不能和小米完全一樣，因為我們的軟件是建立在有一定專業基礎上的，用戶不僅僅是會操作系統就能用的，如果完全開放，有時候算出來的工程數據差別很大的時候，往往就是開放設置的數據被用戶設置錯了而產生的。

我們公司的營銷手段其實也很不錯的，通過各種廣聯達軟件大賽、還有創辦初始的電腦只是培訓、和我所知的軟件培訓等，也是創造口碑和品牌的營銷手段。

我們目前組建的施工運營組就是，就是公司為了讓軟件和用戶更加貼近，讓研發人員不再閉門造車而組建的部門，讓軟件更多聽到用戶的心聲，讓研發人員更多的接觸到施工更實際，這才是促進軟件不斷前進不斷完善的正確思路。

消費理念的演變過程為：功能式-品牌式-體驗式-參與式 我們軟件目前做的我覺得應該是品牌式和體驗式，因為行業的特殊性，我覺得我們不可能做到完全參與式，因為這個行業是借助軟件這樣的手段來完成工作，他們中幾乎沒有會軟件編程的，所以不可能完全參與，像小米那樣，每個人都是小米的擁有者和開發者，而我們廣聯達是“人人都是廣聯達”這里的人人指的是每個員工。說到這里，我覺的小米的“做粉絲”用戶戰略和我們的發展粉絲團很像，我們應該深入這一點，讓用戶心甘情愿做我們的忠實粉絲。怎樣深入？做好產品。怎樣做好產品？我們需要做的就是完整、準確、及時的將用戶的需求反饋給研發。

產品篇

黎萬強提到，用戶體驗四個報告，我覺得我們可以借鑒。我們處理軟件反饋的時候，很多用戶把問題寫得都很模糊，往往探索清楚這一個問題就要耗費很久，我們應該也提出一種需求格式，讓用戶按照這個格式來提交需求，這樣我們能及時有效的處理用戶的需求，讓我們看到什么才是最急迫的需求，什么是可以先不用管的需求。

而且，我們一定要把用戶的想法放在軟件的前面，如果只是一味的閉門造車，不聽用戶的聲音，軟件也不會做的很好。

軟件好不好，功能做的齊全與否，其實大多數測試人員和研發人員都能很清晰，只有通過用戶才能知道，這是因為我們在實際施工這一塊的缺乏，這也就造就了我們的局限性，再加上專業知識不夠深。在這一塊，我們也不可能深入工地繼續了解，公司也不可能在這方面培養我們，所以我們要通過自己的努力多去掌握專業知識和實際施工知識。這樣我們自己內心才會有一個直觀的了解，用戶提問題的時候我們能準確的找到問題所在。不會把好的建議丟掉。

我們的軟件和小米手機不一樣，小米手機是消耗品，用一段時間可能就要更換，或者丟了，或者不小心損壞了，都要更換，而我們的軟件，除非加密鎖損壞或者丟失，再就是在特定時候軟件升級，才會需要重新買或者需要錢來升級，其他時間，幾乎是終身的。再加上價格比較貴，用戶僅僅針對相關行業的人，所以并不是人人都有加密鎖的，我們也不能把這個作為目標。

有時候打電話給用戶，得到用戶的認可，我感到非常開心。不說公司怎樣，這也是激勵我不斷努力工作的動力了。