第一篇：物業項目管理沖突處置工作心得

物業項目管理沖突處置工作心得

在物業項目管理環境中，來自各個方面的沖突是不可避免的。試圖避免沖突、壓制沖突的想法是不正確的，這只能進一步惡化沖突，最終導致更大的不利。

物業沖突管理是創造性的處理沖突的工作藝術，物業沖突管理的作用是引導這些沖突的結果向積極的、協作的，而不是破壞性的方向發展。解決沖突的關鍵是在作好沖突防范的同時，在沖突發生時分析沖突的來源，運用正確的處置程序和方法解決沖突。物業沖突的表現形式可能是顯性的，也可能是隱性的。

一、沖突的來源

在物業項目管理過程中，沖突可來自兩個方面。一方面來自于物業管理組織內部的沖突，另一方面來自于物業管理組織外部的沖突。常見的管理沖突來源可歸納如下：

1、管理程序的沖突：

因管理程序定義不清楚，職責工作范圍、程序對接界面關系搭接步距缺陷等，會導致許多沖突的發生。

案例：某項目物業二次裝修管理工作流程步距過長（環節層次），項目管理辦公場地分散，職責步距重復搭接。于是引發業主在辦理裝修手續時的牢騷和不滿。當這種不滿情緒處于臨界狀態時，沖突的發生則會隨機的產生于任何一個部門工作范圍中。并有可能導致在日后的物業管理收費時，業主為發泄積壓的牢騷而找出許多不滿意的服務缺陷拒絕交費。

案例：管理程序的沖突也可表現在采購工作流程與倉庫管理工作流程搭接界面處。比如采購物品的品質確認，是兩個界面之間的一個敏感問題。采購物品的品質質量判斷有很大的難度，專業性很強，從而導致內部沖突。提高采購、物管工作人員的素質、設立材料樣板間、專業使用者參與物品鑒定等技術手段的補充，是預防、緩解兩個程序之間發生沖突的管理方法。

2、技術意見和性能權衡的沖突：

在面向技術的項目管理層面上，就技術問題與功能要求；技術選用權衡和實現手段上，都有可能發生管理沖突。

案例：物業項目早期介入過程中，此類問題較為明顯。物業項目選擇的技術實現手段，是用來達到滿足日后物業功能品質服務標準要求而確定的。根據不同的物業項目功能品質之間的差異，而選擇不同的技術實現方法和設備。例如：某物業項目保安服務的技防設備選擇工作計劃，是根據項目中的博物館、戲樓、會所、餐廳、高檔休閑園林的不同功能要求，而選擇不同的技防標準來實現計劃。為日后物業管理、減少損失、降低建設成本、物業可持續發展作好前期介入管理工作，并達到了預期的目的。

但是，在實際工作過程中，項目最高決策者對物業功能計劃的實施有一定的另案考慮，取消了一部分物業服務功能設備，降低了博物館安防等級，取消了多語言同傳翻譯系統……，同物業項目經營及管理層產生意見不一致。

物業項目經營及管理層采取妥協方式保留意見化解沖突。從目前該項目的初步經營效果來看，由于技防水平降低，珍貴文物難以進館展示。國際高端人群消費服務條件欠缺，戲樓票房收入維持在一般價格水平。

3、資源分配沖突：

物業項目管理資源分配沖突，就是由誰來承擔某項具體任務以及分配給具體任務資源數量的多少等方面而產生沖突。

物業項目管理資金的使用分配在此表現的比較明顯，沖突產生的負面作用及時間延續，也是很有重要影響的。

案例：某物業項目工程維修的搶修工作及時性滯后情況時有發生，主管工程師到位時間及準備工作協調較亂。經內部質量工作程序檢查，問題出在與工程師通訊聯絡不通暢（私人手機無公司話費補助），值班調度用對講工具尋人時，信號傳播不到地下空間，于是出現搶修程序及準備工作不足情況的發生。

為此，責成公司部門經理一方面向高層領導申請增加手機公用話費，另一方面調整搶修工作流程步距，使之更加扁平化，并完善健全崗位責任制，杜絕組織準備工作不足現象的發生。由于調整了資源分配中的不足，從而產生了積極的作用，此類問題在日后工作中的發生頻次逐漸降低。

4、進度計劃沖突：

此類沖突可能會來源于對完成工作的次序（流程），及完成工作流程所需時間長短的意見不一致，而產生沖突。

物業項目管理中進度計劃沖突也是顯而易見的，每一項工作次序（流程）的銜接，都在為下一步工作的開展作好準備。哪一項工作流程在先或在后的工作計劃，有時是會引發進度計劃沖突的。主要工作線路流程及步距在一定的時間內完成，步距與步距之間的時間搭接不一定截然分開，有時是用時間搭接的方式來完成的。進度計劃與實際進度計劃的偏差產生的結果，就是進度計劃的沖突。

案例：某物業項目管理公司采購流程規定，每月底25日為各部門申報下月采購計劃的申請截止日。由于多種因素，各部門申報采購計劃后，仍有很多未考慮到的采購物品未申報（如種類、數量），于是補單現象時有發生。如果按工作流程辦理，物品采購種類、數量不全會導致下月工作困難。不按工作流程辦理，采購部工作陷于采購計劃不斷調整過程的泥沼。如果，將所有遺漏的采購項目全部納入下月緊急采購工作程序，理由則不充分，備用金也不夠用。由此，進度計劃沖突產生。

采購進度計劃沖突發生后，經工作計劃調整，每月采購計劃申報步距分為兩步，每月10日、25日各報送一次計劃，為各部門采購計劃修訂補充提供了時間，同時采購部工作流程也改變了月底工作量瞬間增大的問題，瞬間峰值轉變為平均值。為采購部比選供貨商、鑒定貨物品質、壓價簽單工作計劃的順利實施，提供有利保證。降低緊急采購次數，減少備用金的使用量，有利于財務部的資金計劃實施……

5、費用的沖突：

在物業項目管理實施過程中，經常會由于工作所需費用的多少，而產生沖突。此類沖突大多體現在項目籌備期，部門與部門之間待攤開辦費的使用問題處理過程中產生。

在物業項目啟動開辦過程中，項目管理費用經初步測算由各部門分攤逐項使用。為此，項目管理部門均希望爭取到更多的經費，來支持本部門的未來管理工作。項目經理人在經費統籌使用計劃的編制調劑過程中，往往會遇到管理費用分配的沖突問題。

案例：某物業項目即將竣工交付使用，項目管理各部門接到上級工作文件指示，將各部門的開辦費用作好大項例支計劃上報，并列表做好可行性分析。于是，各管理部門均本著超支申請的對策，盡可能為本部門多爭取一些辦公費用，為日后的管理工作多創造一些條件，并有充足的理由進行說明。

各部門的大項例支計劃上報匯總后，總公司為此開了一次協調會。經匯總統計各部門的開辦費總額，大大超出了開辦費預算總額，項目投資資金總盤子計劃受到嚴重干擾，要求各部門會后重新擬訂開辦費的使用計劃，并深化使用項目的計算。最后，各部門的大項例支開辦費計劃，總算 勉強通過公司的預算審核。

究其原因就是費用沖突的結果所至，雖然各部門的沖突是隱性的，表面上看沒有對整體工作產生太大影響，但公司的實際管理工作已經增加了很大的工作量，管理成本也無形加大。

6、項目優先權的沖突：

在物業項目管理目標實現的過程中，項目管理各部門在應該完成的工作任務先后次序上有不同的看法，從而導致沖突的出現。

為達到預期的物業管理目標，各部門的項目優先地位，實際上是人的管理心理因素所至。項目各項工作任務均是不可缺少的，工作任務的先后次序是按照服務流程設計劃分的，而不是按照部門的重要程度劃分的。物業項目管理目標的最終實現，是公司各部門團隊協作的體現，而不是組織中的某一部分、某一個人的重要管理優先權所決定的。各部門的管理業績是從不同的管理分項目標的實現，反映出來的。

案例：某物業公司獲得項目物業托管權，項目經理部各部門對項目管理方法各有一套觀點，工程部門認為項目管理要以工程管理為主導；財務部門提議要以財務管理為中心；投標小組執行總監認為應以管理部為主導；更有甚者認為保安管理才是項目管理成功的根本保障……

為什么形成項目管理方式的眾說不一呢？就在于各部門均認為自己所了解的管理方式是最佳的優先管理方式。其實是部門之間在強化項目優先權而產生的沖突表現。一般而言，采用職能部方式管理項目的企業，發生此類問題的機會較多，這是條塊式管理方式的根本弊端，各部門自成一體，強化項目優先意識強烈。采用現代流程方式管理項目的企業，一般產生部門強化項目優先權的現象較少，組織體制、團隊協作的工作體系制約了項目優先權意識的發生。

7、個性沖突：

因團隊成員或顧客在個人價值觀及態度上的差異，而容易在他們中間產生沖突。物業管理的服務對象是人，提供服務產品的也是人。人與人的沖突是多角度、多層次、多方位的一個綜合問題。控制服務組織內部人與人的沖突方式，要從組織結構、服務產品工作流程、服務培訓、管理制度等多方面進行協調。而作好被服務對象（業主、顧客）與提供服務者之間的人與人沖突，則應本著以人為本、緩解、調節的方式而進行，從文化、心理兩個方面著手去處理，一般會有較好的效果。具體處理辦法可參見“投訴處理接待辦法”等相關解決方式進行工作。

二、沖突的處理

物業項目管理通常是處于沖突的環境過程中，沒有沖突的物業管理是很難實現的管理工作目標，這是物業管理行業的特殊性所決定的。處理好組織內、外部的沖突，能夠極大的促進項目管理工作目標的完成，從而完成項目管理目標的實現，促進小區居住文化氛圍的形成，完善項目管理團隊的建設工作。

盡管導致物業項目管理過程中發生沖突的因素是多種多樣的，且在不同的項目環境、不同的管理階段，可能會呈現不同的性質。但是解決各種類型的沖突，還是應該掌握基本的解決方法和策略，這是很有必要的修養。再結合各項管理工作的處置預案，沖突的處理是可以達到緩解、轉化、消失的工作目的。將有效投訴轉化為無效投訴是沖突處理的根本目的。

三、解決沖突的常見方法

1、建立公司范圍內的沖突解決方針和程序

物業項目管理過程中，各類沖突的出現是不可避免的現象。構成項目沖突的來源及特殊性，是物業管理企業所處的社會經濟活動關系位置所決定的，是不可避免的社會現象。為此，建立公司范圍內的沖突解決方針和程序則實分必要。根據國家法律、法規，行業管理規定、條例制定不同的管理程序和處置預案，進行沖突整體解決準備工作。

2、在物業項目管理制定計劃階段建立項目沖突解決的方針和程序

物業項目制定計劃的開始階段，根據物業項目市場特點、項目特征研究制定此項管理計劃。制定沖突解決工作方針和程序要因地制宜，有的放矢。

3、借助司法解決沖突的方式

在物業管理過程中，由于產權權屬的轉移，風險與利益的沖突猶為尖銳。要考慮使用法律手段解決問題。未來將在我國憲法中對物權將有明確的法律界定，物業管理的法律依據將更加充分。

4、沖突雙方持積極態度溝通協商的沖突處理

此階段工作一是防患未然，二是化解轉移。嚴格按操作程序辦事，用技術的手段化解沖突。

5、沖突雙方持消極態度溝通協商的沖突處理

此階段工作防止事態擴大是首要，當積極因素小于消極因素時，溝通、處理沖突的工作應停止，做到有理、有利、有節的緩沖過渡。

四、解決沖突的五種基本策略

1、回避或撤出

此方法并不是一種積極的解決途徑，它可能使矛盾積累，逐步升級為顯性沖突。任其發展的做法要慎重選擇使用。

2、競爭和強制

此處理方法的實質是“非贏即輸”的缺嘆性方式。是一種積極解決沖突的方式手段，避免表面穩定，實則暗藏危機的局面持久保持。如果采用權力強行處置（如法律判決）可能會引發當事人的怨恨，惡化工作的氛圍。此方法不必過多使用，達到震懾作用是最佳的結果。

3、緩和或調停

此處理方法實質是“求同存異”的緩解性方式，著重強調當事雙方矛盾中間的一致性，最大可能的忽視差異，避免沖突顯現或擴大。此方法的缺陷是并不利于問題的徹底解決。

4、妥協

此處理方法實質是“折中”的雙贏方式，當事雙方優劣難分時，采用此法較為合適，但并非永遠可行。

5、正視

此處理方法實質是“迎難而上”的目的性方式。克服分歧，正視問題，明確結局。處理沖突時要深入研究當事雙方的觀點和方法，并掌握其目的所在，而不是壓制當事人的情緒和想法。

五、沖突的防范

建立溝通機制，強調當事人之間的合作信任，以及彼此信任的環境，減少不必要的競爭傾向（如過激的語言、行為），將沖突防患于未然，營造一個更好的合作空間環境。

為了處理好業主投訴，與業主有效溝通，減少物業公司不必要的損失，提高物業綜合管理素質，有效規避沖突事件所帶來的風險，現將投訴接待辦法提供給有關部門主要人員，以備查用。投訴處理是融匯心理學、社交技巧并體現道德修養、業務水平、工作能力綜合素質的集中表現。投訴工作處理的原則如下：依法辦事，服務業主，杜絕失誤，妥善處理。物業公司每一個投訴接待員，有問題及時匯總到物業總值班室或管理部登記到冊，在接待業主投訴時應切記：說到就要做到；不要隨意承諾；妥善藝術化解；規避有效投訴。

物業公司應注意做好以下各要素結點的處理方法（接待步驟）：

1、要理解業主/使用人的抱怨，永遠不要生氣，因為生氣往往會使簡單的事情變得復雜化而不易解決。

2、告訴對方你十分理解他現在的心情，并盡快做出反應。應立即拿起筆填寫投訴接待單，給對方一種被重視的感覺，以穩定不滿情緒停留在理性范圍。

3、傾聽對方敘述，不要打斷投訴人的話頭，傾聽對方愿望是有效解決問題的第一步。在傾聽的同時進行綜合分析判斷，請對方說出第一問題，第二問題，n個問題后，判斷對方是否已將問題說清楚。

4、融入感情，分析令對方惱怒的真正原因，甚至告訴對方你也曾有過類似的經歷，使雙方產生共鳴。

5、承認你和公司做的不夠好，并向對方表示改進的誠意。因為有時業主投訴不一定全部正確，但只要業主來投訴，就意味著我們某一部分做得不好。物業公司接訴人當著對方的面承認這一點（但不可被對方引入歧途，如簽字承認等），千萬不要在業主投訴的火頭上為自己找理由。

6、告訴對方你將代表公司認真處理此事，雖然你不能全權處理，但你做出了反應，給對方某種程度上的滿足（心理的），要注意，所有投訴人在投訴和反映問題時最討厭別人推諉。

7、盡量風趣幽默一些（選用恰當的語言）緩解緊張的氣氛，減輕對方的心理壓力（如給對方倒一杯水等），從而將大事化小，小事化了。有些投訴并不是被投訴一方能解決的（如業主與業主之間的投訴），投訴與被投訴協調一下即會解決的很好。

8、當問題解決后，打個電話問候一下對方，給對方留下一個完整的處理問題印象，樹立公司良好的辦事工作作風，征求對方對問題如此解決是否滿意。

9、物業公司接待投訴人員要加強自身學習，熟悉本行業的法律法規，從而以理服人、以法管業，這是處理投訴很重要的一點。如果有人來投訴，接訴人一問三不知，什么也不懂，什么也不會，光知道說“對不起、對不起”是不行的，其問題永遠也得不到解決。

10、每件投訴處理完畢后，要進行小結。如發生此次投訴的原因是什么？從此次投訴處理中我們學到了什么？此次投訴是否屬于隨機出現的問題，還是系統性的缺陷問題？……

以上為物業項目管理沖突處置的管理要點，掛一漏萬。需企業管理人員熟練掌握、靈活運用、取長補短。熟知接待投訴處理的程序，記錄表格，物業規定并及時掌握新的信息，準確選擇相應的沖突處理方式，處理步驟，為企業的經濟效益，社會效益，環境效益作出應有的貢獻。

第二篇：項目沖突管理

項目沖突管理

所謂沖突，就是組織團隊或隊員為了限制或阻止另一部分組織、團隊或隊員達到其預期目的而采取的行為和措施。

項目管理專家把項目沖突和項目的生命周期結合起來，主要研究了如下三個問題： 在項目生命周期中主要沖突的平均強度。在項目生命周期的特定階段沖突的強度。解決沖突的模式。

在上項目執行過程中，項目的幾種主要沖突如下：

1.人力資源的沖突：對有來自其他職能部門或參謀部門人員的項目團隊而言，圍繞著用人間題，會產生沖突。當人員支配權在職能部門或參謀部門的領導手中時，雙方會在如何使用這些隊員上存在沖突。

2.成本費用沖突：成本費用沖突往往在費用如何分配產生沖突。例如，項目經理分配給各職能部門的資金總被認為相對于支持要求是不足的，工作包1的負責人認為該工作包中預算過小，而工作包2的預算過大。

3.技術沖突：在面向技術的項目中，在技術質量、技術性能要求、技術權衡以及實現性能的手段上都會發生沖突，如客戶認為應該采用最先進的技術方案，而項目團隊則認為采用成熟的技術更為穩妥。

4.管理程序上的沖突：許多沖突來源于項目應如何管理，也就是項目經理的報告關系定義、責任定義、界面關系、項目工作范圍、運行要求、實施的計劃、與其他組織協商的工作協議，以及管理支持程序等。

5.項目優先權的沖突：項目參加者經常對實現項目目標應該執行的工作活動和任務的次序關系有不同的看法。優先權沖突不僅發生在項目班子與其他合作隊伍之間，在項目班子內部也會經常發生。

6.項目進度的沖突：圍繞項目工作任務（或工作活動）的時間確定次序安排和進度計劃會產生沖突。

7.項目成員個性沖突；這樣沖突經常集中于個人的價值觀、判斷事物的標準等差別上，這并非是技術上的問題。沖突往往在源于團隊隊員經常的“以自我為中心”。

把握沖突的強度非常關鍵，這就像在一個經濟模型中，你需要把握每種經濟變量的權重，只有這樣才能清楚每種變量對經濟現象（事物）作用力的大小。下表反映了項目進程中，沖突源的強度。

1.與其他沖突源相比，在項目的進程中，項目進度沖突強度最大。項目進度沖突常因項目經理對這些部門只有有限的權力而發生。例，當項目團隊需要本公司中其他團隊來完成項目中某些輔助任務時，由于項目經理不易控制其他團隊，這便導致項目進度不能如期推進。再如，當項目經理把項目的若干子項目、子任務承包給分包商來完成時，也會發生類似的情形。

2.從表中可以看出，項目優先權的沖突占據第二位。這種沖突之所以經常發生是因為項目組織對當前的項目實施沒有經驗，因此項目優先權的形式與最初的預測相比就可能發生一定的變化，同時把關鍵資源和進度計劃進行重新安排，這也往往會遭到一些團隊隊員的強烈反對。

3.人力資源是第三位的沖突源。項目經理們常為人力資源方面的難以協調而遺憾，在這種情況下，他們經常要經受強烈的沖突。問題很明顯，當項目團隊需要某方面的專業人才，而職能部門難以調配時，人力資源沖突隨即產生。

4.強度排在第四位的沖突源是技術沖突。通常，支持項目的職能部門主要負責技術投入和性能標準，項目經理主要負責費用、進度計劃和性能目標。因為公司的職能部門通常只對項目部分負責，所以他們可能不具備整個項目管理的全局觀念。職能部門常常會把技術問題推給項目經理來定奪，而項目經理會因為費用或進度計劃限制而必須否決技術方案。

5.管理程序沖突在七種沖突破性源中列第五位。大部分管理程序的沖突幾乎均衡地分布于職能部門、項目隊員和項目經理等幾個方面。在管理部門上發生沖突可能包括；發生在項目經理權力和職責、報告關系、管理支持、狀況審查不同項目團隊間或項目團隊與協作方合作上的沖突。其中，項目經理如何發揮作用，如何與公司的高級管理層接觸是管理沖突最主要的部分。6.隊員的個性沖突通常被項目經理認為是較低強度的沖突。在與項目經理的討論中，他們認為，雖然人際沖突的強度可能不像其他沖突源那么高，但它卻是最難有效解決的一種。個性爭端往往也會被溝通問題和技術爭端所掩蓋。例如一個項目隊員可能堅持與項目經理不一致的技術方案，而實際上，真正的爭端是個性間的相互沖突。

7.像進度計劃一樣，成本費用經常是項目管理目標是否完成的度量標準。作為一種沖突源，費用排在最低。當項目經理與其他部門磋商，讓該部門完成項目的一些任務時，費用沖突經常會發生。由于緊張的預算限制，項目經理希望盡量減少費用，但是實際執行者都希望項目在預算中擴大他的那部分。另外，引起費用增加的技術問題或進度調整也會引起沖突。

面對眾多的沖突，項目管理專家提出了五種基本的解決模式：

回避或撤出：回避或撤退的方法就是讓卷入沖突的項目成員從這一狀態中撤離出來，從而避免發生實質的或潛在的爭端。有時，這種方法并不是一種積極的解決途徑。競爭或逼迫：這種方法的精神實質就是“非贏即輸”，它認為在沖突中獲勝要比“勉強”保持人際關系更為重要。這是一種積極的沖突解決方式，比如在上例中，如果該團隊隊員據理力爭，項目必定會以更好的技術方式進行實施。當然，有時會看到這種解決方式的另一種極端情形，用權力進行強制處理。例如，項目經理與某位隊員就關于購買哪家原材料發生沖突，如果項目經理不顧原材料的質量和價格，強行命令要購買甲公司的，這時就會導致隊員的怨恨，惡化工作的氛圍。

緩和或調停：“求同存異”是這種方法的精神實質。這種方法的通常做法是忽視差異，在沖突中找出其不一致的方面。這種方法認為，團隊隊員之間的關系比解決問題更為重要，通過尋求不同的意見來解決問題會傷害隊員之間的感情，從而降低團隊的集體力。盡管這一方式能緩和沖突，避免某些矛盾，但它并不利于問題的徹底解決。

妥協：協商并尋找爭論雙方在一定程度上都滿意的方法是這一方式的實質。這一沖突解決的主要特征是“妥協”，并尋求一個調和的折中方案。有時，當兩個方案勢均力敵、難分優劣之時，妥協也許是較為恰當的解決方式，但是，這種方法并非永遠可行。例如，項目團隊的某位隊員認為完成管理鋪設的成本費用大概需要5萬元，而另一個卻說至少需要10萬元，經過妥協，雙方都接受了7萬元的預算，但這并非是最好的預計。正視：直接面對沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。通過這種方法，團隊隊員直接正視問題、正視沖突，要求得到一種明確的結局。這種方法既正視問題的結局，也重視團隊成員之間的關系。每位隊員都必須以積極的態度對待沖突，并愿意就面臨的問題、面臨的沖突廣泛的交換意見。暴露沖突和分歧，才能尋求最好的、最全面的解決方案。這是一個積極的沖突解決途徑，這需要一個良好的項目環境。在這種方式下，團隊隊員之間的關系是開放的、真誠的、友善的。以誠待人、形成民主的討論氛圍是這種方式的關鍵。分歧和沖突能激發團隊隊員的討論。

項目沖突的解決模式：

項目經理解決沖突的風格決定了他解決沖突的模式。從表中可以看出，正視是項目經理最常用的解決方式，有70%的經理喜歡這種沖突解決模式。排在第二位的是以權衡和互讓為特征的妥協模式，然后是緩和（調停）模式，最后是競爭（或逼迫）和回避（或撤出）模式。在項目經理對沖突解決模式的態度方面，除了經常使用前兩種（正視和妥協）模式之外，他們也經常把其他幾種方式應用于與團隊隊員、主管上司、職能部門的沖突上。

相對而言，正視較多的應用于解決與上級的沖突中，妥協則常常應用于解決與職能部門的沖突中。正如平均沖突強度的數據指出的那樣，在整個項目生命周期中最可能給項目經理帶來問題的三個領域是進度計劃、項目優先權和人力資源。這些領域容易產生更高強度沖突，其中的原因是項目經理對影響這些領域的其他領域，特別是職能支持部門只能進行有限的控制。為了減少有害的沖突，應當在項目實際開始之前做好深入的計劃。計劃能夠幫助項目經理在沖突發生前預計到可能的沖突源。

第三篇：項目管理之沖突管理

項目管理——《沖突管理》

沖突管理是項目管理知識體系的重要內容，很多文獻研究了項目團隊內部及項目團隊與母體組織之間的沖突，以下就項目管理過程中的沖突類型，解決辦法做一個簡短的描述：

一、甲乙方沖突的類型：

1）項目實施進度計劃沖突。

成熟的ERP實施商有一套完善的項目實施流程，把項目生命周期劃分為系統選型、項目準備、系統建設、系統交付和持續改善五個階段。項目實施團隊按照流程操作，可以最大程度上約束實施中的隨意行為，控制項目風險，保證項目成功。在遵循實施方法論的基礎上，根據客戶的管理基礎和數據信息的完備情況，估算各個項目活動時間，結合項目團隊配備的人力資源，制訂ERP實施進度計劃。

乙方基于正常情況制訂的進度計劃常常受到甲方干擾。一種情況是甲方項目經理承受了政績考核、市場競爭和財務壓力，要求ERP準時或提前投入運行；另一種情況是甲方準備數據不及時，對乙方提出的項目報告回復不及時，致使項目局部停工，導致項目實際進度偏離計劃進度，且項目工期延誤會增加乙方人工成本和管理費用。為了挽回耽誤的時間，要求乙方團隊趕超進度，壓縮試運行時間。項目趕工需要乙方投放更多的實施資源，引起乙方實施成本增加，并增加項目失敗的風險。由于ERP合同一般為固定價格合同，進度計劃的偏離引起實施方項目組的成本增加，實施方是不愿意接受的。進度計劃方面的沖突貫穿在ERP實施的整個過程。

2）業務流程方案沖突。流程方案沖突體現在兩個方面：

一是標準流程實施策略和個性化流程實施策略的沖突； 二是業務流程重組過程中甲方與乙方的沖突。

ERP系統設置了一整套標準工作流程，包括業務流程和審批流程。乙方希望甲方按照ERP的標準流程實施，以減輕實施難度，降低項目風險，更快的交付項目。甲方則希望把公司現有各項流程移植到ERP中，防止流程改造對業務產生不利影響，事實上，流程改造或重組而造成ERP項目失敗的案例俯首可拾。乙方倡導的標準化實施策略和甲方堅持的個性化實施策略，代表了不同的利益，如果商務合同沒有對個性化內容做出費用補償，雙方立場將嚴重對立，引發沖突。

片面堅持不進行流程改造的觀點不可取。因為ERP優勢不在于把甲方現有流程計算機化，而在于為甲方導入科學合理的工作模式和流程，整合企業資源，提升企業管理效率與水平，創造更多的效益。從我國多數企業實際流程來看，問題比較突出：

一是業務流程零散，流程之間缺乏整合，流程和業務脫節，甚至成為部門之間推卸責任的借口；

二是可操作性差，不能有效解決實際問題；

三是審批煩瑣，反應速度較慢，不利于企業競爭力提高；

四是流程接口人不穩定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統培訓等。

因此，借助ERP項目對流程進行整合，建立一套科學、規范的業務流程和管理流程，不但有利于ERP系統的運行，也有利于企業效率的提高。流程改造必然引起部門之間、崗位之間職責與權利的調整，觸及當事人的切身利益，為ERP項目組流程重組工作設置障礙，引起雙方的沖突。

3）角色越位沖突：

ERP項目中存在甲、乙兩個項目組和兩個項目經理。乙方項目團隊負責ERP系統建立、系統規劃、系統建設、系統切換等具體實施任務，甲方項目經理履行計劃、協調、指揮、控制等管理職能。甲方項目負責協調甲方有關部門和資源，為乙方項目組創造良好的工作環境。兩個項目組履行各自職責，互相配合，有利于項目的推進，但往往他們會發生角色越位。

某公司ERP項目中，乙方制定了工作進度計劃，甲方認為不合理，要求將時間加快。乙方認為該計劃充分考慮了各種資源、限制條件，按照甲方意見修改，將無法完成，不但損害計劃的嚴肅性，還為后續工作埋下了不少隱患。乙方提出，甲方強制要求修改進度計劃，那么失敗的風險必須由甲方承擔，但遭到甲方拒絕，雙方發生了很嚴重的沖突，導致項目暫時中斷。其原因是甲方項目經理越位到乙方項目經理的位置，代替乙方項目經理做不承擔責任的項目決策。

4）項目資金沖突：

甲方能否及時支付實施費，影響乙方成員的切身利益，及時支付費用有利于保持乙方團隊的積極性。ERP實施費一般采取分階段支付的方式。如某ERP實施合同關于費用支付的條款為：

（1）甲方應于本合同生效之日起5個工作日內將實施咨詢費人民幣400,000.00元支付給乙方。

（2）甲方應于第一期實施驗收之日起5個工作日內將實施費人民幣200,000.00元支付給乙方。

（3）甲方應于第二期實施驗收之日起5個工作日內將實施費人民幣400,000.00元支付給乙方。

（4）甲方應于第三期實施驗收之日起5個工作日內將實施費人民幣500,000.00元支付給乙方。

ERP實施過程比較復雜，參與人員眾多，項目進度和質量如未達到驗收要求，往往不容易區分雙方的責任，即階段性驗收和最終驗收能否通過，責任未必全在乙方。而根據本合同的條款，驗收未獲通過時，受懲罰的是乙方，乙方將不能獲得實施費。乙方會提出，項目進度拖延、質量達不到預期標準，是甲方變更了項目范圍、配合不力造成的，不是乙方的過錯；甲方則堅持乙方計劃不周、資源配置不科學、進度控制不力，應負全部責任。

費用沖突將打擊項目成員的工作積極性，引起項目進度和質量下降。當乙方成員判斷甲方費用支付遙遙無期時，甲方看到的將是乙方項目團隊士氣渙散、人員的悄然離職。

實施費沖突的另一種原因是項目范圍變更或擴大，乙方實際投入的實施成本預計超過合同價格，乙方面臨虧損窘境。根據固定價格合同規定，甲方沒有義務為乙方增加費用。如果乙方非實力雄厚、信譽卓著的大企業，將無力承擔超額的實施成本，費用沖突的結果是乙方撤退，把半拉子項目留給甲方。

5）個性沖突：

甲乙雙方的員工由于個性差異而產生的沖突，個性沖突經常是“以自我為中心”造成的，這種沖突不可避免的帶進項目中，影響工作中的合作。個性沖突強度可能不高，但造成的危害卻很大，解決難度也大。個性沖突往往被溝通問題和技術爭端所掩蓋，如甲方對乙方提出的資源要求回應遲緩，乙方反對甲方提出的決策建議，甲方強調乙方技術方案或工作計劃不合理等。這些工作上的表現，實質上是個性沖突引起的惡意的互相拆臺。

二、甲乙方沖突的原因

1）甲乙方利益存在分歧：

甲、乙方在ERP項目中的目標不同。甲方目標是獲得運行穩定、數據傳輸安全、流程順暢的ERP系統，乙方目標是通過實施ERP系統而得到實施費用。ERP項目成功，雙方利益都能得到保證。但項目失敗時，甲、乙方承擔的后果是不對稱的，這是由于實施費分階段支付，乙方已經獲得了前幾個階段的實施費。也就是說，ERP項目成功的果實由甲乙方共享，但失敗的風險要由甲方單獨承擔。對項目失敗的恐懼，促使甲方加強對乙方工作的監控，當乙方感到甲方的監控屢屢越位，成為乙方工作的掣肘因素時，沖突在所難免。2）甲乙方缺乏互信：

甲、乙方掌握的ERP信息不對稱，甲方缺乏ERP實施管理的足夠專業能力和信息。從甲方角度看，ERP項目存在太多不確定性和風險，一旦控制不好，項目目標就會落空，甲方投入的巨額資金和人力將付之東流。由于利益不同、信息不對稱、初次合作，雙方很難建立一種信任關系，甲方擔心乙方做出“敗德”行為，而損害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加強實施過程監控的策略，對乙方的工作計劃、人員調配、時間分配等加以約束，以控制風險源和風險事件，防止出現威脅項目目標的因素。乙方認為自己擁有豐富的ERP實施經驗，而甲方是ERP項目的外行，甲方的監控是對乙方工作的瞎指揮，排斥甲方的監督，情緒對立嚴重時，就會發生沖突。

3）實施方在商務階段不合理承諾。

甲、乙方的關系是通過銷售過程及商務合同確定的，合同規定了雙方權利和義務。ERP項目實施過程即是商務合同履行過程，當合同標的履行完畢時，意味著ERP項目成功結束。反之，失敗的項目一定是合同沒有正確履行的項目。

合同未能全部履行可能有兩類原因：

一是客觀原因，如環境變化、資源限制、企業重大變革等非乙方人為的原因，使得合同履行極為困難或無法履行。

另一類原因是商務人員在銷售階段埋下的隱患，乙方ERP銷售人員為了獲得甲方定單，隱瞞了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切實際的承諾。乙方實施團隊啟動項目時，發現這些承諾在合同價格內無法實現，甲方必須追加費用，否則，乙方在該項目上將嚴重虧損；或者技術上存在不可逾越的障礙，不可能實現商務人員做出的承諾。當甲方以商務階段的承諾來要求乙方實施團隊時，沖突必然發生。

4）甲乙方對業務理解存在偏差： 乙方認為ERP的標準業務模式，綜合了先進的管理理論與行業經驗，體現了完美的管控思想，甲方采用的業務模式落后，需要借助ERP項目加以改造，以提升企業管理運作效率。甲方認為，一個企業的業務模式是在長期發展過程中逐漸形成的，符合企業的文化和人力資源特點，建立一個新的模式需要一定時間，休克療法的業務模式改造將產生難以預料的后果，甚至使企業一蹶不振。這兩種對立的業務模式觀點，體現在業務流程解決方案的沖突。

三、沖突解決對策

并非所有沖突都對項目產生威脅，局部低烈度的沖突發生后，能夠使潛在的問題浮現出來，引起人們的重視，促使人們去尋找新的方法，產生更好的想法，來解決潛在的問題，對項目產生積極的作用，這些沖突是良性沖突，不需要采取措施加以管理。但對于影響面大，后果嚴重的惡性沖突，必須及時采取對策，加以控制和化解。

甲、乙方分屬于兩個企業，他們之間沒有共同的上級，不能借助上級的權威解決沖突；甲乙方利益對立，很多情況下是不能調和的零和博弈，比如乙方實施收入增加一元，意味著甲方賬面減少一元。因此，甲乙方沖突性質與項目團隊內部沖突完全不同，廣泛應用的布雷克沖突模式，在處理甲乙方沖突時失效。PMP管理組織提出沖突解決模式：

（1）控制：指把沖突烈度和不利影響控制在一定范圍，使之不進一步擴大。（2）遷就：指犧牲一方利益，滿足對方愿望。（3）折中：指尋求雙方一定程度上均滿意的解決辦法。（4）化解：指通過雙方溝通消除沖突。

每個ERP項目的實施范圍、實施深度、甲方文化、外部環境等不同，很難確定一種通用的方法解決所有的沖突。一般而言，比較有效的方法有以下幾種：

1）確定雙方職責，防止沖突發生。在項目工作任務書或其他管理文件中，明確甲乙方的職責和權力，避免分工不清而導致的角色越位和進度計劃沖突。2）計劃沖突，建立沖突解決程序。在項目啟動時，雙方預測可能出現的沖突，制訂沖突計劃表，建立一個沖突解決流程，當沖突發生時，按照沖突計劃和解決流程來處理。

3）溝通。制訂工作計劃或其他決策前，與另一方進行必要的溝通，取得對方的理解與支持，防止決策做出后對方抵制。當沖突發生后，雙方溝通了解彼此立場與要求，尋求令雙方滿意的解決方案，控制和化解沖突。

總之，在實施周期漫長的ERP項目中，甲乙方發生沖突在所難免，惡性沖突威脅甲乙方的合作，甚至導致兩個團隊關系破裂，為項目成功埋下隱患。出色的沖突管理，無疑是ERP項目成功的重要因素，需要引起雙方項目經理和團隊的重視。

第四篇：項目經理部沖突管理藝術

案例分析：利用沖突管理積極加強橫向協調

國貿二期項目經理部的組織機構是一種有機式的組織結構形式，組織結構根據工程的不同階段，業主的不同需要而進行調整。組織機構的設臵根據工程的需要和業主的需要在公司標準組織機構的基礎上進行了再造。這種組織機構形式更加強調組織內部之間的橫向協調。那么如何加強橫向協調，項目經理部建立了一系列的規章制度，例如：每周兩次的工作例會交流工程、技術、經營、物資等部門的信息，利用向業主的報表對各種信息綜合分析，每日領導班子的午餐會議。但是僅僅有規章制度是不夠的，如何根據工作中出現的問題加強大家對于橫向協調的理解，提高對于橫向協調的重要性的認識，項目經理部通過沖突管理，在這方面進行了有益的探索，大大加強了員工橫向協調，信息溝通的意識。項目經理部作為一個組織，存在著各種各樣、形形色色的沖突，經常可以看到業主、監理對某個部門的投訴，責任師和分包的激烈爭吵，各個部門之間的互相推卸責任，互相指責，下屬和上司之間的矛盾，新生力量和元老職工在觀念上的差異。所有這一切的沖突到底意味著什么？其產生原因何在？可否避免？應該如何對待沖突？這些，都是現代管理學中的不可回避的新課題。沖突是指由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。傳統的觀點認為，沖突會給組織帶來消極的甚至破壞性的影響，所以，管理者象消防隊員般極力避免沖突的發生。然而，現代管理理論卻認為，沖突可以成為組織中的積極動力，而且，其中某些沖突對于組織或組織單元的有效運作是絕對必要的，它可以激發各部門互相制約、檢驗組織內部的流程是否合理，各部門之間的協調是否有效，它可以檢驗系統管理的有效性。現代管理必須面對沖突，并且積極利用沖突。當今的沖突理論運用相互作用的觀點鼓勵沖突。它認為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍。因此，沖突的主要貢獻在于，鼓勵管理者維持一種沖突的最低水平，這能使組織單位保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創新。當然，這并不是說所有的沖突都是好的。只有支持組織目標的功能正常的沖突（與之對立的是功能失調的沖突）才是建設性的沖突。沖突不會在真空中形成，任何組織內部必然存在著沖突。沖突的原因一般可以分為三種：溝通差異、結構差異、人格差異。項目是由部門組成的，傳統的組織比較注重縱向信息的交流。但是項目的組織機構形式是有機式的組織機構。有機式的組織機構要求各部門之間進行積極的橫向信息交流。但是，由于傳統思維模式的束縛，人們往往著重于部門內的或上下級之間的信息交流。那么，如何引導各部門之間進行積極的橫向信息交流呢？國貿項目經理部通過激發部門之間內部的有益的沖突，來達到這個目的。項目經理部根據現代管理學原理，認識到項目應當激發有利的沖突，因為內部沖突能夠提高橫向信息交流的效率。同時，它可以通過監理、業主的外部投訴進行驗證。國貿項目經理部的各部門之間經常發生一些沖突，如工程部與技術部，工程部與經營部，技術部與物質部等。不過，通過這一系列的內部沖突，項目上橫向信息的交流日漸改善，沖突產生了正面的積極效果。沖突存在在一個個具體、細小的事件之中，即使一個小小的衛生間鋼架，也會引發一次激烈的沖突。衛生間洗手池臺面是大理石，是由歌頓公司施工的。但D公司安裝的洗手池并不能直接放在大理石上，大理石和洗手池都需要有支撐，而這支撐就是四公司負責制作的鋼架。鋼架是由50?50的鍍鋅角鋼焊成的支架，但由于大理石臺面需要進行排版，所以，放在洗手盆和大理石下面的鋼架需要根據大理石的排版圖進行施工。當時，四公司負責地庫的施工，友景公司負責施工大理石，D公司負責洗手盆的安裝。由于鋼架的施工只有節點圖，而無詳細尺寸圖。所以作為總包，責任師與友景公司、D公司現場施工負責人在現場協調，由四公司根據友景公司報王歐陽審批通過的大理石臺面排版圖施工鋼架。鋼架完成后，再與D公司一起拿樣品進行試驗，直到D公司同意鋼架交接。按照這樣一種程序，四公司順利的完成了地庫鋼架的制作加工過程。表面上看，這是一次無可挑剔的施工過程，但很快，問題便出來了。歌頓的大理石排版圖變了，而這時，四公司的責任師一下子傻眼了，20層已經制作完成的鋼架怎么辦？找監理簽字確認嗎？可他們的施工依據在哪里？剩下一條路：辦洽商，但在這樣的情況下，辦洽商又談何容易？ 于是，鋼架施工停下來了，這無疑將影響后續工序的施工進度。分包和業主的投訴接踵而至。項目經理急如熱鍋上的螞蟻，破例趕來參加工程例會。一進門，他便劈頭蓋臉地問：“鋼架是怎么回事？這么點鋼架都作不了？誰具體負責？”。具體負責的責任師解釋了原因，說：“早先我們按照圖紙作的，但現在歌頓的裝修圖變了，原來加工的鋼架全部作廢，需要重新做，需要發洽商追求責任，但現在洽商還沒有辦下來。” 項目經理轉而便問負責的小楊：“洽商為什么辦不下來？” 小楊說：“原來鋼架的施工是根據歌頓的裝修圖作的，根本沒發洽商，現在修改了去找業主，人家哪兒會認以前的帳呀？要發洽商人家現在也只承認是節點補充說明，而不是修改洽商，根本不能追究責任。” 項目經理一聽就急了：“什么，不能追究責任，那可是十幾萬哪？我們按照王歐陽審批回的圖紙施工，怎么不行？你立刻去找業主！他讓這么干，錯了還不發洽商，真是豈有此理！你也是，這么簡單的一份洽商都辦不下來……” 小楊道：“這怎么是我的問題，鋼架的事，工程部根本就沒對我說，他們自己做主，按照歌頓的圖紙施工的，我根本就不知道鋼架當初是怎么做的，我怎么去找符永寧辦洽商呢？” 項目經理想了想，說道：“這樣吧，今天開會我們不在這兒糾纏誰對誰錯了，但是鋼架已經做了，雖然沒有洽商，也是按照業主設計師審批的圖紙作的，應該講也還是有施工依據的，我們應該想辦法盡量減少損失，而且不耽誤施工進度。小楊，你和責任師先一塊去找符永寧先生和甲方負責土建的工程師，把這件事情的情況原原本本的告訴他們，要強調我們當時是積極響應業主的搶工期的號召，根據業主的要求進行施工的，希望能夠發出洽商。然后，工程部去找監理，讓監理確認這批鋼架的情況。然后。再全力進行搶工，絕對不能因為這件事影響工程的施工進度。這件事情是一個教訓，大家一定要明白，我們施工的依據是圖紙和洽商，不僅僅工程量的增加減少需要洽商進行確認，而且，已經確認為我們的工程量的，但做法不詳、需要進行確認的，同樣需要洽商。否則，做法發生修改怎么辦？所有的施工必須有依據，而且是書面的依據，業主工程師監理現場要求的，可以按照他的要求去干，但必須補辦簽證，這是我們一直在強調的。今天再強調一次，希望引起大家的注意。另外，透過這件事，我們可以發現我們部門之間的橫向溝通是多么不夠，工程部施工不向技術部打招呼，而技術部對工程現場的情況竟然如此不了解，這能不發生問題嗎？我們的工程例會是干什么的，工程例會不僅僅是討論工程進度的，也是我們創造的各個部門積極進行橫向交流的一個機會，假如工程部在例會上講一下做鋼架的事情，我相信經營部和技術部肯定會發現其中的問題，并進行糾正的，我們一直在強調培養復合型人才，但現在看來，工程部責任師的合同經營觀念還是比較差。小楊。你也有你的問題，作為技術部經理，全面負責設計協調，連工地上的施工情況都搞不清楚，這說明你根本就沒有積極的去進行橫向的信息溝通，僅僅是坐在那兒等責任師反映現場情況還是不夠的，一定要深入現場了解情況，積極的進行信息溝通，這樣才能完成好設計協調的任務。希望大家對這件事情引以為戒，從中能夠悟出一些東西。” 內部的沖突往往是組織機構之間內部的信息交流不夠所引起的，雖然項目經理部一直在強調各個部門之間積極的進行橫向信息交流，并且根據此目的對組織機構、工作程序進行了改造。比如：創建了周三、周六工程例會，由現場經理主持，項目總工、項目工程、技術、經營、質量、安全、物資各部門經理及各責任師、分包單位主要負責人參加，這種例會不是傳統意義上的施工進度會，而是一個積極的從經營戰略、物資報驗、物資供應、技術準備、安全保障、質量保證、施工進度、經營結算全方位來控制工程進度、成本、質量的會議。對于工地發生的 每一個問題，都可以綜合的進行考慮，確定處理方案。而且在工程報驗制度、工程款結算方案、洽商制度方面都進行了一系列的強調橫向信息交流的設計。但是，由于以往那種縱向的、等級森嚴的結構的影響，在項目責任師的觀念中，當現場有問題需要進行與其他部門進行協調時，或直接反映給其上級部門領導，或自作主張進行處理，而不是積極的與其他部門交流。這對于項目的這樣一種扁平式組織機構來說，顯然違背了組織設計的初衷，降低了信息的交流速度和決策的速度，不能適應工地上復雜而動態的環境變化。鋼架引起的沖突就是一個很好的說明。由此，可以看出，在制度制定之后，還必須引導大家去理解制度，積極的去適應新的工作方法，新的觀念。如何利用這樣一次沖突來對大家進行引導，項目經理在深深的思索著。一周后，項目經理部召開了全體員工大會，書記指出：“以前，我們的各部門經理嘉獎都是項目經理給他們打分，部門經理給普通員工打分。其實，我們做工程真正面對的是業主，我們所做的一切也都是真正為了使業主滿意，因此，以后我們的經理嘉獎打分，還需要再加上重要一條，看責任師，各位部門領導是否受到了業主、監理的投訴。我們將根據受投訴的次數、受投訴的嚴重程度進行評估。反之，如果受到業主的表揚，則可以進行嘉獎。” 這樣一個新的獎懲規定，卻使項目的橫向信息交流有了翻天覆地的變化。以前，項目責任師在遇到需要與其他部門交流才能處理的情況時，經常被動的等待，即使領導批評，也有推卸責任的理由。但現在，工地上如果發生了類似問題，責任師仍然繼續坐等的話，工程進度無疑會被延誤，那就會受到業主的投訴，所以，他必須主動積極與其他部門進行溝通，才能解決問題，才能免遭業主和監理的投訴。這以后，項目內部的橫向信息交流就變得非常自然而普遍了。協調部的員工來到物資部，催問道：“架空地板怎么還不來？你們趕緊催一催廠家，下個星期必須用，不然，后勤區就交不出來了！”技術部員工來到了工程部：“請問各位，還有沒有需要辦洽商的，趕緊告訴我們，要不，我們一塊去工地看看？” 業主、監理的投訴是外部沖突，各個部門之間的沖突是內部沖突。為了有效地避免外部沖突，項目管理的有效方法就是激發內部沖突，合理利用，以改善內部信息交流，最終避免內部沖突，通過改善項目的結構來避免這種結構沖突的產生。激發各部門互相制約、檢驗組織內部的流程是否合理，各部門之間的協調是否有效，它可以檢驗系統管理的有效性，這就是現代管理中的沖突管理技能。現代管理必須面對沖突，積極利用沖突。（此案例為根據工程實際情況經個人分析歸納整理完成）

第五篇：物業項目管理工作總結

2017年物業項目管理工作總結

項目部于2017年12月成立前期籌備，2017年1月1日正式入駐，至此開啟了公司大型工業園區物業服務新篇章；2017年，項目部在公司“精細化、扁平化、專業化”的發展方針下，結合項目接管后實際運行情況，緊緊圍繞“高標準、嚴要求”的管理思路，以“打造工業園標桿示范工程”為目標，“行政后勤管理+專業物業服務”為定位，從內部品質檢查和外部行政督察及整改相結合，通過標準化操作流程，品質灌輸，項目部6S標準化、團隊素養、人員穩定性等方面使園區管理發展逐步提升，現將工業園項目2017年各項工作開展作如下總結：

一、厲兵秣馬，建章立制塑團隊，為項目物業服務提供基礎保障。

項目接管初期，為確保常態物業服務工作的順利進行，項目部重點對團隊建設進行建模強化，項目綜合部主導項目人事、行政、參觀接待三大重點工作模塊，樹立團隊“重服務、抓管理、高績效”的工作理念，倡導“敬業樂業、以身作則、知行合一、共同成長”的團隊作風，以“全局性、系統發生、預防性、支撐性”的思想，作為2017年的團隊建設工作指導。項目由2017年1月1日進入工業園項目前期介入管理，從最初從總部調給組成13人前期團隊，通過項目現場招聘、內部推薦、內部晉升調崗、總部招聘推薦和調給等多種途徑滿足項目各業務部門人員編制需求，至2017年12月項目團隊已達43人；

為快速提升新組建團隊的整體氛圍、制度執行及業務能力，項目部全年組織員工進行“百錯圖”培訓、公司管理制度培訓、企業文化講用活動匯談培訓、各業務部門專業知識培訓、升旗儀式訓練、華為參觀學習和華為核心價值觀培訓分享共計65場，團隊整體業務水平已達到一級物業服務標準。

二、落地執行，常態業務精細化，打造工業園區物業管理示范工程。

2017項目共計開展來訪人員及車輛管控共計1000余次，從2017年6月30以后開始對進入園區的來訪人員及車輛實行壓有效證件及未佩帶工牌的員工進行登記。物品出門放行，全年共計約1000余次，從手寫出門條到REP出門條，全年無一物品丟失。快遞收發共計從6月開始收發以來共計收發約5000余份，其中代發快遞共計1000余次，且全年無一快遞丟失。車輛信息錄入及車輛停放管控，從8月份開始錄入車輛信息以來，已全部錄入太陽能在職員工車輛信息有效的使車場內停放車輛按顏色區域停放，使專用車位停車服務順利進行。

從2016年11.18項目啟動儀式開始，工業園項目升旗班在無人替補的情況下完成50余次升旗儀式且全年無人缺席。升旗訓練全年平均每周2場升旗訓練共計100余次升旗訓練，全員到場且均為周末假期訓練。高效、嚴格的團隊管理與任務執行，確保了項目每周一升旗儀式及重大活動升旗儀式的完美呈現

規范的接待流程，動作整齊、標準的秩序隊員成為園區的一道風景，項目部從接管開始，不斷深化“打造工業園區標桿示范工程”的目標定位，尤其是項目秩序維護團隊、升旗班團隊在各項接待及重大活動中的表現，獲得了政府領導、公司領導及行業的共同好評。

三、貼心服務，全力發揮后勤管理職能，為廠區生產保駕護航。

項目自接管開始，環境維護工作圍繞“現場管理”、“團隊建設”兩大核心開展工作，隨著項目管理面積的不斷擴大環境部在團隊建設方面主要經歷三個階段暨：前期介入階段、承接查驗階段、項目正式入伙。本工作當中，因員工良好的服務行為，榮獲客戶書信表揚3次，經甲方、外部領導表揚加分人數7人次。全年完成園區公共道路及停車場沖洗超過40次；完成辦公區域天花、燈具清潔50余次；完成辦公區、宿舍、202崗亭、207崗亭、103崗等區域外墻玻璃刮洗50余次，確保園區道路、總坪、辦公區域干凈整潔，也為客戶創造了良好的辦公及生產環境；

2017年工程部在沒有進行設備交接和不全的情況下,接管了宿舍樓、行政樓 103、202、107崗亭及升旗設備，園區管轄區域內的用電設備。為保證行政樓、宿舍樓的正常用電,設備正常運轉,為使園區辦公及員工住宿環境保持舒適美觀，在不影響辦公的情況下將墻面乳膠漆粉刷、防火門油漆翻新時間，安排在周末及節假日進行。經過多次的油漆翻新，宿舍、行政樓區域防火門保持油漆如新的狀態，墻面無大面積污漬。項目部全年全年共計完成維修更換照明100余次，各類型大小維修總計500余次。確保了園區正常辦公及員工生活區域設施設備的正常運行。

四、同心同德，物業與行政高效配合，共同打造項目高端品牌。

隨著S1車間生產線的順利投產及正常運行，工業園項目陸續迎接省市區領導的參觀，物業項目部全力配合行政部從園區參觀動線、崗位接待布置、接待物資協調及會務籌備等方面進行協助，全力確保重大接待工作的順利開展，2017共計完成各類接待工作95次，其中VIP接待 10次，A級接待23 次，B級接待34 次，C級接待20次。因重大接待提前各項準備工作，物業人員產生專項加班累計 660 小時，確保接待工作的順利完成，其中綜合部120小時、工程部86小時、秩序部318小時，環境部136小時；通過總部的大力支持，項目全員的不懈努力，確保了項目常態化管理的順利過渡；同時順利完成8月8日投產儀式、11.18公司周年慶活動的各項物業保障、升旗儀式及接待服務工作。

基礎業務工作點點滴滴的積累，不斷的夯實了物業項目部在園區的服務，也使項目物業服務工作得到了客戶的認可，項目部全年除收到書面感謝信4封、錦旗1面外，在全體員工的共同努力下，2017年客戶滿意度調查，項目客戶滿意率為99.2%、收費率為100%，全年在確保客戶滿意的基礎上為公司創造260萬元物業費收入，超額完成公司年初下發的經營管理目標。

作為公司戰略規劃的重點管理項目，項目部將努力學習物業專業知識和相關法律法規，加強對工業園區物業發展脈絡、走向的了解，加強與品牌標標企業的溝通與學習，逐步形成有項目特色的優秀管理模式。項目部將嚴格按照公司發展要求，夯實項目各業務部門作業體系，強化細節管理管控和工作效率，為項目提升性管理的優化提升打下堅實基礎，全力將工業園項目打造成為工業園區樣板示范工程。