第一篇：淺析業主工程風險 提升私營小型項目管理模式論文

摘要：

通過對目前業主存在的各種風險分析，業主方沒有經驗管理整個建設全過程被動讓市場各種風險侵犯，推進私營項目代建和改變管理模式合理組建班組實行清工承包的方式來達到避免風險或把風險降到最低點，進而提出一些應注意的幾個問題與措施。

關鍵詞：工程風險分析；私營項目代建；應對措施

從風險管理分析：風險具有客觀性、損失性和不確定性的特征，風險在任何工程中都存在。由于工程項目是一項集經濟、技術、管理、組織等各方面于一體的綜合性社會活動，具有投資大、周期長、受自然條件和人為因素影響大等特點，因此在各方面都存在著不確定性。這些不確定性會造成工程項目實施的失控，如工期延長、成本增加、計劃修改等。風險事故的發生往往引起一系列的索賠事件，是業主方不堪重負。

1、工程建設過程中業主存在的風險。

（1）業主方管理體制不完善。

大多數中小型工程建設項目，在項目實施時往往臨時成立籌建處，臨時招聘有關人員，其管理小組管理制度不健全，個人的技術水平有限，整體管理水平不高，在工程建設管理方面缺乏經驗，無法估計工程建設種可能遇到的不利因素，同時在風險事故到來時又不能正確處理，以至于損失不斷擴大。

（2）承包商履約不力。

施工合同簽訂后，即把工程施工承包給項目經理（包工頭），在經濟上按工程款支付比例高額收取管理費，同時高額收取施工設備、周轉材料租金及所占有公司資金的利息，通過項目部給業主方施加壓力，以工程施工價格虧本、材料和人工工資難以支付、工程施工無法進行為理由，要求業主方在進度款支付、材料價格確認、聯系單簽證等方面適當放松。此時，業主方為了使工程按期完成和減少更大的損失，往往不得不適當放寬對施工合同的管理。

①有些是項目經理（包括包工頭）自身沒有管理好項目部，賭、黃、毒樣樣都來資金出紅字了就卷款潛逃，把所有風險全部轉加給施工企業和業主單位。

②有些項目經理是建筑企業出面掛靠的，實際是幕后哪個包工頭在操作的，包工頭工程開工前以低價不正當的手段取得項目，等工程好竣工驗收了業主方要使用了，資料拿著不提交，現場不給你準備竣工驗收，這時漫天要價敲竹杠。

③有些是項目部包工頭資金周轉不靈到后期要求業主工程款付一點，工程上一點，甚至這邊的工程款拿來墊付到其它工地去，施工企業對這些小工程和私營企業的業主往往一方面是不重視，另一方面可能也是私營企業業主出于無奈自己尋找一家施工企業要求掛靠，施工企業純粹是收收管理費不管事的所以把風險全部栽加到了業主頭上。

④有些情況是工程完工后，在使用過程中發現質量問題，質量保修金不足以支付，而施工企業又無從追究責任。

（3）合同條款不嚴謹及陰陽合同。

施工合同包括的內容很多，業主方面施工合同包括的內容很多，業主方在編制招標文件和簽訂施工合同時由于經驗不足很多細節不明確或存在漏洞從而使工程造價增加。陰陽合同也稱黑白合同，就是雙方的當事人除了簽訂經過招標并備案的“陽合同”外，雙方私下再簽訂一份在實際施工中雙方均認可的“陰合同”，兩者在合同的實質性條款上存在差異。如果雙方均友好協作，可以當做愿買愿賣；但是當雙方意見分歧較大時，將直接影響合同的順利履行。

（4）設計失誤。

實際不完善或設計失誤，圖紙審查、會審時又未能發現和排除，按圖施工后造成很大損失，而設計方的損失賠償又非常有限，業主方成了損失的主要承擔方。

2、推進改革私營項目（中小項目）項目管理的思路與建議。

隨著中國市場經濟改革進程的加快和政府職能的改變，一方面激烈的市場競爭使得承包商對風險具有了更多的策略，相對成熟的承包商，業主將會承擔更大的風險。另一方面，工程建設發起者的性質也隨之發生了變化，投資主體趨于多元化，私營企業大量參與工程建設的各個領域。隨著這種趨勢的發展，對私營業主風險的管理也將更加重視。因此業主必須充分認識到工程風險的特殊性以及風險管理風險轉移的必要性。有以上多種風險的存在，自己又不是這個行業，專業又不懂不會如何去控制與管理，也要像施工方一樣想辦法了，尋求一個項目管理模式。

所以這里引入一個已在2007年開始實行的項目管理（代建制）代建單位的工作內容：從工程前期征地、拆遷和建設條件落實、協調起至項目建成后交付給使用單位。但目前代建還僅限于公建項目和一些大型項目，私營企業項目尚在起步階段，尚沒有一個可行的都認可的模式。

如何推進與實施，應從以下兩方面入手：

（1）項目管理班子的組建。

項目管理公司負責全面項目管理全過程；施工單位因收取管理費要求施工方配合提供現場需要的技術員、質安員；監理公司人員仍按正常配備；施工員、資料員、材料員由業主單位招聘與配備項目管理公司協助。組成一個項目班子。

（2）項目管理的操作模式。

在上述項目管理班組的情況下實行下屬全部清工承包，清工承包隊伍從二級市場、專業勞務公司中選擇。

3、項目管理日常要注意的幾個問題和應對措施。

（1）對各清工班組加強標準化合同管理，突出二級市場的重要性。

（2）做好市場價格調查，建立詢價體系在工程建設過程中，材料成本是成本控制的重點，一般占施工總成本的60%左右，所以應控制和保證材料質量。

首先，應系統關注機構公布的價格，并與社會咨詢機構保持聯系，建立自身的價格信息網，保持信息渠道的暢通，及時正確的把握不同地區不同規格的材料、半成品材料的價格信息，保證工作人員可隨時隨地調用及監督，做到資源共享，需強調的是政府公布的價格是市場平均價，詳細的價格管理遠不能停留在這一深度，要進一步利用長期與商家建立起的經濟往來關系和社會公開渠道，尋找物美價美的產品。其次控制材料的采購單位，在系統價格的基礎上，定期繪制材料價格曲線圖。

分析材料的周期變化規律，結合曲線分析及市場運動狀況，判斷材料的價格走向，將其分析成果應用在建設生產當中。認真分析工程用主要材料價格變化規律和趨勢，通過套期交易、調整施工進度計劃等方法盡可能以較低的市場價購進。同時注意物價上漲指數對工程的影響，指導和適時調整工程估算、概算和施工圖預算，使工程造價控制在預定的目標范圍內。

（3）做好激勵機制。

重點是搞好工程項目“一級管理”和“兩層分離”，一個項目只允許設一個銀行賬戶，一本財務預算總賬，一本成本物資總賬。作業層建立規范的成本核算臺帳，實行日清月結、及時調整并估算出當期成本盈虧，建立科學有效的內部成本管理運行機制，努力形成責、權、利祥同統一，決策、運行、控制機制相配套的成本管理機制。完善內部的成本激勵機制。按崗位責任工作目標、成本內容于每個人的工資獎金掛鉤。上下浮動，促使全體員工在實行各自成本責任目標的同時。

工程項目部推行績效工資獎金分配制，按每個人的崗位職責、完成進度、工程質量、安全生產、成本效益等確定合理基數進行分配，作業層實行功效掛鉤分配制，即按成本超節、完成勞動定額、安全質量等確定工資收入，按計件分配。促使管理者主動參與成本管理，關心經濟效益。如決算投資比合同約定投資有結余，獎勵資金從項目結余資金中開支，獎勵資金按結余資金的10%到30%提取，限定一個最高獎勵金額。

（4）做好保險與擔保制度。

加快全面推行工程保險和工程擔保制度，特別是履約擔保和支付擔保，消除由于缺乏了解從而擔心履約過程中不確定因素可能產生后果的疑慮。

4、項目管理的優越性。

（1）利用代建公司在人才、技術、管理、和經驗等方面的優勢，為項目業主提供優質、高效的服務，以達到最佳的投資效益。主動權全部掌握在自己這里，不用承擔因包工頭的原因不能驗收等風險，自己直接在支付清工費也避免了包工頭不付民工工資而殃及到施工單位和業主單位。

（2）利用代建公司專門從事工程建設項目管理隊伍，方便項目業主，不需要再招兵買馬來籌建相應的管理機構，減少施工期間的管理隊伍，避免不熟悉專業的臨時人員增加太多，便于以后機構的職能轉換和解決人員出路，減少了用人的風險，節省了相應的人員費用。

（3）專業化的隊伍從事管理，有利于提高管理水平和效益，可少走彎路，少付學費。

（4）節省管理費用和開支，有專業的項目管理單位代建與自己培養一支管理隊伍之間的經濟和社會效益是完全不一樣的。

（5）政府建管部門對私營小項目有這樣的項目管理公司在管理，相信也可以減輕負擔與擔心。相信隨著形勢的發展，這樣的工程項目管理的優越性日益顯現并被迅速地實施和推廣。

5、結束語：

上述提及的私營企業項目代建模式需要大家共同努力且需要時間考驗，但我認為有諸多方面可以避免業主的風險同時也解決了很多后顧之憂，但前提也要二級市場的培育與健康發展和代建制度的進一步完善。

第二篇：國際工程的項目管理模式

國際工程的項目管理模式

天津大學管理學院國際工程管理研究院 何伯森

由于大多數國際工程都具有規模大、工期長、結構復雜等特點，在施工過程中會受到外界各種因素的干擾，包括水文氣象、地質條件的變化、規劃以及設計的變更、所在國家或地方法律的變化及其他人為因素等，這些因素都會對工程項目的工期造成影響。由于在工程項目的工期和費用方面都存在著不穩定、變化的因素，超出合同條件規定的事項可能層出不窮，因此絕大部分國際工程的計劃工期不能如期實現，工程項目只能是在實際條件下通過對進度計劃的更新并根據新的進度計劃進行運作。目前，人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進度計劃的編制、進度、費用控制、實際進度分析等方面完善項目管理。但是，任何項目管理都有一定的思想和方法，而采用國家通用的、最切合業主實際的管理思想和方法的管理軟件才是有生命力的。以下是在國際上傳統的和近年來發展應用較多的一些項目管理模式。傳統的項目管理方式

這種項目管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會(FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式的各方關系如圖1所示。

圖1國際上傳統的項目管理模式

這種方式由業主委托建筑師和咨詢工程師進行前期的各項有關工作，待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。業主和承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業主單位一般指派業主代表與咨詢方和承包商聯系，負責有關的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關管理工作均授權建筑師/咨詢工程師進行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關系，但承擔業主委托的管理和協調工作。

通用模式的優點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉；可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監理人員監理工程。通用模式的缺點是：項目周期長，業主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。

建筑工程管理方式

建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又稱階段發包方式或快速軌道方式，這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之后才進行招標的連續建設生產模式不同，一般的招標發包方式與階段發包方式的比較見圖2。

圖2連續建設模式和階段發包模式對比圖

圖3建筑工程管理模式的兩種實現形式

CM模式可以有多種形式，常用的有兩種。

第一種形式為代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下，CM經理是業主的咨詢和代理，業主和CM經理的服務合同規定費用是固定酬金加管理費。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。

第二種形式稱為風險型建筑工程管理（“At_Risk”CM）方式。采用這種形式，CM經理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業主要求CM經理提出保證最大工程費用（GMP： Guaranteed Maximum Price），以保證業主的投資控制，如最后結算超過 GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節約的投資歸業主所有，但 CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。

設計-建造與交鑰匙（Turn key）工程方式

設計-建造方式（DesingBuild）是一種簡練的項目管理方式，組織形式如圖4所示。

圖4設計-建造模式的組織形式

在項目原則確定之后，業主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂合同時是以總價合同為基礎的。設計建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。

設計-建造模式是一種項目組織方式。業主和設計建造承包商密切合作，完成項目的規劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使用一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設計方案的優劣做為主要的評標因素，可保證業主得到高質量的工程項目。

設計-管理模式

設計-管理模式（Design－Manage）是指同一實體向業主提供設計和施工管理服務的工程管理方式。采用設計管理合同時，業主只簽訂一份既包括設計也包括類似 CM服務在內的合同。設計-管理模式的實現可以有兩種形式（如圖 5）：一是業主與設計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計管理公司負責設計并對項目的實施進行管理；另一種是業主只與設計-管理公司簽訂合同，由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂合同，由他們施工和供貨。

圖5設計-管理模式的兩種實現形式

BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造運營移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府，BOT模式的典型結構框架如圖6所示。

圖6 BOT模式典型結構框架

管理承包

管理承包（Management Contracting）商須與專業咨詢顧問（如建筑師、工程師、測量師等）進行密切合作，對工程進行計劃管理、協調和控制。工程的實際施工由分包商或各單獨承包商承擔。管理模式如圖7所示。

圖7管理承包

項目管理

項目經理（Project Management）的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當的時候引入指定分包商的合同和任何專業建造商的單獨合同，以使業主委托的活動順利進行。項目管理模式的各方關系如圖8。

圖8項目管理

第三篇：Partnering項目管理模式探析論文

內容提要：Partnering模式是近年來一些發達國家和地區常用的項目管理新模式。本文從Partnering的起源、要素、類型、運作流程及優缺點等幾個方面介紹了這種國際工程項目管理新模式，并指出了該模式較傳統的項目管理模式的優勢，同時分析了該模式的不足。

傳統的項目管理模式有一個突出的弊端：它由基于一系列劃分為不同職能范圍的合同所組成的。項目各方都在尋求短期利益，關注自身的資源消耗，出現問題主要通過合同風險轉移和法律訴訟解決，缺少預測問題和解決爭論的機制和方法，不能對參與各方進行有效的整合和管理，無法從項目全局高度對資源進行優化配置，不利于參與各方形成有效的合作關系，使得工程參與各方無法真正達到雙贏。

近年來國際上采用的Partnering模式，在一定程度上緩解了傳統模式所造成的工程建設參與各方在工程實施過程中所產生的沖突和不合，他通過最大限度的利用所有參與者的資源，搭建相互合作的平臺，以期達到雙贏的目的。

Partnering模式的定義和基本要素

Partnering，顧名思義，伙伴、合作的意思。不同的研究機構對Partnering有不同的定義。用的最廣泛的就是美國建筑工業研究院的定義：Partnering項目管理模式是兩個或兩個以上的組織，為了滿足特定的商業利益，最大程度地利用每個參與方的資源，所達成的長期約定。這種約定關系是參與各方的相互信任、相互尊重和資源共享，可以促進參與各方交流合作、解決糾紛，刺激各方致力于優化設計和施工方法，以達到提高工程價值、降低成本、縮短工期和增加相互利潤的目的。它突破了傳統的組織界限，業主、設計、承包商、供貨商等參與方成為伙伴關系，在充分理解彼此利益的基礎上，確定共同的項目目標，在相互信任的基礎上直接監督、管理項目工作，實現雙贏，并通過有效溝通最大程度的避免爭議或問題的發生，是一種更人性化的管理模式。綜上，可以總結出Partnering的要素有：信任、共同目標、承諾、溝通、雙贏。

Partnering模式的基本思路是在相互信任的基礎上，把傳統模式的敵對、利益互爭關系變成合作伙伴、利益雙贏關系。而實現將以前的敵對關系變成合作關系的前提是工程參與方之間建立了一個共同的目標。只有這個共同的目標實現了，他們各自的利益才能最大限度的實現。而實現這個共同的目標必然要求他們進行合作。

信任——能夠促使各方進行交流，只有信任才能產生整合關系；

共同目標——資源的充分利用實現利益最大化；

承諾——由Partnering各方的領導層做出承諾，減少了傳統合同中矛盾沖突的形成幾率。

溝通——溝通促進理解，解決觀點的分歧，達成對問題的一致觀點，減少沖突的形成。

雙贏——朝著共同目標的方向實現資源的最優化利用，實現各自利益最大化。

Partnering 要求在參與各方之間建立一個合作性的管理小組（TEAM），在相互信任的氛圍中直接監督、管理項目工作，實現雙贏局面，并通過有效溝通最大程度的避免爭議或問題的發生。工作組的工作內容并非直接干預合作方自主的生產管理，而是對工程成績不斷進行評價，解決工程中出現的問題，并對風險進行嚴格控制，從而實現相互利益的最大化。

Partnering的類型

Partnering根據項目生命周期的不同主要分為兩種類型：

特定項目的Partnering模式：指在一項特定的建設項目中采用 Partnering 模式，從而各方形成 Partnering 工作關系。由于特定項目缺乏一定的持續周期，所以這種模式的各方合作聯盟具有一定的時限性，不僅要求滿足基本的項目的三方約束，還要建立非敵對的工作環境。所以說，這種模式保留了傳統模式的合同約束。

長期的Partnering模式：這種模式的出現通常是在業主和承包商有過一次或多次成功的合作經驗后。它是一種長期穩定的合作關系。它除了要考慮特定項目的生命周期，還要考慮企業的后期發展。能夠采用這種模式的項目一般來說都是大型或超大型的項目，業主會更注重項目的社會效益及企業聲譽。長期的合作不僅能夠給各參與方帶來經濟利益，還能帶來更多的聲譽。

無論它分為幾種類型，Partnering都是一種戰略聯盟，聯盟的戰略思想當然是共同目標的實現。

Partnering的運作流程

結盟：業主選擇合作伙伴。

參與合作方成立Partnering工作、管理小組。

確定共同目標，簽訂Partnering協議。

設計各工作組的目標。

建立項目的爭議處理機構及激勵機制。

項目資源（包括信息資源）的共享。

實施。

評價總結Partnering模式。

這只是Partnering模式的一般流程，其中協議的簽訂、爭議處理機構的建立及項目完成后Partnering模式的后期評價總結是至關重要的三步。當然，具體的流程還要根據項目的不同而變。

Partnering的優缺點

國際項目使用Partnering模式使用的經驗證明：Partnering模式是一種有利于工程參與方實現合作的方式。這種模式能夠降低工程實施過程中爭議和沖突的出現幾率，提高工作效率，實現項目的低成本高質量的要求。但是，由于Partnering畢竟是一種新的項目管理的模式，在實施過程中仍存在一些不足：

Partnering模式必須建立在相互信任的基礎上，但是我國傳統模式所獲得的成功經驗是建立在對立基礎上的，所以，短時間內很難建立起相互信任。

Partnering模式需要打破一些傳統的工作習慣，要求成員要多交流。而打破舊的企業文化不是能夠一蹴而就的。

Partnering模式中各參與方容易產生以來心理。如果權責不分，很容易導致責任劃分混亂，工作效率反而低下。

合作初期工作任務重，是一種初期高投入的模式。因此，會導致成本的攀升，使得一部分人止步。

Partnering模式的優缺點對照表

涉及方面優點缺點小組目標的設計能夠優化總目標缺乏合作小組目標的設計，導致總目標不能預期實現資源利用聯盟關系的建立，減少了重復資源的消耗參與各方消耗各自資源，其中的重復消耗無法避免溝通充分的溝通能夠提出解決問題的良好建議；實現了信息的共享，信息的交流；從而提高工作效率沒有良好的溝通，信息流動滯脹，信息無法共享，各持己見，最易導致爭端的形成爭端的解決減少爭端解決的時間，提高工作效率，降低訴訟的幾率拖延爭端解決時間，訴訟增多，不利于達成共識利益縮短施工周期，提高工程質量，降低成本，提高各方利潤，達成雙贏工期加長，成本升高，一方的利潤以犧牲他方的利益為基礎，不能達成雙贏

Partnering目前在歐美、澳大利亞、新加坡和中國香港等地被廣泛使用，但它在工程界是一種新的管理模式，相信不久將應用于我國的工程建設中。所以，我們在引見這種模式的時候，不能拘泥于上述的模式，必須結合我國建筑業自身的特點和項目的自身特點進行必要的改進，使它更好的服務于我國的工程管理領域。

第四篇：道路工程企業財務管理模式論文

一、健全財務管理制度

結合道路工程企業的特色,在健全財務管理制度時,要與其他企業區別對待,它和工業企業以及商業企業存在很大的不同。對道路工程企業而言,在企業資金的管理、使用審批程序、上交項目部的資金、項目部具體計劃、成本費用等要進行統一規定。此外,負責項目部的財務人員要由工程企業財務科進行統一的管理和結算。采取這種方法,可以對項目部的資金運作、盈利管理進行有效的控制,促進企業的健康發展。

二、進行預算管理

編制預算是道路工程企業盈利的重要環節。進行預算工作需要財務部門和其他部門的廣泛參與。道路工程企業可以在工程部門設立專門的工程預算小組,由工程技術人員和財務人員共同組成,拿到工程合同后,預算小組要做好基礎性的工作。根據項目的實際情況進行內部工程的預算,由副總組織項目經理、工長、技術人員討論,總經理進行最后的簽字確認工作。在編制項目預算時,要以中標價作為基礎,參考施工地點、材料價格、人員工資等,編制項目預算,并制定項目的目標成本。編制預算以后,要加上資源需要量清單,包括工程項目的具體材料、機械、人工等,在具體的執行過程中,工程費用需要財務人員進行審核。一旦確定預算后,就不能隨便更改。

三、完善資金管理

1.債務清算

對企業加強資金管理,確保實現企業的效益。完善資金管理的關鍵是集中管理,做好資金的調度工作。道路工程企業經常因為履約保證金和工程款拖欠,出現企業資金周轉難的問題。因此,有必要加強道路工程企業的財務管理。對于資金的管理主要是對工程項目的債權債務工作進行管理。如果企業工程項目分散賬戶較多,要建立資金結算中心,開設統一的資金賬戶,保證資金的安全。此外,要催促相關的業務部門加快收回履約金,對工程墊支款項建立責任人制度。項目部一般都是獨立核算,它要建立業務往來的結算、核對制度,登記每一筆債權和債務的形成以及增減變化的情況,在月底,列出和建設單位或者供應商的科目余額清單,進行及時核對、清理。在項目完工后,及時償還項目發生的債務,收回項目形成的債權。在對項目進行清算時,如果清算工作未結束或者債權債務清償不完整,財務人員需要繼續負責這項工作。

2.資金調度

財務主管部門將企業的經營收入納入企業的賬戶,資金由企業統一調配,保證在生產、建設、投資等項目的資金需要。企業可以考慮建立結算中心,把資金進行集中結算,收支業務進行統一辦理,按照事情的緊急程度進行資金的調配,和銀行合作建立賬戶信息網,能夠讓企業及時的了解資金的使用情況,盤活資金。這種方式可以有效的減少資金停滯現象的發生,把資金形成合力。在市場經濟體制下,有些機制不健全。現階段,企業貸款沉淀的數額巨大,應當調整貸款的期限、種類,以便現金流動和外債償還均衡發展。要及時掌握利率的變動情況,對商務合同的簽約日期、貸款利率進行調整,以便減少利息的支出。企業只有把資金調度控制在一定的范圍內,才能保證資金的正常流轉,進而使企業的資金鏈保持正常。

四、提高財會人員的素質

計算機技術的普及,使傳統的財務管理方式發生了變化。網絡背景下,財會人員需要擴大知識面,更新相應的會計理論,使自身的知識結構從單一性轉變成復合型,盡快融入到企業的財務管理。對財會人員來說,還需要掌握會計電算化操作,利用網絡實現財務管理工作的便捷化,加快為企業提供信息的速度,準確無誤的反映財務數據,及時的更新理論知識,提高自身的素質。在知識經濟時代,企業的財務管理更面臨著多種挑戰。熟練的掌握信息技術知識,了解會計、財務知識,學習金融管理和稅收知識,對業務精通,懂得外語,緊跟時代步伐,適應社會發展的新趨勢,成為財務管理的復合型人才。道路工程企業要對財會人員進行統一的管理。企業內部的會計和出納人員由財務管理部門統一管理,實行直線型的領導,工資、獎金和福利由財務部統一發放,業績考核、人事任免等讓財務部安排。企業要注重對員工的再教育和相應的培訓,提升財會人員的職業素養,提高財會人員的專業技能。

五、加強企業的風險管理

在知識經濟時代,知識資本變得難以確定,管理的風險性增加,知識資本的實效性變短,對此,企業應該加強風險管理,知識資產的培育、知識的資本化、知識資本的管理都應納入風險管理中,采取轉移風險、控制風險的方法,以便進行科學管理。對于商業信息和管理技術等知識資本,因為它們存在價值的不確定性、生命周期可變性顯著,企業可以采取回避風險和分攤風險的辦法進行管理。道路工程企業無論是在施工,還是在資本經營中都會遇到風險,加強對風險的防范和管理是非常必要的。上述所說的知識資本的管理是其中一方面。道路施工投資較大,持續時間長,在很大程度上依賴宏觀經濟和國家政策。學會防范和規避風險,提高經營的安全系數,是道路工程企業必須要考慮的問題。道路工程企業應當建立起相應的管理機制,對風險進行識別、評估、預防和控制,加強財務風險的預防、控制,制定有效的管理方案以應對風險,提高企業的應變能力,力求把風險降到最小。

六、建立監督機制

道路工程企業應當建立監督機制,及時發現各工作環節所存在的問題,增強控制的意識,更好的發揮監督控制的作用。要有效地發揮監督職能,需要提高監督人員的獨立性和專業能力,對重大的工程項目加強監督。

七、結語

市場經濟的不斷發展,企業的經營管理模式會有新的變化。道路工程企業應該按照市場經濟的需要,進行自主化生產經營,以提升經濟效益、提高勞動生產率為重點,以實現保值和增值為目的,不斷創新財務管理的模式,采取多種方法,建立多層次的管理體系。

第五篇：工程質量風險管理模式的研究論文

1、風險管理的內容、方法和手段

與現行的建設監理制度相比，工程保險制度下的風險管理模式，是對建設工程全過程全方位的管理，從設計階段開始，歷經施工階段和竣工驗收階段，直到運營保修期為止。它關注風險管理，強調預先控制，服務向前擴充，向后延伸，改變了建設過程中各干系人之間的關系，對整個建設項目的實施有著重大的意義和作用。

在這種模式下，風險管理單位在與保險公司簽訂風險管理合同之后，對風險評估報告做出分析，提出風險管理方案和大綱，然后派出以風險管理項目經理為首的項目管理班子，在設計階段就開始介入，開展風險管理工作。工作內容的核心是針對工程質量保險標的進行質量和安全的全面管理與監督，以提高工程質量、降低風險、減少損失為工作目標，通過將事前預控與事中監控緊密結合，抓住風險源頭，公正獨立的對項目參建各方進行風險管理。

風險管理的方法和手段是建設工程風險管理的核心內容，也是突破原有管理體制的關鍵點，分別體現在以下 3 個階段。

1.1 設計階段

以嚴格設計審圖為前提，以過程變更控制為手段，全過程降低項目技術風險。

（1）加強設計風險的識別與風險預控。風險管理在設計方案確定后開始介入，通過專家調查法等風險識別辦法對設計方案進行風險識別，然后進行風險評估，按評估結果對擴初設計、施工圖設計、施工圖審查等階段進行風險指導和預控，做到有的放矢，提高設計產品的質量。

（2）強化設計產品的使用功能和可建造性。在保證設計產品符合強制性規范條文的基礎上，進一步考慮設計工作的特殊性和當地的氣候和施工條件，把強調設計產品的使用功能和可建造性提到一個新的高度上來。

（3）發揮專家的技術優勢，把好“四新”技術的應用關。利用風險管理單位強大的專家技術優勢，對“新技術、新材料、新工藝、新結構”這四新技術的應用進行嚴格把關，確保工程質量的安全。

1.2 施工階段

以事前預控為基礎，以過程監控為重點，以治理通病為手段，降低工程質量風險。

（1）建立風險源清單，確定風險控制對策和措施，實現預前控制。風險源清單的建立，對業主、施工單位和風險管理單位起著未雨綢繆的作用，可以及早確定風險控制對策，采取響應的風險管理措施，實現積極有效的預前控制。

（2）建立數字化風險控制平臺，實行風險動態管理。結合現場施工的具體情況以及數字工地的影像管理，制定有效的風險監控方法，根據各個專業分項工程重大風險等級的風險特征值和報警值，對施工現場以及相關的風險因素進行科學的、全方位的、全過程的控制和管理。

（3）強化要素管理，控制風險誘因。通過對現場人、機、料、施工工藝和施工環境的有效控制，從資質審查、準入控制、工藝樣板引路和質量通病的治理等環節著手。

（4）強化過程控制，完善關鍵工序和重要部位的跟蹤控制平臺。對整個施工過程中進行動態控制，對于工程的關鍵工序和重要部位采取旁站等跟蹤控制措施，嚴格把好質量關。

（5）檢測公正、科學化。采取科學的檢測、檢查方法，實現對工程質量的評價以數據說話；充分發揮檢測機構的公正、獨立和科學性,確保工程內在質量。

（6）強化安全教育和方案審核，完善安全監管體系。通過宣傳、授課、觀摩等相對直觀的教育方式，作好一線工人的安全教育，提高其對安全問題的感性認識和風險意識。作好安全專項方案與技術措施的審核，確保安全管理體系的有效運轉。

（7）強化重大危險源的跟蹤控制和應急預演，完善險情應急機制。應急預案的制定對重大危險源的控制不可或缺，通過跟蹤控制和應急預演進行過程控制，有利于風險事故的減少。

1.3 運營保修階段

（1）制定缺陷責任期和 10 年責任期的風險控制工作計劃，督促有關單位提供建筑物和機械設備使用與維護手冊，作好設施管理工作，避免因使用不當而引起的質量問題。

（2）組織專家對建筑物竣工狀態、一年保修期結束后的狀態、以后每隔一年的使用狀態進行檢查，出具檢查與評估報告（以理賠范圍為基礎），必要時可以采取向使用者問卷征求意見的形式。

（3）督促尾項工程和質量問題的整改落實，合理規避缺陷責任風險。、風險管理模式下三個關系的轉變

推行建設工程風險管理制度，其基本手法是將風險進行轉移和控制，在此過程中建設工程各干系人之間的關系將發生 3 個變化。

2.1 改變了業主與保險人的關系

在原有的工程保險制度下，保險人僅關注事后理賠，是一種消極的態度。現在是由共投體和保險人共同關注保險標的，在過程控制上明確了雙方的責任和義務；雙方共同以保證工程質量為底線，以最低限度減少社會資源的浪費為共同目標，有利于降低政府在建設工程上的風險責任，同時對保障社會公共利益有著積極的促進作用。共投體作為保險合同的一方，風險、責任共擔，有利于協調勘察、設計、施工單位與業主單位之間的利益沖突，提高工程項目管理的效率。全過程風險管理的實施進一步提高了建設工程參與各方的風險意識和管理水平，積極有效地促進了我國建設工程領域的發展，滿足了我國在加入 WTO 之后面對國外工程咨詢公司挑戰的需求。保險人積極參與工程建設的全過程管理，意味著保險人必須增強在工程保險領域的經驗和保險實力，這將在客觀上提高保險人的保險管理水平和效益。

2.2 改變了監理委托的關系

現有的監理委托關系的弊端如下：

（1）缺乏公正、獨立性。由于監理受業主的委托，無形中受制于業主，對業主的不規范行為缺乏有效監督，監理工作缺乏獨立性和公正性，不能做到真正公正、獨立的第三方，從而也不能積極有效的開展監理工作，對于工程建設過程的監督管理也只是表面上、形式上的，這樣就降低了建設工程的質量，對業主也產生了不好的印象，促進了監理工作的惡性循環。

不少業主是因為國家法律法規的要求不得不委托監理對建設過程開展監督管理工作，而委托了監理之后又不愿意放權，在投資、進度、設計這些方面都是業主的單方面決策，使得監理工作變成了僅僅是對施工過程的質量監督，這樣就造成了監理的名不副實，從而降低了監理的工作職能和水平。由于監理對進度、投資沒有管理決策權，當業主和承包商片面追求進度、投資方面的控制目標時，根據投資、進度與質量這三者的平衡關系，必然會降低質量方面的要求，而監理對此又無法控制，這樣就造成了建設工程質量的低下。

（2）先天不足，無法彌補。現行建筑法規和體制下，監理的工作范圍僅僅局限于施工階段，不能參與項目的全壽命周期管理，不僅在保修期的服務少，尤其是在設計階段無法介入，無法進行預先控制，而設計階段對于整個項目的質量、投資、進度有著非常重要的作用，不能提前在設計階段介入，那么施工階段的風險控制就非常困難。

（3）安全管理缺乏資金保障，安全條例無法落實。由于安全管理資金常常無法到位，監理無法對安全管理工作進行監督，增大了安全事故的發生概率，間接造成了業主和政府的壓力。

由保險人委托風險管理單位的優勢，一是公正、獨立。風險管理單位受保險人委托開展風險管理工作，目標是保險標的，作為獨立于業主、承包商以及設計和勘察單位的第三方，真正具備了公正獨立性，有效的提高了工程質量，把政府從實體工程質量安全的監督中解脫出來，降低了政府的壓力，有利于保障社會公共安全利益。二是促進控制目標最優實現。風險管理工作的內容以質量和安全為核心，必然按高標準、嚴要求的原則進行風險管理。但與此同時，風險管理單位也要繼承“監幫結合”的優秀傳統，通過優化技術方案等手段提供增值服務，追求質量、安全、投資、進度四大目標的最優實現。三是管理要求更上一層樓。保險人關注的保險標的是 10 年責任險，期望能控制和降低風險，減少理賠，這就要求風險管理單位在質量安全管理方面要做的更高、更強、更細。

2.3 改變了檢測機構的委托關系

現有檢測機構委托關系的弊端如下：

（1）由施工單位委托的檢測機構的工作缺乏公正獨立性，為施工單位的利益擅自改動檢測數據，出假報告，對工程質量的損害非常巨大。

（2）檢測工作僅對來樣負責，降低了檢測機構的責任，提高了建設工程的風險。

（3）監理單位對材料見證取樣流于形式，不能真正有效的對材料進行監督控制，失去了第三方檢測的作用。

風險管理單位委托檢測機構機制的優勢，一是材料檢測機構獨立于施工單位，對整個工程的利益負責，提交的檢測報告真正具有公正獨立性。二是材料檢測是風險管理單位的服務內容之一，是一項質量管理手段，材料檢測機構必須對現場負責，化解了委托檢測的風險，從而降低了工程風險，提高了工程的質量。三是通過落實材料檢測機構責任，提高了檢測機構的風險責任意識和服務水平。、風險管理的作用和意義

（1）進行全過程全方位的風險控制。推行全過程管理理念，既可以將現有質量管理體系中各個割裂的環節有機整合，又可以通過對風險進行早期識別、評估，從而及時控制質量安全風險，更加有效地配置管理資源。

（2）強化設計風險管理，從源頭上降低項目技術的風險。資料表明，多達 40%的質量問題是由于設計過程或設計原因引起的，因而，設計階段的風險控制至關重要。現行審圖制圖盡管在保證設計質量、制約業主和設計承包商的不合理行為方面有卓有成效的貢獻，但也存在如下爭議和局限：一是審圖公司由政府委托、有政府行為的屬性，同時又要進行市場運作，其體制方面的矛盾難以理順。二是整改單遭遇人情關。三是業主對于審圖的必要性和嚴肅性認識不夠。四是審圖時效不合理。五是審圖作為質量控制體系的一環，無法從項目整體運作的角度來看待工程質量風險問題，并且使風險流程控制缺乏延續性。通過推行建設工程風險管理制度，可以將施工圖審查工作納入風險管理體系，有利于保證其公正獨立性，擺脫業主和設計承包商的干擾，提高對設計產品的質量控制。

（3）重視施工風險的識別與分析、評估，強調事前預控。事前控制做的好壞與否，對整個施工質量起著至關重要的作用，通過對施工風險的預判、預警和預控，可以使風險管理工作做到心中有數，有的放矢，有利于更加合理高效地配置監管資源。（4）保證了第三方的公正獨立性改變了監理委托關系，保證了風險管理的公正獨立性，有利于加大

現場監管的力度和深度，保證了社會公共安全利益的實現。

（5）強化了運行保修階段的服務，降低因項目使用不當引起的風險。通過保修期內的質量檢查，及時掌握項目的使用情況，有針對性的提出風險控制和解決方案，大大降低了保險人和業主的風險。、產生的問題與改進措施

4.1 產生的問題

風險管理單位在風險管理過程中，按照風險管理大綱，對業主、承包商、供貨商等項目參建方進行管理和監督，在試點工程中也取得了很好的效果，但也存在不少問題，具體可以歸結為以下幾點：

（1）風險管理中的責任分擔還不明確，業主方、設計方、施工方和供貨方的責任沒有明確的法律法規等來界定。這給風險管理單位的工作帶來了很大的困難。

（2）風險管理單位在操作模式上雖然與原有的監理模式有很大的不同，但是在很多方面還是擺脫不了原有監理體制下的做法，仍然存在很重的監理痕跡。

（3）風險管理單位的組織大部分仍然是按照原先的監理單位的組織來實施的，其人員也以原有的監理人員為主，缺少有經驗的風險管理評估、分析人員。并且具有工程保險相關知識的人員也非常缺乏，降低了風險管理工作的可操作性和可實施性。

4.2 改進措施

面對在推行工程質量保險制度下進行風險管理所產生的問題，需要進一步采取措施，逐步解決。應該從以下幾個方面來著手：

（1）建立相應的建筑工程質量保險法規體系。通過確定建筑工程質量保險中的業主財產險與參建各方（勘察、設計、施工方和風險管理單位）的責任險的配套實施措施，明確和落實參與建筑工程項目各方所承擔的法律責任，這樣可以更好的開展風險管理工作。

（2）建立對風險管理單位的資質認可和監督機制。由于風險管理單位工作性質的重要性，因此，對風險管理單位的資質認可和監督管理非常重要。應該建立有關風險管理單位資質認可的辦法，使風險管理單位可以不斷增強技術能力，持續改進和不斷完善風險管理體系。

（3）整和資源，建立具有充分風險管理人力資源的風險管理單位。從審圖機構、設計單位、保險公司等引進人才，與現有的監理公司的技術力量相結合，充分整和相應的人力資源，進行工程保險方面知識的培訓和累積，使得監理單位可以順利的向風險管理單位轉變，切實提高風險管理單位的市場地位。

（4）加強風險管理工作的力度，不斷彌補實際工作中不足。針對風險管理工作中的不足之處，還要進一步加強管理，優化方案，落實和加強風險管理措施，充分發揮風險管理信息平臺的作用，提高風險管理人員的水平，使風險管理工作得到不斷完善和提高。、結束語

工程保險和風險管理制度對提高我國的建筑管理水平，完善建筑管理體系起著非常重要的作用。風險管理工作在試點工程上的實施也取得了巨大的進展，得到了各方的好評。但由于是剛剛起步，風險管理的操作模式也是在逐步探索之中，也產生了一些問題，不足之處再所難免。只有通過持續改革，不斷加強風險管理工作，才可以不斷完善工程質量保險和風險管理制度。希望本文可以為當前建筑業的風險管理工作提供一些新的思路，也能為監理行業的改革提供一些幫助。

參考文獻：

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