第一篇：精益管理在醫院管理中的應用論文

一、精益管理實施方法

1.1轉變服務思維與觀念：為了使精益化管理模式在醫院管理中得到有效實施，要求醫務人員必須要轉變服務思維與觀念，才能改變自身服務行為，使醫院服務水平得到有效提高。首先，要求每個醫務人員必須樹立良好的服務理念，以患者作為服務中心。其次，樹立良好的質量觀念，明確服務質量與患者生命間的關系。再者，樹立良好的危機意識，正確認識到“提升醫院服務水平，才能促進醫院可持續發展。”最后，明確每個部門、科室、醫務人員的職責，定期開展精益化管理培訓活動，以使醫務人員服務觀念與思想得到更新和統一，為精益管理實施提供重要動力。

1.2強化項目團隊培訓工作：精益管理屬于系統性項目，涉及范圍較廣，管理較為復雜。所以在開展精益管理項目之前，必須建立一支精益化管理的項目隊伍，不僅精益管理項目部門、各個科室負責人及一線管理人員要參與其中，同時必須與其他有合作關系的部門進行聯合，組成一個項目團隊。最后組織人員參與到精益化管理培訓活動中，使其能夠掌握精益管理的相關措施與方法，并壯大精益管理項目團隊。

1.3增強精益管理凝聚力：精益管理項目團隊建立后，組織負責人必須積極調動團隊人員，明確精益管理的最終目標，并以精益管理目標作為討論核心，充分發揮“頭腦風暴”的作用，制定具體的實施措施與方法。再者，與醫院各個部門、科室建立良好的溝通關系，讓全院人員都能夠了解到精益管理的目標與方案，并形成統一的共識與責任感，凝聚全院人員力量，才能保證精益管理項目的有效開展。

1.4明確精益管理部門職權：在精益管理項目開展前，要求醫院領導者必須明確項目部門職權，以避免精益管理項目受到阻礙。醫院領導者必須給予精益管理項目充分肯定與支持，并給精益管理項目調配充分資源，并提供改善對策。通過明確精益管理部門職權，能夠提高管理人員積極性，團隊人員提出改善意見與建議，均由項目團隊進行通過采納與分析，無需經過審批程序。精益管理部門在獲取職權后，應以“５Ｓ”管理制度作為重要基礎，即整理、整頓、清潔、自律及標準化，才能達到短期管理效果，為精益管理項目后續發展奠定基礎。

1.5實行有效的激勵機制：為了鞏固精益管理效果，要求醫院必須實行有效的激勵機制。當精益管理項目取得短期效果后，醫院領導者應給予充分的肯定與祝賀，同時在精益管理項目組織大會上，表彰優秀團隊與優秀人員，并給予適當的獎勵。通過實施有效的激勵機制，能夠提高精益管理人員的工作積極性，為精益管理創造更高的效益。

二、精益管理實施效果

2.1提升醫院的管理水平：首先，精益化管理模式的實施，能夠轉變醫務人員的管理服務理念。其次，在精益管理項目實施過程中，醫院每個部門與科室服務主動性、管理主動性得到有效提高。再者，醫院從原有的經驗管理模式轉變為科學化管理模式，不僅提高了全院人員的綜合素質，同時提升了醫院管理水平。

2.2改善醫院服務流程：通過在醫院管理過程中實施精益管理模式，改善醫院服務流程，減少很多不必要的服務環節。從醫療設備維修上來看，維修流程較為簡便、快速，通過建立多個報修電話系統，以形成完善的設備報修中心，能夠提高醫療設備報修效率與質量。從藥庫采上來看，能夠使庫存管理與采購流程得到有效改善，大大縮短藥品采購審批時間，同時減少庫存經費，保證采購資金流通性與周轉率。從出院帶藥上來看，從原有八個管理環節縮短為四個管理環節，縮短了出院帶藥時間。

2.3促進醫院文化建設：從醫院文化建設角度來看，醫院文化建設與精益管理有著密切聯系，以患者作為核心價值取向，使醫院文化得到不斷更新與完善，并發展到新的階段。同時通過強化醫院內部服務理念，提高臨床服務水平，將服務患者作為醫院文化建設宗旨，以提高患者滿意度作為醫院文化建設重要內容。醫院通過實施精益化管理模式，能夠將以患者作為管理核心的理念有效落實到醫院管理工作中。

2.4提高醫院服務滿意度：精益管理在醫院管理中的應用，就是為了改善醫院服務流程，提高醫院服務效率，縮短患者等候時間，提高患者對醫院服務的滿意度。從醫院實行精益管理項目以來，患者滿意度得到有效提高，并吸引很多患者前來就診，門診量也大大增加。再者，醫務人員對取藥管理、設備維修管理及手術室管理等管理流程也較為滿意。

三、結語

精益管理主要通過對醫院管理操作面流程進行完善，以此來改變醫務人員的服務行為，同時使醫院管理組織結構發生改變，促進醫院文化建立與發展。因此，醫院領導者必須正確認識到精益化管理的重要性，并給予充分的肯定與支持，才能確保精益化管理項目在醫院管理中得到有效實施。大量實踐證明，精益管理是一種科學合理的管理手段，在醫院發展中起著至關重要的作用。

第二篇：在精益化管理中提升

精益化管理心得體會

近年來，振華煤礦在生產和安全壓力都比較大的情況下，在精益化管理道路上探索前進，提升了管理水平，提高了生產效率。精益化管理項目在我礦礦啟動以來，經過一年多的運行，已見成效，采煤工作面生產過程中非生產性影響生產時間的情況得到有效控制；運輸設備故障率逐漸下降；班中影響時間減少。采掘進綜合能力提高；噸煤電耗得到有效控制。

振華礦成立了精益化管理實施辦公室，制定相應的實施方案。在以提高設備綜合運行效率為核心，全力解決制約礦井生產系統及設備運行效率瓶頸的基礎上，多次組織召開精益化管理例會及各項專題會議，力求全面實施“精細管理、精益生產”。制定一套精益化管理方案，提高檢修效率，以延長生產時間；優化生產組織結構，控制非生產性影響；降低設備故障率，最大限度延長生產時間；合理控制采煤機速度，提高生產能力。此外，精益化管理措施、精益化生產組織協調方式、精益化機電運行保障措施等相繼出爐，推進了振華煤礦精益化管理的實施。

伴隨著精益化管理方案的形成與實施，對應作業流程的編制及梳理工作也相繼展開。參照公司下發的標準化作業流程，結合本礦實際生產及設備條件，我礦重新梳理、完善了生產工藝及檢修流程，為精益化管理奠定了基礎。精益化管理工作是一項精細、精研的系統工程，是一項需長期堅持，在探索中不斷總結、積累經驗的工作。上灣煤礦不僅要在鞏固管理基礎、完善現場作業規程上下工夫，而且要給各項標準，流程都賦予新的形式，使之深化、細化、具體化。

精益化管理的最終目標是控制成本、追求低消耗、高效益；追求人員高效率、多技能。在實施范圍內既包括決策層面，也涉及操作層面，系統極其龐雜。因此，必須抓住重點，找準突破口，由淺入深，循序漸進，才能推進整個精益化管理工作。精益無止境，創新無止境。深入推進精益化管理，夯實安全基礎管理工作，必須打好持久戰。在未來的日子中，振華煤礦要在現有信息化平臺基礎上，繼續向構建高產高效礦井，實現安全管理、運營效率、隊伍建設、質量標準化、成本管控、企業文化建設等方面持續改善和提升。

安全科：蔡建中

二〇一三年六月十二日

第三篇：精益管理

精益管理，源自于精益生產（lean production），是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均對精益生產有所介紹。

精益管理源于精益生產。精益生產（LP—Lean Production）是美國麻省理工學院教授詹姆斯．P．沃麥克等專家通過―國際汽車計劃（IMVP）‖對全世界17個國家90多個汽車制造廠的調查和對比分析，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式。

精益管理的實施可以使所有人的工作更明確，責任更明晰，也節約了更大的人工成本。

精益管理的精髓

1.―精‖——少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量。

2.―益‖——多產出經濟效益，實現企業升級的目標。更加，精益求精。

精益企業的概念始創于豐田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）實行的即時生產（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業的生產環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。

在過去，精益思想往往被理解為簡單的消除浪費，表現為許多企業在生產中提倡節約、提高效率、取消庫存（JIT）、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求―正確地做事‖，是一種片面的、危險的視角。而現在的精益思想，不僅要關注消除浪費，同時還以創造價值為目標―做正確的事‖。歸納起來，精益思想就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。

企業在全球化的背景下正面臨著日益激烈的競爭形勢，對企業進行精益改革已成為一個發展趨勢。

精益生產管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。它的特點是強調客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產活動，縮短生產周期，從而顯著提高企業適應市場萬變的能力。精益生產

精益生產是多品種小批量條件下的最優生產方式，實施精益生產會給企業帶來巨大的收益，因而被譽為第二次生產方式革

命。

精益生產的理念最早起源于日本豐田汽車公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消滅一切―浪費‖，以客戶拉動和JIT(Just-in-Time)方式組織企業的生產和經營活動，形成一個對市場變化快速反應的獨具特色的生產經營管理體系。

時至今日，隨著制造和管理技術的不斷提高，精益生產的含義已經超越了當初的TPS。美國在研究了包括精益生產在內的各種管理模式后，又提出了二十一世紀的制造企業戰略–敏捷制造。可以認為，精益生產是通向敏捷制造的橋梁。敏捷企業是指那些能夠充分利用網絡技術優勢，迅速實現自我調整以適應不斷變化的競爭環境，具有敏捷的快速反應能力的企業。因此，沒有精益生產管理為基礎，企業難以實現敏捷制造。

實現精益生產管理，最基本的一條就是消滅浪費。企業生產和經營活動中的浪費現象繁多，要消滅浪費，首先要判別企業活動中的兩個基本構成：增值活動和非增值活動。編輯本段精益生產分類

精益生產將企業生產活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產將所有的非增值活動都視為浪費，并提出生產中的七種浪費（Muda），實施精益生產就必須著力消除此七種浪費。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進廠到出廠，只有10%的時間是增值的，精益生產成功秘訣就在于將提高效率的著眼點轉移到占90%時間的非增值活動上去。

編輯本段精益生產價值確定

企業實現價值的源頭是顧客，精益生產提出產品價值由顧客確定，要求從顧客角度審視企業的產品設計和生產經營過程，識別價值流中的增值活動和各種浪費。企業應消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動，不將額外的花銷轉嫁給顧客，實現顧客需求的最有效滿足。

編輯本段精益生產將所有的停滯視為浪費

精益生產將所有的停滯視為浪費，要求促進停滯物流轉運行，跟不上進度的果斷摒棄，各增值活動流動起來，強調的是不間斷地價值流動。傳統的職能分工和大批量生產方式，往往阻斷了本應動起來的價值流，造成大量浪費，如大量在制品積壓、生產資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質量風險等等。編輯本段精益生產認為過早過量均是浪費

精益生產認為過早生產、過量生產均是浪費，應以需求拉動原則準時生產。需求拉動就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產出，使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強行推給用戶。拉動原則由于生產和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生產周期。

編輯本段精益生產要求人們要識別價值流

精益生產要求人們要識別價值流，采用JIT（準時化）、一件流等方法實現增值活動按需求連續流動，并應用5S、TPM、防錯、快速轉產等方法為價值流動提供支持和保障。精益生產的實施是永無止境的過程，其改進結果必然是浪費的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業活力的不斷增強。

編輯本段精益生產追求完美的持續改善

精益生產追求完美的持續改善，改善是以需求為基礎的，要求工作人員并不只做會做的事，更要向應該做的事挑戰，成為改善者而不是被改善者，對于被改善的事件徹底追究事件真相，改善設備之前先進行員工作業改善，保證其對改善的適應性，而在改善方案確定之后，首先確認安全和質量，否則改善也將成為一種浪費。編輯本段精益生產的思想內涵

精益生產的思想內涵可概括為五點，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產的成功秘訣。編輯本段精益生產的主要企業

中國企業主習慣的管理方法是：只重結果，不重過程。長期關注的主題是品質的提高、成本的降低、交期的縮短和生產效率的提升。深圳市聚人眾企業管理咨詢有限公司（以下簡稱 聚人眾）一直以來致力于中國制造業管理水平的提

升，生產提高。以EMI為主導，以中國文化為內涵，將EMI方法融匯其中，幫助企業領悟EMI思想，實踐EMI方法，培養EMI人才。為創建適合于中國企業自身特點的經營管理模式，塑造中國企業的核心企業文化而不斷努力。

其中聚人眾的服務包括：制造業的現場可視化系統工程、設備PTM/事務效率化系統工程、品質管理系統優化工程、中國工廠供應鏈系統優化工程、制造管理成本持續節減系統工程。目前聚人眾已為國內外數十家企業提供管理咨詢項目服務，為數百家企業提供培訓和現場改善指導服務，行業覆蓋汽車、機械、電子、化工、服裝、醫藥等。編輯本段圖書目錄

―沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。‖精益生產方式是目前全球企業公認的以最低成本生產出最高品質產品的管理運營方式，是企業贏取市場的―殺手锏‖，是中國企業面臨全球化競爭的必修之課。精益六西格瑪黑帶大師楊彬譽老師，以15年世界500強日系企業管理經驗結合親自輔導的三大咨詢案例，將精益管理具體形象地呈現在您的眼前。從發現問題，分析問題，解決問題，[1][2][3]到結果反饋，直至持續改善機制的建立，帶您深入剖析三大知名企業精益改制的來龍去脈，揭示成功改制背后的點點滴滴。以最簡單易行的方法，給您的企業帶來實實在在的效益。八大浪費是指以下八大浪費：

一、等待浪費

二、搬運的浪費

三、不良品的浪費

四、動作的浪費

五、加工的浪費

六、庫存的浪費

七、制造過多（早）的浪費

八、管理成本的浪費

有時間地話多去了解一下日本豐田管

第四篇：醫院信息系統在醫保管理中的應用(論文)

醫院信息系統在醫保管理中的應用

清遠市中醫院醫保科 曹滿利

【摘要】2011年以來，清遠市基本醫療保險實行全市統籌，為滿足醫保管理的要求以及為醫保病人提供快捷優質的服務，我院更新了醫院信息系統。本文談談新的醫院信息系統在醫保管理中的應用。

【關鍵詞】醫院信息系統醫保管理應用

從2011年1月1日起，清遠市基本醫療保險實行全市統籌，原新型農村合作醫療由衛生部門管理轉由社保部門統一管理，與原城鎮居民醫療保險合并為城鄉居民醫療保險，全市統一了醫保待遇。我院是清遠市基本醫療保險定點醫療機構之一，為確保醫療保險制度的順利實施，為醫保病人提供快捷優質的服務，同時減輕醫院管理人員和財務人員的工作量，所以對醫院的信息系統建設提出了更高的要求，既要滿足醫院醫療、護理、藥劑和財務部門的日常管理要求，還要滿足清遠市醫保的有關政策規定和醫院對醫保病人在院情況、出院情況以及門診和住院所發生的費用情況的統計和報表的打印等功能。

一、醫保對醫院信息系統建設的要求

不管哪種醫保政策，都對醫院建設信息系統提出了很高的要求。醫保實施過程中，給付和匯總核查工作需要醫院積極配合，做大量的工作。目前，我市已建設了醫院與社保局實時連網的結算系統。從我市醫保實施的情況看，參保人就診時，醫院首先要將參保人的基本信息上傳至社保局，電腦自動審批確認其醫保待遇后，再將醫院信息系統中的費用細目通過信息接口上傳至社保局的服務器中，以供社保部門審查、結算和匯總分析使用，社保局接收到醫院上傳的相關數據后按其醫保待遇實時結算，并將結果回傳至醫院建立的中間數據庫，最后由醫院信息系統在中間數據庫中調用相關數據與醫保病人結算。由于全市定點醫療機構眾多，每天發生的信息數據量龐大，因此對醫院、社保和電信部門的管理都要求很高，只有管理到位了，出現問題后能快速解決，才能保障醫保結算的順利進行，方便廣大參保人。

二、我院信息系統在醫保管理中的應用

我院的信息系統已順利運行了一年多時間，通過不斷改進功能，除了能滿足醫院日常醫療、護理、藥劑和財務部門的工作需求外，還給醫院醫保管理工作也帶來了很大的方便。

1、實時結算方便參保人

通過專用網絡將社保部門所需的明細數據上傳到社保局服務器中，并能實時結算，只要醫院將三大目錄與社保系統做好相應的匹配工作，由社保系統結算出來的結果就不會出現錯

誤，這樣極大地方便了廣大參保人。

2、為醫保部門提供詳實的統計數據

醫療保險制度的目的是滿足醫療保險病人的基本醫療需求，醫保機構對醫療費用的支付也是依據這個基本原則的。我院信息系統可以為醫保機構提供詳實的統計數據，并通過這些數據了解醫保病人在醫院的整個診治過程中檢查和用藥情況。

3、醫院醫保管理部門可以監控醫保病人的環節質量

監控醫保病人的醫療過程質量，確保醫保病人基本醫療制度的落實。醫院醫保管理部門可以通過醫院信息系統查找醫療費用的異常情況，及時反饋給各臨床科室，有目的地控制醫保病人的醫療費用，使醫保基金能夠得到合理的使用。

三、對醫院信息系統建設的建議

1、醫院管理與社保部門合作，加速醫院管理改革。

社保局的中心目標，是利用有限的資金，為廣大參保人提供良好的醫療服務。醫療費用的惡性膨脹成為醫保需要克服的首要任務。如何壓出醫療市場的水分并保留高品質的醫療服務，是擺在醫保和醫療管理部門面前的艱巨任務。只有醫院管理與社保部門合作，加速醫院管理改革，才能做到雙方共贏，參保人真正得實惠。

2、醫院信息系統中統計的數據口徑要與醫保中心的數據做到一致。

目前，我院信息系統中統計的大部分數據做到了一致性，但也有少部分數據不一致，例如：參保人的醫保類別和所屬區域等，由于醫院信息系統中的信息是由收款員手工錄入的，難免會造成錯誤。建議從社保結算后返回到中間數據庫中取數，才能保證數據的準確性。

我國實施的基本醫療保險制度改革，是要逐步改變廣大人民群眾“看病難、看病貴”的現狀，醫院一頭連著越來越多的醫保就診病人，一頭連著管理嚴格的各級醫保管理機構，醫保管理工作愈顯重要。我院醫保信息管理系統涉及社保局和醫院醫療、財務、信息等部門，隨著各項功能的完善，在實際工作中，一方面體現了“以病人為中心”的管理理念，優化就醫流程，簡化醫保結算手續，最大限度地滿足廣大參保人不斷提高的醫療需求；另一方面，能協助醫務人員掌握和遵守清遠市的各項醫保政策，避免不必要的糾紛和醫保違規。另外，醫院信息管理系統可協調醫保管理機構和醫院各部門形成合力，齊抓共管，切實做好醫院醫保管理工作。

參考文獻

1、張殿勇等 利用網絡統計信息 提高醫院醫保管理水平《中華現代醫院管理雜志》2005年3卷4期

2、王立峰等 醫院醫療保險信息管理系統設計與實現 《計算機時代》2009年第09期

第五篇：精益管理之我見

精益管理之我見

隨著市場經濟的發展，競爭的壓力及日益惡劣的生存環境，企業管理者急于尋求提升企業競爭力以至業績提升的途徑與方法。隨著生產方式的變革和世界制造業的發展，管理從傳統管理向科學管理、現代管理、行為科學等方向不斷發展，在這個轉變過程中，以日本豐田公司的豐田生產方式為代表的管理模式取得了巨大的成功，其被管理界總結為精益管理而逐漸走向全世界，并被業界認同。

一、精益管理簡介

精益管理最中心的思想，就是以最小的浪費創造最大的價值，是以顧客為導向的、動態的過程，就是準時生產創造價值的同時，在產品設計、制造、銷售以及零部件庫存等各個環節消除一切不必要的浪費，向零缺陷、零庫存進軍。其主要理念就是顧客拉動、準時生產、看板管理、流程再造等，綜合了多種制造管理、現場管理的理論和方法，他是現代工業工程技術和方法應用的結果。其精益思維成為了適用于制造、服務、管理等行業的一種管理變革。

二、實行精益管理的必要性

企業戰略中提出了‘員工成長’目標，按照馬斯洛需求層次理論，生存、安全、尊嚴，實施精益化管理，提高了企業效益，員工能夠安居樂業，滿足了生存和安全的需要，才能考慮尊嚴、成就。如果因為企業浪費嚴重，管理混亂，效率低下、頻臨破產，還要為能否住得起房、治得起病等操心，自然無尊嚴可言，更談不上員工成長了。

三、實施精益管理的方法

1、思想大動員、樹立精益思維，認同企業價值觀。在全力推行精益化之產前，企業所有成員都應該率完成面向精益化的思想轉變。從高層到每個員工都要學習精益化的知識和方法，樹立精益化思維，堅定推行精益化的決心，做好持續改進循序漸進打持久戰的準備。要讓全體員工認同企業價值觀，圍繞企業戰略目標，扎扎實實做好自己的工作。

2、專業支持、團隊運作。

企業要有一支精益化團隊，他們要包括高層決策者、支持專家、專業部門和各基層單位領導，他們要有精益求精、認真負責的工作精神和實干態度；要培養多面手，以追求盡善盡美與完美無缺作為每個員工的奮斗目標；他們要有共同認可的精益價值觀，要熟悉精益化理論和方法，有較強的理論水平和成熟的管理技巧，要有一股勇往直前舍我其誰的決心，要把精益化作為一種信念，要有為企業管理水平提升而通力合作竭力推動的積極性。各基層單位要有一批思想敏銳、有精益化思維的員工和基層帶頭人，能夠從現場做起、從最基本環節實踐精益生產的先行者。

3、試點先行

精益化管理是一項系統工程，不可能有一個面面俱到的完美無暇的方案，因此需要分步試點。試點可以從不同的專業角度如主業成本精益化（精益化牛鼻子）、精益設備管理（精益管理的難點）和精益現場管理（有5S管理的基礎）開始。也可以從不同行業如制造業（機械制造車間）、運行車間（水處理車間）、服務單位、管理部門等不同角度選擇，然后根據不同的價值流實現方式及流程分析，不斷總結試點經驗，逐步推開。

4、持續改進

精益化不是一蹴而就的，精益的實施意味著漫長的歷程，要樹立連續改進的理念和邏輯和不斷創新的企業文化氛圍。

四、精益管理應注意的問題

1、即是一把手工程，又是全員工程

實施精益管理，首先要一把手直接抓，這是成敗的關鍵，相關主要執行者的觀念不改變，配合上不到位，難以達到精益生產的預期目的。同時還要強調全員參與，互相配合。不能認為精益生產方式的實施只是工程學工程師或價值流工程師的責任，與其它的單位無關，例如采購、物流、工程等單位不能充分協作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現”，無法持續發揮精益的效能。‘全員持續改善’絕非一句空話，大量的改善并非是體系的改善，而是個別的、局部的、隨時隨地的小的改善，而這些必須依靠全體員工。

2、贏在執行

精益“7S”是精益管理的基礎，其所要求的素養等觀念沒執行好，不養成一個好的工作態度，就難以實施精益生產；實施過程遇到困難就停滯不前更是不行。

因此要確保執行力。要用正確的人，做正確的事，正確的做事。一個有精益化思維的團隊、帶領有精益化思維的員工，用正確的方法堅決執行，精益化的目標必定能實現。

3、持續改進，持之一恒

那種要求 “立竿見影” 短期內就 “大見成效”，發生大的轉變的思想是不符合精益生產不斷改進的原則的。精益化管理的創始者豐田公司用了三十年的時間將精益化落到了實處，才使它一舉超越美國及其它公司成為全世界業績最顯著的汽車制造商。

4、績效考核管理體系配合

要建立績效考核管理體系，精益管理還必須要有精益的考核體系相配套，真正做到對實現精益好的，使其分享精益成果，要有相應的激勵制度。

任何一種管理體系的引入都需要本土化，結合企業自己實際，不盲目照抄那些表面的東西，而是深入理解新體系的內涵，移植符合自己的東西，化為自己的需要和養分，建立自己的管理體系。

五、公司精益實施情況

這幾年以來，公司在生產管理精益化方面作了很多有效的探索，積極開展輸電設備運維一體化、變電檢修專業化、配電設備搶修精益化、輸變電設備狀態檢修、5S管理、標準化作業、三標創建等一系列生產精益化管理的創新實踐，全面推進了生產領域重點科技項目的研發與應用，經營管理有序，安全生產穩定。

雖然這些精益化管理的手段或工具正在不斷地得到廣泛應用，然而在生產管理中仍暴露出技術基礎管理不扎實、生產計劃執行不嚴格、檢修工藝質量不精良、電網運行指標對標成績不理想等情況，從某種程度說明了“管理以人為本，人以精益為本”的思想未能得到有效貫徹，現階段“精確決策、精確計劃、精確控制、精確考核”的精益化管理要求于我們稍高，生產管理精益化向縱深發展仍顯不足。

1、提高人員素質是精益化管理的根本保證

由于目前電力公司工作節奏較快，報表、總結、統計等材料報送要求高、時間短，報送時間層層縮減，生產技術管理人員特別是基層單位管理人員疲于應付，以致數據不準、文字雜亂、分析抽象、觀點膚淺；專業技術管理較粗放，一些基礎數據口徑不一，設備狀況摸排不清；多項工作前提下，分不清輕重緩急，工作交叉時相互推諉，工作整體性缺乏把關；執行力欠缺，經常遺忘上級部署工作的時間節點，工作和資料不能按時完成或報送。

這些生產管理中所出現的現象，均指向“人”這一決定性因素，如果管理人員不能樹立“人以精益化為本”的思想，精益化管理無從推進和深入。因此，“以人為本”既要強調人的勞動、價值和地位，為實現員工的自身價值，企業應盡最大努力；同時作為價值創造者的員工，也應該在實施精益化管理的過程中要做到“精益管理”。

1）是增強員工責任感和整體意識。對員工的要求不僅限于嚴格完成上級下達的任務，還應倡導“各就各位、愛崗敬業、團結協作”的工作理念，更多地將員工視為企業團體的重要成員，而非機器或只是一顆螺絲釘，達到“以人為本，同心同德，群策群力，集思廣益，精益求精”的境界。

2）是全面質量活動應與精益化管理并重。全面質量活動中的QC小組活動在我國推行已有20多年，已成為現代企業制度下質量管理活動中不可缺少的重要組成部分，我們要把它與精益化管理有機結合起來，從細微處著手，根據行業的特點采取靈活的手法來開展活動，最終實現持續不斷的改進。

3）是將“5S”管理作為精益化管理的切入點。反復滲透“5S”管理要解決的核心問題是：人的思想品質和作業現場物質環境的改善，即通過物質環境的改變，促進思維模式和行為模式的改變，進而達到提升人的整體素質的目的，最終實現工作效率和工作質量提高的結果。

4）是建立目標清單制推進精益化管理。為實現管理方式由結果管理向全過程管理為主導的轉變，管理人員應針對各項重點工作和典型工作，建立目標清單制管理，分解、量化工作內容，使目標規劃更加科學，切合實際，有效杜絕空喊口號、實際管理流于形式等現象的發生，使復雜的管理問題簡單化、透明化，實現管理上的“以簡御繁、寓難于易”，同時為檢查專業管理效果提供了有效標準，使個人執行力將得到較大的提升。

5）是強化培訓。在時代的高起點上不斷賦予供電企業文化鮮明的實踐特色、時代特色，開展電力企業精益化管理宣傳培訓，切實把電力企業精益化管理核心價值體系融入企業員工教育和精神文明建設的全過程。

2、運用有效工具是精益化管理的實現途徑

在全面推進生產管理精益化過程中，相繼研究與應用了很多有效有力的管理工具，如三標建設、5S管理、標準化作業、狀態檢修、設備全壽命周期評估等等，但是在實際中，往往將一種新工具的應用等同一種應時的活動，一旦驗收通過，這種工具的應用廣度和深度就有了一定的削減。

在實施生產管理精益化過程中，并不是一味追求工具的先進性，而應確保工具應用的持續性，然后再進行診斷和固化完善。哪怕是大家都在熟練運用最為先進工具ERP的今天，再拾掇起幾年前的三標建設、5S管理、標準化作業等工具，仍能非常有效地指導我們開展生產精益化管理工作。

3、優化業務流程是精益化管理的核心理念

流程再造為精益化管理帶來了全新的思維方法和理念，使得各種元素在各流程之間盡可能以最快最協調的形式互為傳遞，從而實現精益化管理的目標。近幾年以來，公司相繼優化了變電站無人值班、配網搶修、故障報修、臨時停電管理、輸電業務調度管理等生產業務流程，提高了電網自動化水平和勞動生產率，提升了服務能力和客戶滿意度。

目前，公司已全面實施 “縱向貫通、橫向集成”的一體化企業級信息集成平臺（ERP），打破原來各業務系統縱向條塊分割的狀態，進而促進公司從“職能分割型管理”向“流程協同化管理”轉變。生產管理中涉及到ERP中最關鍵的流程就是項目管理中的物料申報采購，省公司對該業務流程有績效考核，直接決定公司物資專業同業對標的成績，無形中就要求項目管理部門和成本中心單位要認真仔細處理。生產中的大修、技改項目多為設計單位進行可研、初設、施設后才能準確提取招標物料清冊，然而根據國網公司招標時間節點與省公司批文下達時間較為緊湊，往往造成設計單位在可研或初設階段即提取標準物料清冊進行ERP系統申請招標，造成物料漏報、錯報或選型設備材料不便現場施工，故項目管理流程有待進一步優化：

一是項目管理部門要切實做好項目儲備工作，準備好近一兩年可能會實施項目的可研、初設、施設，提取標準物料清冊；對于省公司下達的尚未進行施設的儲備庫項目，原則上放在下一個申報時間節點進行申報，避免時間緊張，設計深度不夠，遺漏設備材料；

二是設計單位應著力應用典型設計和標準物料，留意標準物料信息的收集和整理；要做好相關專業的溝通和配合設計；

三是項目管理部門、物資部門和設計單位應對標準物料申報進行共同負責和把關，項目管理部門和設計單位負責施設的可行性和正確性，物資部門負責申報物料的標準性。

隨著國家電網公司發展進入了以集團化為重要特征、全面推進精益管理的新時期，生產管理精益化既是“兩化”管理的客觀要求，也是提升企業整體管理水平和工作業績的內在需求。只有深入推進生產管理精益化，才能促進電網運行指標的提升，持續提高電網供電可靠性，確保電網安全穩定運行。