第一篇：酒類經銷商的頒獎詞

1、卓越貢獻獎：

他們是肥城酒業的佼佼者，擔當了行業發展“又好又快”的發展重任；他們為酒業貢獻的不僅僅是市場銷量，更是一顆永不言棄、勇往直前的精神。

2、最佳績效獎：

他們搏擊商海，不斷刷新銷售記錄，讓無數消費者認識了他們；他們是誠信經營的典范；他們以消費者為上帝，消費者也最認可他們。

3、最佳合作獎：

他們誠待天下，不斷完善自我和鞏固與企業的各項市場合作；他們是酒業合作發展的堅守者和執著者；因為他們，才能共贏肥城酒市。

4、最佳服務獎：

他們長年立足市場一線，不斷對終端網點精耕細作；他們是企業和消費者的溝通和服務橋梁；他們以服務終端為職業準則，他們因服務精神而眾口皆碑。

5、市場管理獎：

他們是經銷商的后勤服務分隊，以經銷商的最大滿意為職業信仰；他們是酒業市場維護和管理的排頭兵，他們真誠、睿智，企業的發展最需要他們。

6、優秀經銷商獎：

他們是肥城酒類經銷商的精英，他們擁有廣泛的資源人脈；他們是企業前進發展中的重要合作伙伴；因為他們，企業在肥城才得以擁有廣闊的市場發展空間。

第二篇：經銷商會議頒獎詞

突出貢獻獎：

作為公司的五大經營支柱，他們在全球金融海嘯時經受住了考驗，面對出現的重重困難，他們廣開思路，團結奮進，積極開拓市場，攻克了一個又一個的難關，用辛勞和汗水不斷刷新著“業績達成率”，又一次創造了銷售的光輝業績。（為了表彰他們的不平凡的業績，評委會決定將2008突出貢獻獎頒發給??）

十大高速成長獎：

市場有域心無界，面對日趨激烈的競爭，他們迎難而上，無論炎炎夏日還是凜冽寒天，他們整日奔波市場上，積極開拓新的渠道，尋找新的利潤增長點。心有多寬，市場就有多大，08年的數據記錄著他們不斷超越、勇攀高峰的驕人業績。（為了表彰他們鍥而不舍、力爭上游的拼搏精神，評委會決定將2008金點子獎頒發給??）

金點子獎：

創新是企業發展的源動力，對于銷售來說也是如此。在過去的一年里，他們在提高銷售能力的基礎上，根據客戶的需求不斷創新，不斷調整銷售策略和內容，靈活運用優秀的銷售技巧或方法，在競爭中走出了一條新路。（為了表彰他們在銷售領域所做出的創新工作，評委會決定將2008金點子獎頒發給??）

新產品推廣獎：

2008年懸浮門、格美燈光門等新產品投放市場一年來，他們在新產品的銷售方面走在了前列，吹響了紅門和同類品牌在新產品競爭中的勝利號角，進一步鞏固和了紅門的品牌形象。（為了表彰他們市場開拓中的付出的辛勤努力和取得的輝煌成績，評委會決定將2008新產品推廣獎頒發給??）

卓越團隊獎：

這是支以鐵的紀律鍛造業務隊伍，這也是支以精誠合作的力量贏得客戶無限信賴的團隊。他們將任務目標遠遠的拋在身后，用驕人的業績征服了市場，他們是紅門營銷戰線的一面旗幟，更是業務員心中的溫情的港灣，正是團隊的戰無不勝才一次次引領著他們從困境中走向星光大道。（為了表彰這些團隊卓越貢獻，評委會決定將2008卓越團隊獎頒發給??）

第三篇：中小酒類經銷商內部管理八看

中小酒類經銷商內部管理八看

2010-01-25

□ 方 剛

我們可以看到經銷商大多常年奮斗在一線，且無所不能:送貨、回款、談判、發貨、卸貨……什么都能干，一個能頂N個，是一不怕苦，二不怕累的“模范”。就算廠家來一車十幾噸的貨，夫妻二人能一口氣卸完后再去送貨。而且有太多的經銷商似乎掉在“錢眼”中出不來，生意小的時候，雇不起人，只好自己干。生意大了，不舍得雇人，即使雇人來了也只喜歡干活不吃飯的“機器型”業務人員，后果就是雇來了，留不住。中小經銷商如何提升經營層次，不僅僅看他的機遇環境，更要看他在業務團隊管理上“靈氣”。

一看：車銷拜訪

經銷商的作戰單元的構成大多是1+2模式，也就是一部車，兩個人，司機業務各一個。這就是標準的車銷模式。那么什么是拜訪模式呢？也就是1+1模式，業務人員騎車單獨拜訪終端網點拿訂單，司機開車按照訂單送貨。車銷模式的優點是管理簡單，當場成交；弊端是業務人員跑大店（流轉好的店）不跑小店（流轉不好店），經常漏店跳店，漫天撒網廣種薄收，效率低成本高。拜訪模式的優點是按照片區開發，操作細膩，拜訪無孔不入，配送精準成本低。弊端是業務隊伍管理難度大，貓捉老鼠的游戲天天進行，一旦業務隊伍松懈，訂單產出低，管理就會出問題。

二看：業務流程

所謂業務流程就是看經銷商的內部管理流程，從入庫發貨，出貨回款，到財務管理，很多中小經銷商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘（丈母娘或親戚）。更有一些老板是“悟空型”，上天入地無所不能，庫管財務送貨談判，甚至自己裝卸。此類經銷商大多是創業初期的特征，結果往往是累死累活，即使賺個辛苦錢，也是“肉爛在鍋里”，只知道賺錢或者賠錢，卻不知道賺在哪里，賠在何處。

三看：工資結構

絕大多數的經銷商業務員工資是按照底薪+提成的模式發放的。只要出勤足夠，底薪保障沒問題。要害在于提成部分，很多經銷商是按照營業額提成來計算的，營業額×提成系數=工資。這種模式在執行初期，如果系數設置得當，業務員能看的到并且能夠拿的到這個提成，對于業務促進是有好處的。但是時間一長，經銷商就會發現：業務員只賣老品暢銷品，對于新品或非暢銷品一概不問，甚至業務員為了營業額的完成會在價格促銷甚至回款上做文章。

對于經銷商而言，必須把業務人員考核模式提升到管理高度，考核是經銷商手中的“指揮旗”，大旗所指就是業務人員進攻的方向。對于考核指標，業務人員“上有政策下有對策”的心態是很正常的，但是經銷商必須是“道高一尺魔高一丈”。比如：經銷商在發現底薪+提成的考核模式不靈之后，可以推出分品類設定指標的考核方法，更可以結合自己的新品，采取“專案”提成，設定賣一箱新品提成系數，變月度提成為當天兌現。不斷微調考核指標，讓業務員的眼睛盯著提成工資的同時，讓自己的經營重點隨著指標的改變而得以提升。

四看：區域劃分

經銷商初期管理大多是“土匪式”的，在山頭上，經銷商大手一揮：兄弟們，山外是美酒+財寶，你們去吧！于是一群業務四散而去，打打殺殺吃肉喝湯！城東城西不分你我，鋪完貨回來就自己人打架，你搶了我的飯碗，我爭了你的地盤，幾部車滿天飛，賺的錢還不夠汽油錢。而采取區域劃分管理之后，不僅能解決上述煩惱，關鍵是經銷商能讓自己的手下八仙過海各顯神通，局部市場出現問題能及時發現彌補，經銷商能夠掌握業務隊伍上的資源調配。

五看：考核結果

到月底了，經銷商給手下發工資，問：張三，你發了多少錢啊？張三：1860元。問：你知道這些工資是怎么來的嗎？張三：不知道啊！這就是財務體系混亂的問題。而如果經銷商公司也能夠制定透明的財務體系及流程，就可以解決此問題，可以讓員工清楚明白，且踏實穩定，全心全意地放在工作上。比如張三回答：這個月我的底薪900元，加上銷售額提成360元，賣新產品X啤酒2000件，提成700元，汽油費超標扣罰100元。這就是最理想的狀態。

六看：提成導向

經銷商在業務隊伍不成熟的時候，提成制管理是常用的手段。一旦經銷商的管理成熟，大多是采用“包干制”，也就是把車連同市場承包給手下，經銷商只是坐擁倉庫，只負責與廠家的聯絡。在提成制模式下，中小經銷商因為管理系統過于簡單，有本流水賬就已經不錯，對于數據匯總和信息傳遞上困難重重，對于提成系數的設定大多是靠經驗。考核模式大多是幾年不變，往往會造成業務人員干多干少一個樣。業務人員在倉庫時候看著是兢兢業業，盡心盡力，出門之后就玩捉迷藏，經銷商反而被蒙在鼓里，坐在家里聽業務員訴苦：市場難啊，難于上青天！

這種現象的主要原因是經銷商的“大鍋飯”考核機制造成。底薪占據業務員半數以上的收入，暢銷品提成占據業務員工資的另外一半，大家一團和氣，互相之間的工資差不多，由于有暢銷老品保障，大家閉著眼睛也能拿到差不多的工資，也用不著操很多的心，受太多的累！

經銷商的初期提成模式：底薪+營業額提成；中級提成模式：底薪+品類提成+新品專案；高級提成模式：營業額提成+品類提成+業績提升提成。比如，經銷商設立業務員業績成長提成，追加1000元獎金獎勵業績提升最快的前幾名業務，或者獎勵本月比上月提升最快的前幾名業務等等。只要手法多樣，獎勵到位，發動業務員的積極性，明確獎勵標準，天天考核，讓每一個人都有爭取進步的欲望，這支隊伍就會是一支“嗷嗷叫”的業務隊伍。

七看：回瓶提成

對于啤酒類經銷商都深知啤酒在物流上的笨重低價值特點，關鍵是啤酒瓶回收占據著業務流程中的一個重要位置，如果經銷商不在回瓶環節上下功夫，就會出現“一錘子買賣”，終端接貨了，但是瓶子要么沒人要，要么就是賣玻璃廢品的幾分錢一只瓶子的現象。如果經銷商在業務員回瓶提成上設置不當，也會出現業務員只送貨不回瓶的問題，終端投訴不斷增加，網點一點點丟失，銷量必然出問題。

八看：司機業務工資構成 在經銷商1+2業務模式下，司機與業務員是一個作戰單位，更像一條繩上的兩個螞蚱，如果沒有統一的協調動作，效率低下的同時會出現不斷的內耗。經銷商在設定考核指標的時候，要考慮這個作戰單位的整體性，明確兩人的上下級關系的同時，把司機的工資與業務工資掛上鉤，也就是說司機工資額高低取決于業務人員工資的多少。

對于經銷商業務員來說，即使老板每天早上揪著他們的耳朵大叫“給我好好地賣酒”，他們也會在出門后當做耳旁風。因為，經銷商及業務員沒人愿意做“希望的”，他們只愿意做考核的。因為只有考核，才能決定他們的收入。所以經銷商必須在內部考核體系上下功夫，做完善，力求通過內部管理力的提升，實現市場競爭力的提升。

（作者系山東銀麥啤酒公司營銷總經理）

意大利學者巴萊多的二八法則在酒水行業中表現得格外明顯。做酒水市場時間久了，就會發現在一個區域市場中真正具備營銷理念、內部管理條理而且流動資金穩健的經銷商就那么三四家而已，而且他們無一例外地都走上了公司治理的路子，其余的就只是一些靠層級差價過活的小商販了。雖然利潤貢獻最大的仍然是白酒產品，但面對白酒生產結構的進一步調整以及白酒總量的萎縮，優質經銷商們無不都在思考著未來發展的道路。

宏觀上來講，道路（八部營銷策劃公司）只有兩條。一是往上游發展做自己的牌子，一是擴大經營范圍，尋找白酒的替代性產品，如選擇代理保健酒、葡萄酒等。

前段時間，有專家奉勸經銷商對發展自有品牌的戰略要保守審慎一些，而且還列出了一大堆理由來證明這個觀點。有史以來人類最大的愚蠢就在于老是對“社會科學領域內的問題”做無休止的爭論。因為社會科學所研究的對象是具有主觀能動性的人，這個“人”要比自然科學所研究的“光、電、磁”要復雜得多，“人”充滿了太多的變數和不確定性。能一定說已經完成原始積累的經銷商做不了自有品牌嗎?這可不一定。所以專家們所說的“保守審慎”實際上是一句空話，沒什么實際意義。他們既不說“做”也不說“不做”，只是說要“保守審慎”一些，這就意味著不管是經銷商在這條路上飛黃騰達還是跌下山谷你都找不到他的 任何把柄，但現實中我們恰（八部營銷策劃公司）恰是那個漢姆雷特王子，需要做出“做”還是“不作”的決定。

經銷商要做自己的牌子，需要清楚地知道：資金與策劃是品牌騰飛的兩翼，缺少兩者的任何一個，注定要從高空跌下來摔個粉碎。

本文要講的，不是討論經銷商有了多少資金之后才能夠去運作自己的品牌，而是要討論策劃問題。說到底，要是策劃搞好了，甚至連資金都不是問題。從智慧產業云集的北京到思路開闊的前沿地深圳，但凡白酒的策劃不外乎從以下四個方面入手。

一是產品質體。

以景芝的芝麻香型、金士力的現代型白酒為代表。至于洋河所推出的“綿柔”型，不能算是香型的創新，只能算是概念創新。

二是產品形體，（八部營銷策劃公司）即產品視覺要素。

這種做法只是換湯不換藥，可能會領導一股潮流，在流行的基礎之上建立一個牌子(注意，暫時不能算是品牌。)。

三是產品概念，即文化內涵。

這方面就太多了，比如瀏陽河的冠軍文化、豐谷特區的友情文化，當然還有大名鼎鼎的金六福與水井坊，這兩位為眾人所熟知，就不費筆墨了。

四是產品外延，主要指營銷技巧等。

比如口子窖的盤中盤模式以及云峰酒業的權威人士營銷模式均受到行內企業的推崇。需要指出的一點就是：當一種成功的模式被這個行業內大多數企業效仿時，其模式功效消失的時候就即將來到了。先知先覺者則進入下一個輪回。

經銷商要做自己的牌子，必須從一二三四點中找到一個單點進行突破，并且圍繞

這個核心在其它（八部營銷策劃公司）三點上進行配套完善。其整體越具備完整性，就產品就越具有競爭力。時髦一點，這種思路其實這就是所謂的整合營銷。

假如讀者足夠細心會不難發現：產品形體的創新與營銷技巧的創新都存在著一定的缺點。所以從根本上說，白酒品牌的策劃還是僅僅局限在“質體”與“概念”兩點上。袁秀平說：“在國內白酒業的變局中，白酒業的競爭焦點已經轉移到了白酒產品的文化品位上。”這可謂一語道破天機。你說水井坊與五糧液哪個口感更好些?可能每個人都有不同的口感偏好，但更多的人認為，300元價位以上的白酒好像都差不多。所以到最后大家最后比的是什么?---------文化概念!

就連茅臺都在為自己注入健康文化來保持品牌的鮮活，更何況是初生牛犢的新牌子了。但面對福文化、冠軍文化、友情文化、娛樂文化、歷史文化、糊涂文化的密集型切割，還有多少文化可以拿來使用?或者干脆這樣問：還有沒有文化可以用呢?

科技與經濟的不斷發展（八部營銷策劃公司），往往會使一些原本的劣勢轉化為頗具競爭力的優勢。比如江西婺源和西藏，在工業經濟排行中兩者可能是屬于最靠后的地區，但正是因為如此才使它們避開了工業污染的災難，才得以保留住了最珍貴的原生態。正是人們對自然無限向往的利益需求，成就了婺源與西藏在世界旅游經濟中的地位和影響。看，這不就是劣勢轉為優勢的一個例子嗎?同樣，在看似競爭異常激烈的白酒市場，一些小酒廠沒有資金、沒有網絡，又身居偏遠地帶，好像是沒有成為品牌的任何希望，但是卻沒有意識到自己的劣勢可以轉化成優勢。不僅僅指小酒廠，這對于那些已經在省級區域內做的非常好的經銷商而言也是尋求突破的一個點。

既然如此，雙方何（八部營銷策劃公司）不嘗試著合作一把呢?(關于產品文化這方面，牽扯到商機問題，我只能籠統一點地說個大概。想在這方面尋找突破的經銷商或生產廠家可以聯系八部營銷策劃公司。)

不是筆者對北方的經銷商存在偏見，這種戰略性合作發生在北方的可能性極小。因為北方的經銷商思路比較固化，很少有資源整合意識。盡管現在的黃維菘因為多元化經營而有些疲于應戰，但小糊涂仙單品銷量業績的確是一個神話。粵商在這方面的創新力與整合力是領先的，北方人自愧不如。

只要精心策劃、合理調控，誰說行外人不能成功?況且你還是做酒水多年的經銷商呢?任何問題都會因人而異，別迷信什么權威，關鍵看是否是找到了適合自己的。

白酒行業的內部核心是自然環境與歷史積累，同時賦予白酒外部核心即品牌精神，內外部核

當前，白酒經銷商普遍面臨著市場競爭日趨激烈和復雜化、廠家和終端的雙重擠壓、缺失以消費者為導向的市場運作能力、現有經營方式的調整優化“治標不能治本”等諸多難題。

那么，白酒經銷商將如何突破困局？未來發展之路將怎么走？

林楓認為：基于白酒經銷商群體現狀、行業發展大勢及市場競爭環境變化，白酒經銷商將面臨著產業價值鏈三個發展方向的選擇：向上、居中、向下。向上：收購酒廠、買斷品牌，進行品牌運營；居中：同區域多商業整合或者多區域價值鏈整合，形成商業航母型運營平臺；向下：整合終端，參與直面消費者的終端競爭，形成自己的終端品牌。不論朝其中哪個方向轉型，其核心驅動力都離不開企業家經營理念轉變下的組織轉基因。

白酒經銷商的向上整合之路

經銷商向上整合有兩大路徑：一是買斷品牌，進行品牌運營；二是收購酒廠，進入價值鏈上游。

“華澤集團無疑是行業中向上整合最經典的案例，也是至今為止最大的贏家。而作為普通經銷商向上游收購酒廠，近年來也不乏成功的案例，如河南姚花春酒業的新任老板，就是從白酒經銷商轉型而來。”周祥勝分析說。

案例一：華澤集團的整合華澤集團前身——金六福酒業是典型的白酒品牌運營商，依托五糧液酒水背書進行品牌運營（被成立于2006年3月的華澤集團整合收購）。華澤集團憑借先進的營銷模式和管理理念，已發展成為國內專業從事酒類釀造、生產、營銷及品牌打造的集團公司，現擁有15000多名員工，總資產60億，年營業額60億，業務遍及全國31個省市自治區；擁有上、下游合作企業5000余家；2010年金六福品牌評估價值達71.75億元。

華澤集團15年來的發展歷程是一個經典的資源整合過程。主要體現在兩個方面：一是渠道價值鏈整合，從一個零批商開始逐步發展成為資金實力雄厚的多品牌運營商，目前旗下擁有金六福、福酒、六福人家、香格里拉、大藏秘、天籟、恒美、湘窖、開口笑、邵陽、臨水、今緣春、雁峰等20余個自有品牌；二是產業價值鏈整合，到目前為止已經成功控股了包括湖南湘窖、湖南雁峰、山東滕州今緣春、四川金六福、安徽臨水、廣西桂林湘山、廣東德慶無比、云南香格里拉、黑龍江玉泉、吉林榆樹錢、貴州珍酒等13家酒類生產企業。

華澤集團現行組織概況

案例二：河南姚花春酒廠收購

姚花春酒業現任董事長羅群忠原為江西四特酒的河南總代理。羅群忠拿下四特酒河南總代理后，年銷售額很快達到1個多億，掘得了商業的第一桶金。通過跨行業經營完成了資本積累后，羅群忠于2009年收購了河南姚花春酒業，經過股權調整、內部整合和理順產品結構，2010年即實現了銷售翻番的不菲業績。

周祥勝認為，姚花春酒業收購案充分說明了一個傳統經銷商在經營理念轉變下的“組織轉基因”突圍模式。

經營理念的徹底轉變：作為四特酒河南總代理商，一定是以追求利潤為導向，聚焦在產品的銷售功能上，核心能力體現在產品選擇、區域布局和市場推廣功能上，以此配置相應的組織支撐。而收購了姚花春酒廠后，是要經營一個區域白酒品牌，需要在供——產——研——銷價值鏈全部環節中平衡發展，缺一不可。作為白酒經銷商，追求利潤無可厚非，可以根據環境的變化自主選擇品牌，而入主酒廠后，企業家的核心理念是要持之以恒地進行品牌打造。經銷商強調“銷”的功能，而廠家則重在“營”的職能。因此說，羅總經營理念適時而有效的轉變是姚花春酒業快速取得成功的最核心要素。

組織能力的快速發育：在經營理念轉變的前提下，一改商貿公司時代單純的銷售組織模式，依托酒廠既有資源快速完成了供——產——研——銷四大環節的組織整合和能力的發育，完善了產品研發、市場調研、渠道推廣、消費者溝通等重要職能。

白酒經銷商的居中整合之路

白酒經銷商的居中整合之路有兩大核心方向：一是跨區域在供應鏈層面展開整合，浙江商源無疑是行業內成功的典范；二是湖北漢川的和其鑫在區域內實現多家經銷商的整合，開創了區域內多種商業業態整合的先河。

案例一：浙江商源

浙江商源的前身是杭州地區一家經營酒水的商貿公司，依靠代理新疆伊力特酒開始成為浙江地區規模較大的經銷商。從2001年開始，“商源”與跨區域經銷商共同合資成立商貿公司，開始跨區域發展，并由此成立專門的投資公司——中商投資，與其它經銷商合資運作，在寧波、金華等地區當年即實現銷售翻番增長。商源通過與浙江各地區經銷商合資成立新公司，建立起遍布全省的經銷網絡，開始選擇性代理產品，與廠家合資或者直接參股廠家運營產品，成為品牌運營商，并推出自己的獨立品牌。2010年，商源的營業額超過40億元。

浙江商源的核心業務之一是“供應鏈增值模式”，其目的是：整合白酒行業生態鏈，通過對浙江省內不同地區的經銷商按照特定的標準進行篩選，以“產品、咨詢和資金”為紐帶對商業進行整合；其定位為：“酒水供應鏈增值服務的提供商”，將“采購、倉儲、配送作為其核心業務”。

作為“酒水供應鏈增值服務的提供商”，其主要包括五種增值服務主要包括五種：其一，品牌推廣服務建立在區域市場分析、酒水品牌分析和各經銷商實力分析的基礎上，協助各經銷商打造品牌，梳理產品結構，以獲取更大的市場占有率和利潤；其二，品牌采購服務，強化聯合采購、產品定制的業務能力，在不擠壓廠家利潤空間的同時，為經銷商創造更大的利潤空間；其三，物流配送服務，構建形成并不斷完善以區域物流配送中心和城市倉儲配送體系相結合的物流倉儲、配送體系；其四，金融服務，提供多樣化的金融服務，如產品保證金融資（即預付一定比例的資金，可享有全額的貨物供應保證，以解決經銷商資金周轉難題）、并購融資服務等；其五，管理提升服務，為促進經銷商整體運營效率的提升，商源鼓勵并幫助經銷商提高內部運營管理水平，如梳理組織運營體系、完善內部管控制度和流程、進行品牌推廣培訓和HR培訓等。對于有此類需求的經銷商，商源一方面可以推薦相應的管理咨詢機構對其進行管理咨詢服務，另一方面依托于商源多年的管理運營經驗協助改進，必要時也可對其改進運營管理水平的行為予以資助。

周祥勝總結商源整合成功的優勢體現在三方面：其一，有規模和行業影響力，對上游品牌商有談判優勢和議價能力，解決經銷商對“產品”需求的問題；其二，強化平臺運營能力，向下面的經銷商提供市場和經營管理上的咨詢服務，解決經銷商的成長問題；其三，通過投資銀行的模式對經銷商進行投資控股，解決經銷商的資金問題。

商源的供應鏈整合模式對具有雄心和抱負、具備較強經營管理能力和資源整合能力的經銷商非常具有借鑒意義。

案例二：湖北漢川和其鑫

湖北漢川市分別歸屬于酒類、副食品、飲料、沖調、日化和家電等多個行業的17家總經銷商，在經濟發展和商業競爭日益嚴酷的背景下，面臨來自上下游的夾擊威脅，積極尋求突破和變革，自發地以股份有限公司方式整合在一起，將個體自有品牌劃歸為整合后的公司進行統一經營管理，由單個的“小帆船”整合在一起形成區域“商業航母”，尋求上、下游資源的獲取、中間渠道資源的整合和運營成本的縮減，于2011年4月1日正式掛牌成立漢川和其鑫有限公司。

整合后的和其鑫具有七大優勢：強強聯合提升抗風險能力；整合在一起避免價格戰，節約了運營成本，業績及盈利額度快速提升；減少惡性競爭，提升品牌美譽度；形成上下游溢價能力；解決了個體商業面臨的內部管理問題并分享管理經驗；整合后的公司上規模有形象，在當地享有一定的社會地位；整合后能夠多元化發展，有很多可以想象的延伸受益。

周祥勝認為：和其鑫的整合模式對于眾多的區域性中小經銷商具有很強的借鑒意義和示范作用，其整合成功在于以下幾個關鍵要素：

觀念的轉變是前提：商業整合本身都是觀念的轉變，但是在實際整合中由于眾多素質不一的經銷商參與到一起，觀念的轉變尤為重要。公司成立之初商業的自私性必然帶來下列問題：股權分配問題；商業個體辛辛苦苦建立起來的品牌交給公司，要解決個體利潤及品牌持續發展的問題；經銷商都是老板，都是一把手，整合后必然有角色分工問題。解決這些問題的前提是觀念的真正轉變。

規范性的制度是保障：區域商業整合在思想觀念轉變的前提下，游戲規則的建立是保障。例如股權分配制度、整合后公司的經營法則、關鍵領導人的選舉辦法等，公司整合成立之后組織架構的設置、事業部的建立、物流、倉儲制度和流程等都需要科學、合理的構建和完善，以保障公司的健康運營。

強大市場職能的發育：整合后的公司在初始時期，核心工作要點是通過對區域經濟的研究規劃出公司需要的產品，向上游廠家去整合品牌和產品，同時要不斷加強公司“營”的能力，整合公司資源、廠家品牌資源以實現產品的有效推廣。--所有這些，都需要有強大的市場部職能的發育。

和其鑫業務組織架構示例

白酒經銷商的向下整合之路

隨著產品結構的升級和行業競爭的加劇，眾多白酒生產企業開始了新的渠道模式創新。例如河南仰韶酒業以專賣店的方式整合具有人脈資源關系的新型商業，直接切入終端，面對消費者。在新形勢下，白酒經銷商也完全可以創新渠道模式，直接參與到終端的競爭中。白酒經銷商向下整合是未來發展的一個重要方向，其核心是整合終端煙酒店或自建終端形象店的模式形成自有品牌效應，掌控終端，以這種方式獲得向上游的議價能力以及自身長久的成長發展。浙江商源在2007年就開始了以酒水終端賣場連鎖經營為主的“久加久”專賣店模式，從而為后來實現價值鏈整合的快速擴張打下基礎。

江蘇桐楓煙酒連鎖是業內比較典型的整合終端參與終端競爭的案例。它從江蘇徐州市起家，在當地形成了很好的終端連鎖品牌效應和一整套先進的管理運營模式后，已開始在全國展開布局，北京、江蘇、安徽等地都有了它的身影。

周祥勝分析桐楓煙酒在連鎖專賣店的布局選址、品牌打造、人脈資源整合等方面具有以下典型特點：

一是產品選擇上，必備茅五劍等一線名酒，雖然這類產品的利潤不能滿足連鎖店的要求，但可以滿足消費者的品牌形象需求；不選擇區域流行品牌的主導產品，而根據主導品牌去上游開發自己的買斷產品，買斷產品是桐楓煙酒主要利潤來源；在不同地區重點運作、推廣不同產區的產品，價格上從幾十元到幾百元不等，以滿足不同層次消費者的需求。如在口子窖流行的市場，重點運作推廣安徽產區產品。

二是植入現代化的經營管理方式，全方位引進數字化管理。桐楓煙酒的產品種類眾多，尤其是在不同區域的強勢品牌不同而選擇了不同產區的產品，其銷售方式多樣化，只有通過精細化的數字管理，專業的進——銷——存管理，才能有效降低運營成本，實現效益最大化。

三是統一的配送貨方式。專賣店品牌形象打造的核心訴求是為消費者提供物美價廉、具文章來源中國酒業新聞網有品質保證的酒品，桐楓煙酒采取總部統一采購和配備，能夠有效規避假冒偽劣、以次充好。

桐楓煙酒通過現代化經營管理方式的植入與統一的物流系統配備，全面實現了終端連鎖的人、財、物等方面的標準化運營，通過不斷放大的終端連鎖數量，充分發揮此種模式的規模效應與學習效應，低成本地持續發育企業運營管理的核心競爭能力，在終端的整合和競爭中已嶄露頭角。

第四篇：家具經銷商頒獎詞

優秀經銷商獎

他們搏擊商海，不斷刷新銷售記錄，讓無數消費者認識了他們； 他們是誠信經營的典范；

他們是山西潤年名品經銷商中的精英，他們擁有廣泛的資源人脈；

他們是企業前進發展中的重要合作伙伴；

因為他們，潤年在山西才得以擁有廣闊的市場發展空間

銷售至尊獎

六年的堅守不渝，六年的默默耕作，他把最美好的青春韶華賦予了我們為之共同奮斗的事 業。六年如一日，他時刻心系企業的憂患，與企業同風雨、共命運，用不懈的努力為企業 創造著一筆筆財富，衷心的感謝您，正是因為您的付出，潤年名品的今天才能如此絢麗。

最佳合作獎

他們以嚴謹的態度嚴格按照公司的要求規范操作； 在當地市場樹立潤年品牌形象；

為潤年品牌在該地區的發展打下了堅實的基礎。他們擁有一種職業的責任感和對事業高度的忠誠； 使得他們成為一個值得信賴的合作伙伴； 我們為有這樣的合作伙伴而自豪。

銷售自尊獎

要么不做，要做就做最好的； 這是他的經營理念。正是這一點，潤年名品初到大同市場； 就與其結下了不解之緣。正是他的支持，他的付出；

為潤年集團在山西的發展做出了不可磨滅的貢獻； 并連續兩年創造了銷量不匪的驕人業績。

羅奎彬抄寫

第五篇：酒類經銷商在訂貨會上的發言

.酒類經銷商在訂貨會上的發言

各位領導，各位來賓，女士們、先生們：

大家好！

很高興參加xx2013年春節訂貨會，我是xx酒業xx經銷商，我的名字叫xx。首先，感謝xx酒業給我這個和大家見面的機會，今天我能代表經銷商在這里發言，和在座的同仁交流心得，這是xx酒業對我們經銷商2012工作的肯定，對我個人來說也是一種榮譽。

2002xx酒業成立，我作為酒廠經銷商與其并肩作戰。我見證了xx酒業蒸蒸日上，也見證了xx酒業所向披靡。xx酒業的銷售隊伍聚集著人才、精英，他們對自己從事的事業有著高度的責任感、使命感，他們對白酒行業滿懷豪情、孜孜以求。隨著企業的不斷壯大這個銷售隊伍也隨之壯大。從他們身上我們看到了希望，感受到了力量，也充滿著對xx酒業明天的的美好向往。

我做xx酒的經銷商有十年了，我最深的體會就是，經銷商與廠方是利益的共同體，xx的成長離不開廣大經銷商的積極運作，而我們經銷商的成長也要依托xx的穩步發展。這是xx酒業第三次訂貨會，我記得第一年，訂貨金額是260萬，最高獎項是摩托車，第二年訂貨金額570萬，最高獎項是面包車，而今年的最高獎項是價值8萬元的轎車一輛，既然獎項翻倍了，我們經銷商也應該拿出我們的豪情，拿出我們的魄力，爭取今年訂貨金額突破一千萬。大家說有沒有信心。

路漫漫，其修遠兮，吾將上下而求索。在白酒市場競爭如此激烈的情況

..下，就像逆水行舟，不進則退。但是我相信在各位的鼎力支持下，xx酒業這條大船一定會乘風破浪，力挽狂瀾。我們堅信作為一個戰壕的戰友，為了我們共同事業的興旺發展，我們每一位經銷商都會盡力為xx酒業這座高樓添磚加瓦，都會和xx酒業同舟共濟。

魚兒離不開水，瓜兒離不開秧，我們經銷商離不開好的企業，酒廠也離不開在坐經銷商的鼎力支持，我們在坐的經銷商應該經得起其他品牌的誘惑與壓力，堅守xx這塊陣地，為我們共同的事業作出貢獻。因為xx酒已融進我們的血液，無法分割。可以說做xx酒如此執著是因為xx征服了我，是王占芳董事長的人格魅力征服了我，我們會永遠支持xx。

我們見證了xx酒的成長與取得的輝煌成就，這更加堅定了我們經銷商的信心，我們感受到了從未有過的力量。我也堅信在座的經銷商會和我一樣，用我們的真誠和執著，去回饋xx酒業的信任和支持，忠于市場，忠于xx酒，我們一定會把我們共同的事業做得更加成功。當然我也希望xx酒業能夠適應市場需求，為我們提供更為優質的產品和服務。

愿我們和xx酒業公司繼續精誠合作，攜手共進，去開創美好的未來！提前祝愿大家雙節快樂。

我的發言完了，謝謝大家.