第三篇：管理學原理-理解

《管理學原理》復習題

一、單項選擇題

1.管理者的首要職能是（A）

A：計劃 B：控制 C：協調 D：指揮

2.為了保證計劃目標得以實現，就需要有控制職能，控制的實質就是使（A）

A.實踐活動符合于計劃 B.計劃接近實踐活動 C.實踐活動具有指標約束 D.計劃得以嚴格執行 3.組織各資源要素中占據首要地位的是（D）

A.財力資源 B.組織文化 C.物力資源 D.人力資源

4.控制活動過程中，管理人員所在的部門、所處的管理層次不同，實施控制的主要任務也不盡相同一般說來，（D）主要從事例外的，非程序性的和重大的程序性控制活動。

A.中層管理人員 B.基層管理人員 C.重點部門的管理人員 D.高層管理人員 5.計劃工作的核心是（B）

A.預測 B.決策 C.組織 D.領導

6.在管理的各項職能中，有規范性、技術性的職能是（D）

A.計劃 B.組織 C.領導 D.控制 7.短期計劃通常是指（D）計劃

A.專項 B.基建 C.五年 D.

8.領導者只決定目標、任務的方向，對部屬在完成任務各個階段上的日常活動不加干預。這種領導方式被稱作“效果管理”，它屬于（C）領導。

A.集權型 B.均權型 C.分權型 D.放任型 9.提出組織的意義是“兩人以上有意識地協調和活動的合作系統”的人是社會系統學派的代表人物（A）

A.巴納德 B.韋伯 C.厄威克 D.古利克

10.能夠有效地監督組織各項計劃的落實與執行情況，發現計劃與實際之間的差距，這一管理環節是（D）

A.領導 B.組織 C.控制 D.協調

11.制定控制標準的時候，要注意把標準變成定量指標，這才符合制定控制標準的（D）要求

A.可行性 B.可操作性 C.應用性 D.可檢驗性

12.涉及計劃工作的基本特征的下列各種說法中，錯誤的是（A）

A.計劃是一種無意識形態 B.計劃工作居首要地位 C.計劃工作的普遍存在 D.計劃工作要講究效率

13.1990年（D）引起管理界的轟動，從此建立學習型組強，進行修煉成為管理理論與實踐的熱點

A.邁克爾·海默的《企業再造工程》 B.孔茨的《管理學》 C.德魯克的《管理的實踐》

D.彼德·圣吉的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》 14.企業組織結構的核心內容是（A）

A.權責利關系 B.實現企業目標 C.分工合作關系 D.一項管理職能

15、選拔主管人員的方式，既可以考慮從內部提升，也可以考慮從外部招聘，但無論從內部提升，還是從外部招聘，都要鼓勵()A.首先搞好群眾關系

B.毛遂自薦

C.盡展所能

D.公開競爭

16、組織結構設計的主體階段是（C）

A.因素分析 B.職能分解與設計 C.組織結構的框架設計 D.運行保障設計

17、企業要順利運轉，必須根據經營目標，對各生產要素，進行統籌安排和全面調度，這就是（D）

A：管理 B：指揮 C：組織 D：協調

18、管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，（B）領導方式對生產和工作的完成情況很關心，卻很少關心人的情緒，屬于任務式領導。

A: 1-1型 B：9-1型 C.1-9型 D：5-5型

19、公司政策規定工作人員享有假期，為實施這項政策公司編制了度假時間表，制訂了假期工資率、支付辦法，以及申請度假的詳細說明，這屬于（B）

A：策略 B：程序 C：規劃 D：規則

20、提出建立理想的組織模式的社會學家是（B）。

A：巴納德 B：韋伯 C：孔茨 D：厄威克

21、（D）也被稱為數字化的計劃。

A：目標 B：政策 C：規則 D：預算

22、明確規定各部門、各崗位在完成組織總目標方面所應承擔的工作任務和職責范圍，同時還要提倡相互協作。這就是協調的（A）原則。

A：責任明確 B：加強溝通 c：效率 D：目標一致

23、.根據每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（B）原則。

A：因人設職 B：量才使用 C：任人唯賢 D：因事擇人

24、企業目標可以分為多種類型。其中，（C）是貢獻給企業的目標，是企業實現高效生產的前提和保障。

A：主要目標 B：并行目標 C：次要目標 D：社會目標

25、只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心的控制型網絡是指（D）。

A、鏈型

B、環型

C、Ｙ型

D、輪型

26、控制活動應該()A.與計劃工作同時進行

B.先于計劃工作進行 C.在計劃工作之后進行

D.與計劃工作結合進行

27、企業組織結構的本質是（C）

A：職工的權責利關系 B：實現企業目標 C：職工的分工合作關系 D：一項管理職能

28、根據過去和現在的已知因素，運用人們的知識、經驗和科學法，對未來進行預先估計，并推測事物未來發展趨勢的活動過程，稱為（B）

A：計劃 B：預測 C：決策 D：定性預測

29、激勵領域內最新的方法是（D）。

A、團隊精神獎

B、彈性工作制

C、員工持股計劃

D、授權

30、選擇適當的預測方法對于提高預測的準確性和預測的效率十分重要。因此，預測者要根據預測的目的和預測對象的性質選擇合適的預測方法。如進行技術預測，往往采用（D）

A：頭腦風暴法 B：時間序列法 C：回歸分析法 D：專家調查法

二、判斷題

1．(√)區分事業部制組織結構和控股型組織結構的最明顯特征是分支機構(事業部和子公 2 司)是否是獨立法人。

2．(X)扁平型組織結構有利于領導控制，但會影響下屬的工作積極性。

3．(X)在一個組織中，領導的工作績效是由領導者個人的工作成績表現出來的。4．（×）非正式溝通是組織之外的溝通，對組織有害無利。5．（√）按職能劃分部門的方法是指遵循專業化的原則，以工作或任務的性質為基礎劃分部門。6．（×）由于管理職能過于專業化，導致綜合性的管理人才難以選擇、訓練和培養，這是按產品劃分部門方法的局限性。7．（×）按主管人員的標準進行考評，主要是指按個人品質和工作特征的標準來評價主管人員。

8.（√）主管人員在領導組織成員實現組織目標時，下達的各種命令越一致，領導和被領導雙方對最終成果的責任感也就越大。9．（×）“決策貫穿于管理的全過程，決定管理成敗”，這是在管理思想發展中由社會系統學派提出的。10．（×）對于不肯定因素造成的管理上的失誤，主要依賴于間接控制的技術去解決。11．（√）零基預算是以零為起點制定費用項目預算的。12．（×）權變管理理論的創始人是巴納德。13．（√）控制標準是從一個完整的計劃中所選出來的對工作成果的計量有重要意義的關鍵點。14．（×）在控制過程中，主管人員越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越無效。15．（√）目的或任務是指社會賦予一個組織的基本職能，它要回答組織是干什么的和應該干什么的問題。16．（√）科學決策追求的并不是最優最好方案。17．（×）期望理論認為，人的積極性取決于人和環境的關系。18．（×）職能制組織結構形式是按照“集中政策、分散經營”的原則確立的。

19、（√）在一個組織中有二種不同性質的權力：直線權力和參謀權力。20、（×）金錢、地位、安全、工作環境、人際關系等屬于激勵因素。

三、名詞解釋

1、學習型組織

通過營造整個組織的學習氣氛，激發組織成員的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度彈性的、扁平化的、符合人性的能持續發展的組織。2．企業文化

企業文化是指在一定的社會歷史條件下，企業及企業職工在生產經營和企業管理中逐步形成的觀念形態、文化形式和價值體系的總和。主要構成因素是：價值觀念、企業精神、制度規范、習俗儀式、英雄人物、企業環境等。3．主觀決策法

所謂主觀決策法，是指用心理學、社會心理學的成就，采取有效的組織形式，在決策過程中直接利用專家們的知識和經驗，根據已掌握的情況和資料，提出決策目標以及實現目標的方法，并作出評價和選擇。

4、目標管理

通過使組織的成員親自參加工作目標的制定來實現自我控制，并努力完成工作目標的管理制度或者方法。5．直線職權 直線職權是指某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發布命令等的權力，也就是通常所說的指揮權。

6、領導藝術

領導藝術是建立在一定知識、經驗基礎上的非規范化的有創造性的領導方法、方式、技能等的操作性綜合。7.人事技能

人事技能是指主管人員作好本職工作并帶領下屬人員一起發揮合作精神的能力。8．反饋控制

這類控制主要是分析工作的執行結果，將它與控制標準相比較，發現已經發生或即將出現的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予以實施，以防止偏差繼續發生或防止其今后再度發生。

9、社會責任

組織在遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。

10、組織結構

組織中劃分、組合和協調人們的活動和任務的一種正式的框架，表現為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式和相互關系。

四、問答題

1、簡述扁平結構的優點？

答：扁平結構有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創造性，因而有滿足感，同時也有利于選擇和培訓下屬人員。

2、簡述馬斯洛的需要層次理論。

答：馬斯洛把人類的需要分為五大層次： 第一層次的需要是生理上的需要。是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。第二層次的需要是安全的需要，是有關人類避免危險的需要。第三層次是友愛和歸屬的需要。當生理及安全得到相當的滿足，友愛和歸屬方面的需要 便占據主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，他們就會產生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實現的需要，這是最高層次的需要。馬斯洛認為，一般的人都是按照這五個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。

3、簡述泰羅科學管理理論的內容。

答：科學管理理論是美國古典管理理論的代表，是由科學管理之父泰羅提出 的。其主要內容有：

(1)制定科學的作業方法；(2)科學的選擇和培訓工人；(3)實行有差別的計件工資制；(4)將計劃職能和執行職能分開；(5)實行職能工長制；

(6)在管理上實行例外原則。

4、目標管理的優點是什么？

答：（1）有利于提高管理水平。它可以促使主管人員去思考用什么方法、需要什么資源來更好地實現目標，并積極實施。（2）有利于暴露組織機構中的缺陷。目標管理促使主管人員把組織的作用和結構搞清楚。（3）有利于調動人們的積極性和責任心。目標管理是以人為本思想的一個重要體現，使下級人員不只是上級的奴隸，他們自己同時也是決策者，是有明確目標和承擔責任的。（4）有利于進行更有效的控制。它促使主管人員按一定標準來衡量工作，有據可循。

5、簡述組織工作的分工協作原理。

答： 分工協作原理是指組織機構應能正確的反映為實現組織目標所必需的各項任務和工作分工，以及這些任務和工作之間的協調，組織的運行才能達到精干、高效。

首先，管理工作在分工基礎上的專業化發展，是組織規模擴大化的必然要求。通過專業化的分工可以規定組織結構中的管理層次分工、部門分工和職權分工，明確每個組織成員的工作任務。

其次，僅有專業分工是不夠的。組織中的各個部門既有專門的工作職責范圍，其工作又必須在其它部門的協調配合下才能順利完成。組織各部門和各環節彼此相互聯系、相互配合，組織才能正常運轉。

6、在人員選聘中要從哪些方面評價人的管理能力？

答：在人員選聘中對管理者的管理能力的觀察應包括以下幾個方面：

（1）認識問題的能力。這是指管理者對組織內部與外部客觀環境認識的敏感性和洞察力。

（2）分析問題的能力。這是指管理者應具有的通過現象抓住本質，善于發現和掌握事物發展規律的能力。

（3）解決問題的能力。這是指管理者應具有的善于把握本質，預測未來，能夠做出正確決策，從而能夠有效解決實際問題的能力。

（4）綜合處理問題的能力。這一能力是指管理者應具有正確處理組織與外部環境的關系，以及組織長遠的整體發展問題的能力。

7、績效評價的基本方法有哪些？

答： 特征評價法：特征評價法是評價者對評價對象的工作特征和能力素質結構進行的評價，該方法關注的是員工所具有的哪些特征可以滿足企業戰略的需要，這些特征在多大程度上與企業的成功相關聯。

比較評價法：比較評價法是通過員工之間的相互比較，對員工工作績效進行評價和排序的方法，包括4種評價技術：簡單排序法、配比比較法、小組排序評價法、強制分類法。行為評價法：行為評價法是對員工有效完成工作所需要的行為表現作出判斷與評價的一種方法。

8、決策的類型和特征。

答、決策就是為達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個方案的分析判斷過程。決策可以按不同標志劃分多種類型。

各類決策的共同特征或要求可概括為：（1）決策要有明確而具體的決策目標。（2）決策要以充分的信息為基礎。（3）決策要有兩個以上的備選方案。

（4）決策時要對每個方案進行可行性研究。

（5）決策追求的是最可能的優化效應，而不是最理想的效應。

9、人員配備工作的基本原理。

答：人員配備工作的基本原理有：

5（1）職務要求明確原理。（2）責權利一致原理。（3）公開競爭原理。（4）用人之長原理。（5）不斷培養的原理。

10、簡述沖突對組織發展的意義。

答：(1)沖突可以使對抗雙方采取適當方式發泄他們心中的不滿，促進雙方之間的溝通，避免由于長期壓抑而可能發生極端狀態；

(2)沖突可以使組織內一些平時不被重視的問題充分暴露出來，使管理者及早發現并加以解決；

(3)沖突可以促進新思想、好建議的產生，從而促進組織變革；

(4)組織間的沖突，以增加組織的內聚力，組織內部成員齊心協力，—致對外；(5)沖突可以促進聯合，以求共同生存。譬如，現今世界上發生的大公司之間的購并，就是為了戰勝他們共同的對手而進行的聯手。

五、案例分析

1、擬訂可考核的目標

中興集同公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團企業，參與六個行業的經營，集團公司對分公司的管理方式是獨立經營，集中核算。

一位分公司的總經理最近聽了關于目標管理的講座，激發了他的熱情，更加增強了他關于目標管理確實有效的思想。他最后決定，在下一次職能部門會議上介紹這個概念并且看看他能做些什么。在會議上，他詳細敘述了這種方法的理論發展情況，列舉了在這個分公司使用這種方法的好處，并且要求他的下屬人員考慮他的建議。

并不像每個人所想像的那樣簡單，在下一次會議上，中層經理們就總經理的提議提出了好幾個問題，財務主任要求知道，“你是否有集團公司總裁分配給你的明年分公司的目標？”

分公司總經理回答說：“我沒有，但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么，可他何好象與此事無關一樣！

“那么分公司要做什么呢？”生產經理其實什么都不想做。“我打算列出我對分公司的期望，”這位分公司的總經理說，“關于目標沒有什么神秘的，我打算明年的銷售額達到5000萬，稅后利潤率達到8％，投資收益率為15％，一項正在進行的項目6月30日能投產。我以后還會列出一些明確的指標，如選拔我們分公司未來的主管人員，今年年底前完成我們的新產品開發工作，以及保持員工流動率在15％以下等等。”總經理越說越興奮。

中層經理們對自己的領導人經過考慮提出的這些可考核的目標，以及如此明確和自信地來陳述這些目標感到驚訝，一時不知怎么說好。

“下個月，我要求你們每個人把這些目標轉換成你們自己部門可考核的目標。不用說，這些目標對財務、營銷、生產、工程和人事將是不同的。但是，我希望你們都能用數字來表達，我希望把你們的數字加起來就實現了公司的目標。”

問題：

1、當他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經理能夠擬訂可考核的目標嗎？怎樣制定？這些目標會得到下屬的認可嗎？

2、對于分公司來說，要制定可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫助？

3、這位分公司總經理設置目標的方法是否是最佳方法？你會怎樣做？

答：

1．分公司總經理可以擬訂考核目標。可以采用自下而上的方法，由下級部門或中層經理討論，提出目標，抱總公司批準后形成分公司目標。有下屬參與制定的目標具有一定的民主性和客觀性，是會得到支持和認可的。

2．集團公司應提供的信息和幫助：總公司的經營宗旨，發展方向和目標；其他分公司的目標；集團公司內部可利用的其他分公司資源情況和協調；外部經營環境等。

3．分公司總經理設置目標的方法不恰當，體現在主觀地擬訂目標和分解目標上。目標設定應該在充分討論的基礎上，經多次修改才能確定，這樣即保證了目標的科學性，又有利于激發職工參與決策、關心企業發展的熱情。

2、深深淺淺話海爾

海爾集團總裁張瑞敏說：“海爾是海”，海是無限的。海爾擁有職工18000余人，產品從白色家電到黑色家電，從廚房用具到藥品共26大門類，7000余個品種。在海爾，每一天半，就有一個新產品問世。

海爾還是一本書。是一部創業、改革、發展史，一部管理的百科全書，一部企業文化專著。海爾成功的妙訣是企業文化的建造和更新。用張瑞敏的話說，就是“有生于無，無形財富可以變成有形財富”。

海爾文化的七個層次

表層海爾文化：海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區綠化，可愛的海爾兄弟商標……；

淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養、標準藍色著裝，迅速反應、馬上行動的作風……；

中層海爾文化：

1、產品：注重環保、用戶至上的海爾產品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等產品所體現的“鄉情”及其文化、科技內涵；

2、服務：海爾的客戶需求調查、海爾生產線現場參觀、工業旅游專線的設計、售后服務中“用戶永遠是對的”理念的建立和實施、無搬動服務及24小時安裝到位的服務項目……。

深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平臺，創自主管理班組做法……。

里層海爾文化：管理理念，包括“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念、適應中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業兼并理念、“東方亮了，再亮西方”的市場擴張理念、“首先賣信譽，其次賣產品”的營銷理念、“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀、“用戶永遠是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務理念、“先難后易，先創名牌，后創匯”的國際市場戰略、“用戶的難題就是我們開發的課題”和“要干就干最好的”科研開發理念、海爾的企業斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統，配套協調。

內層海爾文化：海爾遠景，也就是十年之內，進入世界500強的奮斗目標。海爾文化內核：也就是海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業報國，追求卓越”、“海爾真誠到永遠”。就象張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業的目標應該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。但這只是一個目標，并不是目的。企業存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步。”

問題：

1、海爾的企業文化是完美無缺的嗎？

2、海爾的企業文化是否是全體海爾人共建的？

3、海爾創建了一套完整的中國企業文化，它為推動海爾走向世界在企業員工中起了導向作用、激勵作用和凝聚作用。在七個層次的海爾文化中哪一層次是最關鍵、最重要的？

答： 1．海爾的企業文化不是完美無缺的。不存在完美無缺的企業文化,只有較適合企業情況的文化。海爾的文化適應了海爾發展的需要,得以體現。如須進行改進的話,還須創造一個給員工更多發展空間的環境和機會,激勵員工為企業發展做更多的奉獻。

2．海爾文化是全體海爾人創造共建的。其大多數管理模式、理念是在長期的經營實踐中逐步形成的，是全體海爾人集體智慧的結晶，三萬名海爾人正在努力成為人人自主經營的經營者。海爾集團總裁張瑞敏對海爾文化的形成做出了重要貢獻。

3．海爾的哲學和價值觀是海爾文化中最重要的部分。海爾一貫倡導“敬業報國，追求卓越”的企業精神，“海爾真誠到永遠”都是海爾企業文化的核心，是呈現企業觀念形態的價值觀、理想和信仰的最關鍵、最重要的部分，是超越物質的對理想的追求，它決定了企業制度文化和物質文化。

3、要改變組織結構嗎

老李創辦的公司從小到大已經發展了40多年，最近幾個月，公司的利潤大幅下滑，成本急劇上升，生產率也在下降。老李認為，公司目前的管理組織在很多方面都不靈活，不能對市場和其他條件變化作出有效的反應。因此，老李又開始懷念公司創辦初期那種小巧、精干的組織形式。

老李認為，目前做任何事情自己都不能直接找當事人，而要通過一層層的參謀人員和直線經理，這種組織機構形式太大、太復雜了。

請問：該公司是否應該改變目前的組織結構形式？理由是什么？

答：應結合管理幅度和授權的角度以及各種組織機構的特點來分析。

可對現有的組織機構進行適當的調整，但不能回到創業初期的那種形式。理由：⑴企業目前成本上升、效益下滑，造成這種局面的原因很多，應多方查找，當然也包括查找組織機構方面的原因。

⑵該公司的發展已經經歷了由小到大的發展歷程，創業初期的那種小巧、精干的組織機構形式在當時的環境、條件下發揮過巨大的作用，但今天公司的規模已經擴大，企業的內部條件已發生了巨大的變化，而且企業的外部環境同樣發生了巨大的變化，所以，在新的環境、條件下必須采用新的組織機構形式。

⑶由于企業的規模大，要進行有效的管理，就應該根據有效管理制度原則劃分適當的管理層次，為了保證高層管理者專心處理重大問題，必須向下級授權，事必躬親會越來越亂。

⑷一旦發現組織機構方面的問題，應結合企業本身的實際情況確定調整方案。

4、例外原則

劉局長在某局工作近20年，3年前他當了局的第一把手之后，適逢上級要求該局進行機構改革。劉局長認為，過去的工作全靠同事們的支持，應該給他們安排、提拔，才能調動他們的積極性，同時也有利于化解局里的矛盾。于是，他多方努力，通過增設各種內設機構和助理職位，以求盡可能多的安排人員，緩解人事安排方面的壓力。誰知事與愿違，由于機構臃腫，人浮于事，造成互相扯皮，效率低下，局里的工作也遭到挫折。上級領導批評劉局長搞上有政策，下有對策。劉局長辯解說，他是依據管理的例外原則，根據本單位的實際情況進行機構改革。

結合本例，回答問題：

1、劉局長違反了哪些組織設計的基本原則?

2、應該怎樣正確理解權力運用過程中的例外原則? 答：：

1、劉局長違背了組織設計的原則：

⑴有利于實現組織目標的原則；⑵因事設職的原則；⑶規范標準化和制度化的原則；

2、應該正確理解權力運用中的例外原則。規則制度是組織成員應當共同遵守的行為準則，例外處理不是為了破壞規則制度，而是為了使規則制度更加合理，用權更加有效。因此，例外處理必須有充分的正當理由，并符合合法性原則。

《管理學原理》考試題型

一、單項選擇題（每題1分，計15分）。

二、判斷題（對的，用√符號，錯的，用×符號）（每題1分，計10分）

三、名詞解釋（每題3分，計15分）

四、問答題：（每題6分，計30分）

五、案例分析（每題15分，計30分）

第四篇：淺談對管理學的認識和理解

淺談對管理學的認識和理解

一、管理學的流派及演進

1、管理學的流派

20世紀初誕生的管理學隨著理論研究者和實踐者的努力，理論與實踐均呈現出空前的繁榮，流派疊出，新理論新思想不斷產生。哈羅德·孔茨曾寫過兩篇著名的論文《論管理理論的叢林》（1961年）和《 再論管理理論的叢林》（1980 年），對1980年前的管理學領域內精彩紛呈的理論、主張等進行精辟的歸納與分析。他認為到1980年為止，管理學至少已發展有十幾個學派，典型的有：古典學派、行為學派、社會系統學派、決策理論學派、系統管理學派、經驗主義學派、權變理論學派、管理科學學派、組織行為學派、社會技術系統學派、經理角色學派、經營管理學派等等。科學管理原理代表人物是泰羅，該學派認為，管理本質上可以歸結為一種管理方式或方法，因為人的科學工作和協作及對人的激勵與效率關系的研究實為發展出相應的管理方式方法而已。古典組織理論學派代表人物是法約爾和韋伯，他們對管理活動中的各類組織及其行為進行了深入地研究。行為科學學派代表人物有梅奧（E.Mayo）、馬斯洛（A.H.Maslow）、麥格雷戈（D.MeGregor）、盧因（K.Lewin）以及穆頓（J.S.Mouton）等，他們有的研究人際關系，有的研究人的需求與行為關系，也有的探討人的本性及相應管理的問題，還有的研究正式組織中非正式組織問題、雙因素模式、管理方式方法等。前者可歸結為組織的動力學過程，后者可歸結為以人為本的管理方法方式的探討。社會系統學派代表人物巴納德（C.I.Barnard），其研究成果不過是從經理人員在組織中的作用角度看組織如何有效運作。決策理論學派代表人物西蒙（H.A.Simon）（1978年諾貝爾經濟學獎獲得者），認為決策貫徹管理的全過程，管理就是決策，組織就是決策，組織是由作為決策者的個人所組成的系統。然綜觀其著作，除上述觀點為組織方面的外，其余主要是發展了決策的科學方法體系。權變理論學派、管理科學學派等等研究內容，不過是組織及組織內管理的科學方式方法。經營管理學派是專門研究經營理論及經營中的管理問題。

2、管理理論的演進

管理自產生到現在經歷了很多階段，按照楊文士教授的觀點基本可以劃分為 5個階段：

第一階段：古典管理理論階段（20世紀初到20世紀30年代）。這一階段是管理理論形成階段，標志是泰羅的《科學管理原理》及法約爾的《工業管理和一般管理》，馬克斯·韋伯的《社會和經濟理論》。在這一階段，泰勒重點研究工廠如何提高效率，中心理論是配備一流工人、標準化的操作方法、嚴格的分工等，雖然這些理論相對經驗管理具有一定的科學成分，但是把人作為經濟人，忽略了人的其他需求。法約爾的重要貢獻是界定了管理的五項職能，即計劃、組織、指揮、協調、控制。這些職能使管理的內容更加明晰，對于后來的管理理論研究具有深遠的意義。但隨著組織環境的變化，如人力資源的重要性的提高，信息技術的發展，使管理的職能又有新的拓展。馬克斯·韋伯的主張是建立一種高度結構化的、正式的、非人格化的、理想的行政組織體系，因此被稱為組織理論之父。其他的管理學者還包括英國的厄威克與美國的吉利克，他們的研究理論是對前者的古典組織理論階段的研究重點，側重于從管理職能、組織方式方法上研究效率問題，對人的心理、能動性沒有考慮。

第二階段： 行為科學理論階段及管理理論的叢林階段（20世紀30年代末到6年代）。20世紀30年代初席卷全球的經濟危機，使企業陷入低谷之中，如何從蕭條中復蘇，是管理學研究關注的焦點。這一時期管理學理論主要從人的行為角度出發尋求答案，具有代表性的理論成果包括：馬斯洛的需求層次理論；赫茨伯格的雙因素理論；麥克利蘭的成就激勵理論，該理論認為，人們被要按高標準工作或者在競爭中取勝的愿望激勵著；麥格雷戈的人的特性理論；波特和勞勒提出的復合激勵模型—波特·勞勒模式。這些行為科學理論都是對影響行為的因素進行分析，試圖提高人的工作積極性，進而提高組織績效。因此行為科學理論側重于人的行為分析。20 世紀40年代到60年代，出現了各種各樣的管理理論，被稱為管理理論的叢林，這些管理學家都是從不同角度提出自己對管理學的不同見解，如巴納德的社會合作系統學派，西蒙的決策學派，德魯克的經驗學派等。這一階段管理理論叢林出現的原因是由于各種不同背景的管理學家對管

理和管理學的定義和所包含的范圍，沒有取得一致意見。這樣就降低了管理理論的科學價值，不能對實際管理人員起指導作用。

第三階段：以戰略管理為主的研究企業組織與環境關系的時代（20世紀60年代后期到80年代初）。這一階段管理學界研究的重點是企業如何適應充滿危機和動蕩的環境變化，謀求企業的不斷發展，較為突出的是管理學引進了戰爭的詞匯—“戰略”，安索夫的《公司戰略》一書的問世，開創了戰略規劃的時代。1975 年安索夫的《戰略規劃到戰略管理》的出版，標志著戰略管理理論體系的形成。戰略管理階段強調企業根本的長遠的規劃和策略。同時這個階段還強調企業和外界環境的關系，如勞倫斯和羅斯奇合著的《組織與環境》（1969年），卡斯特和羅森茨維克的《組織與管理—系統權變的觀點》，這些管理學家的觀點是企業組織應根據外界環境制定自己的戰略，強調環境對企業管理的影響。同期邁克爾·波特（1980年）發表的《競爭戰略》把戰略管理的理論推向了高峰，深刻分析所處的外部環境，如五種競爭力量，三種基本戰略等，根據企業所處的行業環境選擇自己的競爭戰略。總之，戰略管理階段側重于從企業戰略的高度制定企業長遠的發展規劃以及自己的競爭策略。

第四階段： 企業再造時代（20世紀80年代到90年代）。80年代以后，企業組織越來越不適應競爭激烈的環境發展，盲目擴張的“大企業病”成為企業適應快速響應市場的阻礙，而信息技術的發展在技術上提供了支持，因此邁克爾·海默與詹姆斯·昌佩合著的《再造企業—管理革命的宣言書》闡述了企業要想在激烈的競爭中取勝，快速的響應市場，必須要對業務流程進行重組，使企業重獲活力，因此BPR為起點的業務流程再造成為這一時期的新的管理熱點。這一階段管理學的研究熱點是對企業組織進行重組，打破原來的組織分割，建立面向市場能快速反應的組織形式。

第五階段：全球化和知識管理時代的組織管理（20世紀90年代以后）。1990年，彼得·圣吉所著的《第五項修煉》標志著學習組織管理方式的成立，這種觀點認為在目前經濟激蕩的時期，誰能掌握比對方更多的知識和能力，誰就更能在競爭中取勝。因此應把整個企業建立成學習型組織。除了學習型組織之外，90年代還有一個熱點問題就是虛擬組織，虛擬組

織與傳統的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機技術、互聯網等通訊手段與全球范圍內的組織建立合作，合作的目的達到后，合作關系隨即解散，因此這種組織能快速響應市場，使企業的適應能力更強。這一階段研究的重點是企業如何能更快的響應市場，側重點是組織的創新。

二、新時期管理學面臨的挑戰

1、組織的資源由以勞動力、土地、資本為主轉向以知識與信息為主

傳統的資源如勞動力、土地、資本和自然資源支撐了20世紀的發展。但21世紀，知識與信息將成為發展的最大資源。這一轉變意味著傳統的資源配置模式無法滿足需求，未來的資源配置模式必須變革。

2、組織的成員由經濟人向社會人，自我實現的人轉變

在物質不甚豐富而又在逐步豐富的20世紀中，大眾迫于生計更多地像一個追逐利益的經濟人，經濟學家們以此構造了他們的理論體系和現實的經濟體系，然而在物質甚為豐富、人類生活有了大步提高之后，人們也許開始擺脫經濟人的頭銜，此時不僅經濟體系需要重構，對人們工作努力的驅動源恐怕也需要重構。

3、組織內外環境的變化

環境變化速度愈來愈快，一些巨大的僵化的組織已不能敏捷地變化自己以適應環境，從而導致衰落乃至消亡。新世紀的到來使得一些肩負組織重托的人不得不為組織的生存與發展而擔心，于是便有“第五項修煉”一說，以針對現時組織。21世紀中只有具有學習能力和超然思維的有機體才能在競爭中保持不敗的地位。

4、21世紀人們的倫理將發生全新的變化世紀人的心智模式和思維方式是20 世紀眾多約束因素綜合作用下的產物。這些約束因素在21世紀發生變化之后，作為管理的出發者，其價值觀念、思維方式等都將發生不可預知的變化。然而，重利不重義的 20世紀倫理道德和行為方式應該轉為全新的倫理道德和行為方式，以此來構造未來的社會和經濟體系。21世紀的管理學將覆蓋全新的管理倫理、管理價值觀和行為方式。

5、信息爆炸將導致自信息搜索的困難

21世紀是信息的世紀，是信息爆炸的世紀，信息越充分，人們就越難及時搜索到自己所需要的信息，除非有比現今更為有效的信息搜索方法與技術。信息社會中的人就像一艘孤立無援的船獨自在大海中尋覓。從所需信息的角度來看，一個個生產者和消費者都是不充分信息的擁有者，如何在他們之間架起溝通的橋梁，可能是21世紀管理學的拓展方向。

6、組織內部由分工走向綜合即將過去的 20世紀是專業化分工大發展的世紀，人類從專業化分工獲得了巨大的收益，20 世紀的文明可以說是專業化分工的文明。然而分工愈深愈細愈有可能偏離本原要旨，使綜合性的問題難以處理和解決。21世紀可能是重返綜合的世紀，人類或許可從綜合中獲得更大的收益，企業或許能在綜合中獲得新生，管理學或許要創造綜合性的理論與方式方法。

三、對未來管理學發展趨勢的認識

1、管理要素的側重點變化且不斷出現新的管理要素

通過管理學理論的演進路徑，我們可以發現環境變化導致管理要素重要程度變化，導致管理理論的演進變化，隨著經濟全球化的發展，信息技術、科學技術的進步導致知識、信息、時間、人才等要素成為企業成敗的關鍵，因此圍繞著這些要素的管理成為未來的管理趨勢。如信息管理、人本管理、柔性管理、知識管理等。另外管理使命不再是提高效率，首要任務將是精心培植核心競爭力。

2、管理競爭主體的變化—組織變革

未來的競爭并不簡單的是各個單個企業之間的競爭，消費者的需求變化，企業對市場的敏銳程度，誰最先搶占市場，誰就能最快的滿足消費者的需求，誰就能在競爭中搶占先機，因此圍繞最終消費者而建立的戰略聯系或者供應鏈成為競爭的主體。管理活動的趨勢不再局限于單個組織的內部，而是擴展到整個價值鏈、供應鏈和業務流程；集中所有資源專注于核心競爭力的建設，戰略聯盟、虛擬企業等新型組織形式應運而生，而圍繞著新的組織形式的信息管理、戰略管理成為未來的管理重點。

3、管理客體: 企業之間企業與社會之間關系的變革

經濟全球化的趨勢使未來的管理重點不只是組織內部的事務，更加關注組織與全球的關系；管理的重點應是組織間的競合關系、文化融和，競合雙贏；開始研究企業間的合作，研究整個供應鏈的效率；運用經濟學的最新理論分析管理問題背后的行為動機。

4、管理學的研究方法變革

管理內容由對人、事物的管理轉變為對知識的管理；研究方法突破定性分析，注重數學模型、經濟學和計算機應用。

第五篇：我對雷鋒精神的理解

我對雷鋒精神的理解

雷鋒精神，是以雷鋒的名字命名的、以雷鋒的精神為基本內涵的、在實踐中不斷豐富和發展著的革命精神，其實質和核心是全心全意為人民服務，為了人民的事業無私奉獻。它已經成為我們這個時代精神文明的同義語、先進文化的表征。

周總理曾經把雷鋒精神全面而精辟地概括為“憎愛分明的階級立場、言行一致的革命精神、公而忘私的共產主義風格、奮不顧身的無產階級斗志”。

雷鋒,出生在戰火中，成長在革命中，在那個剛剛解放的困難時代，身為共產黨員，他深刻的體現出共產黨的宗旨——“全心全意為人民服務”。

在當代，我們這些90后在小學依然接受了“雷鋒精神”的學習，這說明“雷鋒精神”的重要性。

在國家、人民受到災難時，總有那么一些人捐獻出自己的一份綿薄之力，幫助那些處于災難中的人民。或是留名，或是默默的奉獻…無論怎么說，這不是每個人都能做到的。在現在這個經濟時代，能做到無私奉獻是多么難能可貴，作為90后的我們，不能將“雷鋒精神”這個寶貴的先進文化衰落下去。

即使，我們不能象雷鋒一樣為了人民奉獻一生，但是，我們要做到在困難時為人民服務，不讓自私占據我們思想的重要地位。

我們要在建設和諧社會中奉獻自己的一份力量。