第一篇：員工激勵,共同愿景為根

員工激勵，共同愿景為根

企業愿景是組織對自我角色的長期定位，即公司想做到什么？公司想成為什么？公司可以提供什么？首山焦化的核心理念是“企業發展，員工富?！?，那么針對這個核心理念，公司怎么做才能夠發展？員工怎么做才能夠富裕？這是公司在經營過程中需要解決的首要問題，也是為公司“價值”進行定義的依據所在。

將公司的核心價值觀讓員工理解并產生共鳴，在日常行為中自覺地執行，在經濟繁榮的時候能夠和公司一起發展，在經濟困難時候能夠和公司同舟共濟，是公司在發展過程中，人力資源管理需要解決的關鍵問題。依據馬斯洛需求層次理論，人的需求分為生理需求，安全需求，情感和歸屬需求，尊重需求，自我實現需求等，公司需要根據自身發展現狀和根據員工不同的需求層次來確定員工需求的滿足程度。

公司必須讓員工能夠理解公司的長期愿景（核心價值觀）并主動地按照公司的要求去做，即獲得員工的全力支持，這就是員工激勵的目的，需要從以下方面解決：

第一步，明確提出公司長期愿景和核心價值觀

公司戰略目標是由公司領導層來制定的，需要通過人力資源管理將其確定為企業員工共同持有或認同的核心價值觀，并引導和塑造員工的行為，最終指向業績目標。

企業的核心價值觀一般來講主要關注幾方面，如客戶、員工、社會和股東等，如強生公司的核心價值觀：“客戶第一，員工第二，社會第三，股東第四”，沃爾瑪的核心價值觀：“尊重每一位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”，也可以專在客戶方面體現出企業和個人的努力方向，如福特汽車的核心價值觀“客戶滿意至上，生產大多數人買得起的汽車”，星巴克的核心價值觀：“為客人煮好每一杯咖啡”，也可以專在人上做文章，體現對人的尊重和認可，如可口可樂的核心價值觀：“自由、奔放、獨立掌握自己的命運”。價值觀沒有標準可循，主要是企業家、創業者作出的對人和組織的基本假設，可以根據需要進行總結和提煉，如為達到戰略目標，企業必須聚焦于哪些方面？

第二步，借助工作分析，將崗位價值與企業核心價值有機結合。

崗位價值可以體現在職務說明書中，也可以單獨以文件形式表述，可以通過崗位價值評估對崗位的貢獻度進行表述，關鍵是明確對企業戰略目標實現所起的作用，讓崗位人員了解自身在企業大家庭中的是有用的，崗位工作的動力來源在哪里，工作過程中可以產生自豪感和榮譽感。如銷售崗位的新訂單可以增加企業利潤，質量崗位通過分析，發現質量隱患，排除后為企業避免多少經濟損失，技術崗位的技術改進提高了生產效率，節省多少人工等等。

第三步，培訓和思想引導。

企業核心價值觀傳遞給公司員工進而影響員工行為的過程，就是企業文化的建設。文化是核心價值觀的擴展和具體化闡釋，它使核心價值觀貫徹到員工的行為中，并由此產生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導思想。文化的價值在于融合硬的組織結構與軟的人力資源，整合組織資源，使之成為一個整體服務于企業戰略目標。

毛澤東的成功源于一種信仰，他善于使每一個人都認為自己是對社會有用處的，“世間一切事物中，只要有了人，什么人間奇跡都能創造出來”，這是毛澤東的話?？谷諔馉帟r期，婦女們忙做軍鞋，兒童團站崗放哨，民兵集合訓練，所有人都在忙革命工作，沒有人認為自己是沒用處的，當年的每個人都有置身于一個大家庭中的感覺。企業的長效成功源于一種遠景，源于遠景實現基礎上的激勵和共同認可，員工在企業中的責任心和使命感不是天生就有的，他需要培訓。

首先，企業人力資源手冊等人事制度、崗位說明書中的崗位職責、崗位價值等的入職培訓工作必須認真對待。更重要的是企業要通過一定的宣傳手段進行思想引導，大部分企業特別是中小企業的培訓工作，都漏掉了宣傳工作，認為教你一部分知識和技能就是培訓，而忽略企業管理中的培訓工作，特別是宣傳和思想引導工作的重要性。毛澤東管理學中重要一項，就是對個人的宣傳，向社會給出個人的榜樣共全社會學習，革命戰爭時期部隊里廣泛分布的宣傳隊，相信大家并不陌生，他們通過淺顯易懂的節目和宣傳布告，將戰爭的目的、黨的信念和核心價值觀最大范圍地進行宣傳，當時的干部群眾對自己的工作充滿激情，責任心、自豪感和使命感異常強烈，如此扎實的基礎教育工作是當時的日本帝國主義和后來的美蔣政府是望塵莫及的，也正是因為共產黨廣泛的群眾基礎，為最后的勝利奠定了堅實的基礎。實際上，企業更需要做的是廣泛而頻繁地宣傳自己的主張，解讀企業核心價值觀，讓員工了解企業期望和長期愿景，通過各種方式影響和引導員工支持企業的發展大計。宣傳方式多種多樣，可以是動員會、娛樂節目、專題演講會、報紙、好人好事、宣傳欄等等。

第四步，交流與溝通，作為對第三步的必要補充。

革命戰爭時期設立的指導員崗位，有一個重要職能就是做好干部戰士的思想工作，及時同干部戰士溝通各方面的問題，務求思想一致，方向明確。企業針對具體工作情況或事件，與員工定期（不定期）溝通和做思想交流，讓員工了解企業在這方面的要求，同時幫助員工明晰個人需求，明晰企業和個人的共同愿景，防止員工工作偏離方向。

無論是為了傳達信息，還是為了表揚或批評，交流都是一種很重要的激勵因素。企業應對員工的工作情況做出反饋。不僅是為了最大限度提高生產力，也是為了發揮他們的技能并使他們和企業一起進步。這種交流形式多種多樣，如當員工達到或超過雙方共同制定的要求時，便給予表揚。還應該提供適應的負反饋（即提出批評），好使員工們在各自的崗位上學習或成長；也可以座談會、個別溝通、根據具體事件溝通等形式進行，但溝通人員應非常理解企業愿景，明晰企業的核心價值觀。

第五步，獎懲

企業都期望員工能始終保持旺盛的精力和高昂的斗志，對工作能表現出源源不斷的熱情和創造力，這就需要通過相應辦法對符合企業意愿，擁護企業價值觀的行為或結果進行表彰獎勵，違背企業意愿的行為制止或懲罰，讓員工知道什么該做什么不該做，什么行為可以贏得尊重和認可，什么行為是企業所不齒的。

關于這方面企業可以根據自己的實際情況采用不同的績效管理辦法或獎懲方式，這里不再贅述。

總之，物質資源終會枯竭，只有精神力量生生不息。共同的價值觀可以使員工凝聚在一起，引導大家明確方向，把自己的人生追求與公司的愿景相結合，實現企業和員工的共贏。企業的核心價值觀加以合理的引導和宣傳，配合適度的獎懲措施，就可以激勵員工精神飽滿、熱情主動地投入工作中，支持企業實現戰略目標。

第二篇：共同愿景

共同愿景

含義

共同愿景是指組織中所有成員共同的、發自內心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發所有成員為組織這一愿景而奉獻的任務、事業或使命，它能夠創造巨大的凝聚力。組織共同愿景的這一概念包含著以下幾層含義。

1.組織共同愿景所表示的一種景象實為組織未來發展成功的目標、任務、事業或使命。它不一定包含具體的行動方案或行動策略，但它一定是比較具體的，未來通過努力是可以實現的。

2.組織共同愿景是全體成員共同發自內心的愿望或意愿。

3.真正的共同景象或愿望能夠使全體成員緊緊地連在一起，淡化人與人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。

特征效用

1.孕育無限的創造力。

由于組織的共同愿景是組織全體成員發自內心的愿望，并由此產生了對全體成員長久的激勵，如果全體成員真正把這一共同愿望當作自己努力的方向，那么此時此刻全體成員就會真正煥發出無限的創造力。

2.激發強大的驅動力。

一個共同愿景通常建立一個高遠而又可逐步實現的目標，它引導人們一步步排除干擾，沿著正確的方向達到成功的彼岸。另外，共同愿景培育出承擔風險與實驗田精神。好的共同愿景可以產生強大驅動力，驅動組織的全體成員產生追求目標愿景的巨大勇氣，并把這種勇氣轉化為自己發自內心的行為動力。

3.創造未來的機會，形成長期凝聚力。

共同愿景是全體成員發自內心的未來欲實現的愿望或景象，這種具有未來特性的愿望與景象實際上為組織未來發展提供了機會?，F代組織的共同愿景實在是要給定組織一個長遠的經得起推敲的未來，而這種未來應該是充滿了挑戰、機會和風險，不是一般的戰略規劃所給定的那種。

構成

1.共同愿景的組成。

(1)景象。所謂景象就是未來組織所能達到的一種狀態及描述這種狀態的藍圖、圖像。景象應具有一定的氣魄和誘人特性，它應該給人以希望，應該給人以激動，而不應該給人空話連篇、永遠體會不到的感覺，也正是如此，景象才能夠成為全體成員發自內心的共同愿望;也正是如此，景象應該產生于全體成員個人愿望之上。

(2)價值觀。指組織對社會與組織的一種總的看法。價值觀與景象是有很大相關性的。某種意義上說價值觀不同，追求的景象就會不同或至少具體實現這種景象的方式途徑會不同。

(3)使命。使命是組織未來要完成的任務過程。使命代表了組織存在的根本理由。只有具有使命感的員工才可能創造出巨大效率和效益，才可能有持續的內在動力。使命應具有令人感到任重道遠和自豪的感覺，而這又與景象和價值觀相關。沒有良好的景象，使命感會消失殆盡;沒有良好的價值觀，使命感不會持久。

(4)目標。目標是指組織在努力實現共同愿望或景象過程中的短期目標，這種短期目標可以說是總的愿望的階段性具體目標，代表了成員們承諾的將在未來幾個月內一定要完成的事件。

建立共同愿景的方式及途徑

基本方式

共同愿景構建的基本方式是指推動共同愿景形成的一般方面，這些方面既有一定的相互聯系，又可能有一定的相對獨立性。

1.從個人愿景到共同愿景。

個人愿景通常是個人對自己未來發展的一種愿望。個人愿景根植于個人價值觀、關切與熱望、利益之中，它是個人持續行為的內在動力。并不是每個人都有自己的愿景。所有有個人愿景的人也會由于其個人價值觀等的不同，導致個人愿景不盡相同。共同愿景雖不等同于個人愿景，卻是從個人愿景中匯聚而成的。從個人愿景到共同愿景是說企業的共同愿景必須構筑在個人愿景之上，同時共同愿景又不同于個人愿景，它應該高于個人愿景，共同愿景的實現過程同時也是個人愿景實現的過程。組織在建立共同愿景時應該容納那些與組織共同愿景無利害沖突的個人愿景，并能夠給予一定的實現空間。在鼓勵形成個人愿景時把組織共同愿景容納于其中，使共同愿景成為個人愿景的一部分，這是從個人愿景到共同愿景的根本所在。

2.把握方向，塑造整體圖像。

所謂把握方向是組織在構建自己的共同愿景時要把握這一共同愿景方向，即組織未來究竟向何處去，達到什么狀態。這些方向如果比較明確的話，共同愿景中的景象也就比較鮮明了，可以明白地讓員工知道組織的未來，從而起到應有的內在激勵作用。

3.確定使命宣言與使命感。

實現共同愿景導致了員工們及組織擁有使命，即實現這一共同愿景的使命。所謂使命宣言是指把組織與員工們擁有的使命用一些簡練、明了，帶有激動性的文字加以表達，形成格言、座右銘等。使命宣言是共同愿景實現的一種要求或一種必然性選擇。使命宣言不應該是組織領導的一種說 2 教。使命宣言作為使命的一種表達形式，是共同愿景構建的一個方面，有其必要性，只是它的制定需要認真的工作才行。

4.發展核心價值觀，融入組織理念。

共同愿景中含有組織價值觀，價值觀不同，組織的共同愿景也會有所不同。由于組織的價值觀是組織關于對自己、未來、社區、社會等各方面的完整看法和價值取向，所以它是完整的一個體系。共同愿景中含有組織的價值觀，實際上它并不能全面包含組織的價值觀體系，而只能是含有這一價值體系中的核心部分，這種核心部分我們叫做組織價值觀。構建共同愿景的一個方式就是要從發展組織的核心價值觀著手。一個組織如果沒有核心價值觀與價值觀，那么這種組織一定是隨波逐流無定性的組織，通常沒有很長的壽命，而且其核心價值觀對這些組織的發展具有巨大引導作用。組織的核心價值觀有時就以組織理念的形式表達出來。

基本途徑

構建組織共同愿景的基本途徑是指構建共同愿景的基本路徑，根據這一路徑可導致構建共同愿景的正確步驟。這一基本途徑實際上由培養共同語言、開展團隊學習、進行深度匯談以及實現自我超越等步驟構成。

1.培養共同語言。

共同語言是指組織員工們一致使用的語言，或是指組織員工們特定使用的語言。它是一定范圍的語言，反映出這個組織、這些員工們的共同點。共同愿景成為每個人的個人愿景的一部分，這一部分一定應該符合大家個人愿景的特性，而共同愿景本身就應該用組織全體員工的共同語言來表示。共同語言是可以培養的。

2.開展團隊學習。

共同語言的形成方式，是建立在組織內成員進行團隊學習的結果上。團隊指若干人形成的為完成某一特定目標或任務的小團體，這一小團體是組織的基本構成單位。團隊學習是指這么一個小團體的群體性學習，成為組織內進行學習的基本單位。團隊學習對建立共同愿景很重要，一方面是因為它可以把共同愿景首先轉化為團隊的努力方向，從而克服小團體的局部利益，堅持組織的共同愿景;另一方面也因為對于組織最終目標的實現來說，一項決策的執行大都直接或間接地由團隊來完成，而不是靠單個個人就能夠完成。“在某些層次上，個人學習與組織學習是無關的。”只有群體一起學習時，才能更容易形成共同語言，因為群體學習過程也是一個群體溝通的過程。

3.進行深度匯談。

深度匯談可以敞開每個參與匯談人的內心，從而開掘每個個人愿景的閃光點，進而為建立共同愿景奠定基礎。深度匯談不同于討論。深度匯談的目的是要開掘每個談話者的內心，是要超過任何個人的見解，而非贏得 3 對話，這是深度匯談與討論不同的根本點。在一種無拘無束的探索中，人人將自己深藏的經驗、想法完全表露出來，從而最終超過他們各自的想法。

4.實現自我超越。

自我超越是指不斷突破自己的成就、目標、愿望，首先要有自己的目標、愿望或愿景，只有組織的員工都具有一種不斷自我超越的欲望，產生于個人愿景之中的共同愿景才有了激勵動力。能夠自我超越的人往往是那些永不停止學習的人，因為只有通過不斷地學習，不斷接受新鮮事物，才能發現自己原來的想法、目標和愿望的不足，才能發現自己各方面的缺陷，也只有這樣才能不斷提出自己新的目標和愿望。組織成員要形成自我超越的內在動力，首先也在于不斷地學習，在某種意義上說也就是逐步培養團隊共同學習和個人自我學習的習慣，從而幫助個人甚至團隊產生一種自我超越的內在機制。

構建共同愿景的基礎及步驟

現代組織共同愿景構建的基礎是該組織的文化，有了良好的組織文化才談得上產生或構建組織的共同愿景，才可能有具體構建的步驟。

基礎

1.組織文化的功能。

組織文化作為構建共同愿景的土壤或基礎，是因為組織文化雖然是一種隱形與顯形結合并散落于組織的產品、價值觀、精神、行為、風范和制度之中的東西，但它的作用與功能往往與共同愿景的內在構造的要求相一致。組織文化有如下五項基本功能。

(1)導向功能。指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合組織所確定的目標。具體表現在兩個方面:一是對組織成員個體的思想行為起導向作用;二是對組織整體的價值取向和行為起導向作用。人們在潛移默化中接受共同的價值觀念，自覺自愿地把組織目標作為自己追求的目標。

(2)約束功能。指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用，是一種軟約束，使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使組織成員產生心理共鳴，繼而產生行為的自我控制。

(3)凝聚功能。指當一種價值觀被該組織員工共同認可之后，它就會成為一種豁合劑，從各個方面把其成員團結起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。組織文化實際上是組織全體成員共同創造的群體意識，還反映在組織文化的排外性上。

(4)激勵功能。指組織文化具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和發奮進取精神的效應。組織文化把尊重人作為它的中心內容，以人的管理為中心。通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內心深處自覺產生為組織拼搏的獻身精神。積極向上的思想觀念及行為準則可以形成強烈的使命感，持久的驅策力，成為員工自我激勵的一把標尺。

(5)輻射功能。指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內發揮作用，對本組織員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。組織文化向社會輻射的渠道可分為利用各種宣傳手段傳播和個人交往兩大類。

2.組織文化的創設。

可以將其分為兩個方面:一是現代組織自身的價值觀、制度、組織機構設置等這些精神東西，或稱之為內文化;一是現代組織文化的有形載體與具體反映，或稱之為外文化。組織文化的創設重點應放在所謂的內文化方面上來。這種內文化的創設，主要由三個部分組成:組織價值觀、組織精神和組織制度設計。

(1)組織價值觀的形成?，F代企業的價值觀念是企業在追求經營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準則?；拘拍顚嶋H上就是本位價值，主要是指一種被企業職工所公認的最根本最重要的價值，并以此作為價值評價的基礎。在西方企業的發展過程中，企業價值觀經歷了大致三個階段的演變:最大利潤價值觀，經營利潤合理價值觀，企業社會互利價值觀?，F代組織價值觀并不是憑空想出個口號便算了，它是一個長期培育、逐步深人組織每個員工、每個領域的過程，需要組織的最高領導層高度重視，身體力行，并在日常的生產經營活動中加以貫徹和體現。

(2)組織精神的創設。組織精神是組織員工群體在長期生產經營中形成的一種信念和追求，是組織基于自身的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，為使組織獲得更大發展，經過長期精心培育而逐步形成的。它是組織價值觀的外化。

(3)組織各項制度建設。現代企業制度并不是一個簡單的產權關系界定問題，它還包括反映法人治理結構的領導體制、組織機構及企業內部的各種管理方針和規范。它們根據該企業特點及領導者風格具體形成時，會帶上企業文化的烙印，領導制度、管理方針和規范等。組織領導體制是組織領導方式、領導結構和領導制度的總稱。領導體制在某種意義上也是組織價值觀的一種表現。領導結構和領導制度并反映了企業生產經營和管理的要求，但依然會在具體的構造中反映出企業價值觀、企業精神的內涵。

具體步驟

構建共同愿景雖然是從個人愿景出發，但組織愿景仍然不同于每個員工的個人愿景，因此共同愿景一旦形成，它就會逐步成為組織中每個員工個人愿景不可缺少的部分，有一個今后每個組織成員再創造的過程，這一過程可以分為五個具體步驟。

1.告知。

告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知組織所有的員工。告知帶有官方的使命式的色彩，帶有傳統且是權威式的方式鼓動變革，但它也有一定的激發力量。

2.推銷。

推銷是指組織領導人努力將組織共同愿景推至組織成員的心中，以推動他們為實現共同愿景而全心奉獻。

3.測試。

測試是指讓員工們敞開心扉說明組織共同愿景的哪些部分打動了他們的心，哪些部分對他們而言沒有吸引力。

4.咨詢。

向員工咨詢這是構建共同愿景中非常重要的一個步驟。咨詢可以在共同愿景構建之前進行，也可以在已有了一個初步的共同愿景時進行。有效的咨詢工作依賴于良好的咨詢方式。

5.共同創造。

共同愿景是大家的愿景，它應該是共同創造出來的。前四個步驟已經反映了共同愿景的共同創造過程，是從上到下的過程。這里所說的共同創造，是要強調共同愿景的從下到上的共同創造過程。

第三篇：員工激勵與企業愿景

員工激勵，共同愿景為根

人事管理簡單說，就是吸引人、留住人、激勵人。企業愿景是組織對自我角色的長期定位：想做到什么？想成為什么？這可以說是企業存在的根本目的。我們認為，這是為企業“價值”進行定義的依據所在。如何將核心價值觀讓員工理解并產生共鳴，并在日常行為中自覺地執行，以達到企業長期發展的目標，是現代企業人力資源管理的關鍵。

先看歷史是如何激勵員工的：

帝（漢高祖劉邦）置酒洛陽南宮，上曰：“列侯、諸將毋敢隱朕，皆言其情：我所以有天下者何？項氏之所以失天下者何？”高起、王陵對曰：“陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利；項羽不然，有功者害之，賢者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良字子房）；鎮國家，撫百姓，給餉饋（供給軍餉），不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不用，此所以為我所禽也?！?/p>

毛澤東一切從人民的利益出發，一切都以人民的利益為行為標準，一切與人民心心相印，毛澤東代表人民，人民理所當然地踴戴毛澤東！毛澤東說“只有讓人民起來監督政府，政府才不敢，失去了人民民主監督的國家最后結果就是經過戰亂改朝換代，這是歷史證明的結果，這是國家的悲哀、人民的悲慘松懈。只有人人起來負責，才不會人亡政息?！?/p>

三杰為什么會死心塌地地跟著劉邦賣命？因為他們知道劉邦會滿足他們的需要，劉邦要的是天下，但他同時讓他的得力干將知道跟著他干是有前途和利益的，劉邦謙虛，說是三杰的功勞，實際上，高起、王陵的一句“陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利”道出了企業管理的真諦：共同的利益與奪天下的共同愿景才是三杰死心塌地為劉邦工作的真正原因；毛澤東深諳歷史，知道水能載舟，亦能覆舟，只有與人民利益休戚相關，人民才會支持你的革命事業。毛利用了力量最強大的人民來支持他的信念實現革命的勝利！

想象一下，如果企業里員工都像三杰一樣，熱情主動，務必精益求精，盡善盡美，像毛澤東時期的革命戰士和群眾一樣積極向上，把革命戰爭當成自己的事業，同仇敵愾，榮辱與共；我們的員工有積極的客戶意識，想客戶所想，急客戶所急，務求客戶滿意甚至超越客戶期望，他們對工作像為自己干一樣，對自己生產的產品或提供的服務像對待自己的孩子一樣，相信這樣的企業一定會做大做強。

企業必須讓員工能夠理解企業的長期愿景（核心價值觀）并主動地按照企業的要求去做，即獲得員工的全力支持，這就是員工激勵的目的，筆者就此點談一下自己的淺見。

第一步，明確提出企業長期愿景和核心價值觀

戰略目標是由人來實現的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業績目標。毛澤東的成功源于一種信仰，毛澤東的軍隊入伍第一課不是講隊列不是講射擊，而是講為誰扛槍為誰打仗的道理；而蔣委員長的部隊入伍第一個聽到的是軍人以服從命令為天職；現在的企業單位機關學校醫院第一課則講的是經濟效益；誰是誰非，自有天定。

《突破烏江》，講的是紅軍突破烏江的故事。這里面有兩組鏡頭，第一組鏡頭是貴州守烏江的侯司令員指揮下的白軍，為突破被對岸紅軍機槍封鎖的山道，那個“結巴營長”（侯司令的內弟）高喊：“誰沖上去，五塊大洋，二兩大煙土！”結果士兵們果然特別賣力地沖上去了，導致紅軍第一次渡江失敗。哈哈，“誰沖上去”，這就是績效！“五塊大洋”和“二兩大煙土”，相當于績效工資。效果看來還是有的，那就是士兵很賣力地沖，尤其是那“二兩大煙土”更吸引人，更有特色！第二組鏡頭是，當天晚上，紅軍出動三個竹筏，乘夜幕偷渡烏江，但只成功一個竹筏。除帶路的青年，其他六個都是共產黨員，就是這六個黨員在黨員連長帶領下，干掉許多白軍并搶下碉堡，為清晨發起總攻的紅軍起著關鍵性的作用，完成后又占領山頭，切斷白軍的后路，這個戰役打得很漂亮。那么這六個黨員和這位青年，他們吃苦在前，沖鋒在前，犧牲在前，在整個戰役中績效是最高的，但是，他們沒有績效工資，唯有勞苦大眾解放事業的信念。

企業的核心價值觀一般來講主要關注幾方面，如客戶、員工、社會和股東等，如強生公司的核心價值觀：“客戶第一，員工第二，社會第三，股東第四”，沃爾瑪的核心價值觀：“尊重每一位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”，也可以專在客戶方面體現出企業和個人的努力方向，如福特汽車的核心價值觀“客戶滿意至上，生產大多數人買得起的汽車”，星巴克的核心價值觀：“為客人煮好每一杯咖啡”，也可以專在人上做文章，體現對人的尊重和認可，如可口可樂的核心價值觀：“自由、奔放、獨立掌握自己的命運”。價值觀沒有標準可循，主要是企業家、創業者作出的對人和組織的基本假設，可以根據需要進行總結和提煉，如為達到戰略目標，企業必須聚焦于哪些方面？

第二步，借助工作分析，將崗位價值與企業核心價值有機結合。

崗位價值可以體現在職務說明書中，也可以單獨以文件形式表述，可以通過崗位價值評估對崗位的貢獻度進行表述，關鍵是明確對企業戰略目標實現所起的作用，讓崗位人員了解自身在企業大家庭中的是有用的，崗位工作的動力來源在哪里，工作過程中可以產生自豪感和榮譽感。如銷售崗位的新訂單可以增加企業利潤，質量崗位通過分析，發現質量隱患，排除后為企業避免多少經濟損失，技術崗位的技術改進提高了生產效率，節省多少人工等等。

第三步，培訓和思想引導。

企業核心價值觀傳遞給公司員工進而影響員工行為的過程，就是企業文化的建設。文化是核心價值觀的擴展和具體化闡釋，它使核心價值觀貫徹到員工的行為中，并由此產生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導思想。文化的價值在于融合硬的組織結構與軟的人力資源，整合組織資源，使之成為一個整體服務于企業戰略目標。

毛澤東的成功源于一種信仰，他善于使每一個人都認為自己是對社會有用處的，“世間一切事物中，只要有了人，什么人間奇跡都能創造出來”，這是毛澤東的話?？谷諔馉帟r期，婦女們忙做軍鞋，兒童團站崗放哨，民兵集合訓練，所有人都在忙革命工作，沒有人認為自己是沒用處的，當年的每個人都有置身于一個大家庭中的感覺。企業的長效成功源于一種遠景，源于遠景實現基礎上的激勵和共同認可，員工在企業中的責任心和使命感不是天生就有的，他需要培訓。

首先，企業人力資源手冊等人事制度、崗位說明書中的崗位職責、崗位價值等的入職培訓工作必須認真對待。更重要的是企業要通過一定的宣傳手段進行思想引導，大部分企業特別是中小企業的培訓工作，都漏掉了宣傳工作，認為教你一部分知識和技能就是培訓，而忽略企業管理中的培訓工作，特別是宣傳和思想引導工作的重要性。毛澤東管理學中重要一項，就是對個人的宣傳，向社會給出個人的榜樣共全社會學習，革命戰爭時期部隊里廣泛分布的宣傳隊，相信大家并不陌生，他們通過淺顯易懂的節目和宣傳布告，將戰爭的目的、黨的信念和核心價值觀最大范圍地進行宣傳，當時的干部群眾對自己的工作充滿激情，責任心、自豪感和使命感異常強烈，如此扎實的基礎教育工作是當時的日本帝國主義和后來的美蔣政府是望塵莫及的，也正是因為共產黨廣泛的群眾基礎，為最后的勝利奠定了堅實的基礎。實際上，企業更需要做的是廣泛而頻繁地宣傳自己的主張，解讀企業核心價值觀，讓員工了解企業期望和長期愿景，通過各種方式影響和引導員工支持企業的發展大計。宣傳方式多種多樣，可以是動員會、娛樂節目、專題演講會、報紙、好人好事、宣傳欄等等。

第四步，交流與溝通，作為對第三步的必要補充。

革命戰爭時期設立的指導員崗位，有一個重要職能就是做好干部戰士的思想工作，及時同干部戰士溝通各方面的問題，務求思想一致，方向明確。企業針對具體工作情況或事件，與員工定期（不定期）溝通和做思想交流，讓員工了解企業在這方面的要求，同時幫助員工明晰個人需求，明晰企業和個人的共同愿景，防止員工工作偏離方向。

無論是為了傳達信息，還是為了表揚或批評，交流都是一種很重要的激勵因素。企業應對員工的工作情況做出反饋。不僅是為了最大限度提高生產力，也是為了發揮他們的技能并使他們和企業一起進步。這種交流形式多種多樣，如當員工達到或超過雙方共同制定的要求時，便給予表揚。還應該提供適應的負反饋（即提出批評），好使員工們在各自的崗位上學習或成長；也可以座談會、個別溝通、根據具體事件溝通等形式進行，但溝通人員應非常理解企業愿景，明晰企業的核心價值觀。

第五步，獎懲

企業都期望員工能始終保持旺盛的精力和高昂的斗志，對工作能表現出源源不斷的熱情和創造力，這就需要通過相應辦法對符合企業意愿，擁護企業價值觀的行為或結果進行表彰獎勵，違背企業意愿的行為制止或懲罰，讓員工知道什么該做什么不該做，什么行為可以贏得尊重和認可，什么行為是企業所不齒的。

關于這方面企業可以根據自己的實際情況采用不同的績效管理辦法或獎懲方式，這里不再贅述。

總之，物質資源終會枯竭，只有精神力量生生不息。共同的價值觀可以使員工凝聚在一起，引導大家明確方向，把自己的人生追求與公司的愿景相結合，實現企業和員工的共贏。企業的核心價值觀加以合理的引導和宣傳，配合適度的獎懲措施，就可以激勵員工精神飽滿、熱情主動地投入工作中，支持企業實現戰略目標。

參考文獻：

(1)司馬光著.資治通鑒.吉林大學出版社, 2009, 卷第十一

第四篇：共同的愿景

首先，技術的進步，經濟形態的轉型催生了學習型組織。20世紀80年代以來，科技進步突飛猛進，全球化、信息革命、知識經濟，不僅使商業環境更加復雜，同時也加速了產業的變革，使市場競爭更加激烈，世界更充滿變化。而且，技術的發展和全球化的趨勢，促使經濟的發展更加依賴于知識，勞動力從生產制造轉向智力制造，企業面臨的挑戰前所未有。知識不僅成為企業生存和發展的關鍵因素，而且，國家的興旺也越來越離不開高科技產業如生物技術、電子通訊、環保、計算機軟件及其應用。創新和知識對于企業的生存至關重要。在日益變化的環境中，傳統的企業組織模式和管理理念越來越表現出它的僵化。以及與現代社會發展、變化不相適應性。究其原因，最主要的是因為那些遭淘汰的企業組織普遍存在著學習障礙，在競爭中逐漸失去了各種機會。而那些成功的企業，是因為它們能夠不斷地吸收知識、轉化知識并產生出新的知識，能夠通過學習來提高企業組織預見變化的能力，并迅速根據環境變化及時捕捉新的知識，掌握新的技能，調整組織的行為采取相應對策。實際 上高度的信息化使組織成了一個學習的機構，組織的一個基本目的也就是拓展知識，讓組織更加有效率。而學習也已不再是坐在教室里或者是上崗前的孤立事 情，相反，學習成了工作 的核心，學習是勞動的新形式，知識和學習正日益成為企業、學校、醫院等各類組織最重要的資產。這就使組織學習在知識經濟時代顯得愈加重要。

其次，理論的成熟和發展支撐了學習型組織的傳播。一方面，隨著經濟的不斷發展，社會的不斷進步，可持續發展模式逐漸成為共識，用制度加控制迫使人勤奮工作的管理思想遭到拋棄。這就為組織的發展引入人的自身發展目標提供了理論上的準備。另一方面，全球化進程中，研究企業組織如何適應新的知識經濟環境，增強自身的競爭能力，增強企業的生命力，成為世界企業和理論界關注的焦點。學習型組織最初的構想源自于美國學者佛睿期特的“一種新型公司的設計”，一種具有扁平化、組織咨詢化、系統開放化等特點的，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系的未來企業。以美國麻省理工學院教授彼得·圣吉為代表的西方學者，繼續了佛睿斯特的研究，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以自我超越，改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考——五項修煉為基礎的學習型組織理念，迎合了當代企業界探索發展、尋求創新的需求，成為這些企業迎接挑戰、贏得競爭的選擇。

四、學習型組織的五個基本問題

（一）學習型組織管理理論是什么性質的理論

1、是當今最先進的兩大管理理論之一（1）管理運動（1886）

（2）泰勒的科學管理理論（1903）（3）吉爾布雷恩夫婦的動作研究（1907）（4）韋伯的組織理論（1991）

（5）閔斯特柏格的工業心理學思想（1912）（6）法約爾的一般管理理論。（1916）(7)梅奧的人際關系理論(1923)(8)巴納德的系統組織理論(1938)(9)勒溫的領導風格類型理論(1939)(10)馬斯洛的需要層次理論(1943)(11)團體力學理論(1944)(12)斯金納的強化理論(1956)(13)阿吉里斯的“不成熟一成熟”理論(1957)(14)坦南鮑姆的領導行為連續體理論(1958)(15)戴爾的比較管理經驗研究(1960)(16)麥格雷戈的人性假設與管理方式(1960)(17)利克特的管理新模式(1961)(18)布菜克的管理方格論(1964)(19)西肖爾的組織效能評價標準(1965)

(20)亞當斯的公平理論(1965)

(21]菲德勒的權變管理思想(1965)

(22)赫茨伯格的雙因素激勵理論(1966)

(23)本尼斯的組織發展理論(1966)

(_24)麥克利蘭的成就動機理論(1966)

(25)波特和勞勒的期望激勵理論(1968)

(26)弗魯姆的期望理論及管理決策新思想(1969)

(27)杜拉克的有效的管理者研究(1974)

(28)伯法的管理科學學派(1975)

(29)西蒙的管理決策學派(1977)

(30)明茨伯格的經理角色學派(1980)

(31)威廉大內的z理論(1981)

(32)波特的競爭戰略研究(1985)

(33)沙因的組織文化研究(1985)

(34)學習型組織理論(1990)

(35)企業再造(1993)

2、是宏觀的管理理論

●國家管理：新加坡——學習型新加坡學習型政府

●歐盟：學習型社會(1998)●城市管理：中國上海、青島、北京——學習型城市 ●企業管理：美國微軟、海爾、兗礦集團——學習型企業

●學校管理：中國同濟大學、美國MIT——學習型學院

●家庭管理：中國上?！獙W習型家庭

3、是人類共識、世界共創的現代化管理理論 學習型組織在發達國家迅速發展

美國排名前25家企業中20家按照學習型組織模式進行徹底改造

世界排名前100家有40家按學習型組織模式進行改造

MIT學習班中1/3學員來自日本 荷蘭成立組織學習研究中心 新加坡學習型政府

歐洲提出學習型社會5大特征 瑞典的一些企業已在努力實踐

4、是學習型社會——全面建設小康社會的文化特征

學習型社會——人類社會發展的嶄新形態 A農業經濟時代——農業社會 B工業經濟時代——工業社會 C知識經濟時代——學習型社會 2001年5月15日江澤民總書記在APEC預備會議提出“構筑終身教育體系，建設學習型社會” 2001年12月中央黨校舉辦首屆學習型社會論壇 2002年11月黨的十六大提出要形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發展

2002年12月到2003年8月，中央政治局先后組織7次集體學習，為創建學習型社會作出表率

2003年10月，黨的十六屆三中全會明確提出構建現代國民教育體系和終身教育體系，建設學習型社會的目標

2003年12月22日，中華全國總工會、中央文明辦、國家發改委、教育部、科技部、勞動和社會保障部、人事部和全國工商聯等九部委和人民團體，在全國聯合啟動“創建學習型組織，爭做知識型員工”活動

5、開展“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動的時代意義

一目的是為貫徹黨的十六大精神，落實全國人才工作會議要求，建設一支高索質的職工隊伍。

它是實施人才強國戰略的重要內容。特別是盡快提高廣大職工的技術技能水平和科技創新能力，已成為黨和國家重大戰略部署中十分緊迫的任務之一。

開展“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動，建設高素質的職工隊伍，是全面建設小康社會的目標之一。當今世界，構建終身學習體系和學習型社會，已成為各國應對新一輪經濟科技競爭，搶占國際競爭制高點的主要對策。全面建設小康社會的目標，是中吲特色社會主義經濟、政治、文化全面發展的目標，是謀求人的全面發展和實現社會全面進步的目標。我斟工人階級不僅是物質文明、政治文明、精神文明建設的主力軍，也是推動形成全民學習、終身學習的學習型社會的重要力量，肩負著推動人的全面發展和社會全面進步的歷史重任。因此，廣大職工群眾不斷豐富自身的精神世界，增強自身的精神力量，不斷提高思想道德素質、科學文化技術素質和健康素質，是全面建設小康社會的重要內容，也是實現職工隊伍全面發展的根本需要。

開展“創爭”活動，適應了先進生產力的發展要求，體現了先進文化的前進方向，反映了職工群眾學習發展的迫切愿望，代表了工人階級的長遠利益和根本利益。

開展“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動，建設高素質的職工隊伍，星不斷發展工人階級先 進性的必然途徑。胡錦濤同志在與全總新一屆領導班子成員和中國工會十四大部分代表座談時指出：我國工人階級之所以是先進階級，是因為它始終站在時代前列，引領著先進生產力和生產關系的發展，善于順應社會前進的潮流不斷發展自身的先進性。職工素質關系到企業的興衰和職工自身利益的實現，關系到經濟的發展和社會的文明與進步。全面提高職工隊伍素質，是保持和發展工人階級先進性的重要途徑。開展“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動，建設高素質的職工隊伍，是維護職工學習權、發展權的具體體現。

“創爭”活動的指導思想：以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹黨的十六大和十六屆三中全會精神，全面落實全國人才下作會議提出的任務，堅持從中國的國情和各地區、各單位實際出發，為經濟發展和社會進步服務；堅持以改革創新為動力，以職工素質建設為重點，以增強職工學習能力、創新能力、競爭能力為目標；堅持以人為本，切實維護職工的學習權和發展權，推進工人階級知識化進程，為全面建設小康社會提供堅強的人才保證和智力支持。

“創爭”活動的總體目標：

開展“創爭”活動的總體目標是：倡導終身學習理念，提高聰工的學習能力和實踐能力，著力提高職工的創新能力；營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的社會環境，形成全員學習、全程學習、團隊學習和工作學習化、學習工作化的氛圍和機制；推動建設各類學習型組織，通過創建學習刪組織，為職工創造更多的學習機會和成才機會；促進人才隊伍建設，為各類人才不斷涌現和充分發揮作用奠定堅實基礎，努力造就一支有理想、有道德、有文化、有紀律的職工隊伍。

(二)學習型組織的真諦 真諦一：學習力是組織生命力之根

企業之間的競爭說到底是學習力的競爭，學習速度的競爭。

市場→產品→技術→人才→學習力→學習速度

學習力指學習成果轉化的能力，是人的學習態度、學習能力和終身學習的總和，這種能力主要體現在更新自我、推進創新和變革社會的效果上。學習力包括 學習動力、學習毅力、學習能力、學習效率和學習轉化力。其中動力是由目標產生的，毅力是由意志決定的，能力是靠培養形成的。只有當這些要素有機地結合在一起時，才能形成現實的學習力。

所謂學習力就是學習動力、學習毅力和學習能力三要索。

學習動力——目標

為什么學

學習能力——知識實踐的積累

會不會學

學習毅力——意志

能不能學

提升組織學習力的途徑

提升學習力是指在有限的時問內最大限度地攝取知識、創造知識，并把知識轉化成現實生產力。但是，學習對我們來說并不都是有益的，見到什么學什么不一定都對我們有好處，特別在信息爆炸的背景下，學會如何學習，提升學習力，比重視和加強學習更重要。

組織學習力指組織作為整體從外界攝取知識信息、內部重組知識結構、不斷更新自我的良性循環的 能力．組織學習力由個體學習力所決定的，但并不是個體學習力的簡單疊加，而是對個體學習力的有機整合，影響組織學習力的因素包括把學習看作是個體的事，注重對有能力的成員的發揮使用而忽視對團隊學習潛力的挖掘培養等等。

人類已經跨人知識經濟時代，知識的增長和更新非常迅猛，每個人都必須隨時接受最新的教育，必須持續不斷地增強學習的能力，終身教育的理念也因此而形成。隨著經濟全球化趨勢的加劇，競爭的范圍和壓力也越來越大，無論是國家與國家的競爭，還是企業與企業的競爭，科學技術成了競爭的核心要素，而科技創新需要有強大的學習能力作支撐。因此，競爭的實質就體現為學習力的競爭。學習催化人的全面發展，從而提高個體的競爭力。就團隊而言，學習強化了團隊的各種要素和功能，是對團隊要素的優化組合，并因而提高團隊整體競爭力。以企業的生存和競爭來說，在科學技術進步的大背景下，知識信息在創造財富中的作用日益顯著，無論是企業間競爭，還是人才的爭奪，實質都是學習力之問的競爭．而無論是從知識參與生產的程度還是人才競爭的激烈程度來看，不斷學習已成為工作的必需。如果一個企業學習力不強，創新力就會逐漸下降，產品與經營理念就會 逐漸老化，已有的市場就會逐漸失去，產值與利潤會逐漸下降，企業就會逐漸衰落。反之，一個企業有很強的學習力，就會逐漸創造嶄新的產品，就會逐漸擴展市場，擁有市場，贏得利潤，企業就會由弱變強。一句話，學習力是企業生命力之根。當今企業，不論采用什么管理模式，根本一條是要注意激發三個層面的學習力。

一是個人學習力

二是團隊學習力

三是組織學習力

提升組織學習力的途徑有：

(1)變革學習理念，由一次性的學習過程改為“終身學習”，“處處學”，“學習工作化，工作學習化”，“團隊學習”，“研究式學習”，“反思式學習”，讓學習成為團體和成員個人的生存狀態和發展模式。

(2)發掘學習潛能，并把這種潛能當作稀缺資源進行整合。

(3)通過創建學習型組織喚醒成員的學習意識，培植團隊的學習意識。

(4)提供學習保障，引導學習行為，校正學習方式，確保學有所用；健全學習網絡，確保學有其所；創新 學習載體，提高學習成效，確保學有所獲。

（5）創新學習模式，注入學習活力。把學習的績效與需求緊密地結合起來，使學習成為生存的前提和發展的動力。

現在的年輕人，更重要的是你是否具有學習的本領

——哈佛商學院戴維斯教授

◇學習力是生命力之源，是創造力之根，是競爭力之本

◇當今企業競爭實質是學習力的競爭。不管采取什么樣的管理模式，最主要的是要能激發員工的學習力。

◇聰明的企業領導人，聰明的家長，對你的員工，對你的子女重視的不應僅是學歷，更重要的是他是否具有學習力。

茅草屋的故事

一群年輕人一起去爬山，爬到半山腰時，忽然狂風大作，電閃雷鳴，一場傾盆大雨即將來臨。大家在慌亂之中，發現路旁有一座茅草屋，急忙涌入避雨?？墒秋L太大了，支撐茅草屋的四根柱子開始搖搖晃晃，為了使大家有個擋風避雨的地方，年輕人一擁而上，分頭抱住了四根柱子。

i

雨過天晴，在大家的共同努力下，茅草屋保住了；而在茅草屋的庇護下，年輕人也都安然無恙。

真諦

二、能讓組織成員體驗到工作中生命意義的組織

根據美國心理學家馬斯洛創證的人類需求五層次理論，人的最低層次需求足生理需求，即最基本的溫 飽等；第二層次需求是安全需求；第三層次是歸屬感，開始向精神層面提升；第四層次是人的尊嚴；最后一個層次需求是自我價值的實現。由此可見，人的需求是由低到高、由物質到精神的發展過程。

只要愿意，每個人都能發掘出自身巨大的潛能，從而實現自己在生命中的價值。◆企業發展的“雙元雙層”原則 雙元

企業發展

員工發展 雙層

組織

個人

◆三快樂理論 快樂學習

快樂工作

快樂生活

快樂每一天

真諦三：能創造自我，擴展創造未來能量的組織。一個組織如果只會學習，卻不會創造，不能產生新能量，這種學習是無效的學習。

學習不僅導致知識、信念、行動的變化，還增強了組織的革新能力和成長能力。

創新——未來管理的主旋律

創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力。

一個沒有創新能力的民族，難以屹立于世界先進民族之林。中華民族是勤勞智慧的民族，也是富有創新精神的民族，現在我們更要十分重視創新。要樹立全民族的創新意識，建立國家的創新體系，增強企業的創新能力，把科技進步和創新放在更加重要的戰略位置，使經濟建設真正轉到依靠科技進步和提高勞動者素質的軌道上來。

——江澤民

觀念創新是先導

管理創新是基礎

技術創新是手段

組織創新是保證

； 戰略創新是關鍵

；

創新的本質要求：

i

一次創新一持續創新；

單項創新一系列創新；

個人創新一群體創新

：

創新力的提出

= ◆

創新力是現代企業快速發展的核心價值，是企業體制、機制、管理和科技刨新的能力。企業創新通常包括制度創新陣制、機制創新)、科技創新和管理刨新。創新力是企業保持競爭 優勢和成長活力所必需的，也是企業長遠發展的根本所在。企業的生命力源于企業的創新力。

創新是一個民族進步的靈魂。就我目而言，隨著經擠體制改革的不斷深化，社會主義市場經濟也在不斷完善。而改草的本質便是社會主義制度的自我完善和發展，是體制的創新。完善公有制為主體，多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度和完善按勞分配為主．多種分配方式并存的分配制度是建立社會主義市場經濟中制度創新的重要內容。

創新精神是我們民族幾千年來生生不息，發展壯大的重要動力。只有創新才能推動生產力的進步，只有創新才是現代企業騰飛的唯一出路。

◆

創新的意義

人類的一切進步都是人類創造力的表現?？梢哉f，創新首先源于人的天性。最簡單的例子就是火的發現和應用：人們為了生存要打石頭斧子，于是找來塊燧石，打來打去打出了火花。創新還源于人類文明進步的需要和責任。20世紀相對論、量子論、基因論、信息論的形成，都是創新思維的成果。從經濟學角度看，人類發展經濟有三條路可走：第一條路是增加并改進勞動力和資本等投人要素；第二條路是通過貿易與比較優勢，如買技術、專業化等途徑；第三條是發揚創新和創業精神，尤其是對高技術的創業精神的追求，推進新產品、新市場、新產業的發展，從而促進經濟增長。

就外部環境來說，創新需要寬容，需要激勵創新的政策、人才流動、專業化服務等諸多人文環境。像硅谷之所以能不斷地實現創新，不僅在它有良好的技術條件，更在于它有一個有利于實現創新的文化生態系統。

創新的意義就在于我們在掌握前人積累的科技成果的基礎上，揚棄舊義，創立新知，并傳播到社會，延續至后代，不斷轉化成生產力和社會財富。這也是知識傳承和發展的通途。

觀念創新是先導

管理創新是基礎

技術創新是手段

組織創新是保證

◆戰略創新是關鍵

單項創新——系列創新 個人創新——群體創新

鬼谷子與創新思維：木柴無煙，百擔有余

相傳中國古代著名軍事家孫臏的老師鬼谷子在教學中極善于培養學習的創新思維。其方法別具一格。

有一天，鬼谷子給孫臏和龐涓每人一把斧頭，讓他倆上山砍柴，要求“木柴無煙，百擔有余”。并限期10天內完成。龐涓未加思索，每天砍柴不止。孫臏則經過認真考慮后，選擇一些榆木放到一個大肚子小門的窯洞里，燒成木炭，然后用一根柏樹枝做成的扁擔，將榆木燒成的木炭擔回鬼谷洞。意為百(柏)擔有余(榆)。10天后，鬼谷子先在洞中點燃龐涓的干柴，火勢雖旺，但濃煙滾滾。接著鬼谷子又點燃孫臏的木炭，火旺且無煙。

這正是鬼谷子所期望的。

（三）工作學習化

工作學習化的含義是指把工作的過程看做 是學習的過程，通過對工作和工作過程的反思進行學習；把工作中遇到的難題當做學習的主要內容，當做課題來研究：工作的得失是反思、學習和交流的重點，工作和學習緊密結合在一起。反思是學習的基礎，反思是最重要的學習。反思的過程就是很好的學習過程。

工作學習化是一種觀念、心態的轉變和提升，它把工作的過程視為學習的過程、創造的過程、內在價值提升的過程、實現理想的過程、快樂生活的過程，對工作充滿了創造的熱情和渴望正如美國著名民意測驗專家楊克洛維琪所稱：‘‘人們的工作觀正逐漸由‘工具性’工作觀(工作是達到目的的手段)，轉變為較‘精神面’的工作觀(尋求工作的‘內在價值’)?！边@種觀念的轉變是一個漸進的過程，是一種不可逆轉的發展趨勢，也是人們向學習型組織邁進的深層次的社會動力。把握工作學習化，主要應把握好兩條：一是倡導創造性地工作。要克服日復一日、月復一月、年復一年的只求完成重復性任務的觀點，倡導創造性工作的觀念。創造性工作的過程必然是一種創造性學習的過程。創造性學習是—個人或一個企業成長、進步、發展的最佳階梯，凡學 有所成，事業有成者，皆得益于創造性學習的習慣；二是倡導追求工作的“內在價值”工作的“內 在價值”是一種高層次的精神追求，它既包含著責任、義務、真誠、善良、和諧等高尚的人格品質，也包含著創造在崗位實現、理想在崗位閃光、價值在崗位體現的思想品質。它的境界不是為了工作而工作，而是為了提升人的價值，活出生命的意義。

（2）學習工作 化

把學習如同工作一樣地對待相互融合，不可分離，對學習也要有計劃、落實、考核、評估。有目標、有計劃、有措旎地開展學習，檢查學習進度、學習效果；邊工作邊學習，在學習中實踐，把學習的內容與實際工作相結合，把自己從事的工作當作學問來研究，以形成創新力。

今天的現代企業應該是“三位一體”的組織，即企業

◆

一是產品的生產者； ◆ 二是科研主體； ◆

三是學習組織。

學習和工作一樣都是提高自身素質，實現自 我價值的內在要求，工作處處是學習，學習本身就是工作。組織成員在學習和工作中彼此借鑒，共同合作，共同成長，促進組織的發展和壯大。

就是說，學習是圍繞工作展開的，是圍繞組織決策、執行，不斷改進工作、創新思路展開的，是與企業的經營活動融為一體的。它在學習形式上表現出四種基本形態：

一是吸收。吸收的核心是借力提升。就是積極吸收與工作密切相關的新的先進的知識、技術、信息和管理理論，為我所用，以此不斷提升自身的管理和技術水平，并不斷豐富企業的“知識庫”。杰克、韋爾奇曾說過這樣一段話：“很多年前，豐田公司教我們學會了資產管理；摩托羅拉和聯信推動了我們學習六個西格瑪；思科幫助我們學會了數字化。這樣，世界上商業精華和管理才智就都在我們手中，而且，面對未來我們也要這樣不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。”可見，成功的企業，都是非常注意學習吸收的；

二是反思。反思的核心是系統思考。就是在整體上對企業運作全過程的每一個環節、每一道工序的主動思索，就是每一個人對工作現狀和出 現問題的主動思索，以不斷提高企業運行質量。一個善于反思的人，一定會成為一個成功的人；一個肯于反思的企業，必定會是一個不斷進步的企業。反思要求我們養成一種邊工作、邊思考、邊總結、邊提高的習慣，學會及時發現問題，提出對策，決不能對問題麻木不仁，聽之任之，也決不能相互推卸責任，推逶扯皮。反思實際上是最重要的學習，是企業創新的課題源頭，對企業和個人的成長進步具有“質”變的作用；

三是互動?；拥暮诵氖菆F隊學習。就是在企業的上下之間、班組部門內外等多層面形成一種良好的溝通、交流氛圍，形成一種人人參與、相互推動、有組織而又無邊界的局面?；又笀F隊中的互動學習、互動交流，對科學問題的互相追根究底?；拥谋举|是人的智慧的碰撞和積聚；互動的主體是員工。每一個班組、車間、部門都建成小的互動的學習型團隊，企業就成為了一個大的互動的學習型團隊；互動的目的就是讓

企業的每一個“細胞’’都動起來，在不斷的學習、思考中，使企業的智慧發揮到最大限度。互動的形式是多樣化的，是形成團隊學習的有效途徑； 四是共享。共享的核心是聚集優勢。就是在企業內做到知識、技術和信息共享，顯性知識與隱性知識共享。顯性知識是指公開的公眾可以獲取的知識。這些知識的學習不能形成企業的核心能力，不能讓企業獲得競爭優勢，但是企業生存并跟上社會進步所必須的，否則企業就會落后社會的發展而被淘汰。將這些知識應用到生產實踐的過程中，會轉化生成企業部分的核心能力。隱性知識是指個人的經驗或存在于頭腦中可以意會的知識，是一個人多看、多聽、多實踐、多實驗、多“悟”的產物，是最接近于經營活動過程的員工的私人信息，是形成企業核心能力的最重要的組成部分。從中可以看出，對生產實踐過程中的學習和學習心得共享，是形成企業核心競爭能力的最有效的途徑。實現共享，需要應用好吸收、反思、互動的成果，需要盡快的引入“知識管理”的理論和方法，實現把大量有用而又分散的知識“格式”化，隱性知識“顯性’’化，把最恰當的知識在最恰當的時問傳遞給最恰當的人的目標。學習工作化的學習形態是多樣化的，但吸收、反思、互動、共享是最主要的四種基本形態，它能使你更聰明有效的工作。

學習的速度文化

L

≥

C

(學習的速度)≥(變化的速度)L < C

=D 內變速度<外變速度→死亡 企業的競爭一學習力的競爭 世界上唯一不變的是變化 層安思危一居危思危一居危思進 大魚吃小魚-，快魚吃慢魚 ★“華為的冬天”——任正非；

★居危思進：“微軟公司距離破產永遠只有18個月”——比爾‘蓋茨；

★看不到問題就是最大的問題——海爾； ★與其讓市場消滅自己，不如自己否定自己；

★失敗這一天是一定會來的； ★危機并不遙遠，死亡卻是永恒的。10倍速度時代：

電話：拉明~1000萬用戶30年 英特網：發明一10∞萬用戶3年 未來企業唯一持久盼優勢是有能力比競爭 對手學習得更好更快!

2、強調“組織的學習”

0L

=feedback+introspection+share

組織的學習=反饋+反思十分享

個人學習一個人知識資本

組織學習r÷社會知識資本

微軟案例：為了建立學習型組織，微軟提出了自己的學習理念，即“通過自我批評學習、通過信息反饋學習、通過交流共享學習?！?/p>

微軟把這個理念一步一步、認認真真深入下去，形成三大學習系統：

第一、系統地從過去和當前的研究項目與產品中學習，包括事后分析活動、過程審計活動、休假會活動、自食其果活動等；

第二、通過數量化測量的內部信息反饋進行學習，以客戶信息為依據進行學習，這是外部的信息反饋；

第三、加強各產品組之間的聯系，通過交流共享得到學習。

藍色托盤活動

寓學于食

成為微軟員工在非正式場合下學習的保留節目。

3、強調“學后要有新行為”

學而時習之，不亦樂乎?

——孔子

習比學更重要

在現代漢語里，“學習”是一個并例合成詞。第一個字“學”由兩部分構成：上面是表示知識積累，下面是一個小孩站在一扇門前，指的是增長知識的過程；第二個字“習”指的是經常練習。它像形于一只鳥展開翅膀，練習飛翔能力，欲離開鳥巢。它也是由兩部分組成：上半部分表示鳥兒展翅欲飛，下面代表巢穴。因此，“學習”的原意是“學而時習之”，表示個人自我完善的修煉過程。它是一個持續不斷的過程。

關于“學習”：

(1)生命暫停現象： 學習

不學習

繼續學習

(2)三種學習態度：

不愿學習者：當一天和尚撞一天鐘 悠閑學習者：一切都會過去 終生學習者：永做第一個吃螃蟹的人（3）對學習的三種結果：

先知先覺先受益

后知后覺后受益

不知不覺不受益

（4）學習心法： 低位人生(智慧人生)大海：海納百川，有容乃大，江河奔騰入海，源于大海的低勢

谷穗特征：成熟的谷穗，頭自然低下

青桃理論：桃子熟了，就會腐爛。人覺得自己了不起了，就離失敗不遠了。

跳蚤變爬蚤的故事：（5）組織學習的基本途徑

對于一個組織、一個企業來講，組織學習的基本途徑可能是各不相同，它與企業文化有關與企業的性質、特點相關，與企業領導者的關注點相關。作為動員全員參與的組織學習，我們認為組織學習的基本途徑應從問題入手，形成一種具有自身特色的差距文化。建立差距文化，可以先考慮通過以下途徑，以推動學習活動的開展。

1、立足崗位，“找差”學習

就是號召、發動、倡導全體員工立足自身工作崗位，開展定期的有組織的找差活動，在團隊分析、解剖的基礎上，明確一個時期需要解決的重點問題，提出解決問題基本思路和對策，使各個 團隊在反思、解剖、尋差、創新的過程中不斷提高勞動效率，并不斷豐富自己的知識。各個團隊按照這種思路，循環往返，并輔這以必要的激勵機制，一定會涌現出一部分優秀的學習團隊，進而逐漸影響、帶動整個組織的學習活動。

2、溝通客戶，“詢差”學習

與客戶溝通，及時詢問、收集、了解客戶的各種服務信息和需求信息，并逐步建立起規范化的“詢差”學習制度，是企業找準自身問題、明確自身差距，改進自身工作，增強自身活力的有效途徑。只有真正掌握了客戶的需求信息，服務才能貼心，研發才能對點，企業才能進步．“詢差”學習要做好三件事，一是建立規范化的客戶“詢差”制度；二是研究客戶服務需求，不斷提高服務水平；三是研究客戶潛在需求，加速產品更新換代。

3、競爭對手，“比差”學習

與競爭對手對標，通過各個方面的對標，比較雙方的差異點，在差異性上做文章。是自身優勢的要讓它更優，是自身差距的要逐點弄個明白，抓住影響競爭力的主要方面，提出目標，研究措施，實現從模仿到創新，從技術到市場的全面趕超。“比差”學習，一要有開放的心態，虛心學習先進的技術和管理，決不 能“夜郎自大”；二要選擇最強的競爭對手，進行全方位對標；三要有趕超競爭對手的信心和切臺實際的對策。

4、教育培訓，“補差”學習

在符合公司利益和員工意向的情況下，企業應盡可能為員工提供各類針對性的教育培訓、學習交流機會，從而不斷地提高企業人力資源的素質?！把a差’’學習，要注意掌握好五個方面：一是抓好高層管理人員和技術人員的送學深造。要舍得投入，為企業培養高、精、尖人才；二是抓好中層以上管理和技術人才的在職培訓。選取世界范圍內先進理論與方法，組織定期或有計劃有針對性的培訓和互動學習；三是抓好“機會’培訓。企業在不同時期，會有諸如質量體系認證、信息化、規范化、標準化建設論證之類的活動我們應把握好每一次機會，抓好“機會”培訓；四是逐步建立各專業崗位資格認證制度，抓好崗位資格認證培訓。這種培訓有利于提高員工的素質，也有利于提高員工參加培訓的積極性；五是鼓勵員工在職進修，不斷更新知識，改善知識結構。做為員工個人，“不學習，就落伍，不努力，就下崗”，這已沒有討價還價的余地，必須“不斷充電’；同樣的，一個不鼓勵不重視員工學習的企業也會被淘汰。

5、提供平臺，“超差”學習

學習型組織企業的利潤高出等級權力控制型企業30多倍曾經有人以1994——1997年連續4年人圍“世界500強”的前10名企業，按學習型與等級權力型分別排序。各取前三名進行企業效益對比如下：

結果表明學習型企業前三名4年利潤之和717953億美元，銷售利潤率4.25％；等級權力控制型企業前三名4年利潤之和20561億美元，銷售利潤僅為0.11％。不論利潤絕對數還是銷售利潤率，學習型企業都比等級權力型企業高出30多倍。學習型組織創造了高利潤。所以有學者指出未來成功的企業是構建學習型組織的企業。

（五)學習型組織與傳統組織有什么不同 與傳統組織相比，學習型組織

(1)擁有終身學習的理念和機制。通過學習更深觀念，從單一的學校學習走向終身學習。將學習作為生活的核心內容，不僅學習知識技能，而且學會認知，學會做事，學會共處和共存。

(2)有開放的學習系統和多元回饋系統，有學習共享和互助的氛圍，具有實現共同愿望的不斷增長的學習能力，工作學習化和學習工作化，通過學習達到一個理想境界。在學習型組織中學習是種主動的行為，是學習與工作的融合，學習和工作一樣都是提高自身素質、實現自我價值的內在要求，工作處處是學習，學習本身就是工作。

(3)要求學習以提高工作成果為基礎，與業務目標緊密相關。

(4)要求全體成員持續地學習，不斷地自我創造，對于瞬息萬變的市場起伏具有極強的適應能力。（5)強調學習過程的重要性，強調識別問題的能力與找到特定的問題答案一樣重要。

(6)學習不是少數人的特權。組織不僅在資金上支持員工學習，而且將學習與組織方方面面的生活系統地整合起來，整個組織都存在著開發知識、提升技能、改善學習態度的學習機會，而傳統組織往往只側重團體成員履行義務的一面。

(7)扁平化的管理層次，能夠實現決策層與操作層直接對話，上下流暢溝通形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的組織群體。傳統的組織一般是多層次的層級結構，機構重疊、效率不高，容易產生官僚主義。

(8)強調自我管理，員工可以自己發現問題，自己

選擇組成工作團隊，自己選擇變革目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結。團隊成員通過自主管理形成“共同愿景”，以開放求真的心態互相切磋。

“學習型組織”理論認為，在新的經濟背景下，企業要想持續發展，必須增強整體能力，提高整體素質，僅僅依靠企業領導者的個人素質和聰明才智已經不能保證企業的進步和發展；未來真正出色的企業是那些能夠使全體成員齊心協力發揮聰明才智并有能力不斷學習的企業，即學習型組織。

所謂學習型組織，指的是組織內的所有成員全身心投入，形成了勤奮好學氛圍的組織，是一個學習資源和學習成果共享，促進所有成員不斷學習的互動組織；是通過不斷學習調動成員積極性，發揮創造性，調整和改造組織自身以適應環境變化、求得生存和持續發展的組織；是憑借學習，將所有成員的學習成果轉化為生產或服務價值，進而體現個人價值，大幅度提高組織績效，實現共同理想的組織。

學習型組織會通過機制建設，促進全體成員的自我學習和自我發展，會創造并形成一個寬松的、適于成員學習和交流的氣氛，促進全體成員間的相互影響、溝通和知識共享，會制定詳盡的教育和培訓計劃，鼓

勵員工不斷更新知識。在學習型組織中，學習是一種生活方式。由于不斷吸收新知識、新信息，學習型企業能夠清楚認識自己所處的環境，隨時把握自己的發展方向，調整自己的市場適應能力，并因而站在時代的前列。

學習型組織體現了以人為本的思想，體現了提高人的自身素質的要求。它的真正意義在于：學習是為了提高組織的競爭力，保證組織的生存，促進組織的發展，同時學習也是為了職工個人與工作的真正融合，使職工在工作中享受生命的意義。通過邁向學習型組織的各種努力，更可以引導出不斷創新，不斷進步的新觀念，推動組織成長，創造光明未來。

第五篇：共同愿景工作坊

共同愿景工作坊

大多數公司每年都要制定計劃或預算，但傳統的計劃與預算工作并沒有發揮其應有的功效，往往變成冰冷的“數字游戲”或充滿爭吵的“權力博弈”。人們通常沒有 機會談論自己對未來的戰略構想，傳統的戰略規劃方式也無法容納新穎的想法、熱情或承諾，因而導致戰略無法實施。

與此同時，共同愿景也是彼得·圣吉所稱的“五項修煉”之一，對于凝聚大家的共識、了解彼此的關切、增強團隊戰斗力都具有重要意義。因此，很多企業將塑造共同愿景作為建設學習型組織的切入點。在這方面，可以考慮舉行“共同愿景工作坊”匯談。

共同愿景工作坊是一個為期2~3天的新型戰略研討會，可以作為厘清共同愿景的重要方法來使用，也可以作為戰略規劃或計劃與預算會議的前置活動，以增強規劃的有效性。它從個人愿景開始，側重于激發個人的承諾、集體的熱情，有利于集思廣益。

一般來說，共同愿景工作坊包括五個步驟。第一步：暢談個人愿景

所有參與共同愿景工作坊的高層管理者都要到場參與會議。會議一開始，讓他們“不談公事”，而是暢談個人對于生活的總體目標，他們希望自己的將來是什么樣子？

第二步：引導共同愿景

在個人愿景的基礎上，進一步擴大談話內容，引導建立組織的共同愿景。為了支持、反映及擴大自己的個人愿景，組織的未來應該成為什么樣子？組織的愿景如何支持、反映及擴大個人的愿景？

第三步：描繪組織現狀

引導團隊成員思考并看清楚“什么阻礙了我們的前進”。第四步：尋找行動對策

在團隊成員對現狀的認識達成共識以后，引導團隊成員開始考慮：應該采取什么樣的行動？先干什么？后干什么？應該如何合理地分配資源，才能實現組織的目標？需要建立什么樣的價值觀，以協調大家的行動？

第五步：分解實施戰略

為了有效推動戰略的實施，需要將其分解為更易于管理的任務，并明確分工，制定時間進度計劃，然后定期進行跟進和控制。

在以上五步，前四步是戰略研討會的主要議程，第五步是后續的協調、跟蹤和制定計劃的階段。