第一篇：如何打造公司共同愿景、公司愿景

如何打造公司共同愿景

一、共同愿景的含義

說到“共同愿景”，我們首先應(yīng)該知道什么是“愿景”。對于“愿景”，相信大家并個陌生，但它的準(zhǔn)確含義是什么呢？它的含義是人們美的愿望和追求的景象。知道了“愿景”的含義，那么“共同愿景”就好理解了。五項修練的創(chuàng)始人彼得?圣吉是這樣解釋的：

共同愿景是大家共同愿望的景象，是發(fā)自內(nèi)心的意愿，是一個可以實現(xiàn)的目標(biāo)。我們可以舉出一些著名企業(yè)的共同愿景： 迪斯尼公司：讓人們快樂

福特汽車公司：世界上無論貧富的人都擁有我們的汽車 青島海爾：成為美國市場上的家電五強(qiáng) 上海藥業(yè)：使天下人都因我們的藥品而更加健康

電影《斯巴達(dá)克斯》可能大家都看過，斯巴達(dá)克斯在公元前71年領(lǐng)導(dǎo)一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在羅馬軍隊克拉斯將軍長期包圍攻擊之后，最后還是被征服了。在電影中有這樣一個鏡頭：

克拉斯告訴幾千名斯巴達(dá)克斯部隊的戰(zhàn)士說：“你們曾經(jīng)是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊慈悲為懷，只要你們把斯巴達(dá)克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。”

在一段長時間的沉默之后，斯巴達(dá)克斯站起來說：“我是斯巴達(dá)克斯。” 然后，他身旁的一名戰(zhàn)士站起來說：“我才是斯巴達(dá)克斯。”接著，又一名戰(zhàn)士站起來說：“不！我才是斯巴達(dá)克斯。” 結(jié)果在一分鐘內(nèi)，被俘虜?shù)拿恳粋€人都站起來，說自己是斯巴達(dá)克斯。

為什么每一個人都愿意選擇死？它帶來的深沉啟示是：這支部隊所忠于的并不是斯巴達(dá)克斯個人，而是由斯巴達(dá)克斯所激發(fā)的共同愿景：即有朝一日可成為自由之身，他們都不再當(dāng)奴隸。

由此可見，這個愿景是如此讓人難以抗拒，以至于沒有人愿意放棄它，這就是共同愿景產(chǎn)生的作用。

二、共同愿景的作用

如果沒有共同愿景，就沒有學(xué)習(xí)型組織。建立共同愿景大體有三方面的作用：對組織成員具有“凝聚作用”、“激勵作用”和“規(guī)范作用”。

（一）凝聚作用：

愿景概括了未來目標(biāo)、使命及核心價值，是最核心的內(nèi)容，是最終希望實現(xiàn)的藍(lán)圖。它使組織成員的意愿凝聚在“我們的事業(yè)”中，從根本上改變“與己無關(guān)”的想法，而使組織成員感到“單位興則我引以為榮，單位衰則我引以為恥”。

（二）激勵作用：

在追求愿景的過程中，人們自然而然會產(chǎn)生勇氣，去做任何為實現(xiàn)愿景所必須的事，激勵組織成員為實現(xiàn)愿景而百倍努力，發(fā)揮創(chuàng)造性的勞動，使組織成員的創(chuàng)新活動達(dá)到從單項創(chuàng)新到系列創(chuàng)新、從一次創(chuàng)新到持續(xù)創(chuàng)新、從能人創(chuàng)新到群體創(chuàng)新的境地。

古今中外，這樣的例子發(fā)生了很多：

1961年，美國總統(tǒng)肯尼迪宣布了一個匯聚許多美國太空計劃領(lǐng)導(dǎo)者多年心愿的愿景：在10年內(nèi)，把人送上月球。這個愿景引發(fā)出無數(shù)勇敢者的行動，最終在上個世紀(jì)60年代實現(xiàn)了登月。

上個世紀(jì)80年代中期，蘋果電腦堅持它的愿景：設(shè)計一部更適合人們操作的電腦。蘋果公司最后所發(fā)展出來的麥金塔電腦，不僅容易使用，同時成為新的電腦工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，讓使用個人電腦成為一件快樂的事。

（三）規(guī)范作用：

規(guī)范組織成員的行為，使之忠誠于為實現(xiàn)愿景而作出奉獻(xiàn)。建立共同愿景能幫助組織成員主動而真誠地奉獻(xiàn)和投入，從而取代員工對改革的抱怨以及對領(lǐng)導(dǎo)個人愿景的被動服從。因為它符合眾人的心愿，員工覺得是在做自己想做的事情，在工作中便會充滿熱情。

生活中喜悅的感覺常來自于分享的共同愿景，英國作家喬治?蕭伯納曾生動的表達(dá)了這個想法，他說：“生命中真正的喜悅源自當(dāng)你為一個自己認(rèn)為至高無上的愿景，獻(xiàn)上無限心力的時候，它是一種自然的、發(fā)自內(nèi)心的強(qiáng)大力量，而不是狹隘地局限于一隅，終日埋怨世界未能給你快樂。”

三、共同愿景的特點

（一）共同愿景總會隨著形勢和環(huán)境的變化而變化。

許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道哪些東西永遠(yuǎn)不應(yīng)該改變，哪些東西應(yīng)該自由地改變，哪些東西可以慷慨地犧牲，哪些東西需要永遠(yuǎn)珍愛。這種能夠在“保持”和“改變”之間進(jìn)行協(xié)調(diào)的能力，是不可多得的。

例如：上個世紀(jì)50年代初，索尼追求的是“成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”，今天，索尼又將愿景定位在“體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂”。

沃爾瑪公司在1990年追求的是“在2000年時成為擁有1250億美元的公司”，但是今天的沃爾瑪公司的愿景是“給普通百姓提供機(jī)會，使他們能夠買到與富人一樣的東西”，這個愿景已是家喻戶曉。

（二）彼此分享愿景。如果你我心中雖然持有相同的愿景，但彼此卻不曾真誠地分享過對方的愿景，這并不算共同愿景。當(dāng)人們真正共有一個愿景時，這個共同的愿望會緊緊將他們結(jié)合起來。個人愿景的力量源自個人對愿景的深度關(guān)切，而共同愿景的力量是源自共同的關(guān)切。事實上，人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內(nèi)心渴望能夠?qū)儆谝豁椫匾娜蝿?wù)、事業(yè)或使命。

（三）共同愿景在實踐過程中不斷被探詢和檢驗。

是否有共同目標(biāo)、共同愿景，也需要通過實踐反復(fù)檢驗、辨析、調(diào)整、反饋、溝通，才能達(dá)到共識并形成實現(xiàn)愿景的合力。

四、建立愿景的基本原則 建立愿景應(yīng)遵循的基本原則：

（一）積極的、健康的。

（二）勿傷害他人的。

（三）合乎道德及法律規(guī)范的。

五、愿景的三個層次 組織大愿景→大目標(biāo) 團(tuán)隊小愿景→中目標(biāo) 個人愿景→小目標(biāo) 以當(dāng)陽市檢察院為例：

組織大愿景：爭創(chuàng)全國模范檢察院，爭創(chuàng)全省最佳文明單位

團(tuán)隊小愿景（三年愿景）：反貪局：利劍肅貪腐，爭當(dāng)全省反貪行列排頭兵；民行科：“三個百分百”，即提抗案件采納率100％，抗訴案件改判率100％，當(dāng)事人滿意率100％；公訴科：公訴規(guī)范化，視案件質(zhì)量如生命；隊伍專業(yè)化，出全省優(yōu)秀公訴人；法警隊：辦案安全零事故，駕駛安全零違章，機(jī)關(guān)安全零報警。以寶鋼為例：

組織大愿景：寶鋼在2010年進(jìn)入世界500強(qiáng)。團(tuán)隊小愿景：

例

1、寶鋼煉鋼廠爐前化驗室的小愿景是“一切為了3分18秒，即化驗室自接到煉鋼爐前操作工送來的鋼樣起，在3分18秒內(nèi)拿出化驗結(jié)果，并交到操作工手里。”現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到2分28秒，日本君津廠是3分19秒。

例

2、寶鋼鋼管公司設(shè)備檢修部門的小愿景是“1010”：即1：一次檢修成功；0：返修為零；10：接到報修電話后10分鐘內(nèi)檢修人員到現(xiàn)場。

只有這樣，許許多多的團(tuán)隊小愿景才能支托寶鋼2010年進(jìn)入世界500強(qiáng)。它們之間的關(guān)系是：組織愿景由團(tuán)隊愿景支撐，團(tuán)隊愿景由個人愿景支撐。所以要特別強(qiáng)調(diào)的是，作為學(xué)習(xí)型組織，必須鼓勵其組織成員發(fā)展自己的個人愿景，因為共同愿景是由個人愿景匯聚而成的，只有將個人愿景匯聚起來，才能使共同愿景獲得能量，才能朝向個人及團(tuán)體真正想要追求的目標(biāo)前進(jìn)。如果個人沒有愿景，不僅個人沒有創(chuàng)造力，團(tuán)隊也不可能有創(chuàng)造力。要特別強(qiáng)調(diào)的兩點：

1、愿景建設(shè)應(yīng)從個人愿景抓起，要重視個人愿景，鼓勵個人愿景，不能排斥壓制。有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿景。個人愿景是建立共同愿景的基礎(chǔ)，個人只有不斷地自我超越，建立起自己的個人愿景，共同愿景才會在組織中形成。個人愿景的力量源自一個人對自身愿景的深度關(guān)切，而共同愿景則來自于組織中各成員的共同關(guān)切。共同愿景由個人愿景匯聚而成，借著匯聚個人愿景，共同愿景獲得能量和培養(yǎng)心愿。有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿景。如果個人沒有自己的愿景，他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景，結(jié)果只是順從，決不是發(fā)自內(nèi)心的意愿。在鼓勵個人愿景時，組織必須注意不要侵犯個人自由，團(tuán)隊成員應(yīng)該彼此尊重，特別是對別人的個人愿景應(yīng)當(dāng)給予充分的尊重，不能將自己的個人愿景強(qiáng)加給別人，強(qiáng)迫他人發(fā)展。只有當(dāng)組織成員的個人愿景能自由發(fā)展時，他們才可能將共同愿景視為個人愿景的體現(xiàn)，才能為建立共同愿景而貢獻(xiàn)自己的智慧和才能。

2、要將領(lǐng)導(dǎo)層的愿景變成鼓舞組織成員的愿景。要使領(lǐng)導(dǎo)者所創(chuàng)造的愿景被組織各個階層的人真誠地分享，并凝聚這些人的力量，在不同的人之中建立起一體感。

六、愿景應(yīng)該如何發(fā)起

愿景如何發(fā)起，我們首先要探討的問題：愿景建設(shè)究竟是自上而下，還是自下而上？ 很多人傾向于自下而上：

總是由高層宣示的愿景常常會令人感到失望，因為這樣的愿景通常是治標(biāo)而不治本。通過一次建立愿景的努力，可以為單位的策略提供遵循方向，一旦寫下來后，領(lǐng)導(dǎo)者就會認(rèn)為他們已卸下建立愿景的職責(zé)，而實際上寫下愿景宣言只是建立共同愿景的第一步，愿景在紙上陳述而非發(fā)自成員的內(nèi)心，是很難使愿景在組織中扎根的。其次，由最高管理層撰寫的愿景宣言，并非是從個人愿景中建立起來的，在追尋“策略性的愿景”時，個人愿景常被忽略，這種愿景所反應(yīng)的僅是少數(shù)人的個人愿景，可以說是領(lǐng)導(dǎo)者的意志。由于這種愿景很少在每個階層內(nèi)特別是普通員工中進(jìn)行探詢與檢驗，因此無法使員工了解和感到共同擁有這個愿景，結(jié)果新出爐的官方愿景也無從孕育出能量與真誠的投入。必須看到，共同愿景是建立在個人愿景基礎(chǔ)之上的，如果愿景未被廣大員工所接受，或有相當(dāng)數(shù)量的人對愿景抱懷疑態(tài)度，不予認(rèn)同，并認(rèn)為自己不可能分享這個愿景，那么這些人就不可能為這個愿景而奮斗，更不可能激發(fā)起創(chuàng)造力，甚至?xí)扇±淠⒉蛔駨摹⒚銖?qiáng)的態(tài)度。

當(dāng)然，這并不是說愿景不能從高層發(fā)散出來。愿景也可以從高層發(fā)起，并依次貫穿組織，但一個出發(fā)點是必須的：由高層發(fā)起的愿景，要經(jīng)過所有利益相關(guān)者展開討論，獲得廣泛的參與。

例如：云南昆明市供電局的共同愿景 客戶滿意，昆供興旺 昆供興旺，員工滿意 四九供電，五九可見

四九供電是指全年供電率達(dá)到99.99％，也就是說在一年中拉閘停電的次數(shù)僅為3.7次；五九可見是指員工的年收入達(dá)到99999元。其寓意為四九加五九等于九九，取諧音“久久發(fā)展”，長遠(yuǎn)發(fā)展。

七、建立共同愿景的5個階段

一般來說，建立共同愿景可以分5個階段：告知、推銷、測試、咨詢和共同創(chuàng)造。第一階段是“告知”。所謂告知，首先要求高層領(lǐng)導(dǎo)十分清楚組織的愿景應(yīng)該是什么，然后將愿景告知員工。在這個過程中，傳達(dá)信息的方式要直接、清晰和一致，要清楚說明哪些事情可以妥協(xié)，哪些事情不容置疑，可以描述細(xì)節(jié)，但不要描述太多的細(xì)節(jié)。

第二階段是“推銷”。在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)人往往需要感召人們

投入愿景之中，并希望員工能夠全心地奉獻(xiàn)。此時需要注意的是：應(yīng)隨時保持與組織成員的溝通，幫助成員自發(fā)地投入，而不要操縱他們，并加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人和成員的關(guān)系。在溝通中不僅要較具體地勾畫出愿景，重點是宣傳愿景所能夠為組織及其成員帶來的好處。

第三階段是“測試”。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須深入了解成員對愿景的真實反應(yīng)，了解成員對愿景中各個部分的想法。此時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為成員提供充分的信息，應(yīng)保護(hù)成員的隱私，可以采用問卷與面對面座談相結(jié)合的方法，想辦法測試出成員對于組織效益和能量的看法與希望。

第四階段為“咨詢”階段。咨詢與告知不同，告知是說“我們應(yīng)該這么樣”，而咨詢卻是說“你們對此有什么想法”。在咨詢過程中，要注意不要讓信息遭到扭曲，并應(yīng)整合及發(fā)布討論的結(jié)果。經(jīng)過修正整合，使共同愿景更具有廣泛性，更加符合實際。第五階段為“共同創(chuàng)造”階段，即實施愿景。這一階段為具體實施的階段，也就是每個人開始為他們想塑造的愿景而工作的階段，在這階段，關(guān)鍵是個人如何才能融入到組織的共同愿景中去。

共同愿景建立了，接下來做什么？

一是應(yīng)建立一套完善的保障實施方案，確保愿景目標(biāo)的實現(xiàn)。二是建立一套以階段性目標(biāo)分解為基礎(chǔ)的相應(yīng)的考核、評價、監(jiān)督體系。

三是實施愿景應(yīng)從上層開始。領(lǐng)導(dǎo)者實施愿景比談?wù)撛妇案匾紫纫谥猩霞壒芾韺赢a(chǎn)生一種凝聚力。一個善于建立共同愿景的管理者，需要身體力行，以自己的言行實踐，為組織成員做出榜樣。

八、防止共同愿景的夭折

在推進(jìn)實施共同愿景進(jìn)程中，因為組織缺乏協(xié)調(diào)能力，或創(chuàng)造性張力消失以及推進(jìn)實施時間不夠和組織結(jié)構(gòu)的變化，都有可能造成愿景的夭折，領(lǐng)導(dǎo)者必須因地因時制宜地避免此類夭折。如果在推進(jìn)實施進(jìn)程中，組織成員對實現(xiàn)愿景的信念、信心，對組織及其領(lǐng)導(dǎo)人的信任、信譽出現(xiàn)疑慮以及危機(jī)時，則會有人從熱忱轉(zhuǎn)向分歧，彼此出現(xiàn)沖突，或因領(lǐng)導(dǎo)者的變化引起不同意見的出現(xiàn)，有可能導(dǎo)致無法形成共同愿景。由于組織的創(chuàng)造性張力來源于組織中的個人，而愿景的實現(xiàn)要費時又有難度，則有可能因為困難的出現(xiàn)而使組織成員產(chǎn)生焦慮、急躁等不良情緒，一旦這些情緒蔓延，就會侵蝕共同愿景。

為避免共同愿景的夭折，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型檢察院的領(lǐng)導(dǎo)者必須把握學(xué)習(xí)型組織的核心——系統(tǒng)思考這個發(fā)動機(jī)，以共同愿景和自我超越為積極向上的創(chuàng)造性張力，并以改善心智模式和團(tuán)體學(xué)習(xí)為扎實的基礎(chǔ)，這樣就可能克服在推進(jìn)實施中遇到的障礙，避免共同愿景的夭折。

第二篇：共同愿景

共同愿景

含義

共同愿景是指組織中所有成員共同的、發(fā)自內(nèi)心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發(fā)所有成員為組織這一愿景而奉獻(xiàn)的任務(wù)、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。組織共同愿景的這一概念包含著以下幾層含義。

1.組織共同愿景所表示的一種景象實為組織未來發(fā)展成功的目標(biāo)、任務(wù)、事業(yè)或使命。它不一定包含具體的行動方案或行動策略，但它一定是比較具體的，未來通過努力是可以實現(xiàn)的。

2.組織共同愿景是全體成員共同發(fā)自內(nèi)心的愿望或意愿。

3.真正的共同景象或愿望能夠使全體成員緊緊地連在一起，淡化人與人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。

特征效用

1.孕育無限的創(chuàng)造力。

由于組織的共同愿景是組織全體成員發(fā)自內(nèi)心的愿望，并由此產(chǎn)生了對全體成員長久的激勵，如果全體成員真正把這一共同愿望當(dāng)作自己努力的方向，那么此時此刻全體成員就會真正煥發(fā)出無限的創(chuàng)造力。

2.激發(fā)強(qiáng)大的驅(qū)動力。

一個共同愿景通常建立一個高遠(yuǎn)而又可逐步實現(xiàn)的目標(biāo)，它引導(dǎo)人們一步步排除干擾，沿著正確的方向達(dá)到成功的彼岸。另外，共同愿景培育出承擔(dān)風(fēng)險與實驗田精神。好的共同愿景可以產(chǎn)生強(qiáng)大驅(qū)動力，驅(qū)動組織的全體成員產(chǎn)生追求目標(biāo)愿景的巨大勇氣，并把這種勇氣轉(zhuǎn)化為自己發(fā)自內(nèi)心的行為動力。

3.創(chuàng)造未來的機(jī)會，形成長期凝聚力。

共同愿景是全體成員發(fā)自內(nèi)心的未來欲實現(xiàn)的愿望或景象，這種具有未來特性的愿望與景象實際上為組織未來發(fā)展提供了機(jī)會。現(xiàn)代組織的共同愿景實在是要給定組織一個長遠(yuǎn)的經(jīng)得起推敲的未來，而這種未來應(yīng)該是充滿了挑戰(zhàn)、機(jī)會和風(fēng)險，不是一般的戰(zhàn)略規(guī)劃所給定的那種。

構(gòu)成

1.共同愿景的組成。

(1)景象。所謂景象就是未來組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍(lán)圖、圖像。景象應(yīng)具有一定的氣魄和誘人特性，它應(yīng)該給人以希望，應(yīng)該給人以激動，而不應(yīng)該給人空話連篇、永遠(yuǎn)體會不到的感覺，也正是如此，景象才能夠成為全體成員發(fā)自內(nèi)心的共同愿望;也正是如此，景象應(yīng)該產(chǎn)生于全體成員個人愿望之上。

(2)價值觀。指組織對社會與組織的一種總的看法。價值觀與景象是有很大相關(guān)性的。某種意義上說價值觀不同，追求的景象就會不同或至少具體實現(xiàn)這種景象的方式途徑會不同。

(3)使命。使命是組織未來要完成的任務(wù)過程。使命代表了組織存在的根本理由。只有具有使命感的員工才可能創(chuàng)造出巨大效率和效益，才可能有持續(xù)的內(nèi)在動力。使命應(yīng)具有令人感到任重道遠(yuǎn)和自豪的感覺，而這又與景象和價值觀相關(guān)。沒有良好的景象，使命感會消失殆盡;沒有良好的價值觀，使命感不會持久。

(4)目標(biāo)。目標(biāo)是指組織在努力實現(xiàn)共同愿望或景象過程中的短期目標(biāo)，這種短期目標(biāo)可以說是總的愿望的階段性具體目標(biāo)，代表了成員們承諾的將在未來幾個月內(nèi)一定要完成的事件。

建立共同愿景的方式及途徑

基本方式

共同愿景構(gòu)建的基本方式是指推動共同愿景形成的一般方面，這些方面既有一定的相互聯(lián)系，又可能有一定的相對獨立性。

1.從個人愿景到共同愿景。

個人愿景通常是個人對自己未來發(fā)展的一種愿望。個人愿景根植于個人價值觀、關(guān)切與熱望、利益之中，它是個人持續(xù)行為的內(nèi)在動力。并不是每個人都有自己的愿景。所有有個人愿景的人也會由于其個人價值觀等的不同，導(dǎo)致個人愿景不盡相同。共同愿景雖不等同于個人愿景，卻是從個人愿景中匯聚而成的。從個人愿景到共同愿景是說企業(yè)的共同愿景必須構(gòu)筑在個人愿景之上，同時共同愿景又不同于個人愿景，它應(yīng)該高于個人愿景，共同愿景的實現(xiàn)過程同時也是個人愿景實現(xiàn)的過程。組織在建立共同愿景時應(yīng)該容納那些與組織共同愿景無利害沖突的個人愿景，并能夠給予一定的實現(xiàn)空間。在鼓勵形成個人愿景時把組織共同愿景容納于其中，使共同愿景成為個人愿景的一部分，這是從個人愿景到共同愿景的根本所在。

2.把握方向，塑造整體圖像。

所謂把握方向是組織在構(gòu)建自己的共同愿景時要把握這一共同愿景方向，即組織未來究竟向何處去，達(dá)到什么狀態(tài)。這些方向如果比較明確的話，共同愿景中的景象也就比較鮮明了，可以明白地讓員工知道組織的未來，從而起到應(yīng)有的內(nèi)在激勵作用。

3.確定使命宣言與使命感。

實現(xiàn)共同愿景導(dǎo)致了員工們及組織擁有使命，即實現(xiàn)這一共同愿景的使命。所謂使命宣言是指把組織與員工們擁有的使命用一些簡練、明了，帶有激動性的文字加以表達(dá)，形成格言、座右銘等。使命宣言是共同愿景實現(xiàn)的一種要求或一種必然性選擇。使命宣言不應(yīng)該是組織領(lǐng)導(dǎo)的一種說 2 教。使命宣言作為使命的一種表達(dá)形式，是共同愿景構(gòu)建的一個方面，有其必要性，只是它的制定需要認(rèn)真的工作才行。

4.發(fā)展核心價值觀，融入組織理念。

共同愿景中含有組織價值觀，價值觀不同，組織的共同愿景也會有所不同。由于組織的價值觀是組織關(guān)于對自己、未來、社區(qū)、社會等各方面的完整看法和價值取向，所以它是完整的一個體系。共同愿景中含有組織的價值觀，實際上它并不能全面包含組織的價值觀體系，而只能是含有這一價值體系中的核心部分，這種核心部分我們叫做組織價值觀。構(gòu)建共同愿景的一個方式就是要從發(fā)展組織的核心價值觀著手。一個組織如果沒有核心價值觀與價值觀，那么這種組織一定是隨波逐流無定性的組織，通常沒有很長的壽命，而且其核心價值觀對這些組織的發(fā)展具有巨大引導(dǎo)作用。組織的核心價值觀有時就以組織理念的形式表達(dá)出來。

基本途徑

構(gòu)建組織共同愿景的基本途徑是指構(gòu)建共同愿景的基本路徑，根據(jù)這一路徑可導(dǎo)致構(gòu)建共同愿景的正確步驟。這一基本途徑實際上由培養(yǎng)共同語言、開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)、進(jìn)行深度匯談以及實現(xiàn)自我超越等步驟構(gòu)成。

1.培養(yǎng)共同語言。

共同語言是指組織員工們一致使用的語言，或是指組織員工們特定使用的語言。它是一定范圍的語言，反映出這個組織、這些員工們的共同點。共同愿景成為每個人的個人愿景的一部分，這一部分一定應(yīng)該符合大家個人愿景的特性，而共同愿景本身就應(yīng)該用組織全體員工的共同語言來表示。共同語言是可以培養(yǎng)的。

2.開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)。

共同語言的形成方式，是建立在組織內(nèi)成員進(jìn)行團(tuán)隊學(xué)習(xí)的結(jié)果上。團(tuán)隊指若干人形成的為完成某一特定目標(biāo)或任務(wù)的小團(tuán)體，這一小團(tuán)體是組織的基本構(gòu)成單位。團(tuán)隊學(xué)習(xí)是指這么一個小團(tuán)體的群體性學(xué)習(xí)，成為組織內(nèi)進(jìn)行學(xué)習(xí)的基本單位。團(tuán)隊學(xué)習(xí)對建立共同愿景很重要，一方面是因為它可以把共同愿景首先轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊的努力方向，從而克服小團(tuán)體的局部利益，堅持組織的共同愿景;另一方面也因為對于組織最終目標(biāo)的實現(xiàn)來說，一項決策的執(zhí)行大都直接或間接地由團(tuán)隊來完成，而不是靠單個個人就能夠完成。“在某些層次上，個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)是無關(guān)的。”只有群體一起學(xué)習(xí)時，才能更容易形成共同語言，因為群體學(xué)習(xí)過程也是一個群體溝通的過程。

3.進(jìn)行深度匯談。

深度匯談可以敞開每個參與匯談人的內(nèi)心，從而開掘每個個人愿景的閃光點，進(jìn)而為建立共同愿景奠定基礎(chǔ)。深度匯談不同于討論。深度匯談的目的是要開掘每個談話者的內(nèi)心，是要超過任何個人的見解，而非贏得 3 對話，這是深度匯談與討論不同的根本點。在一種無拘無束的探索中，人人將自己深藏的經(jīng)驗、想法完全表露出來，從而最終超過他們各自的想法。

4.實現(xiàn)自我超越。

自我超越是指不斷突破自己的成就、目標(biāo)、愿望，首先要有自己的目標(biāo)、愿望或愿景，只有組織的員工都具有一種不斷自我超越的欲望，產(chǎn)生于個人愿景之中的共同愿景才有了激勵動力。能夠自我超越的人往往是那些永不停止學(xué)習(xí)的人，因為只有通過不斷地學(xué)習(xí)，不斷接受新鮮事物，才能發(fā)現(xiàn)自己原來的想法、目標(biāo)和愿望的不足，才能發(fā)現(xiàn)自己各方面的缺陷，也只有這樣才能不斷提出自己新的目標(biāo)和愿望。組織成員要形成自我超越的內(nèi)在動力，首先也在于不斷地學(xué)習(xí)，在某種意義上說也就是逐步培養(yǎng)團(tuán)隊共同學(xué)習(xí)和個人自我學(xué)習(xí)的習(xí)慣，從而幫助個人甚至團(tuán)隊產(chǎn)生一種自我超越的內(nèi)在機(jī)制。

構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ)及步驟

現(xiàn)代組織共同愿景構(gòu)建的基礎(chǔ)是該組織的文化，有了良好的組織文化才談得上產(chǎn)生或構(gòu)建組織的共同愿景，才可能有具體構(gòu)建的步驟。

基礎(chǔ)

1.組織文化的功能。

組織文化作為構(gòu)建共同愿景的土壤或基礎(chǔ)，是因為組織文化雖然是一種隱形與顯形結(jié)合并散落于組織的產(chǎn)品、價值觀、精神、行為、風(fēng)范和制度之中的東西，但它的作用與功能往往與共同愿景的內(nèi)在構(gòu)造的要求相一致。組織文化有如下五項基本功能。

(1)導(dǎo)向功能。指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。具體表現(xiàn)在兩個方面:一是對組織成員個體的思想行為起導(dǎo)向作用;二是對組織整體的價值取向和行為起導(dǎo)向作用。人們在潛移默化中接受共同的價值觀念，自覺自愿地把組織目標(biāo)作為自己追求的目標(biāo)。

(2)約束功能。指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用，是一種軟約束，使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使組織成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而產(chǎn)生行為的自我控制。

(3)凝聚功能。指當(dāng)一種價值觀被該組織員工共同認(rèn)可之后，它就會成為一種豁合劑，從各個方面把其成員團(tuán)結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。組織文化實際上是組織全體成員共同創(chuàng)造的群體意識，還反映在組織文化的排外性上。

(4)激勵功能。指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取精神的效應(yīng)。組織文化把尊重人作為它的中心內(nèi)容，以人的管理為中心。通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為組織拼搏的獻(xiàn)身精神。積極向上的思想觀念及行為準(zhǔn)則可以形成強(qiáng)烈的使命感，持久的驅(qū)策力，成為員工自我激勵的一把標(biāo)尺。

(5)輻射功能。指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。組織文化向社會輻射的渠道可分為利用各種宣傳手段傳播和個人交往兩大類。

2.組織文化的創(chuàng)設(shè)。

可以將其分為兩個方面:一是現(xiàn)代組織自身的價值觀、制度、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置等這些精神東西，或稱之為內(nèi)文化;一是現(xiàn)代組織文化的有形載體與具體反映，或稱之為外文化。組織文化的創(chuàng)設(shè)重點應(yīng)放在所謂的內(nèi)文化方面上來。這種內(nèi)文化的創(chuàng)設(shè)，主要由三個部分組成:組織價值觀、組織精神和組織制度設(shè)計。

(1)組織價值觀的形成。現(xiàn)代企業(yè)的價值觀念是企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準(zhǔn)則。基本信念實際上就是本位價值，主要是指一種被企業(yè)職工所公認(rèn)的最根本最重要的價值，并以此作為價值評價的基礎(chǔ)。在西方企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)價值觀經(jīng)歷了大致三個階段的演變:最大利潤價值觀，經(jīng)營利潤合理價值觀，企業(yè)社會互利價值觀。現(xiàn)代組織價值觀并不是憑空想出個口號便算了，它是一個長期培育、逐步深人組織每個員工、每個領(lǐng)域的過程，需要組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，身體力行，并在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中加以貫徹和體現(xiàn)。

(2)組織精神的創(chuàng)設(shè)。組織精神是組織員工群體在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的一種信念和追求，是組織基于自身的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時代要求和發(fā)展方向，為使組織獲得更大發(fā)展，經(jīng)過長期精心培育而逐步形成的。它是組織價值觀的外化。

(3)組織各項制度建設(shè)。現(xiàn)代企業(yè)制度并不是一個簡單的產(chǎn)權(quán)關(guān)系界定問題，它還包括反映法人治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)及企業(yè)內(nèi)部的各種管理方針和規(guī)范。它們根據(jù)該企業(yè)特點及領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格具體形成時，會帶上企業(yè)文化的烙印，領(lǐng)導(dǎo)制度、管理方針和規(guī)范等。組織領(lǐng)導(dǎo)體制是組織領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度的總稱。領(lǐng)導(dǎo)體制在某種意義上也是組織價值觀的一種表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度并反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理的要求，但依然會在具體的構(gòu)造中反映出企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的內(nèi)涵。

具體步驟

構(gòu)建共同愿景雖然是從個人愿景出發(fā)，但組織愿景仍然不同于每個員工的個人愿景，因此共同愿景一旦形成，它就會逐步成為組織中每個員工個人愿景不可缺少的部分，有一個今后每個組織成員再創(chuàng)造的過程，這一過程可以分為五個具體步驟。

1.告知。

告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知組織所有的員工。告知帶有官方的使命式的色彩，帶有傳統(tǒng)且是權(quán)威式的方式鼓動變革，但它也有一定的激發(fā)力量。

2.推銷。

推銷是指組織領(lǐng)導(dǎo)人努力將組織共同愿景推至組織成員的心中，以推動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同愿景而全心奉獻(xiàn)。

3.測試。

測試是指讓員工們敞開心扉說明組織共同愿景的哪些部分打動了他們的心，哪些部分對他們而言沒有吸引力。

4.咨詢。

向員工咨詢這是構(gòu)建共同愿景中非常重要的一個步驟。咨詢可以在共同愿景構(gòu)建之前進(jìn)行，也可以在已有了一個初步的共同愿景時進(jìn)行。有效的咨詢工作依賴于良好的咨詢方式。

5.共同創(chuàng)造。

共同愿景是大家的愿景，它應(yīng)該是共同創(chuàng)造出來的。前四個步驟已經(jīng)反映了共同愿景的共同創(chuàng)造過程，是從上到下的過程。這里所說的共同創(chuàng)造，是要強(qiáng)調(diào)共同愿景的從下到上的共同創(chuàng)造過程。

第三篇：公司安全愿景

集團(tuán)公司安全愿景、安全目標(biāo)、安全理念釋義

安全文化是安全工作的靈魂。集團(tuán)公司始終堅持以安全理念為引領(lǐng)，以塑造本質(zhì)安全人為目標(biāo)，大力開展安全文化建設(shè)。安全愿景、安全目標(biāo)、安全理念經(jīng)過堅持不懈的宣灌，已經(jīng)使員工入腦入心，為安全生產(chǎn)的持續(xù)健康發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。本期培訓(xùn)將釋義重新下發(fā)，可進(jìn)一步加深廣大員工對安全愿景、安全目標(biāo)、安全理念的理解。

1.安全愿景：平安鐵煤，幸福家園。

“平安鐵煤,幸福家園”，作為鐵煤人共同的安全愿景,充分體現(xiàn)了鐵煤人的平安需求和幸福愿望。平安，為富裕鐵煤的廣廈奠基，為和諧鐵煤的巨輪揚帆，為綠色鐵煤的宏圖添彩，為長久鐵煤的偉業(yè)增輝。幸福，則以平安為前提、作保障，只有平安，幸福才能與我們天天相伴。

鐵煤人追求的平安幸福，是持久平安，永遠(yuǎn)幸福，鐵煤人有恒心、有毅力、有能力，撐起平安的天，鋪出幸福的路，使鐵煤成為生命健康的綠洲、平安幸福的家園。

2.安全目標(biāo) ：打造本質(zhì)安全型企業(yè)，保障員工安全與健康。

鐵煤安全目標(biāo)的核心是打造本質(zhì)安全型企業(yè)，出發(fā)點和落腳點是保障員工安全與健康。人的生命只有一次，生命和健康具有至高無上的價值。打造本質(zhì)安全型企業(yè)，是員工安全與健康的根本保障。“本質(zhì)安全”，就是要通過技術(shù)裝備現(xiàn)代化、人員培訓(xùn)制度化、基礎(chǔ)管理精細(xì)化等手段，建立預(yù)防為主、持續(xù)發(fā)展的安全長效機(jī)制，實現(xiàn)人、機(jī)、物、法、環(huán)、管的高度和諧統(tǒng)一、長期安全穩(wěn)定，全面提升安全生產(chǎn)能力和員工健康水平。3.安全理念 ：

（1）安全主導(dǎo)理念：安全第一，生產(chǎn)第二；凡事安全先，萬事安全大。

安全第一的方針延伸為企業(yè)的安全理念，就是要把安全作為頭等大事、放在首要位置。安全是生產(chǎn)的前提，不安全就不能生產(chǎn)。企業(yè)的所有工作，都要為安全服務(wù)，都要為安全讓路。這是人本管理思想的體現(xiàn)，是科學(xué)發(fā)展觀的落實，是廣大員工的共同愿望。“悠悠萬事，唯此為大”。落實安全主導(dǎo)理念，就要始終堅持安全高于一切，安全重于一切，安全先于一切，安全大于一切。

（2）全員安全理念：人人都是安全員，人人都是安全管理者。

“人人都是安全員，人人都是安全管理者”的全員安全理念，是主人翁責(zé)任的落實，是安全使命感的升華，是“我們都要抓安全”的莊重承諾。體現(xiàn)了以人為本的思想，突出了人在安全生產(chǎn)中的主體作用。

安全生產(chǎn)是每名員工的第一責(zé)任。只有成為合格的安全員，才能履行好各自的安全責(zé)任。人人都是安全員，就要對自己的安全負(fù)責(zé)，對他人的安全負(fù)責(zé)。管安全，誰也不是局外人，誰管也不越位。安全責(zé)任，人人有份。只有全員管安全，形成齊抓共管的安全管理大格局，才能筑起牢固的安全生產(chǎn)防線。

（3）安全價值理念：安全是企業(yè)最大的效益，安全是員工最大的福利。

安全是企業(yè)健康發(fā)展的前提，是員工家庭幸福的保障。沒有持續(xù)穩(wěn)定的安全，就會阻礙企業(yè)的發(fā)展，就不能實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。對于每一名員工來說，生命最基本的需求是平安；對于每一個家庭來說，最大的幸福也是平安。只有為員工創(chuàng)造了安全、穩(wěn)定、和諧的環(huán)境，員工才能家庭團(tuán)圓幸福，才能安居樂業(yè)，才能為企業(yè)、為社會創(chuàng)造更大的財富。

（4）安全管理理念：高標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)流程，嚴(yán)考核，重閉環(huán)。標(biāo)準(zhǔn)、流程、考核、閉環(huán)是安全管理的系統(tǒng)工程。標(biāo)準(zhǔn)是安全的生命線，只有高標(biāo)準(zhǔn)，才有本質(zhì)安全；流程是管理的路徑圖，只有細(xì)流程，才能使安全管理科學(xué)、嚴(yán)密、順暢；考核是落實的動力源，只有嚴(yán)考核，才能激活真抓實干的執(zhí)行力；閉環(huán)是效能的鏈接圈，只有重閉環(huán)，才能使安全工作嚴(yán)實精細(xì)。堅持高標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)流程、嚴(yán)考核、重閉環(huán)，就能確保管理無失誤、無缺陷、無漏洞，從而推進(jìn)本質(zhì)安全型企業(yè)建設(shè)。

（5）安全預(yù)防理念：防范在先，一切事故都可以避免。

“防范在先，一切事故都可以避免”，既體現(xiàn)了鐵煤人對安全管理工作的態(tài)度，又體現(xiàn)了鐵煤人打造本質(zhì)安全型企業(yè)的信念。未雨綢繆，防范在先，實現(xiàn)生產(chǎn)流程中人、物、系統(tǒng)、制度等諸要素的安全可靠、和諧統(tǒng)一，各種危險因素才能始終處于受控狀態(tài)。只要增強(qiáng)全員安全意識，認(rèn)真落實安全生產(chǎn)的責(zé)任、制度、措施，所有事故都可以預(yù)防，任何隱患都能得到控制。這樣，企業(yè)才能走向本質(zhì)安全、持久安全。

（6）安全作業(yè)理念：確認(rèn)安全，按章操作。

安全作業(yè)，確認(rèn)是前提，按章是保證。不確認(rèn)安全，隱患險情威脅操作；不按章操作，再好的作業(yè)條件也會由于違章而釀成事故。安全確認(rèn)，是作業(yè)前經(jīng)過“隱患辨識、危險預(yù)知、結(jié)果預(yù)測”以后，所做出的“可以開始安全作業(yè)”的判斷認(rèn)定。確認(rèn)安全，要周全、要細(xì)密、要嚴(yán)謹(jǐn)、要審慎。按章操作，是嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)的崗位作業(yè)，是對安全規(guī)章的忠實執(zhí)行，是對作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的精確實現(xiàn)。

（7）安全教育理念：安全意識靠培育，安全行為靠養(yǎng)成。

安全意識是本質(zhì)安全的內(nèi)在動力，安全行為是本質(zhì)安全的外在表現(xiàn)。安全意識決定安全行為，安全行為反映安全意識。人的安全意識不是與生俱來的，只有通過長期的、系統(tǒng)的安全教育和培訓(xùn)，才能改善心智模式，筑牢思想上的安全防線；安全行為的養(yǎng)成也并非一朝一夕就能做到，它需要每個員工從自身做起，堅持不懈地用安全規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格地規(guī)范自己的作業(yè)行為，把自己真正培養(yǎng)成為想安全、會安全、能安全的本質(zhì)型安全員工。

第四篇：共同的愿景

首先，技術(shù)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)形態(tài)的轉(zhuǎn)型催生了學(xué)習(xí)型組織。20世紀(jì)80年代以來，科技進(jìn)步突飛猛進(jìn)，全球化、信息革命、知識經(jīng)濟(jì)，不僅使商業(yè)環(huán)境更加復(fù)雜，同時也加速了產(chǎn)業(yè)的變革，使市場競爭更加激烈，世界更充滿變化。而且，技術(shù)的發(fā)展和全球化的趨勢，促使經(jīng)濟(jì)的發(fā)展更加依賴于知識，勞動力從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向智力制造，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)前所未有。知識不僅成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，而且，國家的興旺也越來越離不開高科技產(chǎn)業(yè)如生物技術(shù)、電子通訊、環(huán)保、計算機(jī)軟件及其應(yīng)用。創(chuàng)新和知識對于企業(yè)的生存至關(guān)重要。在日益變化的環(huán)境中，傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式和管理理念越來越表現(xiàn)出它的僵化。以及與現(xiàn)代社會發(fā)展、變化不相適應(yīng)性。究其原因，最主要的是因為那些遭淘汰的企業(yè)組織普遍存在著學(xué)習(xí)障礙，在競爭中逐漸失去了各種機(jī)會。而那些成功的企業(yè)，是因為它們能夠不斷地吸收知識、轉(zhuǎn)化知識并產(chǎn)生出新的知識，能夠通過學(xué)習(xí)來提高企業(yè)組織預(yù)見變化的能力，并迅速根據(jù)環(huán)境變化及時捕捉新的知識，掌握新的技能，調(diào)整組織的行為采取相應(yīng)對策。實際 上高度的信息化使組織成了一個學(xué)習(xí)的機(jī)構(gòu)，組織的一個基本目的也就是拓展知識，讓組織更加有效率。而學(xué)習(xí)也已不再是坐在教室里或者是上崗前的孤立事 情，相反，學(xué)習(xí)成了工作 的核心，學(xué)習(xí)是勞動的新形式，知識和學(xué)習(xí)正日益成為企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院等各類組織最重要的資產(chǎn)。這就使組織學(xué)習(xí)在知識經(jīng)濟(jì)時代顯得愈加重要。

其次，理論的成熟和發(fā)展支撐了學(xué)習(xí)型組織的傳播。一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會的不斷進(jìn)步，可持續(xù)發(fā)展模式逐漸成為共識，用制度加控制迫使人勤奮工作的管理思想遭到拋棄。這就為組織的發(fā)展引入人的自身發(fā)展目標(biāo)提供了理論上的準(zhǔn)備。另一方面，全球化進(jìn)程中，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強(qiáng)自身的競爭能力，增強(qiáng)企業(yè)的生命力，成為世界企業(yè)和理論界關(guān)注的焦點。學(xué)習(xí)型組織最初的構(gòu)想源自于美國學(xué)者佛睿期特的“一種新型公司的設(shè)計”，一種具有扁平化、組織咨詢化、系統(tǒng)開放化等特點的，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系，不斷學(xué)習(xí)，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系的未來企業(yè)。以美國麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉為代表的西方學(xué)者，繼續(xù)了佛睿斯特的研究，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以自我超越，改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考——五項修煉為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念，迎合了當(dāng)代企業(yè)界探索發(fā)展、尋求創(chuàng)新的需求，成為這些企業(yè)迎接挑戰(zhàn)、贏得競爭的選擇。

四、學(xué)習(xí)型組織的五個基本問題

（一）學(xué)習(xí)型組織管理理論是什么性質(zhì)的理論

1、是當(dāng)今最先進(jìn)的兩大管理理論之一（1）管理運動（1886）

（2）泰勒的科學(xué)管理理論（1903）（3）吉爾布雷恩夫婦的動作研究（1907）（4）韋伯的組織理論（1991）

（5）閔斯特柏格的工業(yè)心理學(xué)思想（1912）（6）法約爾的一般管理理論。（1916）(7)梅奧的人際關(guān)系理論(1923)(8)巴納德的系統(tǒng)組織理論(1938)(9)勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論(1939)(10)馬斯洛的需要層次理論(1943)(11)團(tuán)體力學(xué)理論(1944)(12)斯金納的強(qiáng)化理論(1956)(13)阿吉里斯的“不成熟一成熟”理論(1957)(14)坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論(1958)(15)戴爾的比較管理經(jīng)驗研究(1960)(16)麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式(1960)(17)利克特的管理新模式(1961)(18)布菜克的管理方格論(1964)(19)西肖爾的組織效能評價標(biāo)準(zhǔn)(1965)

(20)亞當(dāng)斯的公平理論(1965)

(21]菲德勒的權(quán)變管理思想(1965)

(22)赫茨伯格的雙因素激勵理論(1966)

(23)本尼斯的組織發(fā)展理論(1966)

(_24)麥克利蘭的成就動機(jī)理論(1966)

(25)波特和勞勒的期望激勵理論(1968)

(26)弗魯姆的期望理論及管理決策新思想(1969)

(27)杜拉克的有效的管理者研究(1974)

(28)伯法的管理科學(xué)學(xué)派(1975)

(29)西蒙的管理決策學(xué)派(1977)

(30)明茨伯格的經(jīng)理角色學(xué)派(1980)

(31)威廉大內(nèi)的z理論(1981)

(32)波特的競爭戰(zhàn)略研究(1985)

(33)沙因的組織文化研究(1985)

(34)學(xué)習(xí)型組織理論(1990)

(35)企業(yè)再造(1993)

2、是宏觀的管理理論

●國家管理：新加坡——學(xué)習(xí)型新加坡學(xué)習(xí)型政府

●歐盟：學(xué)習(xí)型社會(1998)●城市管理：中國上海、青島、北京——學(xué)習(xí)型城市 ●企業(yè)管理：美國微軟、海爾、兗礦集團(tuán)——學(xué)習(xí)型企業(yè)

●學(xué)校管理：中國同濟(jì)大學(xué)、美國MIT——學(xué)習(xí)型學(xué)院

●家庭管理：中國上海——學(xué)習(xí)型家庭

3、是人類共識、世界共創(chuàng)的現(xiàn)代化管理理論 學(xué)習(xí)型組織在發(fā)達(dá)國家迅速發(fā)展

美國排名前25家企業(yè)中20家按照學(xué)習(xí)型組織模式進(jìn)行徹底改造

世界排名前100家有40家按學(xué)習(xí)型組織模式進(jìn)行改造

MIT學(xué)習(xí)班中1/3學(xué)員來自日本 荷蘭成立組織學(xué)習(xí)研究中心 新加坡學(xué)習(xí)型政府

歐洲提出學(xué)習(xí)型社會5大特征 瑞典的一些企業(yè)已在努力實踐

4、是學(xué)習(xí)型社會——全面建設(shè)小康社會的文化特征

學(xué)習(xí)型社會——人類社會發(fā)展的嶄新形態(tài) A農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代——農(nóng)業(yè)社會 B工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代——工業(yè)社會 C知識經(jīng)濟(jì)時代——學(xué)習(xí)型社會 2001年5月15日江澤民總書記在APEC預(yù)備會議提出“構(gòu)筑終身教育體系，建設(shè)學(xué)習(xí)型社會” 2001年12月中央黨校舉辦首屆學(xué)習(xí)型社會論壇 2002年11月黨的十六大提出要形成全民學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型社會，促進(jìn)人的全面發(fā)展

2002年12月到2003年8月，中央政治局先后組織7次集體學(xué)習(xí)，為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會作出表率

2003年10月，黨的十六屆三中全會明確提出構(gòu)建現(xiàn)代國民教育體系和終身教育體系，建設(shè)學(xué)習(xí)型社會的目標(biāo)

2003年12月22日，中華全國總工會、中央文明辦、國家發(fā)改委、教育部、科技部、勞動和社會保障部、人事部和全國工商聯(lián)等九部委和人民團(tuán)體，在全國聯(lián)合啟動“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，爭做知識型員工”活動

5、開展“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，爭做知識型職工”活動的時代意義

一目的是為貫徹黨的十六大精神，落實全國人才工作會議要求，建設(shè)一支高索質(zhì)的職工隊伍。

它是實施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。特別是盡快提高廣大職工的技術(shù)技能水平和科技創(chuàng)新能力，已成為黨和國家重大戰(zhàn)略部署中十分緊迫的任務(wù)之一。

開展“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，爭做知識型職工”活動，建設(shè)高素質(zhì)的職工隊伍，是全面建設(shè)小康社會的目標(biāo)之一。當(dāng)今世界，構(gòu)建終身學(xué)習(xí)體系和學(xué)習(xí)型社會，已成為各國應(yīng)對新一輪經(jīng)濟(jì)科技競爭，搶占國際競爭制高點的主要對策。全面建設(shè)小康社會的目標(biāo)，是中吲特色社會主義經(jīng)濟(jì)、政治、文化全面發(fā)展的目標(biāo)，是謀求人的全面發(fā)展和實現(xiàn)社會全面進(jìn)步的目標(biāo)。我斟工人階級不僅是物質(zhì)文明、政治文明、精神文明建設(shè)的主力軍，也是推動形成全民學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型社會的重要力量，肩負(fù)著推動人的全面發(fā)展和社會全面進(jìn)步的歷史重任。因此，廣大職工群眾不斷豐富自身的精神世界，增強(qiáng)自身的精神力量，不斷提高思想道德素質(zhì)、科學(xué)文化技術(shù)素質(zhì)和健康素質(zhì)，是全面建設(shè)小康社會的重要內(nèi)容，也是實現(xiàn)職工隊伍全面發(fā)展的根本需要。

開展“創(chuàng)爭”活動，適應(yīng)了先進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展要求，體現(xiàn)了先進(jìn)文化的前進(jìn)方向，反映了職工群眾學(xué)習(xí)發(fā)展的迫切愿望，代表了工人階級的長遠(yuǎn)利益和根本利益。

開展“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，爭做知識型職工”活動，建設(shè)高素質(zhì)的職工隊伍，星不斷發(fā)展工人階級先 進(jìn)性的必然途徑。胡錦濤同志在與全總新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子成員和中國工會十四大部分代表座談時指出：我國工人階級之所以是先進(jìn)階級，是因為它始終站在時代前列，引領(lǐng)著先進(jìn)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展，善于順應(yīng)社會前進(jìn)的潮流不斷發(fā)展自身的先進(jìn)性。職工素質(zhì)關(guān)系到企業(yè)的興衰和職工自身利益的實現(xiàn)，關(guān)系到經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的文明與進(jìn)步。全面提高職工隊伍素質(zhì)，是保持和發(fā)展工人階級先進(jìn)性的重要途徑。開展“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，爭做知識型職工”活動，建設(shè)高素質(zhì)的職工隊伍，是維護(hù)職工學(xué)習(xí)權(quán)、發(fā)展權(quán)的具體體現(xiàn)。

“創(chuàng)爭”活動的指導(dǎo)思想：以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，深入貫徹黨的十六大和十六屆三中全會精神，全面落實全國人才下作會議提出的任務(wù)，堅持從中國的國情和各地區(qū)、各單位實際出發(fā)，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步服務(wù)；堅持以改革創(chuàng)新為動力，以職工素質(zhì)建設(shè)為重點，以增強(qiáng)職工學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、競爭能力為目標(biāo)；堅持以人為本，切實維護(hù)職工的學(xué)習(xí)權(quán)和發(fā)展權(quán)，推進(jìn)工人階級知識化進(jìn)程，為全面建設(shè)小康社會提供堅強(qiáng)的人才保證和智力支持。

“創(chuàng)爭”活動的總體目標(biāo)：

開展“創(chuàng)爭”活動的總體目標(biāo)是：倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)理念，提高聰工的學(xué)習(xí)能力和實踐能力，著力提高職工的創(chuàng)新能力；營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的社會環(huán)境，形成全員學(xué)習(xí)、全程學(xué)習(xí)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化的氛圍和機(jī)制；推動建設(shè)各類學(xué)習(xí)型組織，通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)刪組織，為職工創(chuàng)造更多的學(xué)習(xí)機(jī)會和成才機(jī)會；促進(jìn)人才隊伍建設(shè)，為各類人才不斷涌現(xiàn)和充分發(fā)揮作用奠定堅實基礎(chǔ)，努力造就一支有理想、有道德、有文化、有紀(jì)律的職工隊伍。

(二)學(xué)習(xí)型組織的真諦 真諦一：學(xué)習(xí)力是組織生命力之根

企業(yè)之間的競爭說到底是學(xué)習(xí)力的競爭，學(xué)習(xí)速度的競爭。

市場→產(chǎn)品→技術(shù)→人才→學(xué)習(xí)力→學(xué)習(xí)速度

學(xué)習(xí)力指學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化的能力，是人的學(xué)習(xí)態(tài)度、學(xué)習(xí)能力和終身學(xué)習(xí)的總和，這種能力主要體現(xiàn)在更新自我、推進(jìn)創(chuàng)新和變革社會的效果上。學(xué)習(xí)力包括 學(xué)習(xí)動力、學(xué)習(xí)毅力、學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)效率和學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化力。其中動力是由目標(biāo)產(chǎn)生的，毅力是由意志決定的，能力是靠培養(yǎng)形成的。只有當(dāng)這些要素有機(jī)地結(jié)合在一起時，才能形成現(xiàn)實的學(xué)習(xí)力。

所謂學(xué)習(xí)力就是學(xué)習(xí)動力、學(xué)習(xí)毅力和學(xué)習(xí)能力三要索。

學(xué)習(xí)動力——目標(biāo)

為什么學(xué)

學(xué)習(xí)能力——知識實踐的積累

會不會學(xué)

學(xué)習(xí)毅力——意志

能不能學(xué)

提升組織學(xué)習(xí)力的途徑

提升學(xué)習(xí)力是指在有限的時問內(nèi)最大限度地攝取知識、創(chuàng)造知識，并把知識轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實生產(chǎn)力。但是，學(xué)習(xí)對我們來說并不都是有益的，見到什么學(xué)什么不一定都對我們有好處，特別在信息爆炸的背景下，學(xué)會如何學(xué)習(xí)，提升學(xué)習(xí)力，比重視和加強(qiáng)學(xué)習(xí)更重要。

組織學(xué)習(xí)力指組織作為整體從外界攝取知識信息、內(nèi)部重組知識結(jié)構(gòu)、不斷更新自我的良性循環(huán)的 能力．組織學(xué)習(xí)力由個體學(xué)習(xí)力所決定的，但并不是個體學(xué)習(xí)力的簡單疊加，而是對個體學(xué)習(xí)力的有機(jī)整合，影響組織學(xué)習(xí)力的因素包括把學(xué)習(xí)看作是個體的事，注重對有能力的成員的發(fā)揮使用而忽視對團(tuán)隊學(xué)習(xí)潛力的挖掘培養(yǎng)等等。

人類已經(jīng)跨人知識經(jīng)濟(jì)時代，知識的增長和更新非常迅猛，每個人都必須隨時接受最新的教育，必須持續(xù)不斷地增強(qiáng)學(xué)習(xí)的能力，終身教育的理念也因此而形成。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加劇，競爭的范圍和壓力也越來越大，無論是國家與國家的競爭，還是企業(yè)與企業(yè)的競爭，科學(xué)技術(shù)成了競爭的核心要素，而科技創(chuàng)新需要有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力作支撐。因此，競爭的實質(zhì)就體現(xiàn)為學(xué)習(xí)力的競爭。學(xué)習(xí)催化人的全面發(fā)展，從而提高個體的競爭力。就團(tuán)隊而言，學(xué)習(xí)強(qiáng)化了團(tuán)隊的各種要素和功能，是對團(tuán)隊要素的優(yōu)化組合，并因而提高團(tuán)隊整體競爭力。以企業(yè)的生存和競爭來說，在科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的大背景下，知識信息在創(chuàng)造財富中的作用日益顯著，無論是企業(yè)間競爭，還是人才的爭奪，實質(zhì)都是學(xué)習(xí)力之問的競爭．而無論是從知識參與生產(chǎn)的程度還是人才競爭的激烈程度來看，不斷學(xué)習(xí)已成為工作的必需。如果一個企業(yè)學(xué)習(xí)力不強(qiáng)，創(chuàng)新力就會逐漸下降，產(chǎn)品與經(jīng)營理念就會 逐漸老化，已有的市場就會逐漸失去，產(chǎn)值與利潤會逐漸下降，企業(yè)就會逐漸衰落。反之，一個企業(yè)有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)力，就會逐漸創(chuàng)造嶄新的產(chǎn)品，就會逐漸擴(kuò)展市場，擁有市場，贏得利潤，企業(yè)就會由弱變強(qiáng)。一句話，學(xué)習(xí)力是企業(yè)生命力之根。當(dāng)今企業(yè)，不論采用什么管理模式，根本一條是要注意激發(fā)三個層面的學(xué)習(xí)力。

一是個人學(xué)習(xí)力

二是團(tuán)隊學(xué)習(xí)力

三是組織學(xué)習(xí)力

提升組織學(xué)習(xí)力的途徑有：

(1)變革學(xué)習(xí)理念，由一次性的學(xué)習(xí)過程改為“終身學(xué)習(xí)”，“處處學(xué)”，“學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化”，“團(tuán)隊學(xué)習(xí)”，“研究式學(xué)習(xí)”，“反思式學(xué)習(xí)”，讓學(xué)習(xí)成為團(tuán)體和成員個人的生存狀態(tài)和發(fā)展模式。

(2)發(fā)掘?qū)W習(xí)潛能，并把這種潛能當(dāng)作稀缺資源進(jìn)行整合。

(3)通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織喚醒成員的學(xué)習(xí)意識，培植團(tuán)隊的學(xué)習(xí)意識。

(4)提供學(xué)習(xí)保障，引導(dǎo)學(xué)習(xí)行為，校正學(xué)習(xí)方式，確保學(xué)有所用；健全學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，確保學(xué)有其所；創(chuàng)新 學(xué)習(xí)載體，提高學(xué)習(xí)成效，確保學(xué)有所獲。

（5）創(chuàng)新學(xué)習(xí)模式，注入學(xué)習(xí)活力。把學(xué)習(xí)的績效與需求緊密地結(jié)合起來，使學(xué)習(xí)成為生存的前提和發(fā)展的動力。

現(xiàn)在的年輕人，更重要的是你是否具有學(xué)習(xí)的本領(lǐng)

——哈佛商學(xué)院戴維斯教授

◇學(xué)習(xí)力是生命力之源，是創(chuàng)造力之根，是競爭力之本

◇當(dāng)今企業(yè)競爭實質(zhì)是學(xué)習(xí)力的競爭。不管采取什么樣的管理模式，最主要的是要能激發(fā)員工的學(xué)習(xí)力。

◇聰明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，聰明的家長，對你的員工，對你的子女重視的不應(yīng)僅是學(xué)歷，更重要的是他是否具有學(xué)習(xí)力。

茅草屋的故事

一群年輕人一起去爬山，爬到半山腰時，忽然狂風(fēng)大作，電閃雷鳴，一場傾盆大雨即將來臨。大家在慌亂之中，發(fā)現(xiàn)路旁有一座茅草屋，急忙涌入避雨。可是風(fēng)太大了，支撐茅草屋的四根柱子開始搖搖晃晃，為了使大家有個擋風(fēng)避雨的地方，年輕人一擁而上，分頭抱住了四根柱子。

i

雨過天晴，在大家的共同努力下，茅草屋保住了；而在茅草屋的庇護(hù)下，年輕人也都安然無恙。

真諦

二、能讓組織成員體驗到工作中生命意義的組織

根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛創(chuàng)證的人類需求五層次理論，人的最低層次需求足生理需求，即最基本的溫 飽等；第二層次需求是安全需求；第三層次是歸屬感，開始向精神層面提升；第四層次是人的尊嚴(yán)；最后一個層次需求是自我價值的實現(xiàn)。由此可見，人的需求是由低到高、由物質(zhì)到精神的發(fā)展過程。

只要愿意，每個人都能發(fā)掘出自身巨大的潛能，從而實現(xiàn)自己在生命中的價值。◆企業(yè)發(fā)展的“雙元雙層”原則 雙元

企業(yè)發(fā)展

員工發(fā)展 雙層

組織

個人

◆三快樂理論 快樂學(xué)習(xí)

快樂工作

快樂生活

快樂每一天

真諦三：能創(chuàng)造自我，擴(kuò)展創(chuàng)造未來能量的組織。一個組織如果只會學(xué)習(xí)，卻不會創(chuàng)造，不能產(chǎn)生新能量，這種學(xué)習(xí)是無效的學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)不僅導(dǎo)致知識、信念、行動的變化，還增強(qiáng)了組織的革新能力和成長能力。

創(chuàng)新——未來管理的主旋律

創(chuàng)新是一個民族進(jìn)步的靈魂，是國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動力。

一個沒有創(chuàng)新能力的民族，難以屹立于世界先進(jìn)民族之林。中華民族是勤勞智慧的民族，也是富有創(chuàng)新精神的民族，現(xiàn)在我們更要十分重視創(chuàng)新。要樹立全民族的創(chuàng)新意識，建立國家的創(chuàng)新體系，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力，把科技進(jìn)步和創(chuàng)新放在更加重要的戰(zhàn)略位置，使經(jīng)濟(jì)建設(shè)真正轉(zhuǎn)到依靠科技進(jìn)步和提高勞動者素質(zhì)的軌道上來。

——江澤民

觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)

管理創(chuàng)新是基礎(chǔ)

技術(shù)創(chuàng)新是手段

組織創(chuàng)新是保證

； 戰(zhàn)略創(chuàng)新是關(guān)鍵

；

創(chuàng)新的本質(zhì)要求：

i

一次創(chuàng)新一持續(xù)創(chuàng)新；

單項創(chuàng)新一系列創(chuàng)新；

個人創(chuàng)新一群體創(chuàng)新

：

創(chuàng)新力的提出

= ◆

創(chuàng)新力是現(xiàn)代企業(yè)快速發(fā)展的核心價值，是企業(yè)體制、機(jī)制、管理和科技刨新的能力。企業(yè)創(chuàng)新通常包括制度創(chuàng)新陣制、機(jī)制創(chuàng)新)、科技創(chuàng)新和管理刨新。創(chuàng)新力是企業(yè)保持競爭 優(yōu)勢和成長活力所必需的，也是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的根本所在。企業(yè)的生命力源于企業(yè)的創(chuàng)新力。

創(chuàng)新是一個民族進(jìn)步的靈魂。就我目而言，隨著經(jīng)擠體制改革的不斷深化，社會主義市場經(jīng)濟(jì)也在不斷完善。而改草的本質(zhì)便是社會主義制度的自我完善和發(fā)展，是體制的創(chuàng)新。完善公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度和完善按勞分配為主．多種分配方式并存的分配制度是建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)中制度創(chuàng)新的重要內(nèi)容。

創(chuàng)新精神是我們民族幾千年來生生不息，發(fā)展壯大的重要動力。只有創(chuàng)新才能推動生產(chǎn)力的進(jìn)步，只有創(chuàng)新才是現(xiàn)代企業(yè)騰飛的唯一出路。

◆

創(chuàng)新的意義

人類的一切進(jìn)步都是人類創(chuàng)造力的表現(xiàn)。可以說，創(chuàng)新首先源于人的天性。最簡單的例子就是火的發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用：人們?yōu)榱松嬉蚴^斧子，于是找來塊燧石，打來打去打出了火花。創(chuàng)新還源于人類文明進(jìn)步的需要和責(zé)任。20世紀(jì)相對論、量子論、基因論、信息論的形成，都是創(chuàng)新思維的成果。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，人類發(fā)展經(jīng)濟(jì)有三條路可走：第一條路是增加并改進(jìn)勞動力和資本等投人要素；第二條路是通過貿(mào)易與比較優(yōu)勢，如買技術(shù)、專業(yè)化等途徑；第三條是發(fā)揚創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神，尤其是對高技術(shù)的創(chuàng)業(yè)精神的追求，推進(jìn)新產(chǎn)品、新市場、新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長。

就外部環(huán)境來說，創(chuàng)新需要寬容，需要激勵創(chuàng)新的政策、人才流動、專業(yè)化服務(wù)等諸多人文環(huán)境。像硅谷之所以能不斷地實現(xiàn)創(chuàng)新，不僅在它有良好的技術(shù)條件，更在于它有一個有利于實現(xiàn)創(chuàng)新的文化生態(tài)系統(tǒng)。

創(chuàng)新的意義就在于我們在掌握前人積累的科技成果的基礎(chǔ)上，揚棄舊義，創(chuàng)立新知，并傳播到社會，延續(xù)至后代，不斷轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力和社會財富。這也是知識傳承和發(fā)展的通途。

觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)

管理創(chuàng)新是基礎(chǔ)

技術(shù)創(chuàng)新是手段

組織創(chuàng)新是保證

◆戰(zhàn)略創(chuàng)新是關(guān)鍵

單項創(chuàng)新——系列創(chuàng)新 個人創(chuàng)新——群體創(chuàng)新

鬼谷子與創(chuàng)新思維：木柴無煙，百擔(dān)有余

相傳中國古代著名軍事家孫臏的老師鬼谷子在教學(xué)中極善于培養(yǎng)學(xué)習(xí)的創(chuàng)新思維。其方法別具一格。

有一天，鬼谷子給孫臏和龐涓每人一把斧頭，讓他倆上山砍柴，要求“木柴無煙，百擔(dān)有余”。并限期10天內(nèi)完成。龐涓未加思索，每天砍柴不止。孫臏則經(jīng)過認(rèn)真考慮后，選擇一些榆木放到一個大肚子小門的窯洞里，燒成木炭，然后用一根柏樹枝做成的扁擔(dān)，將榆木燒成的木炭擔(dān)回鬼谷洞。意為百(柏)擔(dān)有余(榆)。10天后，鬼谷子先在洞中點燃龐涓的干柴，火勢雖旺，但濃煙滾滾。接著鬼谷子又點燃孫臏的木炭，火旺且無煙。

這正是鬼谷子所期望的。

（三）工作學(xué)習(xí)化

工作學(xué)習(xí)化的含義是指把工作的過程看做 是學(xué)習(xí)的過程，通過對工作和工作過程的反思進(jìn)行學(xué)習(xí)；把工作中遇到的難題當(dāng)做學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容，當(dāng)做課題來研究：工作的得失是反思、學(xué)習(xí)和交流的重點，工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合在一起。反思是學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，反思是最重要的學(xué)習(xí)。反思的過程就是很好的學(xué)習(xí)過程。

工作學(xué)習(xí)化是一種觀念、心態(tài)的轉(zhuǎn)變和提升，它把工作的過程視為學(xué)習(xí)的過程、創(chuàng)造的過程、內(nèi)在價值提升的過程、實現(xiàn)理想的過程、快樂生活的過程，對工作充滿了創(chuàng)造的熱情和渴望正如美國著名民意測驗專家楊克洛維琪所稱：‘‘人們的工作觀正逐漸由‘工具性’工作觀(工作是達(dá)到目的的手段)，轉(zhuǎn)變?yōu)檩^‘精神面’的工作觀(尋求工作的‘內(nèi)在價值’)。”這種觀念的轉(zhuǎn)變是一個漸進(jìn)的過程，是一種不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢，也是人們向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)的深層次的社會動力。把握工作學(xué)習(xí)化，主要應(yīng)把握好兩條：一是倡導(dǎo)創(chuàng)造性地工作。要克服日復(fù)一日、月復(fù)一月、年復(fù)一年的只求完成重復(fù)性任務(wù)的觀點，倡導(dǎo)創(chuàng)造性工作的觀念。創(chuàng)造性工作的過程必然是一種創(chuàng)造性學(xué)習(xí)的過程。創(chuàng)造性學(xué)習(xí)是—個人或一個企業(yè)成長、進(jìn)步、發(fā)展的最佳階梯，凡學(xué) 有所成，事業(yè)有成者，皆得益于創(chuàng)造性學(xué)習(xí)的習(xí)慣；二是倡導(dǎo)追求工作的“內(nèi)在價值”工作的“內(nèi) 在價值”是一種高層次的精神追求，它既包含著責(zé)任、義務(wù)、真誠、善良、和諧等高尚的人格品質(zhì)，也包含著創(chuàng)造在崗位實現(xiàn)、理想在崗位閃光、價值在崗位體現(xiàn)的思想品質(zhì)。它的境界不是為了工作而工作，而是為了提升人的價值，活出生命的意義。

（2）學(xué)習(xí)工作 化

把學(xué)習(xí)如同工作一樣地對待相互融合，不可分離，對學(xué)習(xí)也要有計劃、落實、考核、評估。有目標(biāo)、有計劃、有措旎地開展學(xué)習(xí)，檢查學(xué)習(xí)進(jìn)度、學(xué)習(xí)效果；邊工作邊學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中實踐，把學(xué)習(xí)的內(nèi)容與實際工作相結(jié)合，把自己從事的工作當(dāng)作學(xué)問來研究，以形成創(chuàng)新力。

今天的現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該是“三位一體”的組織，即企業(yè)

◆

一是產(chǎn)品的生產(chǎn)者； ◆ 二是科研主體； ◆

三是學(xué)習(xí)組織。

學(xué)習(xí)和工作一樣都是提高自身素質(zhì)，實現(xiàn)自 我價值的內(nèi)在要求，工作處處是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)本身就是工作。組織成員在學(xué)習(xí)和工作中彼此借鑒，共同合作，共同成長，促進(jìn)組織的發(fā)展和壯大。

就是說，學(xué)習(xí)是圍繞工作展開的，是圍繞組織決策、執(zhí)行，不斷改進(jìn)工作、創(chuàng)新思路展開的，是與企業(yè)的經(jīng)營活動融為一體的。它在學(xué)習(xí)形式上表現(xiàn)出四種基本形態(tài)：

一是吸收。吸收的核心是借力提升。就是積極吸收與工作密切相關(guān)的新的先進(jìn)的知識、技術(shù)、信息和管理理論，為我所用，以此不斷提升自身的管理和技術(shù)水平，并不斷豐富企業(yè)的“知識庫”。杰克、韋爾奇曾說過這樣一段話：“很多年前，豐田公司教我們學(xué)會了資產(chǎn)管理；摩托羅拉和聯(lián)信推動了我們學(xué)習(xí)六個西格瑪；思科幫助我們學(xué)會了數(shù)字化。這樣，世界上商業(yè)精華和管理才智就都在我們手中，而且，面對未來我們也要這樣不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。”可見，成功的企業(yè)，都是非常注意學(xué)習(xí)吸收的；

二是反思。反思的核心是系統(tǒng)思考。就是在整體上對企業(yè)運作全過程的每一個環(huán)節(jié)、每一道工序的主動思索，就是每一個人對工作現(xiàn)狀和出 現(xiàn)問題的主動思索，以不斷提高企業(yè)運行質(zhì)量。一個善于反思的人，一定會成為一個成功的人；一個肯于反思的企業(yè)，必定會是一個不斷進(jìn)步的企業(yè)。反思要求我們養(yǎng)成一種邊工作、邊思考、邊總結(jié)、邊提高的習(xí)慣，學(xué)會及時發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，決不能對問題麻木不仁，聽之任之，也決不能相互推卸責(zé)任，推逶扯皮。反思實際上是最重要的學(xué)習(xí)，是企業(yè)創(chuàng)新的課題源頭，對企業(yè)和個人的成長進(jìn)步具有“質(zhì)”變的作用；

三是互動。互動的核心是團(tuán)隊學(xué)習(xí)。就是在企業(yè)的上下之間、班組部門內(nèi)外等多層面形成一種良好的溝通、交流氛圍，形成一種人人參與、相互推動、有組織而又無邊界的局面。互動指團(tuán)隊中的互動學(xué)習(xí)、互動交流，對科學(xué)問題的互相追根究底。互動的本質(zhì)是人的智慧的碰撞和積聚；互動的主體是員工。每一個班組、車間、部門都建成小的互動的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，企業(yè)就成為了一個大的互動的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊；互動的目的就是讓

企業(yè)的每一個“細(xì)胞’’都動起來，在不斷的學(xué)習(xí)、思考中，使企業(yè)的智慧發(fā)揮到最大限度。互動的形式是多樣化的，是形成團(tuán)隊學(xué)習(xí)的有效途徑； 四是共享。共享的核心是聚集優(yōu)勢。就是在企業(yè)內(nèi)做到知識、技術(shù)和信息共享，顯性知識與隱性知識共享。顯性知識是指公開的公眾可以獲取的知識。這些知識的學(xué)習(xí)不能形成企業(yè)的核心能力，不能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，但是企業(yè)生存并跟上社會進(jìn)步所必須的，否則企業(yè)就會落后社會的發(fā)展而被淘汰。將這些知識應(yīng)用到生產(chǎn)實踐的過程中，會轉(zhuǎn)化生成企業(yè)部分的核心能力。隱性知識是指個人的經(jīng)驗或存在于頭腦中可以意會的知識，是一個人多看、多聽、多實踐、多實驗、多“悟”的產(chǎn)物，是最接近于經(jīng)營活動過程的員工的私人信息，是形成企業(yè)核心能力的最重要的組成部分。從中可以看出，對生產(chǎn)實踐過程中的學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)心得共享，是形成企業(yè)核心競爭能力的最有效的途徑。實現(xiàn)共享，需要應(yīng)用好吸收、反思、互動的成果，需要盡快的引入“知識管理”的理論和方法，實現(xiàn)把大量有用而又分散的知識“格式”化，隱性知識“顯性’’化，把最恰當(dāng)?shù)闹R在最恰當(dāng)?shù)臅r問傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜说哪繕?biāo)。學(xué)習(xí)工作化的學(xué)習(xí)形態(tài)是多樣化的，但吸收、反思、互動、共享是最主要的四種基本形態(tài)，它能使你更聰明有效的工作。

學(xué)習(xí)的速度文化

L

≥

C

(學(xué)習(xí)的速度)≥(變化的速度)L < C

=D 內(nèi)變速度<外變速度→死亡 企業(yè)的競爭一學(xué)習(xí)力的競爭 世界上唯一不變的是變化 層安思危一居危思危一居危思進(jìn) 大魚吃小魚-，快魚吃慢魚 ★“華為的冬天”——任正非；

★居危思進(jìn)：“微軟公司距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月”——比爾‘蓋茨；

★看不到問題就是最大的問題——海爾； ★與其讓市場消滅自己，不如自己否定自己；

★失敗這一天是一定會來的； ★危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的。10倍速度時代：

電話：拉明~1000萬用戶30年 英特網(wǎng)：發(fā)明一10∞萬用戶3年 未來企業(yè)唯一持久盼優(yōu)勢是有能力比競爭 對手學(xué)習(xí)得更好更快!

2、強(qiáng)調(diào)“組織的學(xué)習(xí)”

0L

=feedback+introspection+share

組織的學(xué)習(xí)=反饋+反思十分享

個人學(xué)習(xí)一個人知識資本

組織學(xué)習(xí)r÷社會知識資本

微軟案例：為了建立學(xué)習(xí)型組織，微軟提出了自己的學(xué)習(xí)理念，即“通過自我批評學(xué)習(xí)、通過信息反饋學(xué)習(xí)、通過交流共享學(xué)習(xí)。”

微軟把這個理念一步一步、認(rèn)認(rèn)真真深入下去，形成三大學(xué)習(xí)系統(tǒng)：

第一、系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，包括事后分析活動、過程審計活動、休假會活動、自食其果活動等；

第二、通過數(shù)量化測量的內(nèi)部信息反饋進(jìn)行學(xué)習(xí)，以客戶信息為依據(jù)進(jìn)行學(xué)習(xí)，這是外部的信息反饋；

第三、加強(qiáng)各產(chǎn)品組之間的聯(lián)系，通過交流共享得到學(xué)習(xí)。

藍(lán)色托盤活動

寓學(xué)于食

成為微軟員工在非正式場合下學(xué)習(xí)的保留節(jié)目。

3、強(qiáng)調(diào)“學(xué)后要有新行為”

學(xué)而時習(xí)之，不亦樂乎?

——孔子

習(xí)比學(xué)更重要

在現(xiàn)代漢語里，“學(xué)習(xí)”是一個并例合成詞。第一個字“學(xué)”由兩部分構(gòu)成：上面是表示知識積累，下面是一個小孩站在一扇門前，指的是增長知識的過程；第二個字“習(xí)”指的是經(jīng)常練習(xí)。它像形于一只鳥展開翅膀，練習(xí)飛翔能力，欲離開鳥巢。它也是由兩部分組成：上半部分表示鳥兒展翅欲飛，下面代表巢穴。因此，“學(xué)習(xí)”的原意是“學(xué)而時習(xí)之”，表示個人自我完善的修煉過程。它是一個持續(xù)不斷的過程。

關(guān)于“學(xué)習(xí)”：

(1)生命暫停現(xiàn)象： 學(xué)習(xí)

不學(xué)習(xí)

繼續(xù)學(xué)習(xí)

(2)三種學(xué)習(xí)態(tài)度：

不愿學(xué)習(xí)者：當(dāng)一天和尚撞一天鐘 悠閑學(xué)習(xí)者：一切都會過去 終生學(xué)習(xí)者：永做第一個吃螃蟹的人（3）對學(xué)習(xí)的三種結(jié)果：

先知先覺先受益

后知后覺后受益

不知不覺不受益

（4）學(xué)習(xí)心法： 低位人生(智慧人生)大海：海納百川，有容乃大，江河奔騰入海，源于大海的低勢

谷穗特征：成熟的谷穗，頭自然低下

青桃理論：桃子熟了，就會腐爛。人覺得自己了不起了，就離失敗不遠(yuǎn)了。

跳蚤變爬蚤的故事：（5）組織學(xué)習(xí)的基本途徑

對于一個組織、一個企業(yè)來講，組織學(xué)習(xí)的基本途徑可能是各不相同，它與企業(yè)文化有關(guān)與企業(yè)的性質(zhì)、特點相關(guān)，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注點相關(guān)。作為動員全員參與的組織學(xué)習(xí)，我們認(rèn)為組織學(xué)習(xí)的基本途徑應(yīng)從問題入手，形成一種具有自身特色的差距文化。建立差距文化，可以先考慮通過以下途徑，以推動學(xué)習(xí)活動的開展。

1、立足崗位，“找差”學(xué)習(xí)

就是號召、發(fā)動、倡導(dǎo)全體員工立足自身工作崗位，開展定期的有組織的找差活動，在團(tuán)隊分析、解剖的基礎(chǔ)上，明確一個時期需要解決的重點問題，提出解決問題基本思路和對策，使各個 團(tuán)隊在反思、解剖、尋差、創(chuàng)新的過程中不斷提高勞動效率，并不斷豐富自己的知識。各個團(tuán)隊按照這種思路，循環(huán)往返，并輔這以必要的激勵機(jī)制，一定會涌現(xiàn)出一部分優(yōu)秀的學(xué)習(xí)團(tuán)隊，進(jìn)而逐漸影響、帶動整個組織的學(xué)習(xí)活動。

2、溝通客戶，“詢差”學(xué)習(xí)

與客戶溝通，及時詢問、收集、了解客戶的各種服務(wù)信息和需求信息，并逐步建立起規(guī)范化的“詢差”學(xué)習(xí)制度，是企業(yè)找準(zhǔn)自身問題、明確自身差距，改進(jìn)自身工作，增強(qiáng)自身活力的有效途徑。只有真正掌握了客戶的需求信息，服務(wù)才能貼心，研發(fā)才能對點，企業(yè)才能進(jìn)步．“詢差”學(xué)習(xí)要做好三件事，一是建立規(guī)范化的客戶“詢差”制度；二是研究客戶服務(wù)需求，不斷提高服務(wù)水平；三是研究客戶潛在需求，加速產(chǎn)品更新?lián)Q代。

3、競爭對手，“比差”學(xué)習(xí)

與競爭對手對標(biāo)，通過各個方面的對標(biāo)，比較雙方的差異點，在差異性上做文章。是自身優(yōu)勢的要讓它更優(yōu)，是自身差距的要逐點弄個明白，抓住影響競爭力的主要方面，提出目標(biāo)，研究措施，實現(xiàn)從模仿到創(chuàng)新，從技術(shù)到市場的全面趕超。“比差”學(xué)習(xí)，一要有開放的心態(tài)，虛心學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)和管理，決不 能“夜郎自大”；二要選擇最強(qiáng)的競爭對手，進(jìn)行全方位對標(biāo)；三要有趕超競爭對手的信心和切臺實際的對策。

4、教育培訓(xùn)，“補(bǔ)差”學(xué)習(xí)

在符合公司利益和員工意向的情況下，企業(yè)應(yīng)盡可能為員工提供各類針對性的教育培訓(xùn)、學(xué)習(xí)交流機(jī)會，從而不斷地提高企業(yè)人力資源的素質(zhì)。“補(bǔ)差’’學(xué)習(xí)，要注意掌握好五個方面：一是抓好高層管理人員和技術(shù)人員的送學(xué)深造。要舍得投入，為企業(yè)培養(yǎng)高、精、尖人才；二是抓好中層以上管理和技術(shù)人才的在職培訓(xùn)。選取世界范圍內(nèi)先進(jìn)理論與方法，組織定期或有計劃有針對性的培訓(xùn)和互動學(xué)習(xí)；三是抓好“機(jī)會’培訓(xùn)。企業(yè)在不同時期，會有諸如質(zhì)量體系認(rèn)證、信息化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)論證之類的活動我們應(yīng)把握好每一次機(jī)會，抓好“機(jī)會”培訓(xùn)；四是逐步建立各專業(yè)崗位資格認(rèn)證制度，抓好崗位資格認(rèn)證培訓(xùn)。這種培訓(xùn)有利于提高員工的素質(zhì)，也有利于提高員工參加培訓(xùn)的積極性；五是鼓勵員工在職進(jìn)修，不斷更新知識，改善知識結(jié)構(gòu)。做為員工個人，“不學(xué)習(xí)，就落伍，不努力，就下崗”，這已沒有討價還價的余地，必須“不斷充電’；同樣的，一個不鼓勵不重視員工學(xué)習(xí)的企業(yè)也會被淘汰。

5、提供平臺，“超差”學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)型組織企業(yè)的利潤高出等級權(quán)力控制型企業(yè)30多倍曾經(jīng)有人以1994——1997年連續(xù)4年人圍“世界500強(qiáng)”的前10名企業(yè)，按學(xué)習(xí)型與等級權(quán)力型分別排序。各取前三名進(jìn)行企業(yè)效益對比如下：

結(jié)果表明學(xué)習(xí)型企業(yè)前三名4年利潤之和717953億美元，銷售利潤率4.25％；等級權(quán)力控制型企業(yè)前三名4年利潤之和20561億美元，銷售利潤僅為0.11％。不論利潤絕對數(shù)還是銷售利潤率，學(xué)習(xí)型企業(yè)都比等級權(quán)力型企業(yè)高出30多倍。學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)造了高利潤。所以有學(xué)者指出未來成功的企業(yè)是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。

（五)學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織有什么不同 與傳統(tǒng)組織相比，學(xué)習(xí)型組織

(1)擁有終身學(xué)習(xí)的理念和機(jī)制。通過學(xué)習(xí)更深觀念，從單一的學(xué)校學(xué)習(xí)走向終身學(xué)習(xí)。將學(xué)習(xí)作為生活的核心內(nèi)容，不僅學(xué)習(xí)知識技能，而且學(xué)會認(rèn)知，學(xué)會做事，學(xué)會共處和共存。

(2)有開放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)和多元回饋系統(tǒng)，有學(xué)習(xí)共享和互助的氛圍，具有實現(xiàn)共同愿望的不斷增長的學(xué)習(xí)能力，工作學(xué)習(xí)化和學(xué)習(xí)工作化，通過學(xué)習(xí)達(dá)到一個理想境界。在學(xué)習(xí)型組織中學(xué)習(xí)是種主動的行為，是學(xué)習(xí)與工作的融合，學(xué)習(xí)和工作一樣都是提高自身素質(zhì)、實現(xiàn)自我價值的內(nèi)在要求，工作處處是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)本身就是工作。

(3)要求學(xué)習(xí)以提高工作成果為基礎(chǔ)，與業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密相關(guān)。

(4)要求全體成員持續(xù)地學(xué)習(xí)，不斷地自我創(chuàng)造，對于瞬息萬變的市場起伏具有極強(qiáng)的適應(yīng)能力。（5)強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)過程的重要性，強(qiáng)調(diào)識別問題的能力與找到特定的問題答案一樣重要。

(6)學(xué)習(xí)不是少數(shù)人的特權(quán)。組織不僅在資金上支持員工學(xué)習(xí)，而且將學(xué)習(xí)與組織方方面面的生活系統(tǒng)地整合起來，整個組織都存在著開發(fā)知識、提升技能、改善學(xué)習(xí)態(tài)度的學(xué)習(xí)機(jī)會，而傳統(tǒng)組織往往只側(cè)重團(tuán)體成員履行義務(wù)的一面。

(7)扁平化的管理層次，能夠?qū)崿F(xiàn)決策層與操作層直接對話，上下流暢溝通形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的組織群體。傳統(tǒng)的組織一般是多層次的層級結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)重疊、效率不高，容易產(chǎn)生官僚主義。

(8)強(qiáng)調(diào)自我管理，員工可以自己發(fā)現(xiàn)問題，自己

選擇組成工作團(tuán)隊，自己選擇變革目標(biāo)，自己進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結(jié)。團(tuán)隊成員通過自主管理形成“共同愿景”，以開放求真的心態(tài)互相切磋。

“學(xué)習(xí)型組織”理論認(rèn)為，在新的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須增強(qiáng)整體能力，提高整體素質(zhì)，僅僅依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)和聰明才智已經(jīng)不能保證企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展；未來真正出色的企業(yè)是那些能夠使全體成員齊心協(xié)力發(fā)揮聰明才智并有能力不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)，即學(xué)習(xí)型組織。

所謂學(xué)習(xí)型組織，指的是組織內(nèi)的所有成員全身心投入，形成了勤奮好學(xué)氛圍的組織，是一個學(xué)習(xí)資源和學(xué)習(xí)成果共享，促進(jìn)所有成員不斷學(xué)習(xí)的互動組織；是通過不斷學(xué)習(xí)調(diào)動成員積極性，發(fā)揮創(chuàng)造性，調(diào)整和改造組織自身以適應(yīng)環(huán)境變化、求得生存和持續(xù)發(fā)展的組織；是憑借學(xué)習(xí)，將所有成員的學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)或服務(wù)價值，進(jìn)而體現(xiàn)個人價值，大幅度提高組織績效，實現(xiàn)共同理想的組織。

學(xué)習(xí)型組織會通過機(jī)制建設(shè)，促進(jìn)全體成員的自我學(xué)習(xí)和自我發(fā)展，會創(chuàng)造并形成一個寬松的、適于成員學(xué)習(xí)和交流的氣氛，促進(jìn)全體成員間的相互影響、溝通和知識共享，會制定詳盡的教育和培訓(xùn)計劃，鼓

勵員工不斷更新知識。在學(xué)習(xí)型組織中，學(xué)習(xí)是一種生活方式。由于不斷吸收新知識、新信息，學(xué)習(xí)型企業(yè)能夠清楚認(rèn)識自己所處的環(huán)境，隨時把握自己的發(fā)展方向，調(diào)整自己的市場適應(yīng)能力，并因而站在時代的前列。

學(xué)習(xí)型組織體現(xiàn)了以人為本的思想，體現(xiàn)了提高人的自身素質(zhì)的要求。它的真正意義在于：學(xué)習(xí)是為了提高組織的競爭力，保證組織的生存，促進(jìn)組織的發(fā)展，同時學(xué)習(xí)也是為了職工個人與工作的真正融合，使職工在工作中享受生命的意義。通過邁向?qū)W習(xí)型組織的各種努力，更可以引導(dǎo)出不斷創(chuàng)新，不斷進(jìn)步的新觀念，推動組織成長，創(chuàng)造光明未來。

第五篇：共同愿景工作坊

共同愿景工作坊

大多數(shù)公司每年都要制定計劃或預(yù)算，但傳統(tǒng)的計劃與預(yù)算工作并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的功效，往往變成冰冷的“數(shù)字游戲”或充滿爭吵的“權(quán)力博弈”。人們通常沒有 機(jī)會談?wù)撟约簩ξ磥淼膽?zhàn)略構(gòu)想，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方式也無法容納新穎的想法、熱情或承諾，因而導(dǎo)致戰(zhàn)略無法實施。

與此同時，共同愿景也是彼得·圣吉所稱的“五項修煉”之一，對于凝聚大家的共識、了解彼此的關(guān)切、增強(qiáng)團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力都具有重要意義。因此，很多企業(yè)將塑造共同愿景作為建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的切入點。在這方面，可以考慮舉行“共同愿景工作坊”匯談。

共同愿景工作坊是一個為期2~3天的新型戰(zhàn)略研討會，可以作為厘清共同愿景的重要方法來使用，也可以作為戰(zhàn)略規(guī)劃或計劃與預(yù)算會議的前置活動，以增強(qiáng)規(guī)劃的有效性。它從個人愿景開始，側(cè)重于激發(fā)個人的承諾、集體的熱情，有利于集思廣益。

一般來說，共同愿景工作坊包括五個步驟。第一步：暢談個人愿景

所有參與共同愿景工作坊的高層管理者都要到場參與會議。會議一開始，讓他們“不談公事”，而是暢談個人對于生活的總體目標(biāo)，他們希望自己的將來是什么樣子？

第二步：引導(dǎo)共同愿景

在個人愿景的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)大談話內(nèi)容，引導(dǎo)建立組織的共同愿景。為了支持、反映及擴(kuò)大自己的個人愿景，組織的未來應(yīng)該成為什么樣子？組織的愿景如何支持、反映及擴(kuò)大個人的愿景？

第三步：描繪組織現(xiàn)狀

引導(dǎo)團(tuán)隊成員思考并看清楚“什么阻礙了我們的前進(jìn)”。第四步：尋找行動對策

在團(tuán)隊成員對現(xiàn)狀的認(rèn)識達(dá)成共識以后，引導(dǎo)團(tuán)隊成員開始考慮：應(yīng)該采取什么樣的行動？先干什么？后干什么？應(yīng)該如何合理地分配資源，才能實現(xiàn)組織的目標(biāo)？需要建立什么樣的價值觀，以協(xié)調(diào)大家的行動？

第五步：分解實施戰(zhàn)略

為了有效推動戰(zhàn)略的實施，需要將其分解為更易于管理的任務(wù)，并明確分工，制定時間進(jìn)度計劃，然后定期進(jìn)行跟進(jìn)和控制。

在以上五步，前四步是戰(zhàn)略研討會的主要議程，第五步是后續(xù)的協(xié)調(diào)、跟蹤和制定計劃的階段。