第一篇：試析事業單位人力資源成本控制研究

試析事業單位人力資源成本控制研究

摘要

當今時代是人力資源管理的時代，人才作為一種資源的生產要素地位空前提高。許多研究成果表明：事業單位能否保持經濟效益與社會效益可持續增長，主要靠的是職員的知識，職員所掌握知識能力的發揮，靠的是高素質的人力資源。因此，提高事業單位對人力資源重要性的認識，加強人力資源管理非常重要。本文首先闡述了事業單位人力資源管理的意義，其次針對事業單位人力資源管理存在的問題，進行深入的探討，具有一定的參考價值。

關鍵詞

事業單位，人力資源，成本控制，績效管理

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目

錄

一、事業單位的內涵和意義.................................3

二、事業單位的現狀.......................................3

三、事業單位人力資源成本管理和控制中存在的問題...........4

（一）缺乏科學規范的認識，管理理念落后。..............4

（二）缺乏人力資源成本核算的獨立賬目體系。............4

（三）薪酬分配 “平均主義”，管理方式欠妥。...........4

（四）成本信息核算失真。..............................4

（五）其他費用開支高。................................5

四、完善事業單位人力資源成本控制的相關對策...............5

（一）樹立科學的人力資源成本管理理念。................5

（二）加強人力資源成本的彈性控制和比率控制。..........5

（三）建立有效的績效管理體系。........................6

（四）重視科學有效的員工培訓，降低人員開發成本。......7

五、結束語...............................................7

六、參考文獻.............................................8

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一、事業單位的內涵和意義

事業單位是指國家為了實現社會公益，由國家機關或其他組織利用國有資產來舉辦的，主要從事科教文衛事業活動的社會服務組織。它直接或間接地參與經濟建設，是社會經濟活動中的重要組成部分。

事業單位作為提供各種社會服務為直接目的的社會組織，它直接或間接地參與經濟建設，是社會經濟活動中的重要組成部分。加強事業單位成本管理和控制，降低事業成本是保障我國政府改革順利進行、完善社會主義市場經濟體制的需要，也是提高事業單位成果質量和事業規模效益的動力。控制事業單位人力資源成本，對提高整個社會的資源利用效率，提高事業單位的社會效益和經濟效益有著極其重要的作用。

（一）事業單位一般以提供精神產品和勞務等無形產品為主的特殊生產部門，同時又是物質產品的消費部門，因而事業單位的消費實質上是一種特殊的生產性消耗，它的經濟活動也存在著以少的消耗得最大的社會經濟效益的問題，因此必須加強成本的管理和控制。

（二）事業單位開展業務活動不是追求盈利為目的，而是為滿足個別需要和一部分準公共需要。從經濟核算的角度來說，無論是盈利性的還是非盈利性的經濟活動，都有費用支出與收入的比較。因而要對事業單位進行經濟核算，了解資源耗費情況，加強對成本的管理和控制。

（三）考核事業單位的業績主要不是著眼于經濟效益，更多的是以社會效益作為其效能的衡量標準。在保證社會效益的前提下，除了國家財政撥款外，各單位要努力發揮自身業務優勢，增收節支，增強本單位的經費自給能力，就必須加強成本管理和控制。

二、事業單位的現狀

我國的事業單位管理體制是計劃經濟時期逐步建立并發展起來的，眾多的行政事業單位中，聚集了大量的專業技術人才，是優質的人力資源聚集地，然而其傳統的人力資源管理因受社會經濟環境的制約，勞動力非市場化配置，新增人員的薪資由政府承擔，對原有人員的收益無任何影響，普遍呈現出人力資源管理觀念落后、人才閑置、“平均主義”分配等現象，形成公務員職業素質不夠高、不注重培訓、激勵機制不足等諸多問題。

現今的事業單位，對具有重要價值的人力資源的管理沒有一個完整的機制，普遍把人力資源管理視為事務性工作，采用多體系管理，并且缺乏長遠的戰略規劃和組織目標，和有效的激勵促進機制，員工被當成一種支離破碎的資源，未能

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發揮其核心作用，這種觀念嚴重阻礙了事業單位發展戰略的實現。

加強事業單位成本管理和控制，降低事業成本是保障我國政府改革順利進行、完善社會主義市場經濟體制的需要，也是提高事業單位成果質量和事業規模效益的動力。控制事業單位人力資源成本，對提高整個社會的資源利用效率，提高事業單位的社會效益和經濟效益有著極其重要的作用。

三、事業單位人力資源成本管理和控制中存在的問題

（一）缺乏科學規范的認識，管理理念落后。

許多事業單位仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動，只有簡單的勞動組織、檔案管理、工資分配、考核升級等低層次的管理，沒有認識到人力資源是一種能動的、具有巨大開發潛力的資源，沒有把它提升到單位的戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。

許多成功的企業從戰略高度看待人力資源管理，把人力資源看成是一種社會資源。他們把人力當作一項潛在資本，而不僅僅是一種可變成本。在此前提下，對人力資源的管理從企業、個人、社會等不同角度進行多層次的評估。國外一些企業，大力支持員工學習深造，而且在他們學成和取得學位后離職時，一律不需負任何補償責任。這不僅對社會有益，而且這么做的企業多了，形成良性循環，整個社會的人力資源就會大為提高，最終對企業也是有利的。

（二）缺乏人力資源成本核算的獨立賬目體系。

單位對人力資源成本控制的認識僅停留在初步認識的水平，未采取相應措施控制其成本。根據本人對任職單位“公路運輸管理所”以及“公路段”等交通系統內其他單位的相關調查，這些單位均沒有建立一套完整的人力資源成本核算的獨立賬目體系，沒有歸集人力資源成本管理所需要的數據。根據對交通系統內3個事業單位的調查推理，得到的結論是：現存的事業單位普遍缺乏人力資源成本核算體系，缺乏人力資源成本管理和成本控制的原始數據資料庫，來對人力資源成本管理實行數據化及量化。因此，我國企業缺乏人力資源成本管理方面的經驗。

（三）薪酬分配 “平均主義”，管理方式欠妥。

事業單位缺乏長遠的戰略規劃和組織目標，更是缺乏有效的激勵促進機制，不能很好地激發職工創造性的動力和工作熱情，績效考核的激勵功能在事業單位中沒有充分發揮作用。問題突出地表現在事業單位管理中領導的絕對權威以及薪酬分配上的“平均主義”現象。在現行考核中，部分從事創造性工作或者有突出貢獻的員工，卻往往得不到合理的績效結果。

（四）成本信息核算失真。

由于管理制度上的欠缺和不完善，使得成本核算結果失真。例如，單位職工培訓以計劃的培訓所需費用作為實際消費，以此計算人員培訓成本，而沒有計算兩者之間的偏差。企業沒有劃清不同成本核算對象之間的成本界限，使各成本核算對象歸集的成本不實。另外，人事管理人員工作上的失誤使得成本信息失真。

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例如，小數點錯位、重復計算費用、不及時清帳對帳等等造成的成本不實。

（五）其他費用開支高。

事業單位的開支除基本的人員經費（如：職工工資、福利待遇等）和公用經費（如：公務費、業務費等）外，辦公費、郵電費、水電費、差旅費等其他費用開支較高，且沒有具體的控制標準，部分規定費用超限額，未從實際出發合理控制使用經費。

四、完善事業單位人力資源成本控制的相關對策

（一）樹立科學的人力資源成本管理理念。

人力資源成本已經成為事業單位成本支出中最大的一項，也是最容易被忽視的一項。人力資源作為單位的第一重要資源，正確地了解和掌握單位人力資源的各項成本和及其價值，對單位在人力資源管理方面的成本投入和收益情況進行客觀反映和有效控制，合理地、高效地開展人力資源管理活動。采取有效措施對人力資源成本進行合理預算和有效控制就十分必要。在企事業單位中，成本預算和控制處于人力資源成本管理體系的核心地位，有著重要的作用。人力資源成本管理體系中的“人力資源成本核算”就是通過會計核算的專門方法對企業人力資源管理過程和結果的貨幣化表現進行反映。單位人力資源的成本預算與控制是人力資源成本管理的核心內容，其目標直接反映了單位人力資源成本管理的主要目標，并且促使了單位人力資源開發目標的形成。

在現階段，如何控制好單位的人力資源成本預算，并且有效的控制人力資源成本支出已經成為人力資源部和財務部的重要目標之一。隨著現代企事業單位制度的建立和完善，企業單位都逐步建立起一套新的會計制度，合理的確定人力資源成本的范圍，規范各人力資源成本的支出。我國的大部門大中型企業已經對人力資源成本的管理工作有了一定的認識，但是許大多數事業單位對人力資源成本仍沒有完整的概念，缺乏對人力資源成本的認識和分析，更加沒有對人力資源成本進行總量控制和預算。然而對于任何一個事業單位或組織而言，人力資源成本管理都具有極為重要的戰略意義和價值，所以必須從觀念上和思想上正確認識其價值和地位，尤其是在當前市場經濟體制下的事業單位，要把成本管理從一個人力資源管理工具提升到一個戰略的高度和層次。人力資源成本管理不僅僅是人力資源崗位基本職責，還要跟單位的職能與組織的發展有效有機地結合起來。成本管理不再是其他人力資源管理制度的附屬配套系統，它本身就具有不可或缺的作用和重要價值。

（二）加強人力資源成本的彈性控制和比率控制。

首先，通過構建事業單位人力資源成本彈性分析與控制體系，總結經驗與不足，結合人力資源成本的彈性控制體系，及時制定相應對策措施，最大限度地降低人力資源成本的無效損耗。不斷提高人力資源成本管理水平。能夠有效進行彈性控制的單位，應多總結控制方面的經驗，鞏固已有成果的基礎上，結合人力資源成本的彈性控制體系，及時制定相應對策措施，在今后的工作過程中減少無謂

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其次，單位的類別不同，其人力資源成本的構成也就不一樣，根據事業單位的類型，具體分析其人力資源成本的組成部分，建立與之相對應的人力資源成本控制體系，也就是以三大比率指標(人事費用率、勞動分配率、人力資源成本占總成本比例)為基礎，考察不同單位與對應比率指標之間的偏差率，再綜合比較事業單位的整體水平，判斷人力資源成本的比率控制是否合理，加強其在比率方面的合理控制，維持人力資源成本相應指標的適當比例。同時還應適當增加員工工資水平，提高員工對工作單位的滿意度和工作積極性，保證單位的可持續發展。

（三）建立有效的績效管理體系。

績效管理的根本目的就在于最大程度地發揮各部門和崗位的積極性和創造性，及時發現并解決工作當中的各種問題，提升工作效率。實施的重點是組織保證和系統保障，既要在強調思想層面方面的基礎上，又從戰略梳理到組織管控到流程建設的全系統加強控制。事業單位可以參考目前國內大多數企業的績效管理方式，薪酬體系采取“底薪+獎金+各項福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可變薪酬”的模式，基本薪酬根據各職位的工作強度、職責的大小確定，可變薪酬可以根據員工的特點及需求來設計，這樣就能夠提高員工的滿意度，充分發揮薪酬制度的激勵作用。除了薪酬激勵外，還有如榮譽激勵、目標管理、工作內容豐富化或擴大化、授權、職業生涯規劃等。單位要根據不同層次員工的特征，從上述的激勵方式中選擇一種或幾種進行合理搭配，最大限度地調動員工的工作積極性，建立科學有效的績效管理體系。

1、加強基礎工作，保證成本核算所需資料的質量。事業單位成本考核的內容主要是各項人力資源成本的發生情況，利潤則通過考察人力資源管理部門為單位內各職能部門提供的人力資源的貢獻情況，將其與成本進行配比來核算。建立人力資源成本核算制度是單位成本管理的重要內容，在此基礎上引入人力資源會計的具體核算方法，實行成本對象化，細分成本項目，運用縱橫比較、計劃與實際比較等分析方法，找出成本管理中的問題，優化資源配置。規范支出范圍，改善支出結構，嚴格支出預算管理，從而降低成本，提高效益。在績效管理實際操作中，指標不易量化得過細，這反而不能夠全面客觀地反映部門和崗位的工作實績。因此人事管理人員需加強基礎工作，選擇合適的績效指標，避免造成績效管理結果的偏差，保證成本核算所需的各項指標的質量。

2、提高人事管理人員素質，重視成本核算管理。人力資源成本核算制度是單位成本管理的重要內容，然而當前多數事業單位并沒有成熟的成本管理模式，沒有專門的管理人員從事人事工作，普遍“一人多職”，缺乏專業的人力資源知識和豐富的工作經驗，不重視成本核算管理，對核算結果缺少反饋。為了從整體上有效的降低人力資源成本，第一步應當著力提高人事管理人員的專業素質。就

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整個單位的人力資源管理和成本控制來看，單位還可以運用戰略競標的方式，通過把本單位人力資源部門的效益情況與單位其他部門，或其他事業單位的相同部門進行對比，以尋求最有效的控制人力資源成本、提高人力資源利用率的方法。

3、建設績效化激勵機制，提高員工積極性。單位若忽視對員工工作結果的績效化激勵，如薪酬激勵、榮譽激勵、目標管理等，就會導致績效管理與實際工作情況分離，影響單位整體績效管理水平的健康發展。采取績效化激勵機制管理，既可以滿足職員日常生活的基本需要，使其安心于本職工作，同時也充分調動人員的積極性。薪資“底薪+獎金”的模式采取了和原有工資制度基本一致的底薪，調動員工的工作積極性，獎金計劃的實行可以使組織中一些能力強、表現良好的員工在增加收入的同時，得到組織對他的認可，產生個人成就感，穩定人心，降低人才流動的成本。

（四）重視科學有效的員工培訓，降低人員開發成本。

培訓是提高員工綜合索質的重要措施，事業單位要建立科學、合理的培訓體系，針對不同種類的培訓設計一套完整的制度，使培訓達到相應的目的。針對崗前培訓、專業培訓、技能培訓等不同種類的培訓采用不同的培訓方式，最后對培訓結果進行有效評估。事業單位新進人員的初始專業素質參差不齊且不均衡，因此很有必要完善培訓機制、加大培訓力度，從而使這些新進人員很快的進入和適應工作環境；對于事業單位中層管理人員，也應當提供相應的管理技能培訓課程，使其掌握工作必要的技巧和處理手段；對于基層績效管理人員，應當提供專業的績效管理技術培訓，使得績效管理工作突破傳統的人力資源管理工作的局限，更加突出關注具體實際工作的效果。事業單位全體員工都要理解自身的績效和整體單位績效間的關系，實現事業單位希望引導的行為改變與績效提高。員工職業索質和專業技能的提高，能夠為單位創造更多的利潤，降低人員開發招聘選拔錄用培訓的成本，在人力資源成本控制方面具有重要意義。

五、結束語

行政事業單位作為政府部門，在人力資源市場中既是人力資源的需求主體，同時還是人力資源市場的管理者，這種同時兼具裁判員和運動員兩種身份的政府行為必然會導致角色上的沖突。作為需求主體，行政事業單位也需要吸收和引進社會上的優秀人才，并且自身的特點和地位，也導致它具有吸引人才的更多優勢。面對人才濟濟的公務員競爭，政府要考慮的應是如何在保證公民參與的同時，還保證把最優秀、最適合的人才選到公務員隊伍中來；考慮如何在廣納天下英才共同管理社會的同時，保證有相應的制度使得這些優秀的人才能夠把先進理念和思想運用到管理之中，防止“劣幣驅逐良幣”。從這個角度來說，政府主要就是要做好運動員的角色。而在市場經濟條件下，相關的行政事業單位更多時候不是人力資源市場的運動員，而是裁判員。在促進市場化就業的同時，一方面要保護就業弱勢群體，另一方面還要維護就業公平。

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六、參考文獻

汪衛東 《人力資源管理理論與方法》北京經濟管理出版社2002 周占文 《人力資源管理.》電子工業出版社2005 劉仲文 《人力資源會計》首都經濟貿易大學出版社2006（美）瓦萊布哈內尼

經濟分析與信息技巧[Z] 電子工業出版社 2006 閆國升 《淺議企業人力資源成本》現代企業2007 毛一芳 《人力資源成本控制分析》 重慶職業技術學院學報 2008 金圣才 企業人力資源管理[Z].中國石化出版社2009

范欣

《商場現代化》2009年2月第566期 張麗云 人力資源管理[Z].中國經濟出版社 2010 曹麗娜 《公路企業在建工程的成本管理控制》交通標準化 2010 劉莉萍 《淺析事業單位成本管理和控制》現代經濟信息報2010 百度百科 《人力資源的成本開發》 百度百科 《人力資源成本控制》

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第二篇：企業人力資源成本控制研究

企業人力資源成本控制研究

2012-10-10 8:47 劉 皓 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：企業的發展離不開高素質人才的支撐，人才戰略的實施當然也會引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力資源管理的重要內容，是事關效率與公平的問題。文章從人力資源成本概述出發，闡述企業人力資源成本控制中存在的問題并提出有效控制企業人力資源成本的方法。關鍵詞：人力資源；成本控制；具體措施

21世紀，隨著知識經濟的發展和經濟全球化步伐的加快，企業與企業之間的競爭越來越激烈，尤其是人類社會開始向知識經濟時代轉變的過程中，企業之間的人力資源競爭更為劇烈。有效的人力資源管理已經成為現代企業發展與成功的關鍵。因此，國內企業用于人力資源方面的資金越來越多，但資金使用的效益不高，數額龐大的人力資源管理成本與有限的利潤形成了顯明的對比，它已成為現代企業快速發展的一大障礙。降低人力資源成本對國內許多企業具有十分重要的理論和現實意義。

一、人力資源成本的含義及構成人力資源成本有廣義和狹義的區別，廣義的人力資源成本，包括勞動力受雇前成本和勞動力受雇后成本；狹義的人力資源成本是企業支付給勞動者的工資費用，是企業在生產經營過程中所支付的各種人工費用的總和。

當前，企業人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發成本和離職成本組成。一是取得成本，即在整個招聘、選取、錄用、安置過程中所發生的費用。二是使用成本，即公司在使用職工過程中發生的成本。包括維持費、激勵成本、交換成本等。三是開發成本，即企業為了提高管理能力、生產經營能力和技術水平，對職工進行的崗前培訓、崗位培訓、專業培訓、能力培訓等所發生的費用。四是離職成本，即由于員工離開企業而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本等。

二、人力資源管理成本管理過程中存在的問題

第一，招聘機制不合理導致的聘用成本上升。人才競爭是新時代企業競爭的重要因素，招聘到優秀的、合適的員工是企業人力資源管理工作者夢寐以求的。企業在人才招聘中招聘機制不合理也可能使得企業的人力資源取得成本上升。很多企業特別是中小企業常常憑借人際關系，而不是根據專業知識和技術技能進行人員招聘。企業中論資排輩現象嚴重，沒有專業才能的人占據管理崗位，一些優秀人才無法發揮專長，使得工作的整體效率下降，從而導致人力資源成本相對上升。同時，這些優秀員工潛能得不到發揮，也看不到職業發展的前景，所以優秀員工大量離職，從而加劇了企業的人力資源離職成本。

第二，企業內部各項管理制度不合理使得使用成本上升。人力資源的使用成本主要是直接支付給員工的工資。企業如果不能給員工支付合理報酬，員工的工作積極性會受到影響，從而影響企業的正常運行。有些企業的績效評估標準及過程不合理，科學評估系統異常缺乏。大多數企業的考核機制表現為高度集中的方式。而企業的薪酬制度也偏重傳統的物質激勵，忽視非物質激勵，這樣的薪酬制度對于一些具有成就需要的員工能起到的激勵作用有限，造成企業人力資源的浪費和成本的相對增加。

第三，員工培訓機制不健全導致開發成本的上升。一方面，目前國內的許多企業內部并沒有建立專門的培訓體系，對員工的培訓行為基本上都是委托外部機構進行，這些行為都存在短期性。而且許多企業將員工的培訓資金作為一種費用，而不是作為一種投資看待，因此在資金的安排使用中，用于員工培訓方面的經費很少。委托外部機構所進行的員工培訓很難根據員工的需求提供個性化的服務，因此這部分培訓費用實際使用的效益較低，導致人力資源培訓成本的相對上升。另一方面，有一些企業在內部設有培訓機構，但在對員工培訓過程中注重對高管人員的培訓，而忽略了基層員工的需求，因此出現管理者決策效率高，但基層員工因為技能不足等因素執行效率低的狀況，從而導致人力資源成本的相對上升。

第四，忽視企業員工的流動率導致離職成本上升。企業員工離職分為兩種，員工自愿離職；員工非自愿離職，不論是哪種離職方式，企業都要為此付出成本。經過研究顯示，員工離職率如果超過10%，特別是企業，非自愿離職情況增加時，則會對企業帶來不利影響。首先，員工在離職前，工作效率會毫無疑問地降低，或者缺勤增加，或者工作量減少。其次，對于離職的員工，企業要支付離職的工資，失業的工資。如果管理者對離職處理不當而導致員工的訴訟，還會導致相應地訴訟費用。然后，職位的空缺會導致一系列的問題，例如可能喪失銷售的機會和潛在的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些問題都需要企業付出空缺成本。

三、企業人力資源成本控制的措施

（一）取得成本的控制措施

對員工的招聘、選拔其實是為企業的未來發展提供人才儲備，因此在進行招聘時應考慮企業制訂的未來發展戰略，不應該為了追求低成本而降低對應聘人員的要求。對取得成本的控制應該從以下幾個方面著手：

第一，做好企業的人力資源規劃。任何企業的員工招聘行為都應該是有計劃、有目的的。企業要想降低人力資源取得成本，就應該做好人力資源規劃。企業首先要做好工作分析，在組織結構設計過程中，對設計的每個職位都應該詳細說明工作內容、權力和責任、任職條件等，人力資源部門在招聘前，就可以根據崗位說明書的要求明確所要招聘人員的條件，在甄選中就可以找到適合的人選，避免發生其他費用。其次，人力資源管理部門要根據企業所處的生命周期，確定各個階段的人力資源需求狀況，做好各階段的招聘計劃，以確保員工招聘工作有條不紊地進行。

第二，選擇合適的招聘隊伍。招聘人員素質的高低直接影響到所聘用人員的質量。招聘人員首先要對企業的業務相當熟悉，在招聘前清楚地知道企業所需要的人員類型，而且在招聘過程中要做到無私，這樣才能在最短時間內招聘到合適的人才，從而降低企業人才的甄選費用。

第三，選擇合適的招聘渠道。企業進行招聘有多種招聘渠道供選擇，比如：網絡招聘、獵頭公司、校園招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的發布成本上存在較大差異，企業可以通過削減搜索費用和尋求合作，參加免費的人才招聘會，利用網站、論壇、博客等渠道發布免費招聘信息。企業在選擇招聘渠道時同時也要考慮企業所要招聘的崗位、時間等，不能一味地要求降低成本。企業應根據不同職位的任職要求、不同階段對人才層次的需求來選擇并開辟多種不同的招聘渠道。

（二）使用成本的控制措施

企業人力資源的使用成本主要是企業支付給員工的報酬，而報酬則是一般員工在工作過程中相當關注的內容，如果報酬減少，則會造成員工的工作積極性下降，生產效率就會受到直接影響。所以，企業要想

降低使用成本，提高這部分資金的使用效率，就可以通過有效激勵來提高員工工作積極性，以此來提高人力資源使用成本的投入產出比。

第一，設計合理的薪酬制度。根據復雜人假設，同一個人在不同時期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差異，所以企業的同一種薪酬制度對不同員工的激勵作用的大小是不同的。目前國內大多數企業的外在薪酬體系都采取“底薪+獎金+各項福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可變薪酬”的模式。基本薪酬根據各職位的工作強度、職責的大小確定，可變薪酬可以根據企業員工的特點及需求來設計，這樣就能夠提高員工的滿意度，充分發揮薪酬制度的激勵作用。

第二，建立科學公正的績效考評制度。企業的績效考評制度應該盡量追求客觀、公平。首先，企業對員工的績效考評應該是全方位、多角度的；其次，管理人員在績效考評的過程中，要與員工保持持續溝通，針對企業設立的績效考核標準、員工工作中的表現等進行反復溝通，盡量確保考評結果的客觀性；再次，在績效考評結束后，管理者要將考評結果進行反饋，與員工進行面對面交談，聽取員工的看法，并針對前一階段員工工作中的失誤提出相應的改進方法。科學合理的績效考評制度，考評結果讓員工覺得滿意，讓員工覺得自己的付出能夠得到客觀的評價，會在一定程度上激發員工的工作積極性。

第三，采取多樣化的激勵方式。對員工的激勵除了薪酬激勵外，在有許多方式可供選擇，如榮譽激勵、目標管理、工作內容豐富化或擴大化、授權、職業生涯規劃等。企業要根據不同層次員工的特征，從上述的激勵方式中選擇一種或幾種進行合理搭配，最大限度地調動員工的工作積極性。

（三）開發成本的控制措施

首先，建立科學的培訓體系。企業對員工的培訓有崗前培訓、專業培訓、技能培訓等。不同種類的培訓涉及到的內容是不同的，因此在培訓過程中具體采用的培訓方式是不同的。企業要建立科學、合理的培訓體系，針對不同種類的培訓設計一套完整的制度，使培訓達到相應的目的。如技能培訓，就可以針對受訓者即將要擔任的職位，通過擔任助理、秘書等方式，讓受訓者跟在管理者身旁，通過觀察及具體解決問題，獲得相應的技能。在企業的培訓體系里，還應該注意靈活性，應該要根據受訓員工的特點選擇相應的培訓方式。這樣，才能在最大程度上使培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧協調一致，提高培訓的質量。企業也可以通過建立“學習型團隊”的方式，來達到集體培訓、相互學習的目的。

其次，合理安排培訓內容。企業對員工培訓的目的之一便是適應知識的更新換代。企業在經營中要時刻關注國內外管理知識、所使用的技術的最新發展狀況及趨勢，在培訓中要引導員工注意新知識、新技術，使得所有的培訓要跟上新的發展趨勢。而且，企業在對員工培訓中，要設計具有較強個性的培訓方案，根據員工的需求、根據員工工作過程中所使用的技術等對培訓內容及方式作相應調整，使得培訓達到目的，從而相對降低培訓成本，提高培訓投資的收益。

最后，對培訓結果進行有效地評估。管理者不僅要關注企業員工參加培訓的數量，而且更要注重培訓的結果。因此，企業不僅要在事前做好培訓計劃，而且要在培訓結束后做好培訓結果的評估。企業可以通過對受訓者培訓結束后的工作行為進行連續觀察的方式，確認培訓效果。根據培訓效果的評估，確定培訓計劃的調整或修改。這樣，就可以節約下一輪的培訓成本。

（四）離職成本的控制措施

近年來，企業員工流失情況越來越嚴重，尤其是核心員工的流失。據調查顯示，員工的離職有很大一部分是因為原有企業的激勵力度不足、企業管理制度不公平等因素導致的。

根據法約爾的14條管理原則，企業內部要保持適度員工的流動，讓員工在各崗位之間進行輪換，這樣可以提高員工的工作技能，有利于員工的長遠發展，能夠有效激發員工的工作積極性。但企業員工頻繁的向外流動則會給企業帶來負面影響，導致企業機密、客戶等方面的損失。因此，企業應該采取各種方法降低員工的離職率，從而降低離職成本。

控制離職成本就要讓員工對企業產生“歸屬感”。企業中的一部分員工工作的目的是為了實現自我價值，獲得社會、企業和他人的認同，而許多企業往往會忽視這一點。在越來越強調人性化管理的今天，企業尤其需要注意那些具有高成就需要的員工。企業在設計各項制度時，就應該為這些員工考慮，認真聽取他們的意見，確保企業的各項制度在執行中以滿足員工的高成就需要為目標。從而讓員工對企業產生“歸屬感”，打消“離開”的念頭，這是降低離職成本最有效辦法。

總之，現代企業競爭越來越激烈，企業所提供的產品差異化越來越小，要想在競爭中取得優勢，降低成本是企業可以選擇的一種方式。而在企業的成本中，人力資源成本是很關鍵的一部分內容，因此，加強企業人力資源成本的管理，對現代企業有著重要的戰略意義。

第三篇：人力資源成本控制

人力資源成本控制小報告

人力資源成本控制指的是對人力資源的取得成本，開發成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的發生數額和效用進行掌握、調節的過程。人力資源成本范圍包括開發成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。人力資源成本的構成人力資源成本是企業構建和實施人力資源管理體系過程中的所有資源投入。人力資源管理把“人”作為一種資源，通過培訓等手段使其經驗和價值得到增值，從而帶給企業預期的回報和效益。人力資源成本按照其管理過程由六個部分組成：1）人力資源管理體系構建成本；2）人力資源引進成本；3）人力資源培訓成本；4）人力資源評價成本；5）人力資源服務成本；

人力資源成本計量法

人力資源成本是一個組織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。因此合理分析企業人力資源投資與節約人工成本的關系，正確計算企業人力資源投資和節約人工成本的比例，可以為企業各部門有效利用和管理人力資源提供會計信息。因此，構建人力資源成本計量模式具有重要的現實意義。人力資源成本計量必須遵循傳統會計的計量原則，又要符合其獨特的要求。其原則有：

1.合理性原則。人力資源成本計量要從實際出發對人力資源進行合理的確認和計量。

2.重要性原則。人力資源是企業的重要經濟資源，應重點加以體現，尤其是那些不可替代人力資源的信息、數額巨大的培訓項目等。

3.配比性原則。當人力資源數額較大，涉及多個會計期間時，應遵循配比原則對其成本進行合理攤銷。

4.歷史成本原則。為了與物質資源成本計量原則保持一致，將招聘、培訓和開發人才等一切人力資源方面的支出均作為人力資源成本，其數據是根據原始發生時的金額歸集的。

5.相關性原則。作為企業主要職能部門之一的人事管理部門，它對于職工的管理不僅是看其工資發生額的大小，而且重要的是如何合理配置人力資源，所以要求人力資源成本thldl.org.cn計量提供的信息應體現相關性原則。

6.效益成本原則。人力資源成本計量在很多方面發揮了較大的作用，但在計量時還應考慮對那些計量成本較高，對決策意義不大的計量項目可不予揭示。中國企業對人力資源成本控制沒有足夠重視。致使企業人力資源成本長期居高不下，嚴重影響了企業的經濟效益。企業人力資源的投資和開發缺乏系統、持續的規劃。人力資源成本支出的隨意性和盲目性較大，造成人力資源成本浪費嚴重。表現在一些需要高素質、高能力人才的工作崗位，采取湊合的方式，降低要求或隨意招聘一些員工，這必然會影響到工作的質量及工作的效率。造成人力資源成本嚴重浪費。

人力資源控制措施

為了避免人力資源成本的浪費，采取必要的人力資源控制措施是很必要的。靈活的分配，控制成本。企業對于不同的人力資源，可以根據收益與費用配比的原則，結合資源的稀缺性，實行靈活的分配制度。

建立人力資源成本預算管理制度。通過預算，企業可以增強對人力資源成本支出的預見性，避免或減少人力資源成本支出的隨意性和盲目性．強化對人力資源成本支出的有效監督。

穩定提升員工素質，控制人員流動 企業保持隊伍的相對穩定是必要的，過于快速的流動不利于工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘和培訓新員工，所耗費的時間、精力及由此產生的成本可想而知。

第四篇：中小企業人力資源成本控制的研究

中小企業人力資源成本控制的研究

發表時間：2009-8-29 張曉慧 來源：萬方數據

關鍵字：人力資源成本控制 人力資源成本 成本管理

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現代管理之父彼得·德魯克曾經指出,“企業只有一項真正的資源那就是--人“,“所謂的企業管理最終就是人的管理“.人作為生產力中最具能動性的首要因索,起著決定性的主導作用,現代企業都把如何進行有效的人力資源管理,視為企業生存與發展的重要戰略目標.本文首先介紹了我國企業人力資源成本控制的現狀,并分析了企業進行人力資源成本控制的必要性。人力資源成本包括人力資源招聘成本、選拔成本、錄用和安置成本、培訓成本、使用成本(即工資、津貼、年終分紅等)、人力資源保障成本(即勞動事故保障、退休保障、失業保障成本等)、離職成本(即離職補償成本、空崗成本、離職前低效成本等)企業人力資源成本管理現狀

改革開放以來，隨著市場經濟的不斷發展，以及政府逐步加大對中小企業的扶持力度，中小企業成為當今經濟生活中最活躍的因素。截至2006年10月底，我國中小企業數已達到4200多萬戶，占全國企業總數的99．8％，中小企業創造的最終產品和服務的價值占國內生產總值的58％，生產的商品占社會銷售額的59％，上繳稅收占50．2％。從以上數字可以看出，中小企業在我國國民經濟中占有重要的地位。然而，中小企業由于其規模小，資本和技術構成較低，在市場競爭中常常處于劣勢。如何降低成本、提高競爭優勢不僅是中小企業目前急需解決的首要問題，而且是保持國民經濟強勁活力的重要內容。

1．1人力資源成本管理的觀念落后

目前我國國有企業成本管理的主要精力一般放在產品的物耗成本的降低上，對人力資源成本加強管理尚未形成共識。究其原因，一是企業經營者忽視了人力資源成本的作用，側重于產品價值的實現。二是有的企業經營者雖然意識到了人力資源成本的重要作用，但在某種程度上對人力資源的使用抱著一種穩定的態度，惟恐破壞現有的格局。另外企業對人力資源投資的意識談薄，不愿意在人力資源上花費更多的財力。

1．2力資本的投入嚴重不足

大多數中小企業在人才培養上或多或少都存在羞一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養己成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業問卷調查顯示，采用上崗前進行相關技能培訓的324家，占52．7％；采用邊干邊學方式培訓的有271家，占44．13％；僅有14家企業回答將員工送學校培訓，僅占被調查企業的2．28％。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25．21％：缺乏經費投入的171家，占29．3％；回答生產任務無法安排培訓的1 14家，占19．6％：因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到237

家，占40．1％；竟然還有82家企業對員工培訓未作任何安排，占14．06％。

1．3企業的技術水平制約了成本的降低

技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期、一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此企業管理者為了改進產品成本，就需要不斷的提高技術水平。但是對于中小企業而言，由于受自身規模條件的影響，往往無法投入大量資金來進行技術創新和改進技術水平，從而也限制了中小企業成本費用的降低。原因分析

2．1對“入力資源成本控制”理解有偏差

很多人認為“控制人力資源成本就等于減少職工收入”，控制人力資源成本就是將企業員工工資總額和工資水平降下來，這樣做是在犧牲職工的利益，不利于企業的穩定。因此，企業就不愿意在人力資源成本管理上多下功夫。其實，從表面上看，這種想法沒有任何疑問。因為傳統的管理方式習慣于把C+V與M對立看待，C表示物耗成本，Y表示人力資源成本，M表示利潤，為盡可能多地增加M，就要想方設法地壓低C+V，而V又是重點壓低對象。“而事實上，企業控制人力資源成本不但不能以減少職工收入為代價，還要把增加職工收入作為重要目標之一。在現代管理模式中，企業更加注重V+M的擴充，即能夠實現“雙贏”。因為只有人力資源成本的增長超過增加

2．2人力資源成本管理是有很大難度和局限性

人力資源和其他物質資源在投資形式上有很大的區別，物質資源的投資一般是投資——收回——-{耳投資，不斷循環往復，它的每一次投資都有明確的回收期限。因此物質資源投資的成本是一種完全成本，可以在預期內完全收回，但人力資源投資則不同，隨著社會和科技的發展，終生教育理念的加強，需要對人力資源不斷進行投資。因此人力資源的投資具有延續性。這種延續性使人力資源投資形成的成本，不論是從人力資源群體看，還是從某一個會計期間或整個經營活動期間看，都不是完全成本，而是不斷發生的成本，因此不可能一次性或預定一定期限收回。

2．3缺乏有效的人力資源成本控制體系

有效健全的人力資源成本控制體系是做好人力資源成本管理的核心部分，它將人力資源成本支出作為一個重要手段，使成本支出最大限度的促進入力資源的優化配置，以使企業的人力資源被充分利用。然而，現階段，我國大多數企業在成本管理方面，忽視了對人力資源成本的管理，沒有一套切實可行的人力資源成本控制體系，導致企業知道人力資源成本存在很大問題，但卻不知做什么，以及如何去做。人力資源成本控制的對策

3．1提高對加強人力資源成本管理的認識

人力資源成本管理仍然是企業管理中的一個薄弱環節。提高對加強人工成本管理的認識問題，首先是從戰略上，認識到它是關系企業多方位市場競爭中生死存亡的重要戰略因素：其次是從分配的角度，認識到它是正確處理國家、企業、職工三者利益的重要經濟杠桿，它是調節勞動者這個利益主體的經濟行為，從而調節勞動力資源的配置，形成企業的激勵和動力機制的經濟因素；第三是從管理上，認識到它是關系人才資源開發，關系企業經濟效益的提高，關系到對活勞動消耗進行監督、投放的重要工作。

3．2進行科學有效的培訓，以降低企業的開發成本

現在很多企業為了如提高員工的素質，都對員工進行培訓，但是目前許多企業花費了大量的資金在培訓方面，但是培訓效果卻不佳，這在無形中增力了企業的人力資源開發成本。要提高培訓效果要注意以下兩個方面

3．3發揮工資激勵作用，規范人力資源成本結構

在人力資源成本成本結構中，工資是最有激勵作用的因素，也是構成人工成本的主要部分。可見，工資總額水平的控制以及各類人員工資水平合理拉開檔次，充分體現按勞分配、效率優先的原則，是當前人工成本控制的關鍵性環節。在市場經濟條件下，企業應進一步規范對人工成本結構的管理。哈佛大學一位教授研究后發現，人在無激勵機制的情況下，只能發揮個人潛能的20％至30％，通過適當激勵就能發揮出80％至90％，而發揮程度取決于激勵程度。由此可見，一套合理完善的工資激勵方法將有效地提高員工的工作績效，從而相對降低人力資源管理成本。

3．4提高員工的滿意度有效降低

離職成本員工是企業利潤的創造者，如果員工對企業滿意度高，他們就會努力工作，為企業創造更多價值，以企業為家。員工對企業如果不滿意，結果一是離職，二是繼續留在企業但是已經失去了積極工作的意愿。對于許多企業來說，員工跳槽極其帶來的成本損失都高的難以忍受。由于員工跳槽，在企業所承擔的全部成本中，不僅僅有離職和安置新人員的成本，還有其他方面所造成的一些損失，比如目前的員工失去了領導和聯系，新員工在學習過程中對生產率的影響，同事在指導新員工時所花費的時間等。據初步估計，當一位員工離職時，企業損失的成本大約是這位員工工資的150％(Branch，1998)。因此，提高員工滿意度，不但激發他們工作的熱情和積極性，而且能為企業節省人力資源成本。

第五篇：中小企業人力資源成本控制

關于人力資源成本控制的思考

作者：朱旭華 來源：互聯網 文章類型：人力資源管理 加入時間：2011-1-5 16:28:0

1摘要：人力資源成本管理是現代人力資源管理的重要內容，它的構成可體現在個人、企業、社會等多個方面，就企業面言，涉及到人力資源的取得、開發、使用、保障和離職等方面的內容。對人力資源成本的管理水平如何直接關系到企業的經濟效益。在現階段企業研究人力資源成本控制意義重大，加強人力資源成本管理尤為重要。

關鍵詞：人力資源 成本 控制

隨著現代企業制度的建立，人力資源成本管理進人了新階段。越來越多的企業開展了對人力資源成本的監控，但也有不少企業仍然沒有完整的人力資源成本概念，缺乏對人力資源成本進行核算、分析和控制的意識，直接影響企業的經濟效益和競爭能力。本文試以針對人力資源的特點進行研究，找出影響因素，從而有效地控制人力資源成本，使企業在經營活動中實現最大的效益進行探討。

一、人力資源成本及構成(一)人力資源成本。人力資源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。即一個企業為了實現自己的組織目標，創造最佳的經濟和社會效益，而取得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

(二)人力資源成本的構成。人力資源成本依據人力資源成本與員工的相關性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發生的費用，包括人力資源的取得成本、使用成本、開發成本和保險成本等；間接成本則指以時間、數量和質量等形式反映出來的成本，包括人力資源的離職成本、崗位空缺成本、政策失誤成本和工作業績低下成本等。

在經濟迅猛發展的今天，無論是從事物質資料生產的企業單位還是從事非物質資料生產的事業單位，其人力資源成本控制都是攸關其健康發展、快速前進的不可避免的管理重點。

二、人力資源成本控制觀念

隨著經濟的發展，技術和管理的進步，企業競爭的焦點集中在人才的競爭上，對人力資源成本管理與控制成為人們關注的熱點。然而，我國仍然有不少企業對成本管理的主要精力放在降低物耗成本上，相對國外先進企業，我國對人力資源成本的控制觀念顯得薄弱，致使人力資源成本長期居高不下，資源嚴重浪費：

(一)我國企業人力資源成本控制現狀

1.缺乏人力資源規劃理念

企業對人力資源的投資和開發缺乏系統、持續的規劃，人力資源成本支出的隨意性和盲目性較大。表現為對人力資源規劃認識不全面；忽視人力資源規劃的價值，未能預測潛在的人力資源過剩或不足；缺乏有效的晉升規劃，增大替代成本；企業外部環境變化快，規劃滯后；補充規劃不全面、調配規劃不當、培訓開發規劃支持不夠等，造成人力資源成本難以控制。

2.人才高消費現象

表現為片面追求高學歷現象成為時尚，如一些企業不分崗位，對聘用人員的學歷要求較高，如一些職高、中專水平就可以勝任的崗位非要聘用大專或本科生，造成現有和潛在的人力資源浪費。同時，高學歷者必然希望高工資，導致人力資源成本的無謂增加。此外，有些企業在聘用人才上，對“人口”把握不當，用高薪聘用的人才與其創造的價值不符。

3.人才湊合使用現象

表現為需要高素質、高能力才能完成的工作崗位，如工程、財務、人事培訓等對知識、能力要求較高的崗位，采取湊合的辦法，降低標準用有政策背景的員工或隨意招聘，存在著“任人唯親”，“忌閑妒能”現象，從而影響工作的質量和效率，同時，由于人崗不匹配導致一崗多人，出現投人高而回報低的現象，沒有達到人力資本投入的目的，特別是國有企業，普遍存在人力資源數量過剩，素質偏低的現象，造成人力資源成本高企。

(二)國外先進企業的人力資源成本觀念

1.戴爾公司的低成本觀念

基于商業模式以低成本戰略著稱的戴爾公司，在人力資源配置上，嚴格劃分崗位。以該公司的人力資源部為例，他們把人力資源管理部門劃分為人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門，由人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務，而人力資源“管理”部門則為事業部提供有效的專業支持，制定專門的人力資源戰略，從人力資源角度來幫助事業部實現企業戰略。部門崗位重置后，不但提高了工作效率，還精簡了從事人力資源工作的人員。把以低成本領先為導向的人力資源戰略思想轉變成現實可操作的措施，是該企業始終追求的目標，也是該企業立于不敗之地的關鍵所在。

2.豐田公司的人才選擇觀念

日本的豐田公司在人才招聘上，致力尋找經歷和價值觀與公司文化相吻合的應聘者。豐田美國公司的總裁說：“我們需要的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力；我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊梁的人。”他們認為，優秀的要求是相對的，適合的要求是絕對的，沒有最優秀，只有最適合。不同的企業有著不同的文化和價值觀念，豐田公司努力尋找融于企業文化的人才，是他們留住人才、降低人才流失成本的最治本的方法。

三、影響人力資源成本控制的因素與對應措施

人力資源成本控制是指運用各種方法，預定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經營活動的成績與效果，并以例外管理原則糾正不利差異。廣義的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本達到預定的效果。當前，影響人力資源管理成本控制的主要因素有：

(一)取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人員數量和職位、對應的市場價格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求導致的選拔、錄用、安置費及招聘過程費用屬于可控成本；職位的市場價格等為不可控成本。控制取得成本可從三方面著手：一是做好人力資源規劃，充分發掘現有人力資源，避免人才浪費。二是選擇最優招聘方式，能內部競聘解決問題的不對外招聘，實施簡單輔助業務外包，以節省成本，調動現有員工的積極性。三是規范招聘流程，把所需職務、空缺職位數、擬采用招聘方式、預算費用納入計劃，選擇與企業招聘成本、招聘時間，以及所招聘人員和崗位要求相匹配的招聘方式，不偏面追求低成本或一擲千金。(二)開發成本因素

開發成本因素主要是因培訓耽誤工作而產生的機會成本等不可控成本因素；培訓需求、組織費用、培訓效果為可控性成本因素，其控制重點是提高開發成本的使用效率。控制開發成本可從三方面著手：一是加強培訓需求分析，制定可行的培訓規劃，堅持分級、分類、分層次的培訓，堅持一手抓普及，一手抓提高。二是堅持組織培訓與個人自學相結合；堅持育人與用人相結合；堅持提高培訓質量，講求培訓效益，嚴格控制培訓組織費用，減少不必要的開支。三是促進培訓效果轉化，鼓勵學員將所學新知識、新技能應用于實踐，及時分析、調查培訓效果，總結成功與不足。

(三)使用成本因素

使用成本因素包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本中，薪酬是人力資源總成本中最大部分，薪酬剛性更是人力資源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮動部分，前者由崗位、年資、學歷構成，屬不可控成本；后者由企業經營狀況、員工績效等因素構成，屬可控成本。控制使用成本可從三方面著手：一是制定合理的薪酬計劃，確保薪酬成本不會溢出。二是制定適合企業的薪酬戰略，對核心人才采取市場領先戰略，對普通管理層采取市場跟隨戰略，對一般性員工采取成本導向戰略。三是薪酬發放要發揮激勵和制約的導向作用。

(四)離職成本因素

主要指高級技術人員、管理人員等核心員工離職產生的成本，其中一部分是因疾病、傷殘、年老、工作調動等不可控因素造成，一部分是激勵不夠、公平感缺失、發展空間受阻等可控因素導致。控制開發成本可從三方面著手：一是以激勵機制留住人才，包括危機激勵、考核激勵和企業文化激勵。二是以情感機制留住人才，給員工帶來有家的感覺，使其忠誠于企業，以企業的目標為自己的最高目標，并自愿主動地把自身的發展和企業的發展結合起來。三是以福利機制留住人才，根據不同層次人力資源的需求，以激起員工的最大熱情為限，并做到對內具有公平性，對外具有競爭力。

四、控制人力資源成本的對策

(一)增強人力資源成本控制意識

首先，要樹立科學的人才觀念，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，明確人力資源同樣需要成本核算。其次，要對人力資源成本有正確的認識，人力資源成本存在于人力資源管理的各個環節上，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，需要用高水平的管理，來獲得最佳的經濟效益。再次，要有人力資源成本控制意識，堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區，企業要正確把握不同崗位的人才評價標準，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標準，在人才選拔上要不拘一格、任人為賢、適才使用，充分挖掘潛在的人力資源，使人力資源成本降至最低。

(二)制定科學的人力資源規劃

根據企業的發展戰略和經營管理特點制定適合的人力資源規劃。首先，建立完善人力資源信息系統，做好各個階段人力資源的規劃和需求預測，有效控制取得成本。其次，完善職業生涯規劃，努力將人力資源規劃和企業文化融合與滲透，使企業與員工的發展互為依托，相互促進，有效控制替代成本。再次，完善崗位設置規劃，明確每個崗位的工作內容、硬件要求和任職資格，從而做到所選人員從一開始就能適合企業內各崗位的需要，避免造成額外的費用。

(三)合理調整組織結構

目前大多數企業應改變金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，避免機構的重疊性和無效性。要明確規定每個部門的職能，規定實現這些職位必須設立的崗位，規定每個崗位應承擔的工作責任；并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。同時每個崗位都要有明確的崗位描述，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效和科學的考核。同時，崗位的設置要為員工施展才干，培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人發展的平臺。通過機構調整，最大限度地減少員工之間的能量的內耗，充分發揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。

(四)加強薪酬管理

一是制定與企業戰略相匹配薪酬管理制度，使其利于促進企業的可持續發展，并正確處理內部公平和外部競爭的關系，實現對員工的有效管理，調動員工的工作熱情，促進其關注企業的生存和發展。創造性地開展工

作。二是薪酬制度要利于培育和增強企業的核心能力，在設計薪酬制度時體現企業個性化特征，并以整體戰略和核心價值觀為基礎，在薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系，從技術層面上有效地設計各項分配制度。三是確定合理的薪酬結構，構建規范有效的約束和激勵機制；引入報酬風險機制，明確薪酬的激勵導向功能；關注非經濟性薪酬對員工的激勵作用，重視物質報酬之外的精神薪資，切實把人力資源作為企業第一資源，向管理要效益。

五、結束語

當前，科學技術突飛猛進，信息革命和網絡經濟使市場呈現全球化趨勢。隨著經濟的發展，決策者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究，人才、人力資源、人力資源成本、人力資本被提到了新的議程；人才的價值，人才的有效利用。使人才轉化為先進生產力，進行人才的資本化等，已經顯得尤為重要。企業對人力資源成本的有效管理和控制，成為了培育企業文化、提高管理效能，增強競爭能力，推動企業迅猛發展的法寶。