第一篇：薪酬溝通的七大誤區.

薪酬溝通的七大誤區

和單個的員工相比，公司看似是“強勢”的一方——薪酬和獎金都由公司制定和調整，員工似乎沒有很大發言權，只有“接受”或者“離開”兩個選擇。但企業想要有效吸引和留住人才，就必須關注薪酬管理。在薪酬和獎金的溝通中，應該避免幾個常見的誤區。

缺乏明確的薪酬原則

我們知道，任何管理體系都需要具備一定高度的戰略性理念來指導和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學。薪酬管理也不例外，它既屬于人力資源管理中操作性較強、務實為主的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關企業長遠發展的戰略目標密切相關。因此，薪酬管理需要從戰略的高度、有前瞻性地來規劃設計薪酬系統，以此匹配業務的計劃和組織的發展。比如，公司薪酬的市場定位問題：是跟著市場走按行情付薪，是根據員工的資質水平、崗位對公司的重要性、還是業績水平和貢獻程度付薪？抑或多個因素綜合考慮？各因素的權重又該如何權衡和分配？這些問題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵方面的效果，當然需要公司高管層乃至決策層董事會來謹慎規劃和明確設立。

薪酬原則或薪酬哲學可以涵蓋的內容：是選擇領先、落后還是跟隨的薪酬戰略，是側重于吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標，內部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場定位、薪酬的構架、薪酬和業績的關聯，等等?？梢哉f，薪酬的溝通，就從明確、清晰的薪酬原則或哲學開始。

口頭解釋足矣

如果薪酬或獎金體系不復雜，就不必書面化，簡單的口頭解釋足矣。這種情形在發展中的中小企業里更為普遍。由于公司處于剛站穩腳跟或處于初期階段，忙于增產擴銷，開拓市場發掘客戶，人力資源體系尚有待規范系統地設立；又之加企業規模尚小，組織結構簡單而層級較少，常常薪酬和獎金制度也相對滯后和簡單。管理層就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做書面化、規范化的工作，認為只要發錢時跟員工講一下就可以了。

而這種做法往往會帶給員工不確定和不穩定的感覺：沒見過正式的制度，也沒成文的文件，看不到明確的考評依據和確切的計算細節，不清楚下次的評定方式會不會變，不肯定明年還有沒有這獎金，也不曉得上司這次的激勵承諾會不會兌現……如果員工的心里有這么多的'不清楚'和'不明確'，而僅僅是老板心知肚明，那么這錢就拿的不明不白，這薪資或獎金的激勵效果也是大打折扣了。所以，薪酬和獎金方面的政策信息是個鄭重的話題，即使復雜程度低也有必要規范化和成文化，還應明確易懂并充分溝通。比如，調薪加薪的原則和流程應該有正規的書面溝通；再比如，獎金發放時，要提供依據顯示相關的考核和計算的信息。這樣，員工拿到獎金時，才能夠知其然，也知其所以然，還知道自己以后要達到什么樣的期望值，獲取什么樣的回報。

不談員工的職業發展

講薪酬時不要扯開去談員工的職業發展。大家都知道業績評估和薪酬是緊密掛鉤的，所謂What is measured, gets rewarded.公司考評什么，員工就會在什么方面努力，取得公司期望的績效。所以，很多管理人員在和下屬談薪酬時都能對其過去的成績評頭論足一番。但僅這樣這是不夠的。不提或少提員工個人發展的話題，可能是因為對此有所避諱，似乎討論個人發展就是鼓動員工不安份于本職工作，是違背公司的利益；也可能是管理人員本身不善駕馭有關職業發展的話題，不知如何交流溝通。不管是何種緣由，管理層應該認識到薪酬和獎金不僅為了“肯定過去”，更是為了“激勵未來”。避而不談員工的個人職業發展是沒有用的，要知道，就算公司不和員工談，員工也會自己“琢磨”，與其不知道而且無法控制員工肚子里的“小算盤”，還不如開誠布公地和員工一起探討如何共同“激勵未來”，如何在企業的戰略目標和員工的職業發展之間尋求一種“共贏”的局面。

談話就是走過場的套話

由于時間緊迫，談話變成一刀切和走過場的套話。正規的薪酬或獎金溝通一般選在兩類日子：員工加入公司的滿周年日期，或是全公司統一地集中在某一天或幾天內。若公司員工人數達到一定規模，顯然采用前一種方式會帶來操作上的繁瑣和費時。多數公司都采用后者，且通常選在公司的一個財年結束后，以便于結合公司的上年業績和下年目標進行薪酬調整和獎金考核。而這種方式最易帶來的弊端是：在薪酬溝通的那段日子，主管們的工作量劇增，時間不夠用。這樣，能分給每個員工的關注就少些，談話內容偏于'標準化'、應付任務和走形式。于是，溝通的質量就受了影響。

可以采取的對策有：將適用于大眾的部分內容(如：企業和所在部門的全年業績，明年的目標，本次調薪的原則和方案，等等)進行標準化和書面化，事先用內部通知等方式“昭告天下”。在此基礎上再和員工個別談話，就可以把更多的時間留給員工個人密切相關的業績評價、薪酬獎金情況、以及職業發展等內容；同時也便于員工本人提前對談話有所準備，有疑問的可借機澄清，有建議的可從容提出。如此量身定制、個人化的溝通，才更為有針對性和高效。

多層上司一起和員工溝通省時高效

有的企業總經理會親自和每個員工進行一年一度的薪酬和獎金溝通，以示重視和關注。但要對員工的工作成績進行貼切和細致的評估，只有其直線上司才更適合。譬如，某個基層操作工的談話，就得要拉上生產線領班和生產部經理，再加上總經理，一起“三堂會審”。在層層領導的唬人陣勢下，不但員工本人難以暢所欲言，只怕中層的干部也不敢放開了評論。如此安排，時間是省了，但大大犧牲了效果，反而欲速不達。

溝通中員工只做聽眾

有效的溝通都應該是雙向的，薪酬和獎金方面的溝通也不例外，員工不應僅是聽者。不管是員工的業績評價、薪酬獎金情況、還是職業發展的內容，員工都有話可講，也應該講。同時，薪酬溝通還是個上司對下屬進行coaching的機會，管理人員不要自己滔滔不絕，而應懂得聆聽，鼓勵員工表達看法和感受，然后給予認可或提出建議，幫助員工持續改進，也自然坦誠地交流員工個人發展的話題。這樣才能建立起有效的雙向溝通和反饋，既有利于薪酬體系的逐步完善，又能增強員工的受重視感和對公司的歸屬感。

告知員工其個人信息就夠了

現在，企業中各員工的薪酬，往往是不相互公開的。但對于分配制度、薪酬政策的信息，大家都普遍認可要公開、透明和溝通。那么，具體到單個員工，只把和當事人相關的信息告訴他，是不是就算“充分溝通”了？這里涉及到對“相關”這個概念的判斷和一個“度”的掌握問題?；蛟S，后勤部門的司機不需要對市場部主管的傭金激勵方案了如指掌；但工作關系密切些的職位之間呢？比如，同在一個業務部門的員工，既有做市場銷售的“前線”員工，也有做客服或行政支持的“幕后”人員。對這兩類職位的員工進行考核的角度、方式、運用的主要績效指標(KPI)，和為他們設計的薪酬和獎金方案往往是有相當差異的。但這兩類員工同處一個部門，面對共同的客戶，是一起為共同的部門業績目標并肩作戰的“戰友”，那就很有必要讓他們了解彼此的業績考核和薪酬方案。

第二篇：民營企業管理的七大誤區

民營企業管理的七大誤區

就像蒲公英一樣，員工在一個企業呆久了，他畢竟會脫離母體在外面成就一番事業！當前，很多老板說做生意累，做得不開心，問及原因，市場環境惡化是一方面，更重要的是在人員管理上花費了大量的心血，但效果很差，用一句話概括是“優秀的留不住，留住的不優秀”。人員管理不好，意味著沒人幫著自己賺錢，BOSS當然要累心了。其實管不好員工，很多問題主要出在BOSS身上，運用馬云的話，員工犯錯，老板要先檢討！歸納起來，在管理過程中，BOSS們經常陷入的管理誤區主要包括以下六個方面。

誤區一：“寵”

【案例】BOSS為了刺激員工的積極性，對員工幾乎是有求必應，甚至有個員工說：“BOSS，我今天看到一條比較好看的腰帶”，BOSS馬上說“一條腰帶，小意思，公司給你報銷”。除此之外，BOSS經常帶著員工到外面吃飯；看到員工晚上送貨回來很晚，BOSS也不忍心把員工留下來一起清點貨物。但這番苦心，并沒有換來員工的“以業績相報”，反而有個員工利用BOSS不點貨的空子偷貨。這讓BOSS是氣憤。

【點評】中國有句古話叫“慈不掌兵，義不養財”，意思是太仁慈了，不適合帶領士兵作戰；《左傳》里有一個非常經典的故事。孫子和吳王的故事，有興趣的朋友可以去百度一下“慈不掌兵，義不養財”。做人難，做個優秀的管理者更難，特別是擔任管理職務的中層干部，他們往往會遇到孫武這樣的問題，制定一些政策出來，在推行的時候卻因為觸及了一些人的舊有利益而無法施展，而此時，作為一名明智的管理者，必須堅持正確的原則。團隊最重要的是執行力，而執行力就是要有明確的法規，員工錯了就要罰，對了就要賞。我們說激勵員工是必要的，但凡事都有個度，激勵過度反而就是沒了激勵。

誤區二：“防”

【案例】公司有位員工，他做得比較出眾，BOSS也很看重他，讓他負責一些重要的客戶。在和廠家、酒店談生意時，他逐漸了解到酒的進貨價、出貨價，BOSS從中的利潤空間，隨著客戶的增多，他直接和廠家取得了聯系。由于知道了BOSS的利潤空間，他就給廠家開出了優厚的條件，最終把BOSS終取而代之，成為這個產品的代理商。做了BOSS之后，他同樣怕員工像他一樣將他取而代之，因此對員工處處設防，不讓員工接觸一些專業的期刊，就怕員工從中掌握信息，直接和廠家聯系。當然他這么做，也很累，因為睡覺他都要睜著一只眼。

【點評】現在是個信息開放的時代，如果員工真的想和廠家聯系，那么怎么也能聯系上，防是防不住的，除非經理開掉所有員工，自己做銷售。像他這樣防員工的經銷商并不在少數，比如在員工拜訪客戶時，有的BOSS沒事開著車進行巡查；有的BOSS在辦公室裝監視系統等等。其實這樣員工不舒服，BOSS自己也不舒服，何必如光明正大的讓員工發揮自己的能力，說白了如果自己有駕馭員工的能力，員工還是愿意在你這里效力，如果自己本身沒有能力，即使防或不防，員工都會流失掉。

誤區三：“砸”

【案例】BOSS認為激勵員工就是要靠錢來“砸”。有錢能使鬼推磨，有的時候還會出現“有錢能使磨推鬼”，磨都能推鬼了，何況人呢？于是BOSS對員工宣布：只要努力干，年底每人都有豐厚的獎金，最少的也能拿2萬塊。BOSS想，有了年底獎金的誘惑，肯定能留住員工了，至少為了拿到年底獎金，也得干一年吧。況且如果有中途離職的，我不發年底獎金，對員工也是個牽制。但沒想到，過了兩個月，有三個員工離開了公司。

【點評】BOSS們都有個固有的思維“你干完多少，我就給你多少”，而員工大多想的是“你給我多少，我就干多少”。這就象先有雞后有蛋，還是先有蛋后有雞一樣，難以說明誰對誰錯。BOSS在管理員工方面存在兩個誤區：一是把薪酬需求看作員工的唯一需求，實際上一個員工在獲得必要的薪酬外，還有其他需求，包括：受到尊重、感受信任、價值實現、機會擁有、豐厚回報，這五點是利朗公司董事長王良星總結的，對人最具誘惑力的需求。二是薪酬設置不合理，即把底薪壓得很低，把年終獎設得很高。薪酬是激勵員工的一個方面，但不是全部，因為作為一個個體，每個員工的需求不同，多和員工溝通，發現其內在需求，加以引導，往往比用錢來“砸”員工要好。

誤區四：“拖”

【案例】BOSS和員工產生了沖突，要離職了。BOSS想，這小子不但給公司造成了損失，還影響了團隊和諧，走就走吧。當員工要結清工資時，BOSS說“你給公司帶來了損

失，按照公司規定，是不能給你結算整月工資的”，結果這個員工和BOSS爭辯無果之后，憤然離開。之后幾天，這個員工總來找BOSS索要工資，BOSS也索性“拖”下去，不是去出差就是去開會。結果這名員工拿不到工資，就告訴自己的朋友們說這家公司不正規，不要到那里去工作了，這讓BOSS在以后的招聘時，受到了很大影響。

【點評】員工離職是正常的現象，而拖欠員工工資是個不明智的選擇。從案例中看，BOSS是堅持了公司的制度，但處理方式欠妥當。BOSS看似減少了公司損失，沒有發放全額工資。實際上這樣損失更大：一是對現有任職員工造成了影響，是不是自己離職，也不會拿到足額工資呢？二是該員工的不利言論傳播，影響了公司名譽。好聚就要好散，即使受點損失，日后交個朋友，總比樹個對手要好。

誤區五：“罵”

【案例】情緒化的BOSS，心情好的時候，把員工當成兄弟；心情不好的時候，如果員工出現一點錯誤，也會劈頭蓋臉的罵上一頓。第二天，員工很失落，BOSS的心情又好了，對這個員工又是和顏悅色，這樣弄得員工情緒也很不穩定。有的時候，BOSS也想控制一下自己的情緒，但是每天要處理很多問題，遇到一些變故，所以這個毛病一直沒改，BOSS的情緒化也讓員工的心態不穩定，因此公司業績一直沒有提升。

【點評】從古至今，管理都是一個難題。管的好不好，能不能讓員工為人效力，關鍵取決于BOSS的心胸和氣度。如果生意做大了，但BOSS的心胸沒有擴大，那么管理必然會出問題。作為一個BOSS，首先要能發現員工的優點，而不是一上來就抓住員工的缺點。有很多BOSS喜歡根據自己的好惡，把員工進行劃分，分成三六九等，然后分別對待，再加上自己的不定的情緒，所以很難管理好員工?？梢哉f，BOSS的心態就決定了管理的效果。另外，員工也是人，也希望獲得領導的尊重和認可，因此“罵”員工是管理的大忌。

誤區六：“催”

【案例】BOSS招聘了一批員工，由于公司規模比較小，因此對員工也沒有一個系統的培訓，完全靠員工自己摸索。在這種情況下，員工執行力很差，能力沒有提到。最讓

BOSS頭疼是，這些員工很懶散，也沒有創新思維，遇到事情首先是推諉，BOSS只好把大部分精力用在催促員工身上，讓他們每天保持積極性，但是效果很一般。

【點評】很多經銷商公司由于自身實力小，缺乏健全的人事部門，因此對員工就缺少培訓，員工成長自然就慢了。作為BOSS雖然對業務很精通，但有的不愿意把時間花在對員工的培訓上，而是希望員工每天去跑，一天也不休息，認為這樣自己的費用花得才值。實際上，這樣是欲速則不達，因為員工工作效率低，能力差，那最終也會影響工作進程，因此BOSS要花多點時間在員工身上，而不是壓榨員工的工作時間。“催”是個手段，不能解決根本問題。與其讓員工把市場做死，不如把時間用在對員工的培養上更劃算。

誤區七：“閑”

【案例】BOSS手底下有一名員工，能力還可以，但因為意見不同和BOSS發生了一點小矛盾，BOSS懷恨在心，該員工也沒有放在心上。漸漸的該員工發現要自己做的事情慢慢少了，和同事之間的配合也顯得不是那么融洽的，后來才得知自己被BOSS穿了小鞋，現在正在逐漸被邊緣化，BOSS就是想讓這位員工閑死，自己自動離職。后來這位員工實在是沒有事情做，就辭職了。

【點評】這樣的例子我碰到了很多，僅僅只是因為工作上出發點的不同，僅僅只是因為下屬當面頂撞了BOSS幾句，BOSS就容不得這樣的人存在，何況有能力的人本身就帶著一點攻擊性也是很正常的，BOSS也不是超人，并非樣樣都懂，人家也是為了你企業好啊，不然人家隨便做出個你滿意的產品就好了，何必和你據理力爭呢？就是因為人家有人家的專業性。與其讓員工閑著，倒不如好好做個溝通，把對方和自己的想法互相傳達一下，也許這樣員工下次不但不會頂撞你，更會敬佩你也說不定。

第三篇：按揭七大誤區

按揭七大誤區

誤解1 按揭辦不下來，是開發商作梗

王先生購買了一套住房，將全部按揭資料交給開發商后，卻沒有辦下按揭。王先生仔細檢查了上交資料后，發現資料齊備，完全符合要求。他覺得非常奇怪，疑心是開發商為了讓他一次性付清房款而從中作梗，于是向開發商討個“說法”；得到的信息卻是因為自己的資信原因，銀行才沒有辦理按揭。原來，王先生去年在該銀行辦理的信用卡透支了１０００元，一直沒有還款，在資信審核中不過關，所以沒有得到銀行的按揭貸款。

律師說法：辦理按揭后，開發商才能拿到由銀行支付的房款。《個人住房貸款管理辦法》第五條中規定：借款人須信用良好。信用卡透支長期不還是嚴重的失信行為，出現這樣的情況很難辦理按揭。

記者點評：俗話說有借有還，再借不難。個人的資信可得好好維護！

誤解2 辦不了按揭，開發商騙我買房！

張小姐是一名會計，除了本單位工作外，還在外兼職，每月總收入都在４０００元以上。去年，她在購買住房時，卻因為收入和還款額不匹配，被懷疑無還款能力，而沒有辦到按揭。張小姐一氣之下，提出退房。按照張小姐申請的按揭，每月月供將近２０００元，按她的收入來算完全可以負擔。經開發商仔細查詢后，終于發現問題，原來張小姐的收入證明只開了本單位的，只有２０００元的收入，顯然無法達到要求。于是，張小姐又開了兼職單位的收入證明，按揭順利辦下來了。

律師說法：銀行判斷貸款者的還款能力是看家庭收入，按揭月供款后的金額是否能滿足日常生活要求。張小姐第一次辦理按揭時，因為未將自己的經濟能力全部體現，所以按揭辦不下來。

記者點評：收入是償還能力最有力地證明，充分的提供收入證明才能充分的證明償還能力。

誤解3 開發商真麻煩：辦理按揭時要求夫妻雙方到場

楊先生買房后辦理按揭時卻因為自己的妻子沒有到場而無法辦理，這讓楊先生非常費解：自己的收入完全可以負擔每月的月供。為什么還要自己的妻子一同前來？為此，他對開發商產生了極大的不滿，最后在開發商找來律師進行解釋后才了解到是法律的規定：按揭是夫妻的共同債務，要確定雙方都知曉，并不是開發商的個別行為。

律師說法：《婚姻法》規定：婚姻關系之間取得的財產，除非雙方另有約定，都是夫妻公有財產。夫妻雙方因共同生活或共同經營而負債，是夫妻的共同債務，需要確定雙方都知曉。

記者點評：按揭購房是家庭大事，涉及到共同的財產和共同的債務兩方面，理應讓自己的另一半分擔。

誤解4 按揭辦理不順，一定是開發商的原因

劉先生簽訂購房合同后，將按揭所需要的證件全部提供給了開發商，卻未能辦理。劉先生找到開發商理論，稱開發商故意不為其辦理手續。開發商很無奈地解釋，按揭由銀行在審批，開發商無權辦理。在開發商的協助下，才發現劉先生因身份證過期而無法辦理。劉先生在重新辦理身份證后，順利辦理了按揭。

律師說法：按揭就是個人住房商業性貸款，是銀行用其信貸資金所發放的自營性貸款；具體指具有完全民事行為能力的自然人購買本市城鎮自住住房時，以其所購買的產權住房為抵押，作為償還貸款的保證而向銀行申請的住房商業性貸款?！秱€

人住房貸款管理辦法》第六條規定：借款人應向貸款人提供身份證件（指居民身份證、戶口本和其他有效居留證件）。

記者點評：辦理按揭的審批權在銀行而不是開發商，開發商是協助銀行進行辦理的。購房者辦不了按揭，并非完全是開發商造成的。

誤解5 辦不了２０年按揭，是年齡歧視

陳先生在購房辦理按揭時也遇到了麻煩。陳先生今年５０歲，開始決定選擇１０年期的按揭，從開發商處得到的信息是可以辦理，后來陳先生還是決定辦理２０年期的按揭，卻沒有成功辦理，而其他更改按揭年限的購房者卻成功辦理。是開發商為拉客源，做出虛假承諾嗎？陳先生憤然道：“不要欺負我們這些老年人！”但是并非如此，按揭同樣也是有年齡限制的。陳先生辦理１０期按揭是在許可范圍內，２０年期按揭則超過了銀行規定的年齡限制。

律師說法：交付房款是長時期的，各銀行都對年齡進行了限制，以保障購房者有穩定的收入來支付房款?，F在銀行個人住房貸款要求貸款年限加上借款人年齡一般不超過國家法定退休年齡，聯名購買的以年長者計算。各大銀行年齡規定上略有不同，一般為男６０歲，女５５歲。

記者點評：按揭要求要看清；變更情況要及時了解。

誤解6 按揭首付提高，是房子有問題

吳先生在購房時申請辦理八成按揭，卻沒有得到銀行的批準；得到的答復是至少要辦理六成按揭。吳先生以為是開發商的房屋等級或質量出現問題，所以銀行不發放八成按揭。他于是提出退房要求，經開發商和銀行出面解釋才了解，因為自己是二次按揭購房，銀行為了防范風險，提高了首付要求，并不是房屋質量的問題。了解了原因后，吳先生欣然辦理了六成十年按揭。

律師說法：去年“１２１”文件出臺后，一些銀行對二次按揭購房有新的要求。近日，對二次按揭購房的利息率也有一些提高。其主要是限制炒房行為，維護房地產市場正常有序發展。

記者點評：不是所有銀行都在執行該規定，規范市場帶來的最終受益的仍然是普通購房者。

誤解7 房屋有質量問題，按揭就不付！

孫先生因為房屋質量問題，向開發商提出退房。雙方因為意見不同而對簿公堂。在案件審理過程中，孫先生就開始停止繳納月供款。銀行向孫先生發出催告，要求他補齊應繳的月供款。孫先生非常不解，認為房屋發生質量問題自己有權不向開發商繳納房款，繼續停付月供，結果孫先生被銀行告上法庭。孫先生最大的誤會就是弄錯了按揭的主體，按揭是購房者和銀行之間的借款合同，還款的對象是銀行而不是開發商。

律師說法：按揭是購房者和銀行之間的借款合同，還款的對象要分清，退房是購房者和開發商之間的買賣合同中發生糾紛，二者的關系一定要分清楚。

記者點評：法律意識要全面，出了問題要咨詢律師，不要因一時意氣而使自己站上被告席。

第四篇：薪酬體系設計六大誤區

薪酬體系設計六大誤區

企業薪酬設計中往往存在很多誤區，影響到企業薪酬體系的有效性。如圖1所示，薪酬設計一般包括以下幾個方面：薪酬策略和薪酬水平的確定、崗位價值評估、內外部薪酬調查、薪酬結構設計、薪酬級幅和薪檔的設計。在這幾個步驟中，存在著六大誤區，影響到企業整體薪酬體系的有效性。

誤區一：薪酬設計的根本點—薪酬體系設計不用考慮企業發展戰略

很多企業在設計薪酬體系時，往往一開始就陷入到具體的設計細節中去，沒有從戰略的高度進行思考，盲目照搬國外的或者別的企業的薪酬體系。其薪酬體系也許是“先進的”、“時髦的”，卻不一定是“適合的”?？紤]企業的發展戰略，目的是了解企業需要什么樣的人才水平，由此決定薪酬策略和水平。如圖2所示，薪酬策略與企業的戰略目標一一對應，具體可分為以下三種類型：薪酬水平領先型、薪酬水平跟隨型和人工成本優先型。

采取薪酬水平領先策略的企業一般是在同行業的市場中處于領導地位，并且外部市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切，企業自身也處于高速成長期，薪酬的支付能力也比較強等。而采用薪酬水平跟隨策略的企業，一般都建立或找準了自己的標桿企業，企業的經營與管理模式都向自己的標桿企業看齊，同樣薪酬水平跟標桿企業差不多就行了。采用人工成本優先策略（也稱落后薪酬水平策略）的企業，在制定薪酬水平策略時則將重點放在盡可能地節約企業生產、經營和管理的成本，企業的薪酬水平一般也比較低。

不同企業要根據自身情況確定薪酬策略。如果薪酬體系與企業的發展戰略不匹配，那么企業的發展就可能與個人的利益不一致，甚至還可能與員工的個人利益相沖突，如此一來，企業戰略目標的實現就毫無保障。比如說，一個戰略目標為“領先者”的企業采用了“薪酬水平跟隨策略”，那么企業就招聘不到支持其發展的優秀人才，企業發展戰略也就無法實現；同理，一個采取“保持者”戰略的企業若采用“薪酬水平跟隨策略”，則會大大增加企業的人工成本。

因此，“適合的”才是最好的。每個企業所處的行業、外部環境、人力資源狀況，經營戰略、企業經濟情況等都是不同的，企業應立足于這些不同點，以戰略的眼光和系統的思路，通過企業戰略分解出企業組織架構和崗位設置，才能設計出最適合自己的、戰略化的薪酬體系。

薪酬設計，戰略先行。

誤區二：薪酬水平的高低—按照行政級別去判斷

很多人認為，級別越高，工資就應越高，殊不知這種觀點是錯誤的。崗位價值評估的意義正在于幫助建立起規范的崗位職級結構，如下圖3所示，左圖為按照行政級別排列的職級結構，例如：第一層為CEO或總裁，第二層級為副總，第三層級為各部門經理，第四層級為普通員工等，傳統意義上會認為普通員工工資肯定低于經理，行政級別高的崗位，其工資肯定高于行政級別低的崗位的工資，但這種說法是不正確的，崗位職級高低應根據崗位的價值確立，如右圖所示，各崗位根據其對企業的價值而付薪，例如，在某些方面有專長的人員工資就可能比經理的工資高，比如企業的培訓師，一個好的培訓師其薪酬甚至可能超過人力資源總監。

但在現實中，以行政級別定薪的現象還舉不勝舉，給企業的發展帶來很大影響。例如：某企業戰略發展部的主要職能包括戰略規劃、品牌管理和投資項目管理，因此，戰略發展部即使是普通專員的要求都比較高，對有些崗位的能力要求甚至超過其他部門的經理。但由于企業固有的行政級別的限制，使得企業無法為戰略發展部的崗位設置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于崗位要求的人去擔任該部門工作，顯然，企業的戰略和品牌管理工作也就達不到相應的水平，為企業帶來巨大的損失。如果一味按照行政級別去定薪資，企業不僅招不到關鍵人才，影響到企業戰略的實現，也會導致優秀員工由于晉升通道的限制不得不離開企業，對企業的招人和留人都帶來很大的負面影響。

薪酬水平，應由崗位價值決定。

誤區三：外部薪酬數據的處理—薪酬設計只需要簡單的對照外部市場數據

薪酬設計中有一個重要的環節就是通過調查外部市場薪酬數據來確定本企業崗位的薪酬。很多時候我們會通過購買外部薪酬報告的方法實現，但是要把數據用到企業本身，還需要作一定的調整。

首先，審視外部薪酬數據的來源。

由于薪酬報告中所使用的外部數據一般都是本行業競爭對手的薪酬數據，因此，企業應根據自身的發展戰略和定位，對薪酬數據進行一定的調整后再使用，以適合企業發展目標。例如：某企業定位于該行業國內第三、第四的水平，即跟隨型戰略目標。當了解到外部薪酬報告的數據來源都是國際知名或國內頂級企業，即這份薪酬報告的數據總體上處于整體市場的高端位置后，企業在設計薪酬曲線策略時，考慮到薪酬的競爭性和企業目前的薪酬水平，將薪酬水平定位于：高層薪酬采用薪酬報告數據的50-75分位水平，中層：25-50分位，基層：25分位。這個定位在整體市場上基本處于高層：75-90分位，中層：50-75分位，基層：50分位，這個定位就可以保證企業薪酬定位與企業發展戰略的一致性，使企業能招聘到其需要的人才，又不至于使人力成本過高。若一味照搬外部市場數據，企業將會盲目的增加許多不必要的人力成本。

其次，審視外部市場崗位與本企業崗位的差異性。

拿到外部薪酬報告后，就需要將薪酬報告中的崗位與本企業的崗位進行匹配，但崗位之間的匹配度是多少還不清楚。外部薪酬數據中提供了對崗位的職責描述，但是非常概括，最為關鍵的是無法把握崗位職責中各職責的重要性大小，因此，必須首先進行崗位匹配度評價工作。一般來說，崗位匹配首先是要看外部崗位和內部崗位之間的權限是否一致；其次要看崗位所從事的主要工作內容是否一致，至少不能出現太大的差異；然后就要依據崗位匹配的程度對市場數據進行修正，一般主要采用的方法是計算“匹配系數=標準崗位職責/企業崗位職責”，統一確定標準崗位的職責為100，給企業崗位職責打一個分數，崗位職責更為寬泛則高于100，職責較窄就低于100。依據該計算結果來修正市場數據（市場數據/匹配系數），這樣做雖然也存在一定的主觀判斷成分，但比直接套用外部市場數據要有效得多。例如：某企業人力資源經理同時負責行政部工作，對比外部薪酬報告中的人力資源經理崗位時，內部崗位評分為120分，因此，匹配系數為100/120，此時，若人力資源經理崗位在薪酬報告中薪酬為30萬/年，則該企業人力資源經理兼行政主管的薪酬=30/(10/12）=36萬/年。

從上面的兩個方面我們可以發現，企業在進行薪酬設計時一定要謹慎使用外部市場數據。全盤照搬市場數據的表現，恰恰是企業薪酬設計不滿足薪酬的外部公平性和競爭性的表現。

外部數據，謹慎運用。

誤區四：薪酬結構的設計—薪酬設計中加入各類“專業加給”和“職務加給”

很多企業的薪酬水平與崗位價值之間關系混亂。在以崗位價值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級與崗位價值等級存在一定的正相關關系，即崗位價值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應該越高。但遺憾的是，由于企業加入各種各樣的專業加給、職務加給等，因人設崗，崗位隨著人能力的不同而進行調整，不同的職務又對應不同的薪酬，導致企業薪酬分布高度分散，產生極大的薪酬水平與崗位價值之間的不一致，如圖4所示，居于較高薪級的員工所得薪酬有些時候遠遠低于薪級較低的員工，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高，員工之間的崗位調動也存在很大的問題。

圖4 XX企業薪酬現狀分布圖

例如：某企業在薪酬設計時，為財務、研發部門人員加入“專業加給”；為不同級別的管理人員又加入“職務加給”：班長加給200元/月、科長加給500元/月、經理加給1000元/月，因此，企業出現很多“科長級助理”、“經理級專員”等，這些人員在崗位調動時，問題就出現了：生產部門的班長不愿意去品保部門，因為沒有了職務加給；財務部人員也不愿意調到其他部門，因為沒有了專業加給；而經理級專員們調到其他崗位上時仍享有職務加給，企業不得不為此付出大大高于崗位本身價值的薪酬。這一切，都是各種“加給”惹得禍。

實際上，在崗位價值評估中已經考慮了各個崗位的專業性以及由于職務不同所帶來的工作職責的不同，因此，薪酬結構中不用再另行增加各種加給，將所有加給統一為崗位工資即可。

薪酬結構，簡單的就是最合理的。

誤區五：崗位工資固浮比的確定—固定工資和績效工資的比例不考慮崗位的業務特征

崗位固定工資和績效工資設置比例（固浮比）的確定有兩個原則：其

一、根據崗位績效變化對組織績效所產生的可能影響，影響力越大的崗位越應采用較高的績效工資比例；其

二、根據崗位的彈性，崗位由于任職者的能力等不同而導致績效產出的可能差異，崗位彈性越大越應采用較高的績效工資比例。

基于以上兩個原則，通常我們會按照兩個維度來確定固浮比：一是崗位類別，如職能、研發、生產、營銷等，二是崗位的職位等級，如基層、中層和高層。一般而言，營銷類崗位的浮動薪酬比例要高于職能類崗位，高層崗位浮動薪酬比例高于基層崗位。但是很多企業由于過分強調薪酬體系的簡單、易操作，導致所有崗位的薪酬固浮比都一樣，或與崗位的業務特征不一致，導致或風險加大、員工抱怨增多，或過于保障、激勵作用弱化。

圖5 薪酬固浮比的設計

如圖5所示，左圖為企業現階段的薪酬固浮比的情況。固浮比的設置未考慮到崗位的職位等級和崗位類別的差別?？v向來看，基層崗位的浮動薪酬普遍高于中層和高層，企業將過多的績效壓力放在了基層員工身上，導致基層員工權責之間的嚴重不對等，員工怨聲載道；橫向來看，高層之間未顯示出由于崗位類別的不同造成的浮動薪酬的差別，營銷類高層浮動薪酬居然低于職能類崗位，過于保障，激勵作用弱化。合理的固浮比設計如右圖所示，從上到下，從左到右，浮動薪酬比例逐漸降低，同時，合并崗位性質類似的崗位，如：采購、研發、生產和品保，確保薪酬固浮比設計的簡單性和有效性。

崗位固浮比，區別對待。

誤區六：薪酬設計—不向關鍵崗位傾斜

薪酬設計要保證傾斜關鍵崗位，重點激勵的原則，因此，在設計薪酬帶寬時，崗位薪級越高（即崗位價值越高），薪酬的帶寬就應該越大，如圖6所示，薪酬帶寬隨著薪級的提高而加大。

圖6 薪酬帶寬設計

但現實中很多企業為了簡便，將所有的薪級的帶寬都設計為相同的寬度，甚至崗位價值低的崗位帶寬反而比崗位價值高的崗位大，根本起不到對關鍵人才的保留作用。如圖7左圖所示，薪級低的崗位帶寬反而大，而越到高層，薪酬帶寬卻越變越小。崗位薪級為15級的員工，其崗位薪酬帶寬僅為30%，最大值與最小值之間僅相差2880元；而位于最高薪級17級的員工，其薪酬帶寬僅為23%，這樣的比例根本不足以保留和激勵核心員工。合理的帶寬在一個薪級范圍內可以一致，但總體趨勢應該按照薪級的增加而增大，如右圖所示，從上到下，帶寬隨著薪級的增大而增大，到最高點15-17薪級的崗位帶寬達到了50%，很好的起到了對關鍵人才的保留和激勵作用。

帶寬設計，適當傾斜。

由此，薪酬設計中幾個步驟中可能存在的一些誤區在此一一呈現，每個問題的出現都會給人力資源管理工作帶來很大的困擾，但是，很多企業在薪酬設計方面卻或多或少、或輕或重都存在這些方面的問題，這也是企業薪酬體系失效的根本原因。企業HR必須審時度勢。在薪酬設計中一定要關注到這幾個方面，盡量避免這些問題的出現，保證薪酬設計的“萬無一失”。

第五篇：溝通的誤區

溝通的誤區

一個優秀的企業，強調的是團隊的精誠團結，這其中，如何溝通是一個大學問。對于企業管理者來說，要盡可能地與員工們進行交流，使員工能夠及時了解管理者的所思所想，領會員工的所思所想，明確責權賞罰；而平級之間及下屬與上級之間的溝通則消除彼此之間的誤解，或者了解彼此心中的真實意圖，使團隊在工作中發揮出更大的效能。

可是，在現實生活中，領導與員工之間相互溝通并不是一件容易的事，由于受等級觀念、官本位思想、趨炎附勢心態的影響，往往存在一定的誤區。

溝通是企業員工之間的互動交流，溝通可以消除誤會，增進了解，融洽關系。如果彼此缺乏溝通，就會產生矛盾，釀成隔閡，形成內耗，影響企業的正常運轉?？涩F實中，員工之間相互溝通也不是一件容易的事，由于受等級觀念、官本位思想、趨炎附勢心態的影響，往往存在一定的誤區。

對上溝通沒有“膽”

程序員小王有一陣子老是受上司的冷落，盡管小王的業績比較突出，可在業務會上，上司很少表揚他，倒是那些業績平平的同事成了上司心目中的新寵。小王幾次想跟上司溝通，詢問上司對他的看法，可小王每當想敲上司的辦公室門時，又猶豫起來，趕緊縮回手。直到有一天，還沒到公司統一發工資的日子，上司卻通知他去財務部領工資，他才知道被公司解聘了。他百思不得其解。原來公司領導聽說小王在外偷偷搞兼職，有吃里扒外之嫌。

其實小王是受冤的，他根本就沒有在外兼職，是他的同事嫉妒他業績出眾，打了小報告誣陷他的。如果小王及時地跟上司溝通，弄明白上司冷落他的原因，予以澄清解釋，事情就不會發展到如此悲哀的地步。

那么小王為什么不去主動跟上司溝通呢？這是緣于陳舊的等級觀念，不敢主動與上司溝通。一般的員工總是認為溝通是上司對下級，哪有下級主動去找上司溝通的。這種偏見貽誤了員工主動與上司溝通的機會，結果是背著沉重的十字架而不能自拔。因此，企業員工要去掉“怕”字，主動大膽地與上司溝通，征求上司對自己的意見，及時消除上司對自己的誤解，或者了解上司的真實意圖，以便更好地工作。

在這一方面，墨子的學生耕柱做得非常好，他能大膽主動地與老師溝通，消除了心中的郁悶。春秋戰國時期，耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責罵。有一次，墨子又責備了耕柱，耕柱覺得自己真是非常委屈，因為在許多門生之中，大家都公認耕柱是最優秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責，讓他面子上過不去。一天，耕柱憤憤不平地問墨子:“老師，難道在這么多學生當中，我竟是如此的差勁，以致于要時常遭您老人家責罵嗎？”墨子聽后，毫不動肝火:“假設我現在要上太行山，依你看，我應該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？”耕柱回答說:“再笨的人也知道要用良馬來拉車?！蹦佑謫?“那么，為什么不用老牛呢？”耕柱回答說:“理由非常的簡單，因為良馬足以擔負重任，值得驅遣。”墨子說:“你答得一點也沒有錯，我之所以時常責罵你，也只因為你

能夠擔負重任，值得我一再地教導與匡正你。”耕柱從墨子的解釋中得到欣慰，放下了思想包袱。

平級溝通沒有“肺”

古代寓言《偷斧子的人》說的是一個人丟了斧子，懷疑是他的鄰居偷的。當他看見鄰居時，發現鄰居走路像偷斧子的，說話像偷斧子的，一舉一動沒有不像偷斧子的。后來，他在山谷里找到了斧子，再看到鄰居時，發現鄰居走路、說話一點也不像偷斧子的了。

這個故事也可以看作是在影射平級之間缺乏交流溝通而引起猜疑。而現實生活中，平級之間以鄰為壑，缺少知心知肺的溝通交流，因而相互猜疑或者互挖墻角。這是因為平級之間都過高看重自己的價值，而忽視其他人的價值；有的是人性的弱點，盡可能把責任推給別人；還有的是利益沖突，惟恐別人比自己強。

一個優秀的企業，強調的是團隊的精誠團結，密切合作。因此平級之間的溝通十分重要。平級之間要想溝通好，必須開誠布公，相互尊重。如果雖有溝通，但不是敞開心扉，而是藏著掩著，話到嘴邊留半句，那還是達不到溝通的效果。

有一家企業，財務部和營銷部長期缺乏溝通，有時候開聯席會議，也是各懷鬼胎，沒有誠意。因而在一些事情上，兩個部門長期扯皮，影響了企業的聲譽。心細的老總發現了這個癥結，他把兩個部門的頭頭找到一塊，叫他們推心置腹地溝通。原來兩個部門長期有隔閡，是因為他們的部屬背地里都在說對方的壞話，財務部說營銷部做爛好人，總是把客戶直接帶到他們辦公室討債。財務部想把公司的流動資金多周轉一次，對外謊稱公司帳戶上暫時沒有錢，而營銷部的人卻拆他們的臺。經過老總做工作，兩個部門的頭頭都作了自我批評，相互賠禮道歉，表示要嚴格管束自己的手下人，團結一致，為公司的共同利益而密切合作。從這以后，這兩個部門經常密切溝通，工作非常協調。

對下溝通沒有“心”

有些企業領導人錯誤地認為:決策是領導做的，部下只需要執行上級決策，不需要相互溝通。其實溝通是雙向的。領導要使決策合理和有效必須要廣泛搜集信息、分析信息，才能做出科學判斷。

如果企業管理者不信任自己的員工，不進行必要的溝通，不讓他們知道公司的進展，員工就會感覺自己被當作“外人”，輕則會打擊員工士氣，造成部門效率低下；重則使企業管理者與員工之間，形成如阿貓阿狗樣的相互不信任的敵意，產生嚴重隔閡，無法達成共識，有時候甚至會誤解領導的意圖而消極抵抗。因為決策是領導的事，與員工無關。

某國有纖維廠產品很暢銷，企業效益也很好，但主要領導通過國內外考察，意識到該產品兩年后必然會因為加入WTO而面臨國外產品沖擊的危險，于是決定立即引進新的生產線，生產新產品。由于資金不足要求全廠員工集資，規定不集資的就下崗。職工對此怨聲載道，產生強烈的抵抗情緒，認為那是領導好大喜功，結果釀成大規模上訪事件。無奈之下，廠里只好取消了這個集資計劃。兩年后果然受到了市場沖擊，全廠上下都很后悔。這就是因為廠領導事先沒有跟員工深入地溝通所致。

在實際生活中，影響對下溝通的主要因素就是領導沒“心”，缺少熱忱。一些企業領導人也注意跟員工的溝通，但是由于沒有交心，隔靴搔癢，溝通的效果也就大打折扣。上級對下溝通，關鍵是要一個“誠”字，用心去溝通。

作為一名企業管理者，要盡可能地與員工們進行交流，使員工能夠及時了解管理者的所思所想，領會上級意圖，明確責權賞罰。避免推卸責任，徹底放棄“混日子”的想法。而且，員工們知道的越多，理解就越深，對企業也就越關心。一旦他們開始關心，他們就會爆發出數倍于平時的熱情和積極性，形成勢不可擋的力量，任何困難也不能阻擋他們。這正是溝通的精髓所在。

沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次大會公司都盡可能讓更多的商店經理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數。薩姆·沃爾頓

在每次股東大會結束后，都和妻子邀請所有出席會議的員工約2500人到自己的家里舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現在和未來。為保持整個組織信息渠道的通暢，他們還與各工作團隊成員全面注重收集員工的想法和意見，通常還帶領所有人參加“沃爾瑪公司聯歡會”等。

薩姆·沃爾頓認為讓員工們了解公司業務進展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯絡感情的核心。而沃爾瑪也正是借用共享信息和分擔責任，滿足了員工的溝通與交流需求，達到了自己的目的:使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，感覺自己得到了公司的尊重和信任，積極主動地努力爭取更好的成績。