第一篇：經銷商培訓的七大誤區

經銷商培訓的七大誤區

2011-09-24

培訓，是企業所能給予經銷商的最大的無形財富。通過培訓，不僅可以統一經銷商的認識，激發經銷商的經營熱情，而且，通過培訓，還可以進一步提升經銷商的管理水平以及市場操作技能，增強經銷商對廠家的向心力、培訓，是企業所能給予經銷商的最大的無形財富。通過培訓，不僅可以統一經銷商的認識，激發經銷商的經營熱情，而且，通過培訓，還可以進一步提升經銷商的管理水平以及市場操作技能，增強經銷商對廠家的向心力、凝聚力，從而最終達到廠商協同發展的戰略目的。

可是，近年來，筆者在形形色色的各類經銷商培訓當中，卻發現很多企業在組織經銷商培訓時，存在諸如有數量沒質量、培訓內容與培訓需求脫節、“神話”培訓的作用、注重培訓內容忽略培訓的形式等方面的一些誤區，從而讓經銷商培訓起不到應有的作用，導致一些培訓流于形式，培訓費用打了水漂，讓培訓組織方的企業好生尷尬。那么，在經銷商培訓當中，究竟存在哪些誤區呢，到底應該如何看待經銷商培訓從而盡量避免走入這種誤區呢？

誤區一：培訓規劃打折扣

如果你問一家企業的老板有沒有做過經銷商培訓規劃，他會肯定地告訴你，有的，并且，說不定還會拿出成套的培訓綱要指給你看，但是如果你問他真正落實下來的培訓有幾場呢？他很有可能會遺憾的告訴你，由于種種原因，那個成套的培訓規劃執行的不是很好，甚至列出的一些培訓計劃由于市場變化而壓根就沒有執行過。

無獨有偶，前不久，一家快速消費品企業的營銷總監也向筆者表達了同樣的困惑，他向筆者訴苦，說他做的年度經銷商培訓計劃，總是月月擱淺，讓他郁悶不已，問具體原因，他說他們的培訓計劃，完全是“跟著感覺走”，別的廠家都在做培訓規劃，于是，老板也讓他們做培訓規劃，可真正實施時，老板卻說花錢太多，緩一緩，然后就“石沉大海”，要不，就是在內部選拔一些專業度不高的管理人員來培訓。從而讓他精心制定的培訓規劃“流產”。

上面所描述的現象，在很多企業都是存在的。其實，一些企業并不是沒有培訓規劃，而是有規劃，但卻沒執行。有規劃，沒執行的具體原因不外乎：

1、企業壓根就不重視培訓。培訓僅僅是一種“擺設”。是借以向外人炫耀或滿足企業虛榮心的“寶”。

2、培訓經銷商是奢侈投資。現在請一個知名專家培訓，一天下來上萬元費用，劃不來的。

3、經銷商忠誠度不高，培訓后不做了怎么辦。現在的經銷商“朝三暮四”，害怕經過培訓，能力提高了之后“見異思遷”，讓企業“竹籃打水一場空”。

4、很多企業培訓經銷商是“隨大流”，并沒有把經銷商的培訓真正放到戰略的高度上來。而僅僅是趕時髦、追時尚的產物，因此，一些廠家對于經銷商的培訓，很多是把它當作一種“花瓶”，當成一種“施舍”，因此，缺乏執行的“根”，出現偏差便也是意料之中的了。

其實，隨著企業掌控渠道難度的加大，企業對于經銷商的培訓，一定要站在戰略的高度來對待。對此，要更多地把它看作是一種長遠的戰略投資，而不是一種短期的投機取巧的行為。試想，國際著名的可口可樂、寶潔公司，每年都要投巨資培訓經銷商，目的何在呢？培訓后的這些經銷商不僅沒有“跑”掉，相反，他們更加忠誠于可口可樂、寶潔公司，從而，讓這些企業的戰略目標能夠順利得以實現。因此，企業要想更好地攜手經銷商開創未來，就一定要把培訓作為企業的戰略手段之一，除了必須要有年度、季度、月度培訓計劃外，關鍵的是還要貫徹始終地執行，再好的培訓規劃，如果沒有執行，一切都是零。

誤區二：對培訓期望值過高

很多企業在培訓經銷商時，往往對培訓期望值過高，甚至把培訓當成“包治百病”的“萬能藥”，認為只要對經銷商進行了培訓，提高了經銷商的素質和水平，市場銷量就會“蹭蹭蹭”地大幅度的上升，其實，這僅僅是廠家片面的一廂情愿的想法。

一家企業的培訓經理告訴筆者，說07年該企業的培訓費用非但沒有增加，相反，相比去年，還下降了10%，問及原因，老板說，去年的培訓效果不明顯，銷售增長量不是很大，所以……。嗚呼，還有如此評價培訓效果的，筆者倍感郁悶。

對于經銷商的培訓內容，不外乎三種類型，一是觀念類的，引導經銷商解放思想，與時俱進，時刻“跟黨走”；二是管理類的，提升經銷商人財物以及市場的管理水平，促使廠商步調一致；三是實操類的，即技能類的，是指導經銷商如何開發市場、如何鋪貨、如何維護客情等等；不同的培訓內容，其作用是不同的，因此，妄圖通過培訓經銷商，從而全面解決市場問題，以此評價培訓，是不科學的，也是不正確的。

培訓的功能往往是“啟迪”、開拓思維、解決短期內的一些突出的具有普遍性的問題，但培訓決不是“立竿見影”的 “神藥”，因此，并不能“一針下去”，把企業的有關經銷商和市場的所有大大小小的“病癥”都給治好了，它只能持續地而“潤物細無聲”地對經銷商出現的問題進行系統調理。

其實，抱有這種想法的廠家說明其對經銷商的培訓往往是一種投機心理，太過于功利，沒有把培訓的作用與目的搞清楚。因此，在組織了培訓，與其預期的目的有偏差之后，就會對培訓存在偏見。

經銷商培訓，是“慢工出細活”的工夫。需要持續不斷地對經銷商進行企業文化、產品知識、企業政策、業務技能、市場管理等方面的逐步提升，需要系統、持久地培訓，因此，需要辨證地去看培訓的長遠效果，而不是一時一事的表現。作為廠家，只有以一顆平常的心態來去看待經銷商培訓，企業才能拋棄短見，才能真正地把經銷商培訓當成一項戰略任務來抓。

誤區五：培訓缺乏評估與跟蹤

經銷商培訓不同于企業內部的員工培訓，員工培訓后可以進行及時跟蹤和評估，以改善以后培訓方式或調整相關的培訓內容，但經銷商培訓，卻由于參訓對象是文化素質不高的群體，而往往難以做出比較及時有效的跟蹤與評估，并由此讓培訓得不到應有的改善。

同時，由于一些企業對經銷商培訓缺乏規劃性與系統性，僅僅把培訓當成企業對經銷商的一種“恩賜”，因此，在利用經銷商年會、訂貨會、研討會進行了相關的培訓后，便把培訓評估與跟蹤拋到了九霄云外去了，具體這次培訓究竟給經銷商帶來了什么樣的好處或收獲，企業無從得知。因此，未來的相關培訓便也無從改進，經銷商培訓也就幾乎相當于“一錘子買賣”。

企業要想讓經銷商培訓有聲有色，落到實處，培訓跟蹤與評估必不可少，可采用表格的形式來進行，但具體要包括如下幾方面的內容：

1、培訓的內容是否為經銷商現實所需，在培訓內容設置上是深還是淺？

2、培訓的形式如何？講師的培訓風格是否活潑、互動，有沒有穿插一些讓經銷商參與的

培訓項目，諸如游戲、測試、練習、問答等。

3、培訓給經銷商帶來的最大收益是什么？給經銷商運作市場帶來什么樣的幫助？解決

了哪些具體的實際問題？對以后培訓有什么好的建議？

4、其他需要改進或完善地方有哪些？

企業只有對培訓進行了跟蹤和評估，才能更好地挖掘經銷商的實際需求，才能在培訓組織當中，因地制宜，有的放矢，從而讓培訓真正起到傳道、授業、解惑的最終目的。

誤區六：培訓層次感不強

一家飲料公司組織經銷商培訓，可以容納500人的會議室，座無虛席，這次講課的內容是渠道管理，可令講師萬萬沒有想到的是，這次來參加培訓的經銷商，除了一級商外，還包括了大批的二批商、零售商，因此，這次培訓本來是講經銷商如何去管理二批商、零售商的，結果，這些被管理的對象全都在場，這讓培訓師一下子蒙了，有些問題他不知道該講不該講，以致幾次講解的時候語塞。后來，他才知道，企業為了讓有培養價值的客戶有所提升，便把很多銷量不錯或有增長潛力的各級渠道商一并召集過來培訓，從而來個“一鍋燴”。但最終的結果是，經銷商聽了有些感覺，但二批商、零售商聽了，卻如坐針氈，不知所措，最終的培訓評價是，很差。

上述案例，在很多企業，尤其是中小企業都不同程度的存在，由于有些企業為了節省費用，讓費用“物有所值”，因此，每舉行一次培訓，恨不得將企業所有的各個層級的經銷商都參加進來，在筆者應邀培訓的一些企業，有的甚至把經銷商的業務員也參與進來，因此，讓整個培訓失去條理與層次，講課的重點無從把握。

在經銷商培訓當中，還有一些企業的做法更絕，平時不培訓，而是到年終歲尾集中培訓，妄圖通過幾天的“填鴨式”培訓，讓經銷商的素質和能力一下子提高起來，其實，這些做法，都不是比較理智的方式。經銷商培訓要想真正起到應有的效果，就必須分清培訓的層次與階段，具體是如下兩個方面：

1、培訓的階段性。按照年度經銷商培訓規劃，根據企業戰略需要，分階段對經銷商進行培訓，讓經銷商能力的提升能夠按部就班，潛移默化，形成系統性、遞進式培訓。

2、培訓的層次性。處在不同發展階段的經銷商，其需求是不同的，因此，將不同層次的經銷商統一進行相同內容的培訓是不可取的。培訓，要根據不同層次的經銷商，設置不同形式的培訓內容。

經銷商培訓，只有具備了階段性、層次性，才能更好、更貼切地滿足各級經銷商的內在需求，滿足他們的被尊重感，讓培訓成為他們能力提升、事業發展之必需。

誤區七：培訓師缺乏甄選

很多企業對經銷商培訓很重視，但往往對培訓師的選擇上疏忽大意，造成的后果是，所講的與經銷商想聽的風馬牛不相及，讓培訓徒有形式。

比如，有家快速消費品廠家給經銷商做培訓，由于對培訓講師缺乏了解，僅僅是看了一下培訓機構發給企業的講師介紹，就簽了培訓協議，結果，該講師卻擅長講耐用品營銷，跟快速消費品企業有很大的差距，結果，整堂課下來，講師講的津津有味，但臺下的經銷商卻一頭霧水，丈二的和尚摸不著頭腦，企業的意圖落空了。

為什么會出現案例中的這種現象呢，很大的一個原因，是企業缺乏對培訓講師的系統了解，不明白他的長項，不知道他的短處。結果造成了講師講的，和學員聽的，背道而馳的現象。

還有一個情況，那就是很多企業在選擇培訓師的時候，容易走極端，要么動輒聘請大牌培訓講師，出場費用幾萬元，要么就是低價邀請一些二流、三流甚至不入流的講師前來“忽悠”，這其實是企業的一種虛榮心在作怪。邀請的這些大牌培訓講師，很多時候都是講戰略、講管理這些宏觀課程出身的，缺乏對一些市場細節的了解，因此，有時并不見得能夠適合經銷商的口味和需要；而低價聘請的講師，雖然能夠滿足企業節約成本的現實需要，但一分價錢一分貨，他們能夠給經銷商帶來什么樣的收益需要好好掂量，因此，選擇講師，貴也好，便宜也罷，適合企業的才是最好的。

經銷商培訓，在講師的選擇方面，要注意以下兩點：

1、根據培訓內容選擇講師。對于觀念類、管理類這些比較寬泛的內容，可以選擇這一領域的權威進行培訓，但對于實操類、技能類的培訓內容，講師最好是實戰型的。由于經銷商都喑熟市場，因此，要盡量選擇從市場一線出來的實戰講師，這種類型的講師，最能與經銷商有共同語言，最容易獲得經銷商的認同，從而，能夠讓培訓氣氛、效果突顯出來。

2、通過一些渠道了解講師實力。可以通過該講師培訓過的企業了解其培訓風格、從業經歷等能代表其實力的培訓案例，考察其是否適合企業經銷商培訓，也可以通過講師的培訓光盤、培訓機構對其的評價，來了解這個講師的實際情況，講師的從業經歷最好與企業有相同或類似的背景。隔行如隔山，如果行業差別太大，由于市場環境、渠道狀況、運作模式的不同，操作起來，也有很大的區別，因此，在選擇講師方面，盡量找相同或相似背景的講師來講解。

企業只有選擇好了合適的培訓師，才能讓自己的培訓戰略落地，才能讓培訓內容與培訓對象匹配，才能“叫好又叫座”。

總之，隨著培訓行業專業化、職業化、市場化的發展，經銷商培訓必將越來越規范，越來越被更多的企業所采用，其實，只要企業擺脫了經銷商培訓中的諸多誤區，認真籌劃，不激進，不盲目，經銷商培訓作為獨立的培訓學科還是會愈加顯示它的價值，它的作用的。

第二篇：企業營銷培訓七大誤區淺談

企業營銷培訓七大誤區淺談

一、培訓心態不正確

培訓是企業的一項戰略，需要持續不斷的進行，不可能一勞永逸，而許多企業把培訓當成最神的壯陽藥，想馬上見效，而且效果持久。這種培訓心態導致對培訓心理期望過高，結果可能總是失望，對培訓失去信心。還有一些企業老板堅持培訓無用論的心態，強調在實戰中學習和提升，就是進行培訓頂多是買些講師的光盤甚至是連正版的都舍不得購買，讓大家看看了事。

二、培訓需求不明確

培訓之前培訓負責人沒有認真組織有關學員的需求了解不充分，而是根據公司高層意見自上而下制訂培訓計劃，造成計劃與需求不對等，培訓效果可想而知。案例某家企業邀請一個專家講授《高效的營銷團隊建設》，結果企業讓非營銷人員(生產、管理和行政)也來聽，結果對非營銷人員來說一些專業的營銷理論和工具對他們沒有太多的借鑒意義，他們么不感興趣，要么聽也聽不懂，實際上老師講的內容非常不錯。但結果是非營銷人員一致認識老師講得不好，因為聽不懂，用不上。

三、培訓計劃不系統一些企業培訓工作缺乏系統計劃，根本沒有什么培訓計劃和月度培訓計劃，而是根據領導人的意圖，隨意組織，隨時安排。這種無計劃性的培訓，效果又會如何呢?

四、培訓對象不明確

有些企業為了節約成本，總想培訓課程一鍋燴，結果效果可能會大不一樣。例如一個企業舉辦一場《打造高效的營銷團隊領導力》的課程，本應是中高層人員學習了，但企業老板認識基層營銷人員也學習一下，對將來走上領導崗位有好處，結果課堂上老師教中層領導如何管理下屬的工具和手段，都被下屬學到了，結果在管理中是上有政策，下有對策了，團隊管理更加混亂了。

五、培訓師資不合適

有些企業老板總認為外來和尚好念經，選擇老師時，只求老師所謂的名氣，而對老師的從業背景卻少有考慮，可能花重金請來的是所謂表演派的大師或學院派的教授。表演派大師可能課堂非常幽默和生動，氣氛非常熱烈，但由于對行業不了解，講的內容空洞無物，培訓結束之后，學員無非是記得一些幽默小笑話而已。學院派的教授可能理論體系非常完美和高深，但學員不一定能聽明白，可能所舉案例都很經典，但沒有一個是教授親身操作的，甚至地填鴨式的灌輸，教授坐在那里滔滔不絕，學員在那里昏昏欲睡，效果可想而知。

六、培訓溝通不到位

在些企業在培訓前可能由于時間緊迫或組織不到位，培訓客戶與培訓機構或老師溝通不充分，結果是老師對學員對象組織不清楚，所講授的內容與客戶需求差異很大，甚至是引起客戶不滿。例如有一個企業在經銷商年會上舉辦半天《經銷商管理課程》，其實這個課程就是教會經銷商如何有效管理他的下線經銷商，如何提升渠道運營能力，如果與廠家建立合諧關系的。而講師大講作為廠家如何通過有效手段管理經銷商甚至是一個怪招、陰招，又大講作為經銷商如何應對企業的壓力貨，如何爭取企業最大限度的營銷資源，結果的講到一半被企業喊停。

七、培訓內容不實戰

我一直人倡導“培訓不是圖熱鬧，實效才是硬道理”。

培訓不是讓學員學到更多的知識，而是讓學員通過學習有用的知識，提升專業的實戰能力，從而提升工作業績。但一些老師可能忽悠功夫實在了得，講得讓學員激勵澎湃，但結果往往是課堂激勵，課后亂動，回家一動不動。我是最反對講師在課堂上讓學員一會全休起立，一會兩兩相對，大楷呼小叫的，我經常在我的培訓課堂上講：我永遠不會這樣讓學員亂喊亂叫，如果以后你看到哪個人在課堂上或你在的面前大喊：我是第一，我是最棒的!記住，喊聲最大的那個人一定內心最空虛的!那些真正有實力充滿自信的人往往是不動聲色的人。有些老師為了課堂氣氛而氣氛，大量的時間都講一些地球人都知道的哲理故事，再穿插一些看似很熱鬧的互動游戲，結果課程變成了故事會、游樂場，培訓過程大家快樂不已，課程結束后可能還回味無窮，但工作中卻沒有什么效用。

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第三篇：民營企業管理的七大誤區

民營企業管理的七大誤區

就像蒲公英一樣，員工在一個企業呆久了，他畢竟會脫離母體在外面成就一番事業！當前，很多老板說做生意累，做得不開心，問及原因，市場環境惡化是一方面，更重要的是在人員管理上花費了大量的心血，但效果很差，用一句話概括是“優秀的留不住，留住的不優秀”。人員管理不好，意味著沒人幫著自己賺錢，BOSS當然要累心了。其實管不好員工，很多問題主要出在BOSS身上，運用馬云的話，員工犯錯，老板要先檢討！歸納起來，在管理過程中，BOSS們經常陷入的管理誤區主要包括以下六個方面。

誤區一：“寵”

【案例】BOSS為了刺激員工的積極性，對員工幾乎是有求必應，甚至有個員工說：“BOSS，我今天看到一條比較好看的腰帶”，BOSS馬上說“一條腰帶，小意思，公司給你報銷”。除此之外，BOSS經常帶著員工到外面吃飯；看到員工晚上送貨回來很晚，BOSS也不忍心把員工留下來一起清點貨物。但這番苦心，并沒有換來員工的“以業績相報”，反而有個員工利用BOSS不點貨的空子偷貨。這讓BOSS是氣憤。

【點評】中國有句古話叫“慈不掌兵，義不養財”，意思是太仁慈了，不適合帶領士兵作戰；《左傳》里有一個非常經典的故事。孫子和吳王的故事，有興趣的朋友可以去百度一下“慈不掌兵，義不養財”。做人難，做個優秀的管理者更難，特別是擔任管理職務的中層干部，他們往往會遇到孫武這樣的問題，制定一些政策出來，在推行的時候卻因為觸及了一些人的舊有利益而無法施展，而此時，作為一名明智的管理者，必須堅持正確的原則。團隊最重要的是執行力，而執行力就是要有明確的法規，員工錯了就要罰，對了就要賞。我們說激勵員工是必要的，但凡事都有個度，激勵過度反而就是沒了激勵。

誤區二：“防”

【案例】公司有位員工，他做得比較出眾，BOSS也很看重他，讓他負責一些重要的客戶。在和廠家、酒店談生意時，他逐漸了解到酒的進貨價、出貨價，BOSS從中的利潤空間，隨著客戶的增多，他直接和廠家取得了聯系。由于知道了BOSS的利潤空間，他就給廠家開出了優厚的條件，最終把BOSS終取而代之，成為這個產品的代理商。做了BOSS之后，他同樣怕員工像他一樣將他取而代之，因此對員工處處設防，不讓員工接觸一些專業的期刊，就怕員工從中掌握信息，直接和廠家聯系。當然他這么做，也很累，因為睡覺他都要睜著一只眼。

【點評】現在是個信息開放的時代，如果員工真的想和廠家聯系，那么怎么也能聯系上，防是防不住的，除非經理開掉所有員工，自己做銷售。像他這樣防員工的經銷商并不在少數，比如在員工拜訪客戶時，有的BOSS沒事開著車進行巡查；有的BOSS在辦公室裝監視系統等等。其實這樣員工不舒服，BOSS自己也不舒服，何必如光明正大的讓員工發揮自己的能力，說白了如果自己有駕馭員工的能力，員工還是愿意在你這里效力，如果自己本身沒有能力，即使防或不防，員工都會流失掉。

誤區三：“砸”

【案例】BOSS認為激勵員工就是要靠錢來“砸”。有錢能使鬼推磨，有的時候還會出現“有錢能使磨推鬼”，磨都能推鬼了，何況人呢？于是BOSS對員工宣布：只要努力干，年底每人都有豐厚的獎金，最少的也能拿2萬塊。BOSS想，有了年底獎金的誘惑，肯定能留住員工了，至少為了拿到年底獎金，也得干一年吧。況且如果有中途離職的，我不發年底獎金，對員工也是個牽制。但沒想到，過了兩個月，有三個員工離開了公司。

【點評】BOSS們都有個固有的思維“你干完多少，我就給你多少”，而員工大多想的是“你給我多少，我就干多少”。這就象先有雞后有蛋，還是先有蛋后有雞一樣，難以說明誰對誰錯。BOSS在管理員工方面存在兩個誤區：一是把薪酬需求看作員工的唯一需求，實際上一個員工在獲得必要的薪酬外，還有其他需求，包括：受到尊重、感受信任、價值實現、機會擁有、豐厚回報，這五點是利朗公司董事長王良星總結的，對人最具誘惑力的需求。二是薪酬設置不合理，即把底薪壓得很低，把年終獎設得很高。薪酬是激勵員工的一個方面，但不是全部，因為作為一個個體，每個員工的需求不同，多和員工溝通，發現其內在需求，加以引導，往往比用錢來“砸”員工要好。

誤區四：“拖”

【案例】BOSS和員工產生了沖突，要離職了。BOSS想，這小子不但給公司造成了損失，還影響了團隊和諧，走就走吧。當員工要結清工資時，BOSS說“你給公司帶來了損

失，按照公司規定，是不能給你結算整月工資的”，結果這個員工和BOSS爭辯無果之后，憤然離開。之后幾天，這個員工總來找BOSS索要工資，BOSS也索性“拖”下去，不是去出差就是去開會。結果這名員工拿不到工資，就告訴自己的朋友們說這家公司不正規，不要到那里去工作了，這讓BOSS在以后的招聘時，受到了很大影響。

【點評】員工離職是正常的現象，而拖欠員工工資是個不明智的選擇。從案例中看，BOSS是堅持了公司的制度，但處理方式欠妥當。BOSS看似減少了公司損失，沒有發放全額工資。實際上這樣損失更大：一是對現有任職員工造成了影響，是不是自己離職，也不會拿到足額工資呢？二是該員工的不利言論傳播，影響了公司名譽。好聚就要好散，即使受點損失，日后交個朋友，總比樹個對手要好。

誤區五：“罵”

【案例】情緒化的BOSS，心情好的時候，把員工當成兄弟；心情不好的時候，如果員工出現一點錯誤，也會劈頭蓋臉的罵上一頓。第二天，員工很失落，BOSS的心情又好了，對這個員工又是和顏悅色，這樣弄得員工情緒也很不穩定。有的時候，BOSS也想控制一下自己的情緒，但是每天要處理很多問題，遇到一些變故，所以這個毛病一直沒改，BOSS的情緒化也讓員工的心態不穩定，因此公司業績一直沒有提升。

【點評】從古至今，管理都是一個難題。管的好不好，能不能讓員工為人效力，關鍵取決于BOSS的心胸和氣度。如果生意做大了，但BOSS的心胸沒有擴大，那么管理必然會出問題。作為一個BOSS，首先要能發現員工的優點，而不是一上來就抓住員工的缺點。有很多BOSS喜歡根據自己的好惡，把員工進行劃分，分成三六九等，然后分別對待，再加上自己的不定的情緒，所以很難管理好員工。可以說，BOSS的心態就決定了管理的效果。另外，員工也是人，也希望獲得領導的尊重和認可，因此“罵”員工是管理的大忌。

誤區六：“催”

【案例】BOSS招聘了一批員工，由于公司規模比較小，因此對員工也沒有一個系統的培訓，完全靠員工自己摸索。在這種情況下，員工執行力很差，能力沒有提到。最讓

BOSS頭疼是，這些員工很懶散，也沒有創新思維，遇到事情首先是推諉，BOSS只好把大部分精力用在催促員工身上，讓他們每天保持積極性，但是效果很一般。

【點評】很多經銷商公司由于自身實力小，缺乏健全的人事部門，因此對員工就缺少培訓，員工成長自然就慢了。作為BOSS雖然對業務很精通，但有的不愿意把時間花在對員工的培訓上，而是希望員工每天去跑，一天也不休息，認為這樣自己的費用花得才值。實際上，這樣是欲速則不達，因為員工工作效率低，能力差，那最終也會影響工作進程，因此BOSS要花多點時間在員工身上，而不是壓榨員工的工作時間。“催”是個手段，不能解決根本問題。與其讓員工把市場做死，不如把時間用在對員工的培養上更劃算。

誤區七：“閑”

【案例】BOSS手底下有一名員工，能力還可以，但因為意見不同和BOSS發生了一點小矛盾，BOSS懷恨在心，該員工也沒有放在心上。漸漸的該員工發現要自己做的事情慢慢少了，和同事之間的配合也顯得不是那么融洽的，后來才得知自己被BOSS穿了小鞋，現在正在逐漸被邊緣化，BOSS就是想讓這位員工閑死，自己自動離職。后來這位員工實在是沒有事情做，就辭職了。

【點評】這樣的例子我碰到了很多，僅僅只是因為工作上出發點的不同，僅僅只是因為下屬當面頂撞了BOSS幾句，BOSS就容不得這樣的人存在，何況有能力的人本身就帶著一點攻擊性也是很正常的，BOSS也不是超人，并非樣樣都懂，人家也是為了你企業好啊，不然人家隨便做出個你滿意的產品就好了，何必和你據理力爭呢？就是因為人家有人家的專業性。與其讓員工閑著，倒不如好好做個溝通，把對方和自己的想法互相傳達一下，也許這樣員工下次不但不會頂撞你，更會敬佩你也說不定。

第四篇：按揭七大誤區

按揭七大誤區

誤解1 按揭辦不下來，是開發商作梗

王先生購買了一套住房，將全部按揭資料交給開發商后，卻沒有辦下按揭。王先生仔細檢查了上交資料后，發現資料齊備，完全符合要求。他覺得非常奇怪，疑心是開發商為了讓他一次性付清房款而從中作梗，于是向開發商討個“說法”；得到的信息卻是因為自己的資信原因，銀行才沒有辦理按揭。原來，王先生去年在該銀行辦理的信用卡透支了１０００元，一直沒有還款，在資信審核中不過關，所以沒有得到銀行的按揭貸款。

律師說法：辦理按揭后，開發商才能拿到由銀行支付的房款。《個人住房貸款管理辦法》第五條中規定：借款人須信用良好。信用卡透支長期不還是嚴重的失信行為，出現這樣的情況很難辦理按揭。

記者點評：俗話說有借有還，再借不難。個人的資信可得好好維護！

誤解2 辦不了按揭，開發商騙我買房！

張小姐是一名會計，除了本單位工作外，還在外兼職，每月總收入都在４０００元以上。去年，她在購買住房時，卻因為收入和還款額不匹配，被懷疑無還款能力，而沒有辦到按揭。張小姐一氣之下，提出退房。按照張小姐申請的按揭，每月月供將近２０００元，按她的收入來算完全可以負擔。經開發商仔細查詢后，終于發現問題，原來張小姐的收入證明只開了本單位的，只有２０００元的收入，顯然無法達到要求。于是，張小姐又開了兼職單位的收入證明，按揭順利辦下來了。

律師說法：銀行判斷貸款者的還款能力是看家庭收入，按揭月供款后的金額是否能滿足日常生活要求。張小姐第一次辦理按揭時，因為未將自己的經濟能力全部體現，所以按揭辦不下來。

記者點評：收入是償還能力最有力地證明，充分的提供收入證明才能充分的證明償還能力。

誤解3 開發商真麻煩：辦理按揭時要求夫妻雙方到場

楊先生買房后辦理按揭時卻因為自己的妻子沒有到場而無法辦理，這讓楊先生非常費解：自己的收入完全可以負擔每月的月供。為什么還要自己的妻子一同前來？為此，他對開發商產生了極大的不滿，最后在開發商找來律師進行解釋后才了解到是法律的規定：按揭是夫妻的共同債務，要確定雙方都知曉，并不是開發商的個別行為。

律師說法：《婚姻法》規定：婚姻關系之間取得的財產，除非雙方另有約定，都是夫妻公有財產。夫妻雙方因共同生活或共同經營而負債，是夫妻的共同債務，需要確定雙方都知曉。

記者點評：按揭購房是家庭大事，涉及到共同的財產和共同的債務兩方面，理應讓自己的另一半分擔。

誤解4 按揭辦理不順，一定是開發商的原因

劉先生簽訂購房合同后，將按揭所需要的證件全部提供給了開發商，卻未能辦理。劉先生找到開發商理論，稱開發商故意不為其辦理手續。開發商很無奈地解釋，按揭由銀行在審批，開發商無權辦理。在開發商的協助下，才發現劉先生因身份證過期而無法辦理。劉先生在重新辦理身份證后，順利辦理了按揭。

律師說法：按揭就是個人住房商業性貸款，是銀行用其信貸資金所發放的自營性貸款；具體指具有完全民事行為能力的自然人購買本市城鎮自住住房時，以其所購買的產權住房為抵押，作為償還貸款的保證而向銀行申請的住房商業性貸款。《個

人住房貸款管理辦法》第六條規定：借款人應向貸款人提供身份證件（指居民身份證、戶口本和其他有效居留證件）。

記者點評：辦理按揭的審批權在銀行而不是開發商，開發商是協助銀行進行辦理的。購房者辦不了按揭，并非完全是開發商造成的。

誤解5 辦不了２０年按揭，是年齡歧視

陳先生在購房辦理按揭時也遇到了麻煩。陳先生今年５０歲，開始決定選擇１０年期的按揭，從開發商處得到的信息是可以辦理，后來陳先生還是決定辦理２０年期的按揭，卻沒有成功辦理，而其他更改按揭年限的購房者卻成功辦理。是開發商為拉客源，做出虛假承諾嗎？陳先生憤然道：“不要欺負我們這些老年人！”但是并非如此，按揭同樣也是有年齡限制的。陳先生辦理１０期按揭是在許可范圍內，２０年期按揭則超過了銀行規定的年齡限制。

律師說法：交付房款是長時期的，各銀行都對年齡進行了限制，以保障購房者有穩定的收入來支付房款。現在銀行個人住房貸款要求貸款年限加上借款人年齡一般不超過國家法定退休年齡，聯名購買的以年長者計算。各大銀行年齡規定上略有不同，一般為男６０歲，女５５歲。

記者點評：按揭要求要看清；變更情況要及時了解。

誤解6 按揭首付提高，是房子有問題

吳先生在購房時申請辦理八成按揭，卻沒有得到銀行的批準；得到的答復是至少要辦理六成按揭。吳先生以為是開發商的房屋等級或質量出現問題，所以銀行不發放八成按揭。他于是提出退房要求，經開發商和銀行出面解釋才了解，因為自己是二次按揭購房，銀行為了防范風險，提高了首付要求，并不是房屋質量的問題。了解了原因后，吳先生欣然辦理了六成十年按揭。

律師說法：去年“１２１”文件出臺后，一些銀行對二次按揭購房有新的要求。近日，對二次按揭購房的利息率也有一些提高。其主要是限制炒房行為，維護房地產市場正常有序發展。

記者點評：不是所有銀行都在執行該規定，規范市場帶來的最終受益的仍然是普通購房者。

誤解7 房屋有質量問題，按揭就不付！

孫先生因為房屋質量問題，向開發商提出退房。雙方因為意見不同而對簿公堂。在案件審理過程中，孫先生就開始停止繳納月供款。銀行向孫先生發出催告，要求他補齊應繳的月供款。孫先生非常不解，認為房屋發生質量問題自己有權不向開發商繳納房款，繼續停付月供，結果孫先生被銀行告上法庭。孫先生最大的誤會就是弄錯了按揭的主體，按揭是購房者和銀行之間的借款合同，還款的對象是銀行而不是開發商。

律師說法：按揭是購房者和銀行之間的借款合同，還款的對象要分清，退房是購房者和開發商之間的買賣合同中發生糾紛，二者的關系一定要分清楚。

記者點評：法律意識要全面，出了問題要咨詢律師，不要因一時意氣而使自己站上被告席。

第五篇：薪酬溝通的七大誤區.

薪酬溝通的七大誤區

和單個的員工相比，公司看似是“強勢”的一方——薪酬和獎金都由公司制定和調整，員工似乎沒有很大發言權，只有“接受”或者“離開”兩個選擇。但企業想要有效吸引和留住人才，就必須關注薪酬管理。在薪酬和獎金的溝通中，應該避免幾個常見的誤區。

缺乏明確的薪酬原則

我們知道，任何管理體系都需要具備一定高度的戰略性理念來指導和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學。薪酬管理也不例外，它既屬于人力資源管理中操作性較強、務實為主的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關企業長遠發展的戰略目標密切相關。因此，薪酬管理需要從戰略的高度、有前瞻性地來規劃設計薪酬系統，以此匹配業務的計劃和組織的發展。比如，公司薪酬的市場定位問題：是跟著市場走按行情付薪，是根據員工的資質水平、崗位對公司的重要性、還是業績水平和貢獻程度付薪？抑或多個因素綜合考慮？各因素的權重又該如何權衡和分配？這些問題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵方面的效果，當然需要公司高管層乃至決策層董事會來謹慎規劃和明確設立。

薪酬原則或薪酬哲學可以涵蓋的內容：是選擇領先、落后還是跟隨的薪酬戰略，是側重于吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標，內部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場定位、薪酬的構架、薪酬和業績的關聯，等等。可以說，薪酬的溝通，就從明確、清晰的薪酬原則或哲學開始。

口頭解釋足矣

如果薪酬或獎金體系不復雜，就不必書面化，簡單的口頭解釋足矣。這種情形在發展中的中小企業里更為普遍。由于公司處于剛站穩腳跟或處于初期階段，忙于增產擴銷，開拓市場發掘客戶，人力資源體系尚有待規范系統地設立；又之加企業規模尚小，組織結構簡單而層級較少，常常薪酬和獎金制度也相對滯后和簡單。管理層就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做書面化、規范化的工作，認為只要發錢時跟員工講一下就可以了。

而這種做法往往會帶給員工不確定和不穩定的感覺：沒見過正式的制度，也沒成文的文件，看不到明確的考評依據和確切的計算細節，不清楚下次的評定方式會不會變，不肯定明年還有沒有這獎金，也不曉得上司這次的激勵承諾會不會兌現……如果員工的心里有這么多的'不清楚'和'不明確'，而僅僅是老板心知肚明，那么這錢就拿的不明不白，這薪資或獎金的激勵效果也是大打折扣了。所以，薪酬和獎金方面的政策信息是個鄭重的話題，即使復雜程度低也有必要規范化和成文化，還應明確易懂并充分溝通。比如，調薪加薪的原則和流程應該有正規的書面溝通；再比如，獎金發放時，要提供依據顯示相關的考核和計算的信息。這樣，員工拿到獎金時，才能夠知其然，也知其所以然，還知道自己以后要達到什么樣的期望值，獲取什么樣的回報。

不談員工的職業發展

講薪酬時不要扯開去談員工的職業發展。大家都知道業績評估和薪酬是緊密掛鉤的，所謂What is measured, gets rewarded.公司考評什么，員工就會在什么方面努力，取得公司期望的績效。所以，很多管理人員在和下屬談薪酬時都能對其過去的成績評頭論足一番。但僅這樣這是不夠的。不提或少提員工個人發展的話題，可能是因為對此有所避諱，似乎討論個人發展就是鼓動員工不安份于本職工作，是違背公司的利益；也可能是管理人員本身不善駕馭有關職業發展的話題，不知如何交流溝通。不管是何種緣由，管理層應該認識到薪酬和獎金不僅為了“肯定過去”，更是為了“激勵未來”。避而不談員工的個人職業發展是沒有用的，要知道，就算公司不和員工談，員工也會自己“琢磨”，與其不知道而且無法控制員工肚子里的“小算盤”，還不如開誠布公地和員工一起探討如何共同“激勵未來”，如何在企業的戰略目標和員工的職業發展之間尋求一種“共贏”的局面。

談話就是走過場的套話

由于時間緊迫，談話變成一刀切和走過場的套話。正規的薪酬或獎金溝通一般選在兩類日子：員工加入公司的滿周年日期，或是全公司統一地集中在某一天或幾天內。若公司員工人數達到一定規模，顯然采用前一種方式會帶來操作上的繁瑣和費時。多數公司都采用后者，且通常選在公司的一個財年結束后，以便于結合公司的上年業績和下年目標進行薪酬調整和獎金考核。而這種方式最易帶來的弊端是：在薪酬溝通的那段日子，主管們的工作量劇增，時間不夠用。這樣，能分給每個員工的關注就少些，談話內容偏于'標準化'、應付任務和走形式。于是，溝通的質量就受了影響。

可以采取的對策有：將適用于大眾的部分內容(如：企業和所在部門的全年業績，明年的目標，本次調薪的原則和方案，等等)進行標準化和書面化，事先用內部通知等方式“昭告天下”。在此基礎上再和員工個別談話，就可以把更多的時間留給員工個人密切相關的業績評價、薪酬獎金情況、以及職業發展等內容；同時也便于員工本人提前對談話有所準備，有疑問的可借機澄清，有建議的可從容提出。如此量身定制、個人化的溝通，才更為有針對性和高效。

多層上司一起和員工溝通省時高效

有的企業總經理會親自和每個員工進行一年一度的薪酬和獎金溝通，以示重視和關注。但要對員工的工作成績進行貼切和細致的評估，只有其直線上司才更適合。譬如，某個基層操作工的談話，就得要拉上生產線領班和生產部經理，再加上總經理，一起“三堂會審”。在層層領導的唬人陣勢下，不但員工本人難以暢所欲言，只怕中層的干部也不敢放開了評論。如此安排，時間是省了，但大大犧牲了效果，反而欲速不達。

溝通中員工只做聽眾

有效的溝通都應該是雙向的，薪酬和獎金方面的溝通也不例外，員工不應僅是聽者。不管是員工的業績評價、薪酬獎金情況、還是職業發展的內容，員工都有話可講，也應該講。同時，薪酬溝通還是個上司對下屬進行coaching的機會，管理人員不要自己滔滔不絕，而應懂得聆聽，鼓勵員工表達看法和感受，然后給予認可或提出建議，幫助員工持續改進，也自然坦誠地交流員工個人發展的話題。這樣才能建立起有效的雙向溝通和反饋，既有利于薪酬體系的逐步完善，又能增強員工的受重視感和對公司的歸屬感。

告知員工其個人信息就夠了

現在，企業中各員工的薪酬，往往是不相互公開的。但對于分配制度、薪酬政策的信息，大家都普遍認可要公開、透明和溝通。那么，具體到單個員工，只把和當事人相關的信息告訴他，是不是就算“充分溝通”了？這里涉及到對“相關”這個概念的判斷和一個“度”的掌握問題。或許，后勤部門的司機不需要對市場部主管的傭金激勵方案了如指掌；但工作關系密切些的職位之間呢？比如，同在一個業務部門的員工，既有做市場銷售的“前線”員工，也有做客服或行政支持的“幕后”人員。對這兩類職位的員工進行考核的角度、方式、運用的主要績效指標(KPI)，和為他們設計的薪酬和獎金方案往往是有相當差異的。但這兩類員工同處一個部門，面對共同的客戶，是一起為共同的部門業績目標并肩作戰的“戰友”，那就很有必要讓他們了解彼此的業績考核和薪酬方案。