第一篇：橫向領導力

橫向領導力

不是主管，如何帶人成事？

受哈佛大學歡迎的職場溝通教程！只有“一把手”才能領導是職場的誤區，你無須擁有高于同事的權力,就能游刃有余地完成比難更難的事。

推薦一：一本為普通員工定制的領導力課程。不是主管就只能被動接受現狀？不是主管就只能對團隊的低效視而不見，或者牢騷滿腹？錯！只知道發號施令是最平庸的領導方式，用影響力法則影響團隊成員才是最有效的。本書通過三大策略、五大步驟，幫助你實現對團隊的側面領導，主動把握自己的職場生涯。

推薦二：只懂自己帶人可以維持團隊績效，讓每個員工都懂得帶人才能成倍提升團隊執行力！就算是神一樣的管理者，也帶不好豬一樣的員工。培養員工的橫向領導意識，促使員工主動參與團隊建設，才能把整個團隊擰成一股繩，爆發驚人的戰斗力。

推薦三：聯合國發展署主導編寫，羅伯特·西奧迪尼、查理·芒格、史蒂芬·柯維激賞推薦！大至一個國家，小至一個公司，領導者最為頭痛的一個問題就是團隊溝通不暢、效率不彰，有鑒于此，聯合國發展署委托本書作者詳細闡釋“橫向領導力”原理，提高團隊成員工作積極性。本書為團隊溝通過程中可能遇到的問題提供了大量的管理工具和解決方案，還通過大量的案例予以講解。只要跟著做，不是主管的你也能帶好團隊！

內容簡介

與人合作絕對是世界上最難的事情之一，時間往往在摩擦中白白消耗，分到與自身能力不相稱的任務，或是由于某種差異而沖突不斷，長達數小時但結果欠奉的會議可以說是司空見慣。有時我們磨合團隊所花的時間甚至遠遠超出完成實質性工作的周期。大多數人寧可多花一些工夫獨立完成任務，也不愿意與他人合作。

只有“一把手”才能領導，這是職場較大的誤區和陷阱！

羅杰·費希爾，談判、溝通領域久負盛名的專家，匯聚哈佛大學肯尼迪政府學院、哈佛大學談判項目的核心資源，砥礪七年，終于成就這部職場溝通經典：你無須擁有高于同事的權力，就能游刃有余地完成比難更難的事。

作者簡介

羅杰·費希爾，哈佛大學教授，“哈佛談判項目”主任，同時供職于沖突管理咨詢公司和劍橋沖突管理咨詢集團，為眾多的政府部門、企業和個人提供談判咨詢服務。曾出版全球暢銷書《溝通力》、《談判力》。

目錄

引言：任何人都是潛在的領導者

第一部分：真正的領導者，不需要職位 合作很難？你還沒找到方法！橫向領導：怎樣巧妙地影響他人

第二部分 做對5步，團隊就是你的了 目標整理術：把團隊擰成一股繩

思考整理術：迅速找到解決問題的方法 計劃修正術：不斷修正計劃，使其趨于完美 激勵管理術：讓團隊成員保持專注 反饋的藝術：不斷提升團隊工作效率 第三部分 做更好的領導者 五項技能的綜合運用

假如你是領導，你還能做什么 敢于站出來的人就是領導者 致謝

精彩書摘

01 合作很難？你還沒找到方法！

不管你是企業主管、團隊成員、服務人員、咨詢人員，還是政府官員，都無法完全依靠個人力量實現所有的目標。你無時無刻不在依靠下屬、同事、上級、供應商、客戶的幫助，就連才華橫溢的詩人也需要同編輯和出版商打交道。除非你是一個隱士，否則光靠你一個人的力量是做不成什么事的。因此，你必須與他人合作。

可是，與人合作是非常困難的。流水線上的機器人可以精準地相互配合，完成工作，人類卻做不到這一點。每個人都有自己的思想，而且與機器人不同，難免受情緒左右，有時快樂，有時憤怒，有時自信爆棚，有時憂心忡忡，有時與人為善，有時卻又心生嫉妒。此外，我們每個人還會對情形公正與否作出迥異的判斷。因此，當許多人共同工作時，往往會問題連連。

兩個常見的問題

合作不佳

大部分人在與他人合作時都會感到非常沮喪，因為他們往往付出極大的精力卻收效甚微。合作是不同方法與思想的某種結合。每個人在工作時都需要用到經驗、直覺與習慣，但這些因素卻因人而異，這當然是一種巨大的資源，可以提供多元的思想和方法，不過這種差異也是一種負擔，它往往會降低我們共同工作的效率。

當人們共同工作時，時間往往在摩擦中白白消耗：分到與自身能力不相稱的任務，或是由于某種差異而沖突不斷。每個人都參加過長達數小時但結果欠奉的會議。有時我們構建團隊所花的時間甚至遠遠超出完成實質性工作所用的時間。與他人共同完成某項工作給人帶來的挫敗感實在是太大了，大多數人寧可多花一些工夫獨立完成任務，也不愿意與他人組成團隊，共同完成某項工作。

沒有人能讓局面有所好轉

當你停下來，審視自己正在進行的工作時，可能會非常失望。你會發現你自己對團隊也沒有起到任何幫助作用。在大部分情況下，即使你想幫忙，也不知道如何著手。如果你緘默不語，情況根本不會有所改觀；即使你告訴大家應該配合起來，情況照樣原地踏步；你清醒指出整個團隊已經浪費了大量時間，情況還是依然故我。當你強烈地表達出自己的挫敗感時，你自己也成了問題的一部分。

你非常聰明，知道人們共同工作時常常會浪費大量的時間、精力和感情。與你共同工作的人也對此心知肚明。如果你不能讓合作變得更加有效，你的團隊成員同樣也做不到這一點。這是怎么回事呢？本書將解釋這種現象產生的原因及其應對策略。

肇因：我們對工作的理解還不夠

人們無法使團隊合作得到改善的原因至少有三個。一個人要想改善團隊的表現，首先必須解決這三個問題。

個人技能有限

我們大部分人并不是效率方面的專家，即使在獨立工作時也是如此，這一點我們的同事也都清楚。如果我們在獨立工作這種最簡單的情形中尚且缺乏工作能力，那么我們怎么可能在與他人合作這種更加復雜的情況下作出貢獻呢？

我們都知道，有時我們的工作效率不是很高。也許你是那種一根筋、尋找一個目標地點時開車來回轉上好幾圈也不會停下來問路的人；也許你的支票簿經常透支；你在工作上很可能也做不到駕輕就熟；你是不是經常從事某個項目時焦頭爛額，卻無從下手？

最重要的是，人們經常會反復犯類似的錯誤。艾倫家有一個朋友在當地一家酒吧工作。有一次，他在模仿一位有名的流行歌星時，把胳膊舉到空中，結果擊穿了石膏做的低矮的天花板。幾天以后，還是在這家酒吧，一名顧客問他怎么受的傷，結果他在解釋時又模仿了流行歌星的動作，再次用拳頭擊穿了天花板！他第一次犯錯誤后就應該長點記性，不應該再犯同樣的錯誤。我們還不是一樣！

我們的表現常常說明，我們缺乏良好的工作習慣。我們并沒有處理日常工作時一以貫之的簡單流程。我們的同事也是如此。大部分人即使在獨立工作時也沒有可以遵循的固定體系，所以無怪乎我們無法讓辦公室里的所有成員有效地配合，共同工作。

我們對良好的合作缺乏清晰的認識

請思考下面的問題。假設我們的團隊合作效率很高，此時我們應該具有怎樣的表現呢？假設你或其他員工想要領導團隊實現良好的合作，那么你們的目標是什么呢？

怎么樣？不知道了吧？這是你與他人的合作無法得到改善的第二個原因。你自己都不知道你想達到什么樣的效果。有人認為合作的關鍵在于對同事“友好”——要彬彬有禮，與人為善，順從他人的想法。保持友好的態度當然是對的，不過辦公室里有些非常“友好”的同事工作效率卻非常低。（當然，有些煩人的同事效率也很低。）

怎樣的工作方式才算是“正確”的呢？你當然可以想到那些“反面教材”，如沒完沒了卻毫無結果的會議。不過，知道不應該做什么與知道應該做什么完全是兩回事。要想有所改變，應該如何制訂會議議程？我們應該討論什么內容？誰來分配任務？如何分配？分配給誰？如果對良好的合作方式沒有清晰的認識，我們就很難走出低效的怪圈。

厘清對良好合作的認識之后，你并不想讓自己凌駕于其他同事之上。作為團隊的一分子，你只是想努力讓整個集體的合作變得更加順暢。

我們不知道如何影響他人的行為

即使你對自己的工作應付裕如，并且對你所希望看到的合作形式也有著清晰的認識，但仍有可能存在其他問題——無法讓別人改進他們的行為。

我們見過一些領導，他們擁有足夠的權威，但他們做事很少能夠成功。壞習慣是長期養成的，僅憑領導的一句話是無濟于事的。領導下達的命令不會讓任何人獲得新的本領。大部分主管都知道，即使明令禁止人們“爭奪勢力范圍”，大家還是會不斷爭奪權限。他們這么做是有理由的，如果一個員工單方面停止對自身勢力范圍的保護，他的勢力范圍就會越來越小。

如果連擁有足夠權威的領導都很難改善下屬的合作效果，你身為下屬中的一員，又怎么能改變同事的行為呢？

如果你獨立工作時缺乏專門的知識，無法有效工作，如果你不知道你想讓團隊如何協同工作，如果你無法讓大家實現這種合作，那么你無所事事也就很正常了。

也許，不做事比做事要容易得多。

解決方案：培養個人技能，明確目標，影響他人

將四分五裂的團隊整合起來也常常無法完成目標。將擁有不同習慣的人協調起來實在太難了，我們常常覺得一個人無法實現這個目標。不過在實踐中，有的團隊的確比其他團隊配合得好。這不可能僅僅是運氣問題，他們一定是有什么竅門。

進一步地，我們會發現，有的人的確有過人之處。我們都知道有的人不是領導，沒有發號施令的權力，但他們卻能讓一團亂麻的局面重新恢復秩序。如果團隊中有了這么一個人，就不會有很多紛爭，人們會更加齊心協力，更有干勁，更加協調，業績也能上升。也許，這個人是半退休的老主管，有時這個角色又由秘書充當。他們是怎樣憑借個人的力量做到這一點的呢？如果你想成為這樣的人，你應該怎么做呢？

本書可以指導你成為這樣的人。閱讀本書，你可以掌握有效的方法和策略，用于培養個人技能、對良好的合作獲得清晰的認識并說服同事實現這種合作。

提高個人技能，為團隊作出更大的貢獻

對于你來說，你自己的行為是最容易改變的。要想讓其他人發揮出更大的力量，你自己必須先發揮出更大的能量。如果你的工作方法井井有條，你就可以更好地幫助他人工作。首先，你要改善個人技能。

還是以爵士樂隊為例。想象你是樂隊中的一個成員，想讓樂隊表現得更完美。為此，你自己先要成為一名技能嫻熟的樂手。除了練習，你還可以學習一些與演奏各種音樂和使用各種樂器相關的組織概念，如節奏、音階、旋律、和弦等。學習如何“領導”其他樂手不僅僅意味著學習指揮技巧，用指揮棒敲打樂譜架然后在空中揮舞雙臂這類動作。不管你是爵士樂隊的領導人還是普通成員，你都需要培養良好的演奏技能，并對自己或他人有幫助的一些基本概念有所了解。如果你想成為樂隊的橫向領導者，你首先必須成為一名優秀的追隨者。

一個醫生可能會將自己的知識分門別類，以診斷處理各種疾病，這些類別有消化系統、血液系統、神經系統、骨骼系統等。這種分類可以有效地幫助他增強對知識的理解，將知識傳授給他人，將工作做好。

身為教師，我們發現為了改善人們的談判方式，牢記一些基本要素是非常有用的，如利益、選擇權、標準、溝通、關系、承諾以及可供選擇的方案，這些要素在一切文化背景下的談判中都發揮著作用。類似地，在幫助人們學習如何合作的講習班上，學員們發現將重要課程按照少量基本要素進行歸類是非常有用的。對于見習者來說，最重要的理論既不是對所有相關問題的復雜分析，也不是詳細的工作守則，而是少數能夠爛熟于心的實用工作要素。

在本書里，我們提出了五個基本要素。不管是獨立工作還是與他人合作，這些要素都非常重要。每個要素都將用一章的篇幅來介紹。

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第二篇：橫向領導力

橫向領導力

這本書向我們闡述了一個非常重要的事實即一個人分配任務和領導他人并不需要他身居高位，即使是平級你也可以主導一場高質量的合作，而做的這些的第一點就是“站出來”，在他人冷眼旁觀時站出來，這是十分重要的，站出來就意味著承擔責任。我曾經看到過一個公式叫做責任心=角色+標準+行動，我認為站出來這樣的行動可以激發出團隊的責任心，從而團結隊伍。再團結隊伍之后，我們需要給團隊設立目標。

目標本身可以分成三種，一些可以立即著手實現的目標，本身具有價值的中期目標，鼓舞人心的長遠目標。我認為這三個目標中，最重要的是路標式的中期目標。我們需要短期小目標，這是大量員工的工作理由---人民往往認為自己目前所做的工作是很重要的，所以我們必須有一個短期目標，讓員工感受到自己的價值，給他們繼續努力的理由。最重要的是中期目標，他是衡量我們工作效果的絕佳路標，通過與中期目標的比對，我們可以在追求長遠目標中清晰的認識到我們所處的位置，但中期目標同樣需要具有價值，這是為了避免時間的浪費，如果我們需要轉換目標或放棄目標時，中期目標的價值就顯得尤為重要了。長期目標應讓員工心中具有一個崇高的使命感和鼓舞意義。我認為最典型的應該為軍人或醫生這一類職業所賦予他們的天生使命感。

在制定目標后，我們需要解決問題，在思考的過程中，往往框架邏輯或調理的思考效果要遠遠好于隨心所欲的思考。在面對一個問題時，我們首先要了解原因，明白為什么。之后再思考解決方案，在這一步中，我認為最重要的點有兩個其一是數據，由于信息不足或信息不對稱導致失敗的例子數不勝數，尤其是在現在這個信息高度開放且信息量極大的時代數據愈發的重要。其二是果斷，當我們一直猶豫不決，徘徊在幾種方案之間時，就一會有問題，我曾經讀過很多關于二戰的書，其中中途島我認為就是很典型的因為猶豫而敗北戰役。所以我認為當我們定出方案后，應該立即執行，而不是猶豫使用哪個方案。但這并不意味著我們不需要制定一個良好的方案。在開始工作之前我們應該用各種方法完善方案，使得方案趨于完美。但是一單開始工作，我們就應該全力以赴的完成工作而不是對計劃指指點點。

在執行方案的過程中，我們要做的就是反饋，及時反饋可以很好地激勵或者糾正團隊中的個體，但往往矛盾也容易在這個過程中產生，你的要求往往會被看成是指責，在你告訴他們要做什么之后，他們往往會覺得自己低人一等。這時通過橫向領導力可以有效的避免這些問題，包括對事不對人承擔責任，提高團隊各個角色的吸引力等等。緩解團隊矛盾，并通力合作達到目標。

這本書對我最重要的是他闡明了一個領導者該做的事，即使我沒有身居高位，可我依然能領導一個團體達到目標。我會反復讀第二章，學習這些與他人相處的小技巧。

第三篇：橫向領導力讀后感

橫向領導力讀后感范文

當細細品完一本名著后，想必你有不少可以分享的東西，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀后感吧。可是讀后感怎么寫才合適呢？下面是小編整理的橫向領導力讀后感范文，歡迎閱讀與收藏。

《橫向領導力》也是因為戰隼公號里推薦的文章才注意到這本書，激起我閱讀欲望是因為一句話：不是領導怎樣與他人合作完成任務，更具體一點來說意味著：當你跟同事、其他部門進行溝通時，不用擁有高于同事的權利，也能與同事實現高質量的合作，達成目標。

買了紙質書，拿到書后，封面上寫著：哈佛大學最受歡迎的職場溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到了一個寶貝。這本書原定計劃讀二周，實際一周就完成了。

整本書讀下來，我覺得這本書，對于一個職場新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對于我這樣一個工作了20多年，且常年做協作性項目的人來說，在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧，指導意義不足。當然，這僅僅限于書中提到的技術xxx。

這本書對我的啟發有：

1、任何人都可以成為領導。在所有人都袖手旁觀、工作沒有任何進展時要敢于站出來，就能變成一個領導。這讓我想到，工作這么多年，太習慣了體制內的思維，覺得我在自己的職權范圍內盡力就好，不要去想著影響上級領導，實際上這是缺乏了責任和擔當的意識，盡力其實是未盡全力。

2、總結。書中提出了一個觀點，總結除了要立足于使用的方法、需要改進的地方兩個方面，更要對合作方式提出總結。這個讓我猛然驚醒，我在總結的時候確認只關注了好的方法和需要改進的地方，對于合作沒有很深入的分析過。現在的新項目，我要立足這點，看是否能產生有趣的結果。

在團隊協作中，作者建議用系統思維餅圖框架讓所有參與者在一個大框架內思考，這樣團隊比較容易在認識方面達到一致。

對分析結果進行檢驗，作者建議用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過了，才能圍繞分析結果制定下一步動作。

以上這兩種方法，作者都強調要再“數據”的基礎上開展，我想，這就是“務實”。

向同事提出建設性的建議為什么不理想？

作者認為原因是因為直接告訴同事你的想法，給人感覺在“發布命令”，建議聽起來就變成了指責。好的做法是，描述現狀對你造成的影響，提出想法，征求對方的意見。你向別人提供方向時，一定要說清楚，你并不是在向他們發布命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內閣官員提出建議供總統選擇一樣。看到這，我樂了起來，這條也非常適合用在家庭生活中。

作者特別提醒：

當出現了問題時，要從責怪別人轉移到如何調整自己的語言。這看上去有點勉強自己，但換個角度看，只有爭取合作，結果才能變成自己想要的樣子。

看過一些關于溝通技巧的書后，真心覺得情商的修煉是一輩子的。書中講到的各種技巧，其實最終是幫助人建立“站在對方的立場上想一想、控制好自己的情緒、爭取合作”的思維方式，讓自己成為一個溫暖的人。

《橫向領導力》其實是一本我的老板推薦的書，老板買了二十多本在部門里傳閱，覺得對大家都會有用。然而也許由于翻譯水平的原因，其實這本書在閱讀的時候是略晦澀不通順的。鑒于老板的推薦，我就耐著性子讀完了整本書。然后在這里分享一下書里的主要思想。

這本書里列舉了我們在日常中跟他人合作經常會遇見的問題，追求的目標是，當你還不是領導的時候，你如何通過一些技巧去影響和帶領整個團隊，使自己成為‘’領導‘’。

如何帶團隊：

第一，如果一個人想成為一個團隊的靈魂，你必須是專業的，這個專業度不單是對自己負責的那個部分很了解，也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著工作。

第二，與他人溝通的時候，不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法，而是也要多聽取別人的意見，當自己想給別人建議的時候，也許直接說出怎么執行不是最好的辦法，容易讓人覺得自己在責怪對方，而是可以適當的提出一些問題，尋求他的幫助，然后用啟發式的方法表達出自己的想法，讓對方更容易接受。

第三，當團隊在一起制定計劃和目標的時候，需要多跟團隊的成員一起溝通和制定目標并征求意見，當然也需要適當的表達，雖然征求了意見但也不代表會全盤接受。當你會考慮一些別人的意見的時候，等計劃執行出來，團隊成員的認可度會相對更高。在提出這些問題的時候，也要盡量的提很具體的問題，這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時候去鼓勵別人去懷疑你的建議，引發討論和思考。

第四，不要把工作都給團隊中能力最強的，能力最強的負責最有挑戰的工作，其他的工作可以讓其他人分擔。塑造工作的`趣味性和可挑戰性。

建議好的團隊目標：

當一個團隊目標明確以后，才能共同的往一個地方使勁。所以一個優秀的目標是十分重要的。

1、了解每個目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。

2、目標需要制定長期目標和短期目標，長期目標是用來鼓舞人心的。短期目標用來讓人著手現在的工作。不要去選擇去長遠目標方向不一致的短期目標，不管這些目標有多簡單。

3、好的目標要有好的衡量標準，比如在某個時間節點要完成什么成果。

4、需要把目標和當前會做的每一件事情都連接起來。這樣團隊會知道哪些工作是必須的而哪些是沒有優先級的。

迭代式項目管理法：

1、不要等計劃完美再行動。

2、工作需要經常總結，經常改進。

3、盡早行動，比花很長時間計劃更好。

4、計劃—行動—總結—改進—行動—總結—改進 式迭代法。

思考問題的四象限法：

書中介紹了四象限法去幫助理清思考問題的思路。于我而言，這種方法還是會有一定用處的，至少這種思維方法，會讓你的思路看起來是有條理和有邏輯的。

第一步：問題是什么？可以列出相關的具體數據去說明現在遇到的問題。并且可以嘗試從自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出現的問題。

第二步：分析問題的可能的原因。

第三步：針對不同的原因，我們對應的有什么對策。

第四步：針對這些對策，我們下一步的行動應該做什么。需要具體到做什么？誰做？什么時候完成？

假如平時分析問題用這四步去引發大家思考，整個過程會顯得更有目標性，而不是天馬行空的去想。

第四篇：橫向領導力讀書心得

《橫向領導力》讀書心得

許久未讀書，趁這次假期空閑時間，細細品嘗了《橫向領導力》。這本書，當初選擇購買時，就因為書名顧名思義就是告訴我們怎樣做好一名領導者，怎樣去領導部門人員，做好部門管理。而這對于剛剛晉升管理層的我，可謂是救命稻草，急需的導師。也是希望通過閱讀這本書，能豐富和積累一些管理經驗知識，從而更好的做好部門的管理，真正做好一位領導者。

整個趁熱打鐵的將整整300多頁的書籍三天內就看完了，整個內容，作者告訴我們如何培養自己的橫向領導力，也就是在不依靠職位權威的前提下帶領團隊完成任務的能力。

當然培養這樣的能力，需要做到三點：第一，培養相應的技能；第二，明確目標；第三，要能夠影響他人。第一，培養技能

具體而言，一個人的工作技能，可以歸結到五個方面：制定目標的能力，專注的能力，思考的能力，學習能力以及反饋的能力。而怎樣培養這些能力，也就意味著要解決這幾個方面的問題，有一個系統思考問題的框架可供參考：四象限法（橫：過去、未來，豎：理論、現實）。四個象限也即四個步驟，即：1.問題是什么？2.可能的原因是什么？3.應該采取的策略是什么？4.具體的步驟是什么？

第二，明確目標

要做到明確目標，首先得明白團隊合作中的誤區是什么。因為每個人都可能會有自己的想法，所以要讓團隊中的每一個人都很明確地知道并且認同團隊的共同目標。而想要做到這一點，就要讓團隊成員都知道每個任務背后的原因都是什么，以及讓大家都參與到制定目標的過程中來。第三，影響他人

影響他人所講的是要如何調動團隊成員積極性的問題，具體有幾個技巧，比如用提問而非命令的方式去告知他人自己的觀點，用開放式的提問，花時間解釋意圖，不要讓別人去猜測。如果自己已經有了對某個問題的答案，則可以直接告訴別人，但要用“提出自己想法”的方式。不管是提問還是回答，都要讓別人自我感覺良好。最后一個是示范，你要親身示范，別人才會真的關注到這件事。

第五篇：橫向科研項目合同書

橫向科研項目合同書

甲方（委托方）： 乙方（受托方）： 中南財經政法大學 合同簽訂地點： 合同有效期： 年 月 日至 年 月 日 項目名稱：

根據《中華人民共和國合同法》，為保證該項目的順利實施和完成，經甲乙雙方協商一致，訂立如下合同：

一、項目的具體內容： 本項目研究的預期目標是: 研究的主要內容包括： 研究成果的形式和內容：

項目計劃、進度、期限、地點安排： 項目組成員分工（具體到人）：

二、合同總經費：本合同總經費 元（大寫），經費用途分配：

間接費用：用于支出管理費和績效（10萬元以下的，不超過到賬經費總額的40%； 超過10萬元至50萬元的部分，不超過到賬經費總額的35%；超過50萬元至200萬元的部分，不超過到賬經費總額的30%；超過200萬元的部分，不超過到賬經費總額的20%。具體比例或金額須在合同中進行約定。）

直接費用：應進行簡要的預算說明，其中勞務費的支出須約定開支額度。付款時間、方式：

三、甲方的責任、權利和義務：

1、甲方在本合同簽字生效后及時按合同規定核撥經費。

2、。

3、。

4、。

四、乙方的責任、權利和義務：

1、。

2、。

3、。

4、。

五、成果歸屬約定：

六、保密約定：

七、驗收標準及方法：

八、違約金或損失賠償額的計算方法：

九、本合同的所有附件均作為正式合同內容。

十、爭議解決辦法：本合同的爭議應由甲乙雙方協商解決，并就協商一致的內容訂立變更條款或補充協議；協商不能解決時，按下列第（）項處理：

（1）向仲裁機構申請仲裁；

（2）向人民法院起訴。

十一、本合同自雙方簽字之日起生效。本合同一式 份，其中甲方存 份，乙方存 3 份，其他。

甲 方： 乙 方： 中南財經政法大學 法人（或授權）代表：（簽章）法人（或授權）代表：（簽章）項目聯系人：（簽字）項目負責人：（簽字）聯系電話： 聯系電話：

地址： 地址：湖北省武漢市東湖高新區南湖大道182號

單位公章（或合同專用章）單位公章（或合同專用章）年 月 日 年 月 日

開戶銀行： 開戶銀行： 中國銀行武漢東湖開發區支行 帳 號： 帳 號： 565157528455

說明：

（1）橫向項目可使用該合同文本，本合同一旦簽訂即具有法律效力，請認真擬定。（2）在沒有約定的欄目內請填寫“無”。（3）條目不夠可根據需要增加。

（4）合同定稿后，除去下劃線。條款間不得出現空行。

（5）“經費用途分配”部分，紅色字體為解釋說明內容，不作為合同具體條款。

（以上說明不用打印入合同文本）