第一篇：沙漠求生的案例與答案

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情景游戲--沙漠求生

游戲情景介紹：

八月上旬某一天的上午十點鐘。你乘坐的飛機迫降在美國亞里桑納州索納拉大沙漠中。飛行員已經遇難，其他人均未受傷，機身嚴重毀壞，將會著火燃燒 你在飛機迫降前已獲知，飛機迫降地點距離原定目標位置100公里左右，離飛機迫降點大約80公里附近有個村落

你所在的沙漠相當平坦，除了偶見一些仙人掌外，可說是一片不毛之地，日間溫度約45℃。你們穿著T恤、短褲和教練鞋，每個人都帶有手帕。你們總共有50美圓現金、一盒煙和一支圓珠筆

飛機即將燃燒，機上有15件物品，性能良好，現要求你們對這些物品按重要性排序，如果只能搶救出其中的5項，你們會選擇什么？

首先是個人分別單獨將這些物品按對你生存的重要性排序，不得與其他人討論，時間為5分鐘

然后你將把你的排序情況與小組其他人員進行討論，并得出小組一致同意的“排序”。這一步驟時間為10分鐘

機上幸存者與你們組人數相同。假設大家選擇共進退，不會分開各走各路

機上物品清單：

1：手電筒（4節電池大小）2：迫降區的地圖 3：每人一公升水 4：降落傘（紅白相間）5：每人一副太陽鏡 6：指南針

7：手槍和6發子彈

8：書——《沙漠里能吃的動物》 9：塑料雨衣 10：每人一件外套 11：1升伏特加酒 12：急救箱 13：折刀

14：一瓶鹽片(1000片)15：化妝鏡

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重要性排名 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

物品編號

正確的選擇決定一個人的命運

正確的思維決定一個項目的成敗

正確的決策決定一個團隊的興衰

根據您選定的最重要的前5項物品編號

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根據下表對應關系，累加得分

物品編號 1 2 3 4 5 6 7 8

?15～25分 優異

?26～32分 優良

?33～45分 良好

?46～55分平平

?56～64分 有少許生還希望?65分 沒有生還希望

得分 4 12 3 5 9 11 8 13

物品編號 9 10 11 12 13 14 15

得分 7 2 14 10 6 15 1

資料整理__華商吧(百度一下:華商吧)一．等待救援

–因為科技日新月異，飛機失事后可能很快就有救援,茫茫沙漠，如果錯過了可能就失去了獲救機會 二．維持生命

–也有可能要等待一段較長的時間才能獲得救援,所以在等待期間要盡可能地延長生命,保護好自己 三．自行逃生

–沙漠中面對酷熱、沙暴,自行逃生基本是不可能的,即使是酷熱后的傍晚或夜間（白天的酷熱煎熬，脫水已有些嚴重，晝夜的溫差和無助），所以放在最后

沙漠生存訓練：關于團隊的反思

沙漠求生，是個人的生存機會更高，還是團隊生存機會更高？大多數人的直觀判斷應該是后者。團隊決策能夠集思廣益，降低個人決策的風險。正所謂“人多力量大”。沙漠生存訓練的游戲讓我們重新反思團隊決策的優勢與可能出現的更大風險。

這是一個關于沙漠幸存者的生存游戲。一架飛機迫降于酷日炎炎的沙漠中，機組成員全部遇難。作為幸存者，“我們”迫降在離預定著陸定點100公里左右的沙漠之中。

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飛機迫降前，飛行員已經把飛行計劃交給了空中交通控制中心，并告訴我們距離迫降地點115公里之外，有一個村莊。幸存的我們必須在最短的時間中，從飛機里搶救出15件物品。15件物品包括：手電筒和電池、水果刀、地圖、急救箱、紅色和白色降落傘、水、太陽鏡、大衣、化妝鏡、手槍??任務要求根據這15件物品對生存的重要性進行排序。首先是個人單獨排序，然后是小組排序。小組排序要求所有成員都必須參與意見，并達成共識。在小組達成共識的過程中，不允許投票，不允許拋硬幣。最后教授會給出專家排序的標準答案，越接近專家排序結果的，生存機會越高。

仔細看一下搶救清單中的15件物品，降落傘、化妝鏡、大衣等物品等待救援用的，而地圖、水果刀、手槍是和尋求救援有關，于是在小組排序中，大家激烈爭論的焦點圍繞著“留在原地等待救援”還是“走出去尋找最近的村莊”展開。這樣的決策被我們戲稱為是“等死”還是“找死”。一番激烈的爭論之后，每一個小組都交出了個人和團隊的排序結果，教授也公布了專家排序的標準：留在原地等待救援是最優的選擇。

簡單的算術計算得出個人排序、小組排序與專家排序的差值。大多數人的個人排序結果都不如小組的排序結果的生存機會更大，也就是說，大多數人的生存都獲益于團隊的決策。但是也有反面

資料整理__華商吧(百度一下:華商吧)的例子：在個人排序中選擇了“等待救援”正確決策，但是在團隊決策的過程中，個人的意見屈從于團隊的決策，與大家一起走出去尋找最近的村莊。在酷熱的沙漠中行走，選擇走出去“找死”的人最多撐不過兩個小時。

在小組排序的過程中，形成團隊共識是一件很困難的事。共識并不是一致同意，也不是大部分同意，而在在充分溝通和討論的基礎上，達到一個所有人都可以接受的程度，并形成大家都能支持的提案。共識不一定是所有人都同意，而是共同接受，這其中包括妥協。與個人決策相比，團隊決策的集思廣議在一定程度上可以降低風險，但是如果所有人達成的共識是選擇了一個錯誤的方向，團隊決策的冒險傾向更強，而大多數人趨向于一致的意見壓力，很可能會遏制那些與眾不同但可能是正確的意見。在面對問題時，是選擇團隊決策、個人決策，還是專家決策，這樣的選擇里沒有最優，只有適用。

第二篇：《沙漠求生記》讀后感

當細細品完一本名著后，一定有很多值得分享的心得吧，是時候寫一篇讀后感好好記錄一下了。為了讓您不再為寫讀后感頭疼，下面是小編為大家收集的《沙漠求生記》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

從無人島上生還回來的列奧跟著叔叔和寶羅去埃及旅行。他們去集市上買東西的時候，叔叔耍寶表演翻跟斗，結果不僅把錢包甩了出來，還撞到了旁邊的路人，被路人教訓了一頓。第二天，他們租了一只駱駝進入沙漠，沒想到還是在沙漠中迷路了。叔叔在這樣的困境中教會了列奧如何在沙漠中辨別方向，以及如何在沙漠中取得水。一個星期以后，他們幸運地找到了綠洲。列奧和叔叔用綠洲里樹的葉子造了一間小房子，并把鏡子掛在了一棵樹上，希望用鏡子反射太陽光的方法能告訴經過附近的人們幫助他們。幸運的是，一天以后，一支路過的駱駝商隊發現了他們，并把他們安全地送到了市區里。叔叔和列奧平安地離開了沙漠。

通過讀了這個故事，我明白了在沙漠里求生是非常困難的。我們在進入沙漠以前一定要做好充分的準備。水在沙漠中是比鉆石更珍貴的東西，一定要帶充足不能浪費。如果在沙漠中遇到缺水的'情況，一定不要慌，要運用沙漠中的求生知識解決困難，盡快找到沙漠中的綠洲。同時，遇到困難一定要想辦法讓同在沙漠中的人們知道或者聯系救援隊尋求幫助。沙漠旅行是有一定風險的，我們一定要做好萬全的準備。

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5.《沙漠之路》的讀后感

6.《我的出生記》讀后感

7.寫沙漠的成語

8.沙漠奇遇故事

9.快樂-學生記事作文

第三篇：分享一個經典面試題目--沙漠求生

情景介紹：

八月上旬某一天的上午十點鐘。你乘坐的飛機迫降在美國亞里桑納州索納拉大沙漠中。飛行員已經遇難，其他人均未受傷，機身嚴重毀壞，將會著火燃燒

你在飛機迫降前已獲知，飛機迫降地點距離原定目標位置100公里左右，離飛機迫降點大約80公里附近有個村落

你所在的沙漠相當平坦，除了偶見一些仙人掌外，可說是一片不毛之地，日間溫度約45℃。你們穿著T恤、短褲和教練鞋，每個人都帶有手帕。你們總共有50美圓現金、一盒煙和一支圓珠筆

飛機即將燃燒，機上有15件物品，性能良好，現要求你們對這些物品按重要性排序，如果只能搶救出其中的5項，你們會選擇什么？

首先是個人分別單獨將這些物品按對你生存的重要性排序，不得與其他人討論，時間為5分鐘

然后你將把你的排序情況與小組其他人員進行討論，并得出小組一致同意的“排序”。這一步驟時間為10分鐘

機上幸存者與你們組人數相同。假設大家選擇共進退，不會分開各走各路

機上物品清單：

1：手電筒（4節電池大小）

2：迫降區的地圖

3：每人一公升水

4：降落傘（紅白相間）

5：每人一副太陽鏡

6：指南針

7：手槍和6發子彈

8：書——《沙漠里能吃的動物》

9：塑料雨衣

10：每人一件外套

11：1升伏特加酒

12：急救箱

13：折刀

14：一瓶鹽片(1000片)

15：化妝鏡

重要性排名

8物品編號

5正確的選擇決定一個人的命運

正確的思維決定一個項目的成敗

正確的決策決定一個團隊的興衰

根據您選定的最重要的前5項物品編號

根據下表對應關系，累加得分

物品編號 得分4123591181

3?15～25分

優異

?26～32分

優良

?33～45分

良好

?46～55分

平平

?56～64分

有少許生還希望

?65分

沒有生還希望

一．等待救援物品編號9 10 11 12 13 14 15得分7 2 14 10 6 15

1–因為科技日新月異，飛機失事后可能很快就有救援,茫茫沙漠，如果錯過了可能就失去了獲救機會

二．維持生命

–也有可能要等待一段較長的時間才能獲得救援,所以在等待期間要盡可能地延長生命,保護好自己

三．自行逃生

–沙漠中面對酷熱、沙暴,自行逃生基本是不可能的,即使是酷熱后的傍晚或夜間（白天的酷熱煎熬，脫水已有些嚴重，晝夜的溫差和無助），所以放在最后

沙漠生存訓練：關于團隊的反思

沙漠求生，是個人的生存機會更高，還是團隊生存機會更高？大多數人的直觀判斷應該是后者。團隊決策能夠集思廣益，降低個人決策的風險。正所謂“人多力量大”。沙漠生存訓練的游戲讓我們重新反思團隊決策的優勢與可能出現的更大風險。

這是一個關于沙漠幸存者的生存游戲。一架飛機迫降于酷日炎炎的沙漠中，機組成員全部遇難。作為幸存者，“我們”迫降在離預定著陸定點100公里左右的沙漠之中。

飛機迫降前，飛行員已經把飛行計劃交給了空中交通控制中心，并告訴我們距離迫降地點115公里之外，有一個村莊。幸存的我們必須在最短的時間中，從飛機里搶救出15件物品。15件物品包括：手電筒和電池、水果刀、地圖、急救箱、紅色和白色降落傘、水、太陽鏡、大衣、化妝鏡、手槍??任務要求根據這15件物品對生存的重要性進行排序。首先是個人單獨排序，然后是小組排序。小組排序要求所有成員都必須參與意見，并達成共識。在小組達成共識的過程中，不允許投票，不允許拋硬幣。最后教授會給出專家排序的標準答案，越接近專家排序結果的，生存機會越高。

仔細看一下搶救清單中的15件物品，降落傘、化妝鏡、大衣等物品等待救援用的，而地圖、水果刀、手槍是和尋求救援有關，于是在小組排序中，大家激烈爭論的焦點圍繞著“留在原地等待救援”還是“走出去尋找最近的村莊”展開。這樣的決策被我們戲稱為是“等死”還是“找死”。一番激烈的爭論之后，每一個小組都交出了個人和團隊的排序結果，教授也公布了專家排序的標準：留在原地等待救援是最優的選擇。簡單的算術計算得出個人排序、小組排序與專家排序的差值。大多數人的個人排序結果都不如小組的排序結果的生存機會更大，也就是說，大多數人的生存都獲益于團隊的決策。但是也有反面的例子：在個人排序中選擇了“等待救援”正確決策，但是在團隊決策的過程中，個人的意見屈從于團隊的決策，與大家一起走出去尋找最近的村莊。在酷熱的沙漠中行走，選擇走出去“找死”的人最多撐不過兩個小時。

在小組排序的過程中，形成團隊共識是一件很困難的事。共識并不是一致同意，也不是大部分同意，而在在充分溝通和討論的基礎上，達到一個所有人都可以接受的程度，并形成大家都能支持的提案。共識不一定是所有人都同意，而是共同接受，這其中包括妥協。與個人決策相比，團隊決策的集思廣議在一定程度上可以降低風險，但是如果所有人達成的共識是選擇了一個錯誤的方向，團隊決策的冒險傾向更強，而大多數人趨向于一致的意見壓力，很可能會遏制那些與眾不同但可能是正確的意見。

在面對問題時，是選擇團隊決策、個人決策，還是專家決策，這樣的選擇里沒有最優，只有適用。無領導小組討論的試題從形式上而言，可以分為以下五種：

（1）開放式問題

其答案的范圍可以很廣，很寬。主要考查考生們思考問題是否全面、是否有針對性，思路是否清晰，是否有新的觀點和見解。例如：你認為什么樣的領導是好領導?關于此問題，考生可以從很多方面，如領導的人格魅力、領導的才能、領導的親和取向、領導的管理取向等來回答。對考官來講，這種題容易出，但不容易對考生進行評價，因為此類問題不太容易引起考生之間的爭辯，所測查考生的能力范

圍較為有限。

（2）兩難問題

是讓考生在兩種互有利弊的答案中選擇其中的一種。主要考查考生分析能力、語言表達能力以及說服力等。例如，你認為以工作為取向的領導是好領導還是以人為取向的領導是好領導?此類問題對考生而言，既通俗易懂，又能夠引起充分的辯論；對于考官而言，不但在編制題目方面比較方便，而且在評價考生方面也比較有效。但是，此種類型的題目需要注意的是兩種備選答案都具有同等程度的利弊，不存在其中一個答案比另一個答案有明顯的選擇性優勢。

（3）多項選擇問題

是讓考生在多種備選答案中選擇其中有效的幾種或對備選答案的重要性進行排序。主要考查考生分析問題、抓住問題本質等各方面的能力。例如：

1994年元月14日，你被調到某旅游飯店當總經理，上任后發現1993年第四季度沒有完成上級下達的利潤指標，其原因是該飯店存在著許多影響利潤指標完成的問題，它們是：

①食堂伙食差、職工意見大，餐飲部飲食缺乏特色，服務又不好，對外賓缺乏吸引力，造成外賓到其他飯店就餐；

②分管組織人事工作的黨委副書記調離一月余，人事安排無專人負責，不能調動職工積極性；

③客房、餐廳服務人員不懂外語，接待國外旅游者靠翻譯；

④服務效率低，客房掛出“盡快打掃”門牌后，仍不能及時把房間整理干凈，旅游外賓意見很大，紛紛投宿其他飯店；

⑤商品進貨不當，造成有的商品脫銷，有的商品積壓；

⑥總服務臺不能把市場信息、客房銷售信息、財務收支信息、客人需求和意見等及時地傳給總經理及客房部等有關部門；⑦旅游旺季不敢超額訂房，生怕發生糾紛而影響飯店聲譽；

⑧飯店對上級的報告中有弄虛作假、夸大成績、掩蓋缺點的現象，而實際上確定的利潤指標根本不符合本飯店實際情況；⑨倉庫管理混亂，吃大鍋飯，物資堆放不規則，失竊嚴重；

⑩任人唯親，有些局、公司干部的無能子女被安排到重要的工作崗位上。

請問：上述10項因素中，哪三項是造成去年第四季度利潤指標不能完成的主要原因（只準列舉三項）?請陳述你的理由。此種類型的題目對于評價者來說，出題難度較大，但有利于揭示考生各個方面的能力和人格特點。

（4）操作性問題

這是給材料、工具或道具，讓考生利用所給的材料制造出一個或一些考官指定的物體來。主要考查考生的能動性、合作能力以及在一項實際操作任務中所充當的角色特點。

此類問題，考查考生的操作行為比其他類型的問題要多一些，情景模擬的程度要大一些，但考查語言方面的能力則較少，必須充分地準備需要用到的一切材料，對考官和題目的要求都比較高。

（5）資源爭奪問題

此類問題適用于指定角色的無領導小組討論，是讓處于同等地位的考生就有限的資源進行分配，從而考查考生的語言表達能力、概括或總結能力、發言的積極性和反應的靈敏性等。如讓考生擔當各個分部門的經理并就一定數量的資金進行分配。因為要想獲得更多的資源，自己必須要有理有據，必須能說服他人，所以此類問題能引起考生的充分辯論，也有利于考官對考生的評價，只是對試題的要求較高。

第四篇：內部審計案例與答案

案例一：大地電焊條公司在銷售過程中，銷售業務是按照銷售合同進行的，當生產車間產品完工后，填制產成品入庫單，驗收合格后入庫。銷售部門根據銷售合同編制發貨通知單，分別通知倉庫發貨和運輸部門辦理托收手續。產品發出后，銷售部門根據倉庫簽收后轉來的發貨通知單開具發票，并據以登記產成品明細賬，運輸部門將其與銷售票一并送交財務部門，財務將其與銷售合同核對后，開具運雜費清單，通知出納人員辦理貨款結算，并進行賬務處理。請點評此案例中的內部控制是否健全？并指出其可能造成的影響。

案例二：背景資料

某公司審計部于2009年3月派出審計組，對子公司H公司2008財務收支進行審計，有關資料和審計情況如下：

1.審計組對該公司的內部控制制度進行了解和測試，并在審計工作底稿中記錄了有關情況，摘錄如下：

⑴貨幣資金業務。財務專用章由專人保管，分管財務的總經理個人印章由其授權辦公室主任梁某保管；對重要貨幣資金支付業務，實行集體決策；現金收入及時存入銀行，特殊情況下，經公司領導班子集體研究批準后，方可坐支現金；銀行存款余額調節表由出納員李某負責定期編制。

⑵銷售與收款業務。負責主營業務收入和應收賬款的會計張某不經手貨幣資金；負責賒銷和審批的職員劉某不涉及銷貨業務的執行；銷售價格、運費和折扣由銷售人員何某根據客戶情況進行談判決定；應收票據的保管和貼現由會計王某專門負責。

⑶材料采購與領用。材料采購由倉庫提出書面申請，由采購部門批準并發出訂購單；采購的材料到貨時，由倉庫保管人員林某和賴某共同負責驗收入庫；材料發出時，由生產部門經批準后填制一式四聯的領料單，倉庫發出材料后，將領料單分送生產部門、會計部門和倉庫核存。期末的盤點由倉庫保管人員林某和賴某共同負責進行。

⑷設備采購與報廢。設備采購由采購部門確定需要量并提出設備購置申請書；采購的設備到貨后，由設備管理部門組織驗收；設備驗收合格后，由采購部門開具付款通知書，交財務部門辦理付款手續；設備報廢時，由設備管理部門提出設備報廢單，經批準報廢后，通知財務部門注銷相關賬面記錄。

2.該公司財務部門有3位員工要進行合理分工，以承擔以下8項工作，分工結果要符合內部控制制度的要求。

⑴記錄并保管總賬；⑵記錄并保管應付賬款明細賬；⑶記錄并保管應收賬款明細賬；⑷記錄貨幣資金日記賬；⑸記錄、填寫支票；⑹發出銷貨退回及折讓的貸項通知書；⑺調節銀行存款日記賬和銀行存款對賬單；⑻保管并送存現金收入。

二、根據上述資料，回答下列問題

1.指出該公司上述內部控制中的缺陷，并簡要說明理由。

2.從內部控制的角度，就上述8項工作如何分配給3位員工提出審計建議，并簡要說明理由。案例三：資料

XX集團公司審計部于2003年6月派出審計組，對其子公司南華公司2002財務收支進行審計。有關資料和審計情況如下：

（一）審計人員對該公司的內部控制進行了解時，發現如下情況：

1、倉庫發運商品出庫時，由倉庫管理員根據顧客訂單，填制一式三聯的銷貨單。在各聯上簽章后，第一聯代發運單，由運輸部門依單配貨、包裝，隨貨交顧客；第二聯送會計部門記賬；第三聯按順序連同訂單一并留存倉庫。

2、為了方便生產加工，驗收后的一些材料貨物直接堆放在車間機器旁準備加工。

3、財務部經理被授權簽署支票，但由于其經常出差，出差時便將其支票留在出納處。出納經審核相關憑證后簽署支票。審計人員進行了業務穿行測試，追查了兩筆業務，未發現出納

有貪污問題。

4、車間里堆放著一些老舊的機器設備，在固定資產登記卡片和明細賬上均無記錄。

（二）審計組在審計過程中，接到群眾舉報，稱“南華公司動用銀行存款80萬元支付原材料款，而這些原材料并未真正收到，存在虛構業務，轉移資金的問題”。審計人員經查閱銀行存款帳及相關的支付憑證，發現南華公司確已動用銀行存款80萬元支付給大明公司。由于大明公司遠在B省，相距2千多公里，為了節省審計成本，提高工作效率，審計組決定通過有關資料來查明購買原材料業務的真實性。對于如何采用最有效的程序進行檢查，審計組成員意見不一，甲認為應從向銀行函證入手進行檢查；乙認為應從核對銀行對賬單入手，編制銀行存款余額調節表；丙認為應從銀行日記入手，追查賣方發票；丁認為應從賣方發票追查到銀行日記賬。

二、要求

（一）根據“資料

（一）”中的情況，指出該公司內部控制存在的缺陷，并提出改進建議。針對該公司內部控制存在的缺陷，你認為審計人員是否需要對該公司上述幾個方面的內部控制進行控制測試？請說明理由。

（二）假如你是審計組長，請你對審計人員甲、乙、丙、丁的說法分別進行分析判斷，并決定采納哪一個審計人員的意見。

案例四：資料

A公司審計部于2008年11月派出審計組對子公司B公司2007財務收支進行審計。有關資料和審計情況如下：

（一）審計組進行審前調查取得了B公司2006和2007會計報表。審計人員對資產負債表和利潤表中的部分重要項目進行對比計算，形成如下趨勢分析表（見表案例9-4）：

（二）審前調查時還了解到公司的以下情況：

1.在對相關內部控制初步評價后發現，該公司存貨內部控制存在重要缺陷

2.固定資產的主要內容是土地、廠房和機器設備，占固定資產總額的90%

3.公司對外投資項目較多，均為3年前的投資，近3年帳戶余額均為5000萬元。

（三）A公司審計部確定重要性水平的政策是：以被審計單位資產總額、凈資產、主營業務收入和利潤總額為判斷基礎，采用固定比率法確定，其比率分別是0.5%，1%，1.5%，5%。

（四）審計組成員李志偉受組長委托編制了審計實施方案的初稿，方案的主要內容如下：

1.審計人員在現場實施審計時，要對發現的超出重要性水平的錯弊作出詳細記錄，編制審計工作底稿。對低于重要性水平的小額錯弊可不予關注。

2.對2007增減比例超過10%的項目要作為重點審查項目，包括主營業務收入、主營業務成本、管理費用、利潤總額、應收賬款、固定資產、在建工程和實收資本。存貨因其增長率低于10%，長期投資因其余額沒有變化，也沒有新發生業務，所以不作重點審查。

3.主營業務收入與應收賬款審計：由于主營業務收入屬于利潤表項目，而應收賬款屬于資產負債表項目，所以這兩個項目分別審計審計程序，并安排審計人員進行。

4.由于執行應收賬款審計的函證程序會花費較長時間，為了按時完成審計任務，在審計組現場工作開始前先由被審計單位按照審計組給定的函證格式，安排對部分大客戶進行函證，并編制函證結果匯總分析表，在審計組進點后提交給審計組。

5.固定資產審計：由于該公司的固定資產主要是土地、廠房和機器設備，且不易被貪污挪用，所以審計時主要是現場觀察其存在和完好狀況，并對折舊額和減值情況進行審核和分析性復核即可，無需詳細審查。

6.管理費用審計：由于管理費用增加較多，應詳細審查其費用發生的真實性和支出內容的合理性。

二、要求

㈠請利用“資料㈠和㈢”，按照謹慎性原則，確定本審計項目報表層次的重要性水平。

㈡請指出“資料㈣內容1”中，對小額錯弊可不予關注的要求是否合理，并簡要說明理由。㈢請指出“資料㈣內容2”中，對重點和非重點審查項目的安排是否合理，并簡要說明理由。㈣請指出“資料㈣內容3至6”中，幾個重要項目的審計思路是否適當，并簡要說明理由。㈤請針對在建工程項目余額增長較大的情況，提出具體的審查措施。

【第九章案例分析題1】答案

首先，入庫、供貨、裝貨等職責并沒有有效分離。入庫單和發貨單本來應該由倉儲部門填寫，但在大地電焊條公司卻分別由生產部門和銷售部門填寫，這樣容易導致多列存貨、多計收入而不被察覺。

其次，運輸部門沒有根據發貨單和銷售定單裝運貨物并簽發裝運憑證，容易導致漏記銷售收入。

再次，在銷售收入的內部控制體系中，記錄主營業務收入、應收賬款的人員應當分離。同時，負責主營業務收入和應收賬款記賬的人員不能經手貨幣資金。在本案例中，企業出納人員同時負責辦理貨款結算和賬務處理，這是極其嚴重的內部會計控制漏洞，違反了《會計法》的規定，很容易造成貨幣資金的舞弊、銷售收入作假等行為。

【第九章案例分析題2】

1.上述內控制度中的缺陷及理由說明：

⑴貨幣資金業務中：

①“現金經公司領導班子集體研究批準后，可以坐支。”違反了現金管理條例，現金是不能坐支的。

②“銀行存款余額調節表由出納員李某負責定期編制”違反了不相容職務分離的原則，應該由出納以外的人員定期編制。

⑵銷售與收款業務中：“銷售價格、運費和折扣由銷售人員何某根據客戶情況進行談判決定”不符合授權原則。在沒有授權下，普通的銷售人員應無權定價。

⑶材料采購與領用業務中：

① 材料采購經倉庫提出書面申請，由采購部門批準并發出“訂購單”。不符合授權原則，訂購單應由獨立采購部門之外的被授權人批準。

② 采購的材料到貨時，由倉庫保管人員負責驗收入庫。不符合實物控制原則和不相容職務分離原則，驗收人員應獨立于倉庫保管人員。

③ 期末材料的盤點由倉庫保管人員負責進行。不符合不相容職務分離原則，存貨盤點應由獨立于保管人員之外的其他部門人員定期進行，以保證存貨的真實性。

⑷設備的采購與報廢業務中：

① 設備的采購由采購部門確定需要量，并提出購置申請書。不符合不相容職務分離原則，應由設備使用部門提出購置申請。

② 設備的報廢由設備管理部門提出設備報廢單，經批準后，通知財務部門注銷其賬面記錄。不符合不相容職務分離原則，應由設備使用部門提出設備報廢單。

2.審計建議分工及理由：

（1）分工情況：

①1、6、7項工作由總賬會計或綜合會計人員擔當。

②2、3項工作由管明細賬的會計人員擔當。

③4、5、8項工作由出納員擔當。

（2）理由如下：

①按內控制度的要求，分工總體原則應將不相容職務恰當劃分。

②記錄并保管總賬的應與記錄并保管明細賬、日記賬分開，所以1與2、3項工作應由不同的人承擔。

③記錄應收賬款明細賬的人應與發出銷售退回及折讓的貸項通知書的人分開，否則可能發生貪污或挪用貨款等舞弊行為，計3與6項應分開。

④ 調節銀行存款日記賬和銀行存款對賬單的工作要與記錄、保管送存貨幣的工作分開，否則可能發生偷借銀行賬戶等違法行為，即7應與4、5、8項工作分開。

【第九章案例分析題3】

㈠1.可能存在的缺陷及改進措施：

⑴存在缺陷：銷售單位不應有倉庫部門編制，也不能代替裝運憑證，否則可能導致倉庫在未經授權的情況下擅自發貨。

改進建議：由銷售部門批準顧客訂單，編制一式多聯銷售通知單，分別用于批準賒銷、審批發貨、裝運貨及向顧客開具賬單；運輸部門須根據已批準的銷售單，編制一式多聯的提貨單，提供商品已確定裝運的證據。

⑵存在缺陷：可能存在未經授權濫用材料和材料被盜用的風險。

改進建議：存放貨物的倉儲區應與生產區相互獨立，限制無關人員接近；貨物驗收后，要憑完善的發貨控制系統進行領料加工。

⑶存在缺陷：支票的填制與審核不應由同一人負責，否則可能導致未經授權的付款。

改進建議：財務經理不應將支票簽署權授予出納執行，審核支票與填制支票的職權必須分離，且審核支票的職責應由較高級別的職員履行。

⑷存在缺陷：固定資產管理制度不健全，對固定資產的管理與使用均有不良影響，可能造成資產流失。

改進建議：固定資產的取得、記錄、保管、使用、維修、處置等，均應明確劃分責任，由專門部門和專人負責。固定資產要定期盤點，并與固定資產卡片和明細賬定期核對。

2.審計人員不需要對該公司進行控制測試。因為出現以下情況之一時，可不進行控制測試，直接實施實質性測試：①相關的內部控制不存在；②相關內部控制雖然存在，但審計人員通過了解發現其未有效運行；③控制測試的工作量可能大于進行控制測試所減少的實質性測試的工作量。而該公司上述四個方面的內部控制存在著較嚴重的不健全和不合理的問題。因此，審計人員可以直接執行實質性測試，不進行控制測試。

㈡丙的說法是正確的，應當采納。

在所述業務中，由于銀行存款的動用是真實存在的，故甲和乙的意見不可能發現所購原材料是不真實的情況。

丁所說的從賣方發票入手追查，僅對已付款而未入賬的情況是有效的。

丙所說的從銀行存款日記賬入手，查實每次付款的對應賬戶和賣方發票。由于所述業務的性質，如果是虛構業務，必然無賣方發票或所附賣方發票是虛假的，按此思路即可查明。因此，丙的說法是正確的，應當采納。

【第九章案例分析題4】

㈠首先，分別以資產總額、主營業務收入、凈資產、利潤總額為基礎，對照固定比率計算重要性水平;

資產總額：390489×0.5%=1 952.445千元

主營業務收入：137881×1.5%=2 068.215千元

凈資產：280183×1%=2 801.83千元

利潤總額：44173×5%=2 208.65千元

然后，按照謹慎性原則，選擇上述四個可供選擇的重要性水平中最小的一個，即以1952千元作為本審計項目報表層次的重要性水平，或者在此基礎上對計算結果進行適當修正，認為重要性水平為1950千元或者2000千元均可。

㈡方案中的要求不合理，對于小額的錯弊也應予以關注，一是小金額錯弊可能性質重要，二是多個小金額錯弊累計起來可能會超出重要性水平，這些都會影響審計結論。

㈢存貨因其內部控制有嚴重缺陷，存在重大風險，應作為重點審查項目。

(利潤總額，因為是一個收支項目計算的結果，且主營業務收入、主營業務成本、管理費用已作為重點審查項目，所以該項目也可以不作為重點審查項目，只作一般審查即可)㈣針對資料㈣內容3-6的分析如下：

內容3不合理。主營業務收入與應收賬款緊密相關，屬于同一業務循環的會計事項，在內部控制、相關的憑證等方面有共同之處，應合并設計測試程序，由同一審計人員執行。

內容4不合理。對應收賬款的函證不應完全由被審單位執行，因為存在被審計單位按自己的意愿執行函證和報告函證結果的可能性。函證過程應置于審計人員控制之下。

內容5不合理。本期新增固定資產較多，審計時還應對新增固定資產的合規性、入賬價值的正確性等進行審查。

內容6合理。

㈤對于在建工程的審查措施包括：

⑴調查了解在建工程增加的內容；

⑵審查工程項目的合規性，看是否有立項依據和其他合法手續；

⑶審查工程的管理方式和管理措施，看其是否有效。

⑷審查工程的計價的正確性；

⑸審查在建工程余額的正確性；

⑹減值準備的計提是否得當。

第五篇：拓展訓練項目孤島求生游戲規則與分享

拓展訓練項目《孤島求生》游戲規則與分享內容

第一節 項目介紹

首先需要說明的是“孤島求渡”這個項目和“天梯”安排在同一個半天里實屬無奈。因為我是在寫一個案例，要是在實際的培訓中，不是萬不得已，不會這樣安排項目，因為“孤島求渡”是一個非常特別的項目，它既有趣味性，又可以導致較好的培訓效果，與學員們的工作實際聯系得十分緊密，因此有很多可以與學員分享的理念與案例，這就需要時間，如果與天梯安排在一起就無法充分回顧，這個項目能夠帶來的沖擊和震撼也就大打了折扣。

可是，這樣的事情還真是每天在發生，當我有時候聽到很多培訓師20～30分鐘就可以把這個項目回顧完成的時候，悲痛地無以復加。1.項目名稱：孤島求渡lonely island(G—G一005)。2.項目類別：場地科目／集體項目。3.場地器材；

1)正方形木盒12個(60cm×60cm×20cm)

2)長方形木盒1個(12cm×20cm×20cm)

3)正方形木盒12個(25cm×25∞×20cm)

4)木板兩條(2.5m×30cm×3cm)

5)珍珠島物品：生雞蛋兩個，筷子四根，膠帶1米，A4紙兩張，任務卡一張

6)啞人島物品：線手套4～5付，任務卡一張

7)盲人島物品：眼罩6個，羽毛球3～5個，塑料桶一個，餐巾紙一包，任務卡一張

4．人數要求：不限 5．活動時間：30分鐘 6．項目目標／任務

把本隊學員分成三個小組，要求他們在規定的時間內，按照任務卡上的要求完成各自的任務。7．培訓目標

1)組織結構金字塔

2)員工沒有積極主動性怎么辦

3)中層管理者——學會聰明地做事

4)溝通障礙一旦打破會發生什么

5)良將無赫赫之功

6)突破思維定勢 8．項目準備

1)此項目所需物品比較“細碎”，因此，最好按清單來準備。

2)把膠帶纏繞在四根筷子上，并且要留出頭，以方便學員扯開。

3)培訓師收好任務卡，不要讓學員事先看到。

4)鑒于越來越多的學員接觸或聽說過這個項目，因此，在項目開始前要問清是否有人做過這個項目，如果有，請他們保持沉默，把挑戰留給其他學員。第二節 項目布置

1．把學員帶到項目場地附近，面向你站成橫排，然后告訴大家：這是一個團隊合作項目，項目的名稱是“孤島求渡”，這個項目是一個非常有挑戰的項目，能夠完美地做成這個項目的隊不多，我想知道，你們大家有沒有信心面對這個挑戰，克服這個困難．“有沒有?”（學員有!)這個項目需要把大家分成三個小組．因此請大家從隊長開始1至3報數，“報數”。2.“好，首先請數到“1”和朋友跟我走”，把他們帶到盲人島上，然后給他們布置項目：

“這個項目給大家設計的情景是這樣的，我們這個隊的所有隊員乘坐一艘大船在一條水流湍急的河上航行，正在航行的時候船出了故障沉沒了，大家不得不順水漂流，漂著漂著，就把你們幾個人漂到了這個小島上，你們腳下的木盒就是一個模擬的荒島，到了島上之后，由于你們誤食了一些野果．結果造成食物中毒，所有人的眼睛都失明了，因此在這個項目的過程中，你們扮演的角色是盲人，現在給大家發眼罩和餐巾紙”，(并示意大家眼罩的正確戴法，黑色面朝向里面，三角向下。戴眼鏡的學員要摘下眼鏡放在整理箱里，同時要求大家戴好眼罩并不準再摘下來了)對大家的要求有兩條，第一個是在整個項目的過程中不允許摘下眼罩，因為你們是盲人，什么都看不見，請大家務必遵守規則，否則這個項目就沒有意思了。第二，因為周邊是湍急的水流，因此大家不要擅自下島，以免發生危險。最后出于安全的考慮，請大家觀察清楚島際邊緣，如果站累了，想活動一下的話，請大家相互扶持．不要摔下島去。好，大家把眼罩戴好，從現在起請大家進入角色，再也不許摘眼罩了，否則取消你參與項目的資格。大家先等一下，我把其他的人安排好之后會宣布項目開始的。

3．回到集合地點，“請數到‘2’的朋友跟我來”，(把大家帶到相對安靜的地方，小聲對大家說：)“這個項目給大家設計的情景是這樣的．我們這個隊的所有隊員乘坐一腔大船在一條水流湍急的河上航行，正在航行的時候船出了故障沉沒了，大家不得不順水漂流，漂著漂著，就把你們幾個人漂到了這個小島上，你們腳下的木盒就是一個模擬的荒島，到了島上之后，由于你們誤食了一些野果，結果食物中毒，造成所有人的嗓子都不能發聲了，因為傷得比較重，有些啞人還能發出聲音，可你們連聲音都發不出來，你們扮演的角色是啞人，在整個項目的過程中，你們任何人的嘴里都不能發出一點聲音，你們相互之間無法用語言溝通，更不能與其他人用語言溝通，現在大家就上島，并且正式進入角色，嘴里不能發出一點聲音了，請大家務必遵守規則，如果我發現有人違反規則，就取消他參與項目的資格，大家先耐心等待一下，過一會兒我會告訴大家我們的任務是什么”。

4．把數“3”的幾個人叫至項目場地，給大家介紹項目背景：“這個項目給大家設計的情景是這樣的，我們這個隊的所有隊員乘坐一艘大船在一條水流湍急的河上航行，正在航行的時候船出了故障沉沒了，大家不得不順水漂流，漂著漂著，就把你們幾個人漂到了最邊上的一個小島上，現在大家就上島，過一會兒我會告訴大家你們的任務是什么”。

5．請大家都安靜了，我們的項目馬上就要開始了，這個項目是一個團隊合作項目，要求大家在30分鐘后完成任務，現在計時開始。

6.首先上珍珠島，出示任務卡并告訴大家：

“這是你們的任務卡，在這個項目里面所有要求大家做的事，都清楚地寫在這上面了，請大家認真閱讀并根據要求和規則完成任務，在整個項目的過程中，請大家不要向我提出問題，我也不回答大家的問題，因為，所有要求大家做的事都寫在上面了，只要認真閱讀就可以了”。

7.其次上啞人島，出示任務卡并告訴大家：“這是你們的任務卡，在這個項目里面所有要求大家做的事，都清楚地寫在這上面了，請大家認真閱讀并根據要求和規則完成任務，在整個項目的過程中，請大家不要向我提出問題，我也不回答大家的問題，因為，所有要求大家做的事都寫在上面了，只要認真閱讀就可以了”。

8.最后，悄悄走到盲人島邊上，找到一位相對內向，或參與度較低的學員，把任務卡塞到他／她的手中，什么話都不和他說。

9．面對三個島高聲宣布：“請大家安靜了，我們的項目馬上開始，這是一個團隊合作項目，叫作孤島求渡，要求大家在30分鐘內要完成這個項目，現在我開始計時希望大家能夠順利完成項目”。

這一條務必要強調，如果你沒有幾遍地說

“這是團隊合作項目”，最后學員在沒有完成項目后．就會找規則的漏洞，尤其是珍珠島上的學員會說，我們以為“集中所有的人在珍珠島上”，就是我們島上幾個人呢'你的項目書上說得不清楚，所以，不能怨我們。第三節 項目的過程控制

1.在項目過程中培訓師要特別關注學員的安全，防止學員從島上摔落下來，尤其是在項目接近尾聲的時候，絕大多數學員都集中到了同一個島上的時候，稍有不慎就會被擠到島下去，1999年曾經發生過這樣的事故，一個學員從島上被擠出來，摔倒在地，掌骨摔裂，我帶他到醫院做了處理，雖然傷得不是很嚴重，但后果嚴重，因此，培訓師要不斷地給學員發出警示，甚至采取措施，把已經沒有人的島的木盒拿到人多的島上來。

2．時刻關注“盲、啞”兩島的學員是否遵守規則，如果發現有學員偷摘眼罩或說話的行為，立刻要制止。

3．如果“珍、啞”兩島的學員有人“下水”，首先要問他們為什么要下水：“怎么你沒在島上呢?”如果是利用任務卡上的規則下水，則允許通過，否則令其返回。

(偶然的原因下水，也不能說不行，但是我一般不這樣做，否則，在回顧的時候，我們只能和大家分享“運氣”的重要，而不是管理和經營的智慧。)

4．記錄學員在完成項目過程中的表現，方便回顧。

5．無論學員是否完成項目，當規定的時間到時，立刻叫停。

6．不允許學員用手抬著木板讓人走，必須是木板在木盒上搭實后才允許通過。

7．不允許學員在島與島之間傳遞任務卡。

8．制止除盲人外的其他人接觸羽毛球；制止除啞人之外的其他人接觸木板。當發現他們有此行為時，立刻叫停，然后發出你的指令，如：請把羽毛球放回原地，或者請把木板回歸原位。

9．如果發現木板放置在了“松軟土地”上(即長方木盒)一旦有人上去后，立即叫停，然后把人和木板全部送往盲人島。

lO．項目開始之前，如果發現珍珠島上有參訓企業的總經理或董事長，請把他們巧妙地安排在盲人島。

11．健全人完成的第一個任務（包雞蛋）之后，該任務的質量檢驗放在項目完成之后。

第四節 項目回顧與分享

1．引導學員至回顧教室，請三個島的學員分別就坐，讓盲人坐在你的左邊，啞人在你的正面，健全人坐在你的右邊。

2．好，項目做完了，這個項目大家感覺做得怎么樣?

（學員：)

看來盲人們還是一頭霧水。當你們蒙目在島上的時候，大家是否知道外界發生了什么?其他人在忙些什么嗎?

(盲人島的學員：不知道)

由于這個項目給大家設置了很多溝通上的障礙，盲人島上的盲人在項目過程中是最無助、最可憐的人，也是最茫然的人，因為我在項目布置的時候什么也沒有和他們說，只是在項目開始的時候塞到他們手里一張任務卡，他們也不知道是什么東西。其他島上也有一些障礙，這些障礙阻擋了我們觀察全局的視線，也阻礙了我們即將進行的討論，因此我覺得有必要給大家描繪整個項目的輪廓。

這個項目把大家分成了三個小組，大家分別扮演不同的角色，并完成不同的任務，盲人們有兩個任務，第一，每人投一個羽毛球到不遠處的桶中。第二，把所有的人集中在同一個地方。但是，由于他們看不見任務，因此，他們必須要在別人的幫助指導之下才可能完成任務。

幫助他們的人是誰呢?是啞人。啞人的第一個任務就是：幫助盲人。第二個任務和你們是一模一樣，就是“把所有的人集中在同一個地方”。盲人們有沒有感到啞人及時地來到你們的島上幫助你們完成任務?(盲人：沒有)這是因為，他們所處環境的限制，因為，他們的任務卡上有一個限制條件，就是：在盲人島上的盲人完成第一項任務之前，你們不得使用木板。

珍珠島上的任務多一些，一共有三個任務，第一個是替兩個雞蛋設計和制造外包裝，完成后，質量檢驗的標準是：手持包好的雞蛋站立，兩手握住雞蛋平伸，撒手，雞蛋落地不碎。這個任務完成了嗎?(健全人：完成了)好，我們現在就檢驗一下。(健全人完成質量檢驗)包裝得很好看，但是，質量還是有問題，關鍵在于方法，如果你們把筷子交叉，讓這個產品落地的時候，首先是筷子接觸地面，雞蛋就一定不會摔破。

他們的第二個任務是：把所有的人集中在珍珠島上。這個任務與我們其他

各島的任務相似，但又有區別，大家可以想一想，這是為什么。

第三個任務是：解一道算題，ABCDE乘以4，等于EDCBA；大家是否有答案了?(健全人：沒有)

大家看，我們各個島有各自的任務，但是，我們又有一個共同目標，這個目標是什么?(學員：)

對!這個共同的目標就是把我們所有被激流沖散的人重新集中在一起，恢 復我們的團隊，這就是我們的目標，但是，我們在規定的時間里還有一些任務 沒有完成，因此大家來看看到底是因為什么?現在那我們各個島分別討論幾分 鐘，看看我們各自是不是有拖延或浪費時間的地方?（學員分組討論并發表）第五節 引入組織結構金字塔

大家說得都很好，尤其大家已經意識到這個項目的實質問題了，大家來看，我們今天這個項目的安排布置模擬的是哪一種現實狀況?有沒有一點似曾相識的感覺?(如果學員們不能很快地回答出來，可以給他們一點提示，比如：大家想一想，把大家分成了三部分，各有不同的作用和功能，有什么都不知遭、等待幫助的，有不能說只能動的，有什么都知道、可是事兒很多的，來，大家發揮你們的想象力)

對，大家說得很對，其實我們今天這個項目的安排和布置就是模擬了一個組織，一個企業的情況。

1．為什么會讓大家來體驗這個項目呢?這是因為我們培訓工作者在長期的培訓過程中，了解了企業和各類組織存在的一些難題，比如溝通，部門隔閡．管理者的自我定位等，這些問題給企業和組織不同程度地帶來了很大的損害，但是，我們很多員工卻“只緣身在此山中”而感覺不到它的危害。前不久，曾經和一個著名外企的培訓專員聊過，她講了一件事，她說她所在的部門一共有四個人，三個培訓專員、一個培訓主管，因為工作需要，每人桌上都有一部電話，假如哪一天，我有事離開了一會兒，我桌子上的電話響了，他們三個人不會有任何一個來替我接這個電話的。當然，我知道她是在抱怨世態炎涼。我卻意識到，在企業中的每個人都有自己的任務，并且是繁重的任務，這造成他們之間很難放下自己的工作而去幫助他人，此外，還有些人是即使有時間和方便也不會去幫助他人，因為別人的工作績效提高了就意味著自己的工作績效減少了。但是，企業中的所有員工是一個利益共同體，打破人與人之間、部門與部門之間的隔閡，主動積極的合作和幫助可以促進企業的發展和進步，那么當企業發展了、壯大了、資源豐富了，每個員工的個人利益才會有保證．因此，企業需要團隊精神，需要相互的合作，這個道理需要所有員工的認同，出于這個目的，我們特別設計了這個項目，目的就是給大家一個設身處地的深刻觸動。

2.既然我們都是這個金字塔中的一部分，大家來看看，我們都處在什么位置上，首先我們看看盲人在這個金字塔的哪個層級上?

學員：在最下面，在底層。

為什么?為什么我們說盲人們在最底層?理由是什么?

(學員：)

大家分析得很正確，盲人們其實就相當于企業中的員工或基層管理這個層級．因為他們來到這個企業之后，根本不知道自己該干什么?工作任務或業績指標是什么?工作的要求是什么?企業倡導什么?擯棄什么?兩眼一摸黑，什么都不清楚，因此他們必須是在他們的主管幫助之下，才知道自己每天該干什么和怎樣干。

(在金字塔的最底層里面寫上“盲人／員工”)

接下來，啞人呢?啞人在哪兒?

(學員：中間一層)

為什么?為什么他們是在中間，而不是在最上面或是下面呢?

(學員：因為他們是在中間的位置，承上啟下)

有道理，但不是根本的原因，問你們一個問題：如果要你們根據自己任務卡上的要求(把所有的人集中在同一個島上)集中所有人的話，你們會把大家集中在哪一個島上呢?

(學員：我們這里)

但是，應該在哪里呢?

(學員：珍珠島)

那我們為什么會決定把人集中到我們自己的島上呢?

(學員：)

對，這是因為信息不對稱造成的，因此，如果憑借我們自己掌握的信息而去做一個重大決策的話．那我們就會與真正的組織目標失之交臂，因為這個原因，我們只能是中層，而不是高層。

(在金字塔的中間層里面寫上“啞人／中層”?)

健全人在哪兒?哈哈，只有這一個地方了，對，珍珠島上的諸位就相當我們企業中的管理層決策層。我們給他們起一個好聽的名字“CEO”，(在金字塔的最高層里面寫上“健全人／CEO”)

3．好了，現在大家都找到了自己在組織中的位置，知道我們扮演的是什么角色了，但是，僅僅知道我們是干什么的遠遠不夠，還要知道我們在這個位置上應該發揮什么樣的作用?做出什么樣的貢獻?因為，如果要實現組織的目標，那么在這個金字塔中任何一個層次的人都要做出他們各自的貢獻才可能。

那么我們來看看大家的貢獻，首先，各位盲人們，你們的貢獻是什么?在

項目中什么是你們最應該做的?如果知道，你們有沒有做?

(學員：)第六節 員工的貢獻 主動精神

對，事實上，在這個模擬的場景中，你們的貢獻就是“積極主動的精神”，那么什么叫作主動呢?

(學員：)

前兩年有一本很是流行的書，叫做《把信送給加西亞》，這本書被稱作一種由主動性通往卓越的成功模式。

其中有一個關于主動性的定義：“主動就是不用別人說就會出色地完成任務的行為”。

美國西點軍校和海軍學院都用這本書來上一門關于自立和主動性的課程。

布什總統把這本書送給他的助手并在這本書中寫下這樣一句話：你是一位送信者。

故事簡介：美西戰爭爆發，美國25屆總統麥金萊急需一名稱職的特工去完成一項極重要的任務，軍事情報局向總統推薦了羅文。

他立刻只身一人出發了，直到他潛入古巴島，古巴的起義軍才給他派了幾名向導，歷盡千辛萬苦，最終把信送到了古巴起義軍領袖加西亞將軍的手中。

如果大家對這句話沒有異議的話，我們來看看剛才我們諸位盲人們有沒有能夠體現主動積極的行為?

當我宣布項目開始的時候，大家都干了一些什么?有沒有采取一些行動?

(學員：)的確沒有，將近10分鐘了，××隊員大概等得不耐煩了才大叫了幾聲“有人嗎?”其實大家完全可以在項目開始以后想一想這些問題，為什么老師什么都不告訴我們?為什么只塞給我們一張卡片?這不是一個團隊合作項目嗎?大家為什么沒有合作的跡象呢?他們那些人在干什么?是不是可以問問他們我們能否配合著做點事?

有沒有想過這些問題?

(學員：)

那大家當時在干什么?

(學員：等待救援)

不但是在等，而且是很愜意地在等，因為在我走過你們跟前的時候，一不留神聽到××正在聲情并茂給大家講一個關于鸚鵡的笑話，對嗎?

為什么會這樣?

(學員：我們以為他們會來救我們／我們是盲人沒有行動的能力／你什么都不給我們說，我們怎么知道要做什么?)

說得好，大家找到了很多理由、很多的借口，都很有道理，很正當，可是，這些話大家是不是似曾相識?很耳熟?

對了，就是在我們的工作中，經常聽到一些人當事情沒有做好的時候，經常用這樣一些話來掩飾過錯和推卸責任。

大家來看看，我們很多人都是管理者，你們的員工是否都有積極主動性呢?

(學員：)

1．根據我自己對企業的了解，我覺得在員工這個層級上，真正具有積極主動性的畢竟是少數，因此，充分調動員工在工作中的積極主動性和士氣就成了我們管理者不得不面對的巨大挑戰，哈弗大學教授詹姆斯在對2000名工人進行測試之后，結果發現，在無激勵的情況下，每個工人的能力通常只發揮了20％～30％反之可達到80％～90％，于是他說：“士氣等于三倍的生產力”。

另外，也有專家做過統計，一個有積極主動性的員工與一個沒有積極主動性的員工相比，他們的工作績效至少要相差七倍，那么，大家如何調動員工讓他們具有積極主動精神，提高他們的士氣呢?我們有一些什么樣的激勵手段呢?

(學員：)美國一個著名的企業家艾柯卡說過：企業管理無非就是調動員工的積極性，而調動員工的積極性唯有給予他們有效的激勵。

下面是專家總結出來的一些激勵的方法，都是些企業曾經用過的激勵方去，大家可以借鑒一下：

1)設立企業未來獎勵法 2)百分俱樂部法 3)排行榜法 4)團隊建設法 5)職業生涯設計法 6)升職／增加責任法 7)公司股份法 8)加薪法

9)特殊成就獎勵法 10)福利方法 11)贊美法

大家可以看到我們這個激勵的菜單，這都是我們可以用來激勵員工，調動員工積極性的手段，這些方法的具體操作內容很多，因為時間關系就不在這里說了。2．從員工的角度來說，有積極主動做事的愿望對我們自己只有好處。1)有助于我們理想和目標的實現

在前邊的項目里和大家分享過“多一盎司定律”，大家一定還記得，現在來考察一下大家的學習能力，什么是“多一盎司定律?”(學員：)大家的學習能力真的很強。這個定律就是說明了這樣一個道理：取得突出成就的人與取得中等成就的人幾乎做了同樣多的工作，他們所做出的努力差別很小——只多一盎司，但是結果卻常常是天壤之別。那么這一盎司就是積極主動地多做事，要比別人更多地付出，不要擔心沒有回報，不要顧慮領導是否知道，其實，你的每一個努力、每一個貢獻都在你的BOSS和其他管理者的眼中，它們會變成一塊塊的鋪路石，通向你的理想和目標，也許不在眼前或短時間內，但是你的付出一定會有回報。

2)把蛋糕做大，共享利益

在背摔項目時，我們分享了悖論的道理，其實，也可以恰如其分地用在這里，也就是說，如果我們大家共同努力，為我們企業做貢獻，企業就會快速地發展，當企業發展了，可分配的資源多了，我們每個人的也就可以共享果實了。如果盲人島的學員在很短的時間內就有聯系外界的表現，我通常會采用另外一種導入的方法。

3．(從討論出盲人的貢獻開始)對，就是積極主動的精神，我高興地看到我們的盲人們表現得非常出色，他們在項目開始的一兩分鐘里就開始喊“救命”了，這體現了他們的積極主動精神，對于各項任務的按時完成發揮了積極的作用。來，我們大家給他們一些鼓勵!(學員們一起鼓掌)在以住的培訓過程中，盲人們的表現遠沒有我們好，通常是大家在項目開始之后對項目缺乏關注。

有的盲人們安安靜靜地坐著等。有的是在講故事，最有意思的一次，是一個企業家的班，因為學員之間以前不熟，因此到了島上，就開始聊天兒了，有兩個人談得特別投機，直到項目結束(始終沒有人下水來救他們)，他們摘下眼罩，然后一臉茫然地問大家，發生什么事了?我問他們：你們倆剛才都干什么了?回答說：我們在談生意上的事，并且已經做成了一筆大生意。

有的是誤會了項目的意思，他們把自己組織起來，因為他們認為：既然把我們蒙住雙眼放在這個島上，就是要我們保衛這個島，于是，他們在島上手拉手站成一個圓圈，面向圓心背朝外，隨時準備擊退來犯之“敵”，那一次恰好趕上是個啞人首先來到島上，因為他不能說話解釋自己來的目的，因此，他只能抓著盲人的胳膊上島，這時，盲人發現有來犯之敵了，于是，一胳膊肘兒就把他推下去了，啞人不甘心又轉到另外一邊想上去，結果又被那邊的盲人推下去了，急得他團團轉，怎么也上不了島。

所以今天我們的盲人們表現得非常好。

但是，大家來看看，在我們現實的工作環境中，我們的員工們是不是都具有積極主動的精神呢!第七節 中層管理者的貢獻

接下來，我們看看啞人們的貢獻，請問大家：在項目的過程中你們的貢獻是什么呢?

（學員：）

注意，無論學員如何回答，你都要幫助學員找到兩個最主要的貢獻，一個是“有效溝通”，另一個是“要有創造性．即，學會聰明地做事。”通常學員會很快想到”溝通”．但是．幾乎很少有人想到”創造性“這一貢獻的，因此，要利用學員在項目過程中能否利用規則“下水”這一解決問題的關鍵來提示和啟發學員．并寫下來。

在一個組織里，中層是一個非常重要的崗位，而且也是一個難坐的崗位，如果在這個崗位上的管理者不能清楚地定位自己，學會聰明地做事，充分和有效地上下溝通。就將很難做出成績，產生績效，有時候自己全身心投入，鞠躬盡癢，甚至死而后已，諸葛亮一樣，也不能達成目標。1．中層——想清楚了再說

大家想一想，為什么會設計大家為啞人呢?(學員：)對．恰恰是想說明，中層管理者是不能亂說話的，即隨心所欲地說，在說話之前，要想清楚了才能說，哪怕你說的都是實話。

舉個例子：人事經理領著兩個大學生來到你們的部門，對你說，××經理．這是公司新招聘的兩個新員工，都很優秀，分配在你們研發部門。人事經理走了之后，你和這兩個人聊了一會兒，突然有點感慨，唉!你倆都是這么優秀的年輕人，怎么會到我們這里來?難道你們沒有聽說，公司已經連續虧損，我們兩個月都沒有發全薪了?

。這兩個年輕人從下午開始就消失得無影無蹤了。

這個部門經理說謊了嗎?(學員：沒有)但是，他應該這樣說嗎?(學員：不應該)對，他真的不能這樣說，因為此時此刻，他不是一個與企業無關的普通人，不能想說什么，就說什么，他是這個企業的中層管理者，是受企業高層的委托來管理這個部門的。并承諾履行在這個崗位上的責任與義務，所以，既然是有這份責任和義務，他就不能這樣對新員工說這個情況，即使是實話實說。

那么，大家可能會想了，如果不說實話那是不是要騙人呢?如果你不告訴他們企業的實際情況，．你這不是害人家嗎? 好，有這個想法的請舉手(80％的學員都會舉手，這讓我很高興，因為至少我理解他們都是不贊成騙人的，還有一些希望聽到如何解決眼前這個dilemma（兩難的選擇）？作為培訓工作者，我從來不鼓勵負面及消極的行為，因為從我開始學習做一個培訓老師的時候，我的老師—也是我的領導，對我說過這樣一句話：“作為一個培訓師，你的心理要像水晶一樣沒有任何雜質”)這句話深深銘刻在我的心里，是我在培訓過程中永遠恪守不渝的準則。

因此，如果你是這個經理，你完全用不著騙人，你可以實話實說，但關鍵看你怎么說？用一種什么樣的心態去說？

如果你是上面那位說實話的經理，你的實話完全可以換一種方式說：當你聽完了他們的自我介紹，你非常興奮、非常高興地握住他們的手說：“這樣優秀的人才能夠選擇我們公司真實太好了，你們的到來為我們增添了新鮮的血液和活力，我代表研發部全體同仁熱烈地歡迎你們的到來，今天中午我叫秘書安排一下，叫上咱們幾個課題組的經理，一塊坐一坐，吃頓便飯，互相認識一下，這是咱們研發部的傳統，每當有新人加入和老員工離開的時候都有這樣一個小小的儀式。現在咱們企業面臨著發展的關鍵時刻，特別需要像你們這樣有才華，敢穿敢干的年輕人來大展宏圖，雖然現在企業有一點暫時性的困難，可能你們也聽說了，但這很正常，這是每個企業在發展過程中必然會遇到的，我們有必勝的信心戰勝困難，而對你們來說，可能恰恰是一個難得的機遇，其實我們目前面臨的主要困難是產品同質化嚴重，需要我們研發部不斷地有新產品的產出，目前我們有幾個很有前途的新產品正在研制過程中，處在關鍵的時候，也很缺人手，你們有扎實的專業基礎知識，也有熱情和干勁，相信你們一定能夠做出貢獻，證明你們的價值，也為你們未來與企業的共同成長打下堅實的根基，怎么樣，小伙子們，有沒有信心？”

聽了這樣一番話，大家判斷一下，這兩個新員工還會離開嗎？（學員：）

也不是完全沒有可能，但是，我感覺，至少他們不會“從下午就消失得無影無蹤”。

那么我們來判斷一下，說的都是實話，他們的區別在哪里？（學員：）

關鍵是心態的差別，前者是消極的心態，后者是積極的心態，心態不同，表達的方式就不同，表達的方式不同，最終的結果也不同。作為部門的主管，你在管理員工的時候也不能率性而為，由著性子來，想怎么說，就怎么說，動不動就發脾氣罵一頓，因為管理是藝術，你要想得到理想的管理效果，就必須要因人而異，因為員工不是一個模子鑄出來的機器人，他們有血有肉、有理想、有追求，特別是那些高新技術領域里的員工們，身懷絕技且情感豐富，要想充分保持、而不是挫傷他們的積極性和創造的能力，唯有藝術地管理他們。記得我在做公務員的時候，曾經有一個領導就是這樣一位很有藝術的管理者。人非圣賢，孰能無過，我們在工作中都會有失誤和沒有想清楚就去做事的時候，但假如你是因為一時的疏忽，或是初犯(且無特別嚴重的后果)，她通常會非常智慧地消除你的顧慮，同時又批評了你。我有一次送一個瑞士的培訓專家到機場，因為早上的時間很緊，生怕他趕不上飛機，一路上光想著怎樣走才會快一點，不堵車，結果就把給他課酬的事給忘記了，在回來的路上正在慶幸沒有誤了他的飛機，才突然想起還有支票沒有給他，我當時感覺頭都要炸了，因為，那時我到這個部門的時間不長，可以想象我當時的心情嗎？慚愧、懊惱、悔恨、憂慮、擔心，不知道她會怎樣嚴厲地批評和處理我，回到單位，我誠惶誠恐地等待處理，但是讓我萬萬沒有想到的是，她只是面帶微笑對我說了一句話，“岡豳，我要記你一顆黑豆”，說完就走了。可以想象我當時的心情嗎? 我當時的那些懊惱、悔恨、憂慮、擔心立刻煙消云散了，隨之而來的只是深深的感激和報效的沖動。

事情過去了很多年，我對這件事一直記憶猶新，特別是在我開始做管理之后，我常常想到這件事，感覺這真是一種高明的領導藝術，因為領導真正的意義在于調動下屬的工作積極性，在于通過各種管理手段讓他們充滿干勁地把事情做成，達到組織的目標，因而無論是表揚還是批評，都應該把是不是調動了他們的積極性作為方式的選擇和度的把握。

大家都是管理者，希望大家能明白這個道理，在我們日常的管理工作中，如果需要使用一些負激勵的管理手段，比如批評和懲罰，要慎重，特別是在批評時不能隨心所欲，控制好自己的情緒，如果一個管理者沒有自控的能力，管不住自己的脾氣，只能說明一點，他只會用性情管理，而不是用藝術管理。

在這里，我們很多人都是中層管理者，因此我們務必要記住：想清楚了再說。2．中層——想明白了再做

《哈佛商業評論》上有篇文章，題目是《管理時間，誰得到了猴動。

這是美國一家叫做William 0nCken公司的董事長和一個下屬分公司的總經理共同寫的，在這篇文章中他們提出了一個發人深省的問題：為什么經理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有事兒干?

’

經過研究，他們發現了一個有趣的現象：工作任務、困難以及出現的問題，就像一只猴子，經常在經理和下屬的背上來回地跳，稍不留神，很多屬于員工們的猴子就會跳到經理的背上，這就是時間守恒定律——你的時間與下屬的時間在問題上永遠保持一個常量。如果下屬占有你的時間越多，你的時間就越少，比如：他們舉的一個例子：(現在假如)我是一個經理，度過一個周末后，星期一早上去上班，在辦公樓的樓道里碰見了我的一個下屬，我們互致問候之后，我突然想起來，上周我還布置給他一項工作，不知道他是否完成，于是我問他，上周我讓你辦的那件事怎么樣了? 聽到我問這個問題，他突然一臉的難色，對我說：“經理啊，這個事兒可不好辦了，你看，有這樣??的難處，有那樣??一些困難，你說怎么辦呢?”

聽了他的回答，在我心里立刻產生了兩個想法，第一個，他是我部門的員工，我有責任幫助他。第二個，聽了他所說的困難，我一時也沒有解決辦法，于是我只好說：

“OK，這個事兒我來想想吧，”

大家來看看這個案例，本來這個任務應該是屬于誰的猴子?(學員：那個員工的)可猴子現在跳到哪去了?(學員：你的身上)對了，跳到了我的背上，而且，我不但接過了這只猴子，還答應他要照料好這只猴子，也就是說我要找到解決辦法，因為這個員工還在等著結果，他問我：經理啊，那你什么時候能給我一個答復，客戶那邊還等著呢?我既然答應了，就必須給他一個交待，于是我只好說：今天是星期一，今天還有個例會，周三吧，我周三給你答復，員工高高興興地走了，可是經理呢? 大家想想，如果周三經理真的沒有想出解決的辦法會發生什么后果呢?(學員：)經理變成了替下屬打工的人了。也就是說，經理做了兩件一般應讓下屬為老板做的事時，他也讓下屬將他變成了他／她的下屬，這兩件事就是——經理從下屬那兒接過了責任，并承諾匯報工作的進展。

假如他周三拿不出解決辦法，還會遭到下屬的嘲笑，他們會說：你不是也沒什么辦法嗎?那你怎么會做到經理的位置上?真不知道像他那樣一個沒能力做決定的人怎么在公司做得這么高? 周三的晚上，經理一直加班到晚上9點多鐘，這個事幾總算有個解決的辦法了，還不知道行不行?經理疲憊不堪地關上辦公室的燈，提著公文包走出辦公室，他發現整個大樓漆黑一片，已經沒有一個人了。他走出了大樓，外面已是黑夜了，不遠處，有一個公司的網球場，那邊燈火輝煌，嘁聲陣陣，他也是個網球的愛好者，可他已經很久沒有時間打網球了，盡管他知道必須要回家了，但是還是禁不住地走了過去，可是當他走到網球場跟前的時候，他驚奇地發現激戰正酣的卻是他那幾個下屬，他們興高采烈地喊著、叫著，他看著譬!那種投入的勁頭，輕松的表情，若有所思地看了一會兒，什么也沒有說，轉身走了。

請問大家，猜猜看，經理看到這個情形會有什么感想或采取什么措施嗎?

(學員：)

其實這種事情在我們現實的工作中非常多，尤其是那些技術很好、業務能力很強的管理者就特別愿意做這樣的事，每當他們看見自己的下屬事情沒有做好的時候，總是有一種沖動，“都走開，讓我來干”，因為他想，與其我用一個小時把你教會，也許我自己用5分鐘就做完了，因此遇到問題和困難的時候總是沖在前面，可是我們說，這種做事的方式從管理的角度來看恰恰是不應當的，著名的管理專家德魯克在定義領導時說過這樣一句話：領導就是“用人成事”，還說，如果你做了一件事，哪怕這件事做得再漂亮，他認為，也只是你這個人做了這樣一件事而已，但是．做成這樣一件漂亮的事兒，不是你自己親自動手，而是通過你的影響力、號召力、感染力，激勵下屬把這件事做成了，那你才叫領導，叫管理。

此外，從組織發展的眼光看，這種工作行為會造成了兩個嚴重的后果，第一個是有能力的員工得不到做事的機會，沒有鍛煉和成長，就會開溜了，第二個是沒有能力的員工就永遠都沒有能力，因此我們常常看到不少由一個能力特別強的主管，率領著一群平庸的員工的部門或團隊，而這種主管盡管在短時間內會獲得一種舍我其誰的豪邁，但是，對于組織的長治久安卻大大的不利，因為任何一個組織都不會把“寶”(風險)押在一個人身上，萬一你有個三長兩短，或其他什么意外，這個組織的損失就太大了。而且時間長了，這種主管也會常常苦惱，眼見著其他部門的主管接二連三被委以重任，可是自己卻因為“離開你不行”的理由而在職業生涯發展歷程中總是被“偏安一隅”。

3．中層——應該怎樣做

我們在座的很多人都是中層管理者，大家來說說：面對這樣的情況，你們是怎樣做的?當你發現你的下屬工作績效不佳，明顯地不稱職，你怎么辦?采取什么措施?

(學員：)

對，我們首先給他們一些學習和培訓的機會，提高他們的工作能力和辦事效率，但是，假如我們給了他們一些學習和培訓的機會，他們還是不能達到你的期望怎么辦?

(學員)

大家說得有道理，那我們可能就真的要考慮給他／她換個地方了，因為他的特長和優勢可能就真的不在這個崗位上，如果我們把他／她調換到一個適合的崗位上，他們就會有出色的表現。

在現實工作中，我們有一些管理者在碰到員工業績不佳的時候，常常簡單地判斷為，是他們的態度有問題，因而采用極端的手段，這樣，很可能會帶來負面影響，開掉一個員工是很簡單的事，但是，相應的成本會很高，因此，科學地分析他們的長處和優勢，合理地利用他們的長處，形成人力資源的最佳配置，無論對于部門的績效，還是出于對員工本人負責來說，都是有益處的事。

還有一種現象，有一些人際關系導向的管理者，在管理下屬的時候常常容易進入一個誤區，與能力強、不聽話的員工相比，他們更愿意用那些聽話而能力平庸的員工，因為駕馭“野馬”要費力得多，因此，假使真的要調整的時候，他們寧肯調整那些“不聽話”的員工，而對于“短木板”常常心慈手軟，因為他們聽話、好使。但是，大家知道，無論你怎樣變著方兒把長木板再加長．如果不把短木板換成長木板，部門的績效永遠不會改觀，因為長木板的能量會被短木板迅速抵消。

這些都是我們管理者在日常管理工作中處理“問題員工”應該注意的事。

還有一個需要我們中層管理者“想清楚再做的事”，就是獨立決策的問題。請問我們各位啞人們，剛才．我們在做項目的時候，根據你們的任務書上的要求，你們會把大家集中在哪個島上?

(學員)

你們的第二個任務是：把所有的人集中在同一個地方。那么根據這個要求，你們可以把大家集中在三個島上的任意一個，對吧?(學員：對!)如果這樣做就錯了。不久前，我在給一個著名的大型IT企業做這個項目的時候，就發生了這樣一個情況，在啞人島上有一位女士，看得出來，她是一個思維清楚、意志力很強的人，項目開始后不久，她就讀懂了任務書，利用規則，果斷下水去幫助盲人，并把盲人都接到了啞人島上。回到了啞人島上，她開始招呼健全人，并示意他們下水，可是，健全人給她解釋說，應該在我們這個島上．但是，她好像根本就不要聽，而是態度非常堅決地執意要健全人下水，我也不知道她在他們的企業里是什么職務，健全人沒有辦法，就全體都下水漂到盲人島上，她又指揮啞人把他們都接到了啞人島上，這時，她高興地舉手向我示意，我問她“怎么了?”她回答說：項目完成了。我把健全人的任務卡遞到她手上，讓她好好看看，看過之后，她才明白自己錯了，又趕緊指揮大家向珍珠島上轉移，但是，已經沒有時間了，項目最終沒有做成。

是一個比較典型的案例，雖然它發生在培訓的過程中，但是，大家想一想。其實這樣的事情在我們現實的工作中是經常發生的，為什么中層管理者經常這樣做決策?是因為“有限信息”所造成的，我們知道，一個中層管理者所能夠掌握的組織內部信息如下圖所示：

根據這個組織結構圖，我們清楚地發現，一個中層管理者所能夠掌握的內部信息只是在中層和基層這兩個層級之間，并且是在本部門之內，如果我們在這種信息嚴重不對稱的情況下，僅僅根據我們自己所掌握的信息做一個決策的話．那就一定是“局部合理，局部最適”，而不是“全局合理，全局最適”。有很多剛上任沒有多久的年輕的中層管理者缺少全局和整體的思維，因此常有此類的決策行為，比如，我是一個部門的管理者。為了突擊完成一個任務，我要求員工加班加點．結果他們經過幾天的努力，終于保質保量地完成了任務，客戶對我們的表現提出了表揚，總經理也表示，我們這個部門非常辛苦，今后有些政策會向我們這個部門傾斜。在部門的總結會上，有員工提出加班工資的問題，我覺得這很有必要．因為大家那么辛苦，又沒有什么怨言，給大家發點兒加班費理所當然，我當場拍板，吩咐行政秘書，做好單子我來批準．因為這是在我的管轄范圍內，我有權做這個決定。過了一些日子，總經理找到我，給大家發點加班費的事為什么不事先和我溝通一下，現在有好幾個部門都在要求補發加班費，你說我怎么辦? 這樣類似的事情在我們現實的工作中經常發生，根源就在于中層管理者的“有限信息”的局限，因為他們不可能知道高層正在考慮的是企業未來發展的戰略，以及為了實現這個戰略目標對組織有限資源合理配置的思路，而只是看到自己部門的實際情況，因此，為了本部門的利益，就常常做出這種“局部合理、最適”，而不是“全局合理、最適”的決策來。

綜上所述，我們的中層管理在企業和組織里是一個關鍵而重要的崗位，是一個特別需要管理智慧的崗位，因此，在這個崗位上的管理者必須要學會聰明地做事，要有創造性思維，就像在項目過程中，你們要利用規則下水，要積極主動地溝通，在掌握充分信息的情況下，做正確的事，否則既無法完成任務，也耽誤自己的前程 第八節 高層管理者的貢獻

現在我們來看看各位“CEO”們，在整個項目的過程中，你們應該做出的貢獻是什么?（學員：)

與前兩個島不同，如果在珍珠島上沒有真正作過高層管理者的學員，一般來說．他們很難歸納出自己的貢獻應該是什么？這么多年里．帶過上千次這個項目，只有一個總經理助理清楚地描述了珍珠島上的角色應該做出的貢獻。因此，我在帶這個項目的時候通常會直截

了當地引導學員跟著我的思路前進。

(指著白板上的CEO問大家)請大家告訴我什么是CEO?作為一個CEO，他／她應該在企業經營的過程中的貢獻是什么?應該做些什么事呢?(學員：)對，這些都是CEO應該做的事，實際上還有很多，限于時間，就不一一列舉了，如果我們可以用一句話來概括你們應該做出的貢獻，這句話就是：在其位，謀其政。就是說既然你們在這個位置上，就要像這樣的人一樣思考和做事。那么目前的情況你們有幾個需要解決的問題，都是什么呢?

(學員：包雞蛋，集合人，算術題。)

對，就是這三個問題，你們最初是用怎樣一個思路來解決這些問題的呢?

這個時候，應當引導學員回顧一下他們從項目開始到結束后的行為表現，如果哪一點做得好．帶領大家培他們掌聲鼓勵。

以上是大家剛才的表現，那么，我們現在來設想一下，假如你是一個CEO，比如：你是韋爾奇、你是格魯夫，你是李嘉誡，你會怎樣解決這些問題呢?

(學員：)

大家有了不同的思路了．盡管我們不能確定那些成功的企業家，面對我們今天的問題時怎樣思考?但有一點是確定無疑的，就是他們首先要做的事就是思考，思考清楚了，形成了集體決策．再分工做事，而不是像我們今天這樣，沒有怎么思考，也沒有形成集體的決策，而是立刻就幾個腦袋扎在一起開始包雞蛋去了。

因此在這個層級的管理者要有方向感、使命感和大局觀。

1．高層管理者的方向感

實際上更確切的表達應該是“目標感”，因此，在這個位置上的管理者，確立目標是最重要的事。

講個我曾經親身經歷過的事，深切地感受目標對企業的重要。我曾經在兩個企業服務過，這兩個企業都是私營企業，都是創業者用他們超級獵狗一般的鼻子，敏銳地嗅到大把人民幣的味道，也就是發現了某一個國內還屬空白的項目或產品，并果斷抓住了這個難得的機遇做起了這兩家企業，當企業度過了艱苦的創業階段．漸漸走上了正常的經營軌道之后，他們這兩個創業者就不得不面對確立企業未來發展戰略目標的大事，前面一個企業的老板制定的目標是：先生存后發展。雖屬穩健，但極不明確，所以很多年里，公司的員工，包括我們很多中層的管理者都不知道企業的前景是什么?將來這個企業會發展成什么樣?我們的未來會成為什么?只是每年有一個明確的經營指標，因此大家的心里非常的迷茫，感覺自己就像一只夕陽西下時還在長空流浪的孤雁，辛辛苦苦地干活、付出，可是卻看不到“歸巢”，不知路在何方?于是很多骨干員工就開始考慮自己的后路了。

后面一個公司的老板制定的戰略目標則非常明確，經過通盤考慮，這個戰略目標定為：三年之后，公司要在美國納斯達克上市。

大家是否知道，一個企業要在納斯達克上市，需要什么條件嗎?

(學員：)

年銷售額要達到4個億人民幣，才可以去那里上市。那么大家知道他當初確立這個戰略目標的時候，這家企業的當年的銷售額是多少?大家猜一豬?

(學員：)

只有800萬人民幣。

我們現在不得不欽佩他當時的那種鴻鵠之志、敢為天下先的勇氣和氣魄。

那么一旦目標制定，大家有了努力的方向，于是“上下同欲”，眾志成城，所有的努力都朝向這個目標，沒錢，就去想方設法地貸款；沒人，就通過各種渠道忙聚人才；銷售額不足，就把市場推向全國。經過三年的艱苦努力，這個目標最終實現了，公司2004年底成功地在納斯達克上市。

其實在這個位置上的管理者就是組織／企業航船的舵手，他知道大家心中的“極樂世界”是什么，也知道如何把這條航船駛向這片樂土，他充滿激情地告訴“水手們”，我們要去的是這樣一個美好的地方，讓我們大家一起努力，實現我們心中的理想。于是．我們看到，一旦有了目標，有了方向，所有船上的人都會有動力，大家就會齊心協力地讓大船加速航行。

因此，在這個層級上的管理者要有方向感，有目標，要學會建立愿景。當然，這個目標不是用來“畫餅充饑”和“望梅止渴”的，更不是虛無飄渺的空想。而一定是那種，“跳起來才能夠得到”的目標。

2.高層管理者的使命感

準確地說，應該是“責任感”，這個詞更容易理解，但是，對于高層管理來說，“責任惑”的重量不夠，這樣的擔子壓在他們肩頭，有點輕飄飄的，用“使命感”就不一樣了，孟子已經說過了，“天將降大任于是斯也”，你已經負有完成這個“天降大任”的使命了，而且是老天爺放在你肩上的，你看重不重?你能不當回事嗎?

所謂的使命感，其實就是你心里想要做成一件事的內在驅動力，它更多的不是來自外部的壓力，而是一種自我實現的愿望，一種在承受痛苦折磨中，通過頑強不屈的艱苦努力，而最終呈現光明的愿望。

聯系到我們企業來說，使命感——就是一個高層管理者要在復雜多變、危機四伏的商業環境里，帶領企業克服一個又一個困難，實現自己帶領企業走向光明的愿望。

那么，什么才是企業的光明呢?或是說企業的根本目的是什么?

(學員：)

對．是賺錢，是產生利潤，因為公司的核心要義是產生利潤，這是自亞當、斯密以來對企業經濟活動最簡約，也是最客觀、最為直截了當的描述，但問題是人人都想賺取利潤，但究竟怎樣才能賺到錢，就不是每一個人都能想清楚和做得到的了。

多年前讀過一本書，叫做《發現利潤區》，感覺它對于企業的管理者，特別是高層管理者有非常的啟發意義，因為，這本書總結了很多我們耳熟能詳的大企業的盈利模式，比如：韋爾奇在通用電氣創造的以利潤為中心企業盈利模式的設計，在他擔任通用電氣首席執行官期間，曾大刀闊斧地對通用電氣傳統的盈利模式進行了改造，第一次是“不是第一，就是第二”，第二次是“群策群力”，第三次是為客戶提供全面的解決方案，其結果，通用電氣從韋爾奇1981年擔任CEO時的130億美元，增加到1996年底的1620億美元。

還有著名的SMH公司，也就是制造斯沃琪（SWARCH）手表的公司，它的CEO哈耶克創造了以利潤為中心的金字塔盈利模式，所謂金字塔的盈利模式就是價位全面覆蓋的意思，因為產品有高、中、低檔，像一個金字塔，一般來說，一個處在金字塔頂端的高端產品是最有競爭力的產品，但是，如果塔上的其他層級的產品出現空檔，就會給競爭者留下機會，從而有可能顛覆整個金字塔，因此，他的策略就是用100美元左右的斯沃琪填補低檔產品區的空白，并把這種產品定義為“金字塔底端的防火墻”，通過這種占領低檔次產品市場的策略，有效地阻止競爭對手對其高檔次產品的威脅，破滅了競爭對手占領高檔次產品市場的企圖。

還有可口可樂的價值鏈管理的企業設計，英特爾領先兩步的企業設計和迪斯尼的利潤乘數的企業設計都給我們留下了深刻的印象。

當然，我們提到這些不是為了幫助大家去賺錢，而是要告訴大家為什么他們可以賺到錢?為什么他們可以創造奇跡?為什么他們可以成為令人敬仰和尊敬的企業和企業家?

大家說，為什么?

(學員：)

這是因為，他們無不具有“使命感”，這種使命感壓迫著他們，讓他們有一種只能成功不能失敗的壓力，因此他們必須要找到帶領企業走向成功的根本方法，因而他們每天都在努力地思考帶領企業發展的方法和途徑，思考解決舊題的最本質的方法是什么，面對紛繁復雜的經濟環境和各種誘惑中分辨和梳理出最有可能解決問題的思路，而不是在細枝末節或繁雜瑣事上浪費時間，因而總是可以發現和找到高額利潤區，帶領企業由弱變強，由強變得更強，在過去的20年里，他們為公司，為股東創造了超過7000億美元的市場價值，這比后期美國股市價值的I／10還多。

那么，請問珍珠島上的各位“CEO”們，你們上島之后，面對這樣“比較復雜的形勢”，大家有沒有“使命感”，具體地說，就是一種完成項目的強烈愿望，以及由這種使命感而導致的企業家思維?具體地說，就是有沒有認真地分析過這個項目的目標是什么?要實現這個目標最根本的方法和途徑是什么?

(學員：)

這個問題看起來復雜，但實際上一點也不復雜，其實對我們目前面對的相對簡單的任務來說，就是分清主、次，抓住主要矛盾的意思，但是，道理好懂，做起來就有點難了，因為現實的情況要復雜得多，因此，高層管理者必須要訓練自己的這種企業家思維，有個工具可以幫助我們訓練這種思維，這是一位享譽世界的激勵大師富蘭克林柯維的創造。

大家來看這個矩陣圖：

這個矩陣告訴我們，每個人每天都有很多事情要做，尤其是高層管理者，我們經常形容他們是日理萬機，而你一定要做那些最關鍵的事、對你的成功影響力最大的事，但是，大家怎樣來分辨出什么是最關鍵。最有影響力的事呢? 這個工具會給我們很大的幫助。

首先，他從兩個緯度上，即“重要”和“緊急”這兩個緯度上把所有的事情做了一個分類，于是，我們所有要做的事情都可以分成四類：

第一類：既緊急又重要的事情；

第二類：重要但不緊急的事情；

第三類：緊急但不重要的事情；

第四類：既不緊急也不重要的事情。

當我們面對這四類事情的時候，我們應該最先做哪一類的事情?

(學員：第一類j

對，一定是要先做那些既緊急又重要的事情，今天我們項目中的這幾個任務，大家應該先做哪一個呢?

(學員：集中所有人到珍珠島)

對，應該先做這件事，因為它是關系到項目最終能否完成的關鍵，可是我們先做的是什么呢?

(學員：先去包雞蛋了)

為什么要先去包雞蛋呢？（學員：）

今天我們可能有各種各樣的原因，但是，我們在現實的工作中，當我們在遇到兩類事情發生沖突的時候，我們很多人往往會走人誤區，把“重要但不緊急的事情”和“緊急但不重要的事情”也當作“既緊急也重要的事情”去做了，原因在于區分不清，那么我們來看一下，這四類事情具體都有些什么內容，第一類里面都是些什么事?

(學員：)

對，總之就是對你的目標、對你的工作績效產生直接影響的那些事。

(學員：)。

緊急但不重要的事情都是些什么呢?

(學員：)

剛才大家說了幾個，都屬于這一類的事情，另外，我們在以往的計劃經濟時代經常發生這一類的事，比如，你是一個廠長，早上一上班就忙著處理各種經營上的事，這時你接到總公司工會來的一個通知，告訴你今天下午公司的衛生檢查團要到你們廠里來檢查衛生，緊急嗎?很緊急，但與生產和經營比起來重要嗎?沒有前者重要吧?但你不能不干，或者是公司領導電話通知你明天有部里的領導來廠里參觀一下，你要做好接待工作。

我們再看另一個象限，在我們日常的工作中“重要但不緊急的事情”都有哪些呢？

(學員：)

對!組織的戰略目標制定，發展規劃的設計，各種資源的儲備，運營流程的設計和完善，對員工的培養，企業文化的建設等等。

重要嗎?非常重要，但緊急嗎?沒有那么緊急，這一類的事情通常要慎重的決策，要經過充分的討論和論證，決非今天想干就一定要干出來，沒有那么急。

但是，柯維對這一類的事情有一個建議，他認為，如果我們在沒有與這類事情相沖突的情況下，一定要著力去做這一類“重要而不緊急的事”，因為，如果把這一類的事情做好之后，你會發現“危機”和需要“救火”的事就少多了。那么，大家看，這是一個培養我們大家整體思維、統籌思維的、很有用的工具，當我們面臨著要做許多事情的時候，你先把這些事情分個類，然后就很容易地知道你應該最先做的是什么事了。我們每個人都應該有這種思維，特別是高層管理者，因為我們面對的是非常復雜的商業環境，稍不留神就可能犯下不可挽回的錯誤，或是在日常工作中常常做出“司令員挺身炸碉堡”的事情來。

第九節 打破溝通障礙，實現信息共享

好，我們剛才大家一起討論和分享了在一個組織中各個層級的作用和貢獻，大家提到了“主動積極”、“溝通”和“創造性”等，這些都是我們大家應該在工作中引起重視和加強改善的方面，比如，溝通，大家都判斷一下，我們今天這個項目的最大困難是什么?或是說完成這個項目的最大障礙是什么?(學員：)

對，就是溝通，盲人們在完成任務的過程中有一些重要的信息，但是他們看不到，啞人們知道一些信息，但他們無法通過語言表達，健全人雖然功能健全，但是他們有一些繁雜的事情要做．而且，大家是否知道．我們各個島都有一些特別的信息，大家在幫助盲人的過程中，我為什么總是要你“把羽毛球放回原處”?為什么我總是禁止建全人去接木板?為什么當你們剛剛踏上通向珍珠島的“橋梁”時，我即刻把木板和你們幾個人帶到了盲人島上?大家知道為什么嗎?

(學員：)

這是因為，在盲人的任務卡上有一個要求，“只有盲人可以觸球”；在啞人的任務卡上有一個限制條件，“只有啞人可以接觸木板”；在健全人的任務卡上有一個地理環境的描述：“島的中央非常堅固，但周邊是松軟土地，一遇壓力將坍塌”；這些信息都在各個島上，其他島上的人并不知道，因此溝通成了完成團隊目標的最大障礙，所以，為了完成任務，我們必須破除溝通的障礙，大家看，我們有什么辦法可以有效地破除這些溝通的障礙嗎?(學員：)

看來大家還沒有想到．那么大家來看看如果我們是這樣一種做法，是不是可以迅速打破溝通的障礙，比較快速地完成任務。

項目開始后，健全人利用規則下水，帶著你們的任務卡漂流到盲人島上，啞人也利用規則下水，帶著任務卡漂到盲人島上，健全人把三個島的任務書給大家認真、完整地念一遍，大家覺得我們完成這個項目還有什么障礙嗎?（學員)

對，幾乎沒有什么障礙了，因為我們所有的信息都得到了分享，事情將變得清楚和容易了。

這個事情與我們在現實工作中很多問題是一樣的，在一個組織里，也常常是因為信皂不能及時有效地分享而給我們的工作帶來很大的損害，為了避免這個損害的發生，管理專家們對這個問題進行了深入的研究和探討，并用一個模型提出了解決辦法．

這個模型就是——杰亨利窗模型。它是以兩位管理學專家的名字杰瑟夫盧夫特（Jeseph Zuft)和亨利?英格拉姆（Harry Ingram）來命名的，該模型的核心是堅信相互理解能夠提高知覺的精確性并促進溝通的效果。該模型從兩個維度上劃分了促進或阻礙人際溝通的個體傾向性：揭示和反饋。“揭示”指的是個體在溝通中坦率公開自己的情感、經歷和信息的程度；

“反饋”指的是個體成功地從別人那里了解自己的程度。

從圖中可以看到，根據這兩個維度可以劃分出4個“窗口”，開放區、盲目區、隱藏區和未知區。

開放窗口——是指你和別人都知道的信息。

盲目窗口——是指那些別人很清楚而你自己不知道的事情，這種狀況是由于別人沒有告訴你或由于你的自我防衛機制拒絕接受這些信息造成的。

隱藏窗口——是指你自己知道而別人不知道的信息，其中包括那些我們自己很清楚卻沒有告訴別人的事情或情感，之所以這樣做是因為害怕別人利用這些信息來貶低我們或反對我們。

未知窗口——包括哪些自己和別人都不知道的情感、經驗和信息。

杰?亨利窗模型基于這樣的假設：當開放區的信息增加時，人們之間會更好地相互理解。因此他們建議人們運用坦率真誠的溝通方式，當然這種觀點尚未得到充分的研究證據支持。如果你同意這種觀點，那么如何擴展你的“開放”窗口呢？這兩個人認為，要通過揭示和反饋。不斷地自我揭示會使你了解到自己內心的情多的反饋，感和體驗，另外，有證據表明自我揭示也促使別人更為友善和開放。因此對自己的揭示會帶來更多的反饋，如果他人對你行為提供反饋，就會縮小盲目窗口。

他們的結論是：在一個組織或一個系統的內部，一定要有一個全面有效的溝通，有一個相對很多的開放區，如果每個人或每個部門都為了各自的利益而對自己掌握的信息不去分享的話，整個系統的運作就會受到影響。第十節 創造性思維

打破溝通障礙=實現信息的充分共享，完全取決于創造性思維，大家回答我一個問題，什么是創造性思維？（學員：）

我們將創造性、講創新、講突破思維定勢，這些概念不用著力解釋，大家就能夠理解，而且，創新幾乎是每個企業價值觀都會有的內容，但是，我們大家回憶一下，在我們自己的企業現實中創新的事做的好嗎？不一定了吧？這是什么原因呢？現在，請大家來做一個小游戲，請大家用11根火柴擺出一個“jiu

（九）“來。

（學員：神惡魔“jiu“，漢字的，還是阿拉伯數字的？）

隨便，你怎樣想就怎樣寫。

（引導學員發散思維，寫出更多的“jiu“來）

好了，如果我們時間再充裕一點，我們可以寫出更多的“jiu”來，我們現在給這些“jiu”做一個簡單的分類。（在白板上把中文和阿拉伯數字的“jiu”圈在一起，另把英文和羅馬數字的圈在一起）

這個右下的關鍵是要大家寫出英文大寫的“jiu”來，如果學員能想到最好，如果學員想不到，我會說，“大家說了很多，我也來貢獻一個”我在白板上寫出英文大寫的“jiu”，即“NINE”

這個小游戲不是一個智力測驗，也不是一個腦筋急轉彎，問大家一個問題：“當大家聽到我說：‘擺出一個jiu來’的時候，大家首先想到的是什么？哪一個‘jiu’（學員：）為什么會首先想到這樣一些“jiu”呢？（學員：）

對，這就是因為我們天天都在用這些“jiu”，因此當我說出“jiu”的時候，大家腦子里首先反映和聯想出來的就是這些“jiu”，這就是定勢思維，但是，如果大家能夠更發散的思考，也許我們就能夠想到這個“jiu”了（指著）‘NINE’），那么什么事思維定勢呢？（學員：）

所謂“思維定勢”就是一件事情或一種現象被千百次重復，從而形成的判斷。比如，太陽每天從東方升起，我們就可以斷定明天太陽還會從東方升起。還有一個挑戰，請大家來面對一下 ：

圖中有一個正方形，被一個 十字分成了4份，其中3份還被挖 掉了1／4，現在請大家根據我的 指令來完成任務，請大家把第一象 限做2等分，規則是，分開后的 面積和形狀要一模一樣。

對了，非常好。現在請大家把第二象限做3等分，規則相同。

沒有問題，是3等分，現在把第三象限做4等分，規則相同

第三象限的4等分是比較難的一件事，學員可能用很長時問也沒有結果．這時．我通常會問大家，是大家作為HOME WORK來挑戰自己，還是我告訴大家結果．這時聽大家的意見。

最后一步，現在請大家把第四象限做7等分(任務布置完畢，立刻開始大聲讀秒，1、2、3、4、5、6、7、8、??）

其實最后一個答案應該不超過5秒鐘就可以做出來的，但是，為什么我們會用這樣長的時間呢，(學員：)

這個題目巧妙地．一步一步地把大家的思維引人了定勢，當你做2等分的時候。稍加思索，很容易地做出來了，3等分的時候，你要動點腦筋地想一下了，4等分的時候，已經是一個很難的狀況了，當7等分的時候，你會有一種意識，“4等分都這樣難了，7等分一定是更加復雜的圖形了”，因此你被定勢在尋找更復雜的圖形上，以致最簡單的劃上6條橫線的做法反倒不去想了，但是，我們想一想，如果沒有前面的三步，而直接要你把一個正方形劃分成7等份，我想我們每個人都會毫不猶豫地畫上6條線的，這就是思維定勢，那么這個東西對于我們來說既有好處，也有壞處，好處在于可以形成經驗，壞處在于這個世界變化太快了，信息爆炸，知識爆炸。舊有的知識和經驗，用不了多久就需要更新了，對于我們企業人來說，如果一直保守著這種思維定勢，不能迅速地跟上時代的步伐，就很容易地被淘汰了，因此大家必須要突破腦子里的思維定勢，養成創新的習慣，在每做一件事之前都要想一想有沒有更好的方法，尤其是企業的管理者。

請問大家“創新”是誰的事?

(學員：)

創新并不像很多人想象得那樣，是總經理的事、是研發人員的事，而是我們每個人的事，如果我們每個人都有創新的意識，在自己的工作崗位上，在每一件小事上都創新的話，就會大大提高各個崗位上的效率．每個小點上創新的集合就會凝聚成企業快速發展的巨大推動力，所以，我們的企業管理者，不但要把自己培養成有創新習慣的人，也要把員工都培養成有創新習慣的人。