第一篇：淺談員工職業生涯規劃管理在企業人才培養工作中的作用

淺談員工職業生涯規劃管理在企業人才培養工作中的作用

摘 要：隨著經濟的不斷進步，我國的各個產業已經得到快速的發展。與此同時，建筑企業的人才培養問題也受到了高度的重視。然而，伴隨著建筑企業的數量不斷增多，各個高校的人才涌現，建筑企業的人才培養工作也就出現越來越多的問題。因此，本文筆者結合多年的工作實踐經驗，通過分析我國建筑企業的人才培養在員工職業生涯規劃管理中存在的“瓶頸”以及職業生涯規劃管理的重要性，進一步得出一系列符合我國建筑以及其他企業人力資源管理當前問題的改善措施，推動經濟企業的發展。

關鍵詞：職業生涯規劃管理；人才培養工作；存在問題；重要作用；改善措施

前言：所謂人才培養工作就是要通過開展課程教育、知識講座、技能培訓等管理形式進行人才的選拔，使到各個員工掌握相關的專業知識。而所謂的職業生涯規劃管理則是員工在企業內對自身的工作進行科學、合理的計劃，規范自身的工作內容以及工作目標等行為。為了進一步地應當今的建筑企業市場，進行人才培養的工作已經成為了當前的重要內容。在建筑企業員工職業生涯管理工作過程中，關鍵的要素就是要有強大有力的人才隊伍。因為，在所有的生產要素中，勞動、人才要素已經成為了最為之重要的一個層面。我國建筑企業的發展已經伴隨著我國社會主義市場經濟的不斷進步而取得巨大的成就。建筑企業之間要競爭、要取得更大進步，就應該要加強對員工們職業生涯規劃培訓的投入以及管理。

一、員工職業生涯規劃管理在人才培養工作中的重要意義

1、明確了員工的發展目標，保證了企業未來的人才需要。

一個企業對其員工進行了職業生涯規劃的管理工作，能夠明確員工的工作目標，進一步培養到員工的個人能力，同時能夠更進一步地保證企業未來人才的需要。實現員工職業發展與企業發展的協同效應。市場經濟下的短期雇傭模式不存在終生雇傭制，經濟飛速發展，勞動力豐富而且職業化程度水平相對不高的情況下，員工在一家企業的平均時間基本維持在3年甚至更短，所以企業管理的職業生涯是員工生涯的一段職業歷程。

2、規劃職業生涯能夠為員工提供更大的發展空間

企業可以根據發展的需要，預測未來的人力資源需求，對優秀人才來講，他們最關心的是自己事業發展，如果自己的才能得到應有的發揮。通過對員工的職業生涯設計，個人發展得到應有保證，他們就不會輕易換工作。于此同時，為員工提供發展空間、人力資源開發的鼓勵政策以及與職業發展機會相關的信息，使企業人力資源得到有效的開發。從而進一步使員工發展和企業發展結合起來，有效地保證企業未來發展對人才的需要，避免出現職位空缺而找不到合適人才的現象。

3、員工進行職業生涯規劃能夠培養更優秀人才

職業生涯規劃和管理能使員工的個人興趣和特長受到企業的重視。員工主動參與有計劃的學習與練習活動，員工的積極性提高。因此員工職業生涯規劃管理，能夠幫助企業了解員工長處與短處、發現其職業興趣與個性特征，使到員工的潛能得到合理的發掘，從而有效地開發企業的人力資源，使企業留住優秀人才，更進一步地使企業更適合社會的發展和變革需要。

二、員工職業生涯規劃管理對人才培養工作的存在問題

當前，我國建筑企業的在配備實現員工職業生涯規劃管理工作中，培養人才實施的過程中仍然處于很多的漏洞。在進行人才培養工作、人才存量管理的時候，并沒有招納廣大的優秀人才，因此人才的培養力度大大不足。很多時候，建筑企業在社會主義市場經濟中沒有十分核心的競爭力，各個管理機構未能完善，使到建筑企業的人力資源管理處于“瓶頸”狀態。一方面是由于員工對自身工作的認識不足、思想抵觸職業生涯規劃管理的工作，使到自身并不能夠較好地得到發展。同時，在我國有很多建筑企業的員工相對于其他企業員工來說壓力較小，由于缺乏健全的員工職業生涯規劃管理機制，人才培養的工作難以進行，管理者以及相關的員工缺乏危機感，生活較為輕松，習慣安于現狀。另一方面，我國建筑企業很多時候都是一些高材生組成的團隊，沒有退出及淘汰機制的約束，由于工作關聯關系不同，一些在工作上卻缺乏積極性的員工由此茍且偷生，而努力工作的人卻得不到應有的賞識，大部分的員工工作較為穩定。

除此之外，由于傳統的企業多數是近親聘用人員，大多建筑企業的工作人員都為近親關系，對崗位的專業技能知識了解不透，嚴重阻礙了我國建筑企業的發展，更不用說職業生涯規劃管理工作了。他們由于服務意識不強，缺乏專業的人才提點，團體合作能力不高，無法對自身的工作進行合理的規劃，馮無法認真工作，自身條件不足，后天條件也未能夠得到較好的發展。很多建筑企業對人才資源不夠重視、呵護。對于工作誠懇踏實的工作人員缺乏獎賞鼓勵。這樣導致電力企業內部出現了員工心存不滿，阻礙了建筑企業的進一步發展，形成了更加多的員工無心工作的現狀。

三、如何發揮職業生涯規劃管理在人才培養中的作用

1、協調好企業需要和員工個人發展之間的關系

在進行員工職業生涯規劃管理工作的時候，協調好企業自身的需求以及員工個人發展的關系十分重要。對于員工而言，培訓重點主要在于績效管理正確理念的宣貫。通過公開招聘、競爭上崗、績效評估、多重面試、實踐考核等途徑觀察人才，全面樹立職業生涯規劃是人才培養第一生產要義，使得優秀之人在企業中脫穎而出。企業要為員工進行合理的學涯設計，以幫助其正確認識人力資源管理。消除抵觸情緒，積極參與其中。建立相對應的人力資源管理機構，充當“伯樂”去發掘“千里馬”的角色，依照相關的法律法規，競爭機制行事。同時，也應該通過營造良好的企業環境氛圍，使得優秀的人越來越多，進行職業生涯規劃的員工越來越積極自覺，企業內部的管理制度越來越全面。

2、鼓勵員工進行職業生涯規劃，協調好員工之間的發展。

要進行人才培養，要發展員工職業生涯規劃管理的工作，就必須要鼓勵員工進行職業生涯規劃的管理工作。通過樹立終身的學習制度，加強員工職業生涯規劃管理工作對人才培訓的投入和管理，定期開展人才培訓的知識講座和課程，為員工進行合理的學涯設計，全面樹立員工職業生涯規劃是人才培訓的第一生產要義。通過不斷地去要求員工規劃自身的能力，參加培訓課程，進行職業生涯規劃，進而提高其自身的能力素質。協調好員工之間的發展，互相激勵、互相學習，共同進步，為企業創造更高的價值。

3、建立企業良好文化，為員工提供了良好的工作條件。

一個建筑企業向要把握好企業內部的文化建設，推動人才培養的工作，就應該要注重企業自身的形象，不斷創新，加強職業生涯規劃管理的工作，建立優良的員工職業生涯管理規劃工作的企業文化。在構建和諧發展、共同進步的精神文明文化企業之后，員工之間就會互相信任，協調發展，更加積極向上地去進行規劃，明確目標，堅定不移地去努力。通過加強員工職業生涯規劃管理工作，建立健全的人才培養機構，完善職業生涯規劃管理的法律法規，加強人才培訓的管理工作。通過不斷的進行人力資源優化，建立優良的企業文化，鞏固自身的企業發展，不斷地改善當前問題，使到人力資源信息化管理逐步完善。

四、結束語

一言以蔽之，只有通過不斷的對員工職業生涯的規劃管理工作，才能夠使到人才培訓的工作得以進行投入和管理，才能夠有計劃、有目的、有組織地實施人力資源的效果評估。除此之外，在鼓勵員工進行職業生涯規劃管理工作的時候，不單單能夠進行員工培訓工作，還能夠確保員工的工作積極性，不斷地建立健全的人力資源管理規章制度、管理系統。只有充分利用員工職業生涯規劃 管理工作對人才培養工作的作用，才能夠充分認識到用人在企業中的重要性，才能夠有效地監督管理好企業的人力資源管理發展。只有當我國建筑企業不斷加強人力資源管理的監督，全面進行企業中人力資源的開發，才能夠更好地發展員工職業生涯規劃管理工作，推動人才的發展。

第二篇：企業員工職業生涯規劃

企業員工職業生涯規劃

目前，無論是國內還是國外企業，為招聘和留住優秀員工，都會宣稱自己如何考慮和保護員工的切身利益，尤其強調其如何為員工設計職業生涯規劃，并為之提供相應的培訓。但以下兩個實例，使人們不得不對此予以反思。

實例一：一個大型的高檔購物商城在其成立十周年之際，與很多員工解除了勞動關系，為了消除其行為可能造成的影響，在一些媒體上，公司大力宣傳如何為不同員工提供職業生涯培訓，使得被終止勞動合同的員工提高了求職能力，而不會因本企業與其終止勞動關系長期處于失業狀態。但從人力資本使用上分析，在該企業工作了十年的員工，其經驗資本價值是比較高的，同時，降低價值的因素比較少，所以說，該企業的這一行為，對企業的損失是巨大的。那么該企業為什么還要與這么多員工不再續簽勞動合同呢？只有一個理由，就是怕與這些員工簽訂無固定期勞動合同，再辭退員工時，將給更多的補償。

實例二：一家跨國公司有著極其豐富的企業管理和人力資源管理經驗，并以能為員工設計職業生涯規劃，同時又提供相應的培訓而自居。在這個企業的技術研發部門，有一位技術水平較高的工程師，是公司的技術骨干。從工作上來講，他只是熱衷于技術開發工作，沒有絲毫想從事管理的意識。因此公司組織的有關提高管理技能的培訓，對這位工程師來講失去了意義。他自身沒有參加的要求，公司也就沒有考慮給他安排這類的培訓。兩年以后，這位工程師開始感覺不平衡了。其他工程技術人員，享受著公司為其提高管理及技術水平所要支付的培訓費用，同時還占用上班時間。經過思考后，這位工程師向公司的培訓部門提出了培訓需求，因其喜歡繪畫，要求公司在該方面為其提供相應的培訓機會。公司負責培訓的部門在拿到該員工的培訓需求后陷入了尷尬的境地。

上述兩個例子促使我們思考：企業與員工的職業生涯規劃到底是一種什么關系呢？

前面介紹的第一個例子，企業為什么不再與大部分員工簽訂勞動合同？只有一點，害怕員工簽到無固定期的勞動合同，一個不惜放棄員工經驗資本的企業，又如何可能根據每個員工的不同特點而為其設計職業生涯規劃，并為之實施培訓呢？而從第二個例子中，我們可以看出，企業對員工所實施的培訓，首先是以企業需求為前提的，當員工的需求與企業的需求不相吻合時，企業就不愿意為員工的個性需求提供培訓的機會。

那么，企業員工的職業生涯規劃到底該如何進行呢？

一、確認職業生涯規劃

當人們進入社會初期，對職業的選擇，有很大的成分是受周圍的環境以及所學專業影響的，他缺乏左右周圍環境的能力，所以在此期間，員工工作的選擇不能算是職業規劃的一部分。因為，職業生涯規劃應該是由員工自己決定，或者是由員工的自身特質決定的。這段時間應該是為職業生涯規劃的設計積累素材階段，即發現自身特質的階段。職業生涯規劃在這段時間內，還沒有真正開始，也沒有辦法開始。因為在職業生涯規劃中起決定作用的員工自身的愛好和特長，這時的員工還不能確定或者根本不知道他的愛好與特長。

在員工發現了自己的愛好以及特長后，職業生涯規劃才算真正開始。職業生涯規劃，應該充分發揮體現員工自我優勢，由員工的自身特質優勢來保證，否則，職業生涯規劃就失去了意義。

職業生涯規劃是需要實踐檢驗和不斷完善的。隨著人的不斷成熟，其興趣愛好也更加準確，同時也有可能出現變化，技能特長也得到了更加完善而趨于精細，職業生涯目標也就由此可能發生轉移和變化。

二、企業在員工職業生涯規劃中的主動地位

企業的經營目的是利潤最大化，而其實現的條件在于企業中每位員工工作效率的最大化，影響員工工作效率最大化的最主要因素，就是員工的職業愛好與身體特質，而這兩個因素恰恰就是影響和決定員工職業生涯的兩大因素。

企業應當積極地協助員工，與其共同發現他們自己的愛好和特長，而不能簡單地運用激勵理論，一味地對員工進行物質、精神上的激勵，因為在眾多條件具備的情況下，興趣愛好以及身體特質對員工的工作效率起著決定性的作用。北京的某個酒店，為了使員工更好地工作，給每個員工都設計了職業發展方向，其中：員工的方向是領班；領班的方向是主管；主管的方向是部門經理等等。而酒店的管理者們沒有考慮到員工的感受和需求，只是一味地憑借自己對員工的認識來為員工設計他們的職業生涯，忽略了員工的不同特點。企業為員工設計職業生涯規劃的做法，很多企業都在使用，員工一入職，直接領導就直言不諱地告訴他，其崗位就是該員工在這個企業的發展方向。孤立的物質和精神激勵，固然能夠起到一定的作用，但是企業還應當以發現員工的特質作為提高勞動效率的首要工作。

在發現和確定員工特質方面，可以采用與員工正式和非正式交流的形式，予以了解，同時也可以注意從員工在工作中處理不同工作內容的態度、工作結果中發現，最主要的還是要誘導員工積極主動地發現自己興趣愛好和生理心理特長。

三、員工職業發展培訓與任職發展方向培訓

我們已充分認識到，企業培訓的第一目的是為企業經營發展需要而實施的，所以，企業不會孤立地為員工的職業發展需要舉辦培訓。企業為了使他所選定的員工在不遠的將來擔任更高或者更重要的工作崗位，就會針對員工現有能力水平與將來崗位的任職需求差異提供培訓，即員工在企業中任職發展方向培訓，簡稱任職發展培訓。如果企業所實施的員工任職發展方向與員工職業生涯規劃所需要的培訓相吻合，企業就在客觀上起到了實現員工職業生涯規劃的培訓作用。

要想實施好員工的任職發展方向培訓，前提就是建立一套客觀的、科學的員工技能考評體系，同時要對企業內不同的崗位制定出一個較為詳細科學的任職要求，這樣才能通過比較發現員工現技能水平與某一工作崗位的任職要求上的差異，才有可能實施有針對性的技能提高性培訓。但小型企業不宜搞得太細，只要選擇出在滿足企業文化和崗位任職要求較為重要的項目來，進行考評、比較、培訓即可。

如何使員工職業生涯規劃的實施過程為企業服務，要從根本上認識員工的職業生涯的內在實質以及關鍵要素，由此在企業中找出符合員工職業生涯關鍵要素需求的工作條件和工作環境，使企業發展需求與員工職業生涯實施過程相吻合，才能使企業和員工達到共同發展。

第三篇：企業員工職業生涯規劃

企業員工職業生涯規劃

職業生涯管理（Career Management）是美國近十幾年來從人力資源管理實踐中發展的新學科。員工職業生涯管理是企業發展計劃和員工個人生涯發展計劃相結合的產物。通過對員工職業生涯管理，企業能達到自身人力資源需求與員工職業生涯需求之間的平衡，創造一個高效率的工作環境和吸引人、培育人、留住人的企業氛圍。

因此，企業職業管理的最終目的是通過幫助員工的職業發展，實現企業的持續發展，達到企業目標。職業生涯管理的前提是：只有企業員工的卓越發展，才有企業的目標實現。在企業提供的有效職業管理中，員工邁向卓越，并將自己的聰明才智奉獻給企業。

在人力資源管理中，很多情況下，企業贏得員工敬業和奉獻精神的關鍵就在于，能否為自己的員工創造條件，使之有機會獲得一份有成就感和自我實現感的職業。篩選、培訓以及績效評價等工作，在企業中實際上扮演著兩個角色。一個是傳統意義上的、為企業尋求合適的工作人選并使人力資源充分發揮；另一個角色是確保員工能長期得到企業的保護與培養，給每一名員工提供不斷成長、挖掘個人潛力并建立成功職業的機會，讓員工能爭取發揮全部潛力。

職業生涯管理分為個人職業生涯管理和企業職業生涯管理。個人職業生涯管理是以實現個人發展的成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理實現個人發展愿望。企業職業生涯管理以提高公司人力資源質量，發揮人力資源管理效率為目的，通過個人發展愿望與組織發展需求的結合實現企業發展。

一、對員工進行準確的職業定位

管理學家埃德加·施恩認為，職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在此過程中，每個人都根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀，逐漸形成較為明晰的、與職業有關的自我概念，最終成為一個占主導地位的職業定位。

在實際工作中，員工重新審視自我動機、需要、價值觀及能力，逐步明確個人需要與價值觀，明白自己的優勢與發展的重點，并針對符合個人需要和價值觀、適合個人特質的工作，自覺改善、增強自身才干，達到自我滿足和補償。經過這個整合過程，使員工找到自己長期穩定的職業定位。

施恩認為職業定位有5大類型：技術職能能力型、管理能力型、安全型、自主型和創造型。

1.以技術職能能力為職業定位的雇員，有特有的職業工作追求、需要和價值觀，表現出如下特征：強調實際技術或某項職能業務工作。此類雇員熱愛自己的專業技術或職能工作，注重個人專業技能發展，一般多從事工程技術、營銷、財務分析、系統分析、企業計劃等工作。

2.管理能力型的職業定位有如下特點：愿意擔負管理責任，且責任越大越好。管理權力是此類型雇員的追逐目標，他們傾心于全面管理，掌握更大權力，肩負更大責任。具體的技術工作或職能工作僅僅被他們看作是通向更高、更全面管理層的必經之路，他們從事一個或多個技術職能區工作，只是為了更好地展現自己的能力。

3.創造型職業定位是很獨特的一種定位。在某種程度上，創造型職業定位與其他類型的職業定位有重疊。追求創造型定位的雇員要求有自主權、管理能力，能施展自己的才干。但是，這不是他們的主要動機與價值觀，有創造空間才是他們追求的主要目標。

4.安全型職業定位又稱作穩定型。職業的穩定和安全，是這一類雇員的追求、驅動力和價值觀。他們的安全取向有兩類：一種追求職業安穩，這種穩定和安全感主要源自于既定組織中穩定的成員資格，例如大公司組織安全性高，其成員的穩定系數也高；另一種注重情感的安全穩定，例如使自己融入團隊而獲得的安全感。

5.自主型職業定位也稱作獨立型。這種職業定位的特點是：以最大限度地擺脫組織約束，追求能施展個人職業能力的工作環境為目的。此類雇員認為，組織生活是非理性的，太限制個人，甚至侵犯個人私生活。他們追求自由自在不受約束或少受約束的工作環境。

施恩認為，從職業定位可以判斷員工職業成功的標準，從而有針對性地為員工開展職業生涯規劃，最大程度地激勵員工。在為員工開展職業生涯規劃時，企業應根據不同職員的特點來采取對應方法，一般可針對新員工、中期員工和老員工3類人員來進行。

對新員工的職業規劃方法是：提供一個富有挑戰性的最初工作。在古德曼·薩奇斯公司，管理者們總是期望公司的年輕專業人員能較快地做出貢獻，能通過在承擔富有挑戰性的工作中，迅速地找到自己的位置；對中期員工的職業規劃方法則是：提拔晉升，使職業通路暢順。這一規劃主要應用于有培養前途、有作為、能獨當一面的雇員。對于他們，企業依然要充分信任，大膽地將富有挑戰性的工作和新的工作任務交予他們；老年員工的職業規劃方法：到職業后期階段，員工的退休問題必然提到議事日程上來。

此外，在具體的實施上，員工職業生涯的管理應規范化進行。企業要首先分析員工的理想型職業選擇和現實型職業選擇。兩者的距離越近，雙方的沖突就越小。因此，職業的選擇往往是個人理想與企業現實二者之間的折中。但必須看到，對一位參加工作的成年人來說，職業生涯的開發是貫穿終生的不斷調整適應的過程。

最后，作為整個企業人力資源管理的一部分，員工職業生涯規劃和其他部門緊密關聯，并需要員工、人力資源部門、企業決策層的共同合作和有效配合。制定職業生涯規劃的主要責任在于個人，但絕不僅僅是員工個人的事。企業必須在員工的職業生涯規劃中提供大量支持。因此，明確個人、主管人員和企業三方在職業生涯規劃中的角色定位非常重要。

二、職業生涯規劃中的角色定位

職業生涯規劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分調動員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才有可能實現有效的職業生涯規劃。在一套有效的職業生涯規劃體系中，這幾個方面承擔的責任，扮演的角色各有不同，但又缺一不可。

1.員工

職業生涯規劃從某個角度講，就是員工對自己人生的規劃和設計。那么企業在開展員工職業生涯規劃的過程中，應該讓員工承擔哪些責任？或者說讓員工扮演什么樣的角色呢？

首先應初步了解職業生涯規劃方面的理論知識，明確自身所處的職業生涯階段和開發需求。這一步應該是員工所扮演的角色中的重中之重。其次，應該展現出良好的工作績效。這樣，員工才會有在公司中進一步發展的可能。而反過來，職業生涯規劃也有助于員工提高自己的績效。主動從上司和同事、客戶等信息源那里獲得有效的反饋，從而清楚地認識到自己在工作中的優勢及不足；確定自己未來的職業發展方向。未來的職業發展方向只有員工本人才能確定，別人是難以強加的；主動了解公司內部有哪些學習活動、培訓項目，通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，這時就需要主動收集公司內相關的教育培訓信息；跟管理者開展有關職業生涯設計的面談；與來自公司內外不同的群體進行接觸，例如一些專業協會、項目小組等等，一方面可以進一步收集更多的信息，另一方面也在學習中提高自己的能力。

2.管理者

管理者扮演的角色是相當重要的。在大多數情況下，員工要從管理者那里得到有關信息和有關職業發展的建議。

在職業生涯的不同階段，管理者要承擔起教練、評估者、顧問和推薦人這些角色。

教練，是指管理者要在工作中及時發現員工出現的問題，比如，工作松懈、精神不集中、績效下降、在工作中流露出不滿的情緒等。發現這些問題后，管理者應與員工進行細致的面談，傾聽員工所面臨的問題；然后根據員工的訴求以及現實的客觀分析來確定出員工的需求，并加以詳細的界定。

評估者，是指管理者要針對員工的職業生涯規劃做出反饋。職業生涯規劃的目標就在于激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標準、明確工作職責、明確公司的需求，從而使得員工的職業生涯目標沿著公司目標的軌跡前進。

顧問，是指管理者應該能夠向員工提供不同的職業生涯選擇，協助員工設定自己的職業生涯目標，提供理論和實踐方面的建議等等。

推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業生涯規劃資源，比如公司的培訓、業務研討會等；還要向員工反饋有關職業生涯規劃情況，適時向員工推薦不同的學習和提升機會。

3.公司

開展員工職業生涯規劃，公司既是策劃者又是監督者，除了做好咨詢幫助和信息支持等以外，還應從組織和制度上給予保證。

一是要設立相應的部門完成相關的職能和工作。這是實施員工職業生涯規劃的基礎。一般來講，有兩種組織模式。一是設立專門的機構，承擔員工職業生涯規劃的系統設計工作。比如，AT&T在1987年成立了公司員工職業生涯系統部，由15人組成，專門負責員工職業生涯開發工作，組織員工職業生涯開發顧問委員會（由來自各業務單位的中層人力資源管理人員組成）完成員工職業生涯規劃的各項具體工作，并且向各級員工提供職業生涯規劃相應的咨詢。

二是授予人力資源部門相關的權利，使其承擔起相關的責任。例如在麾托羅拉等企業，員工職業生涯規劃的功能被劃分到人力資源部的不同職能領域。在員工績效考核系統中，員工個人承諾包含了員工職業生涯規劃的目標，以及實現這一目標所需要的相關培訓和主管人員的支持，并且在與主管的面談中不斷完善職業生涯規劃；在招聘系統中，特別為目前崗位與職業目標不很匹配的員工設立了內部機會系統，企業內部滿足條件的員工優先填補職位空缺，保證員工優先在本企業內部尋找到更適合自己職業發展的崗位。

三、職業生涯規劃中的基礎制度

員工職業生涯規劃，不是面臨競爭的權宜之計，而是應該長期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度體系以保證員工職業生涯規劃工作的效率和效果。主要包括基礎制度和監管制度。基礎制度保證企業實現員工職業生涯規劃中策劃者的角色，是進行職業生涯規劃工作的基礎。基礎制度主要有以下幾個方面：

職業信息系統和數據庫制度。建立及時提供企業內部空缺職位的信息系統及企業內部各職位的任職資格要求數據庫。例如AT&T向員工提供個人職業生涯參考指南，使所有員工都清楚各個業務單位的工作內容，并提供兩份咨詢性表格，一份是按業務領域分類的業務單位清單，另一份是按技能分類的業務領域。

員工自我測評系統和數據庫制度。構建完善的測評系統，提供多種測評工具，并針對每個員工的測評結果建立個人檔案，記錄每個員工的成長過程和職業發展階段。

規范科學的職業發展培訓體系制度。建立對主管人員、員工以及人力資源管理人員和內部培訓人員的多方位培訓體系。例如，AT&T不僅對各級主管和員工，制定了開展職業生涯開發討論活動的指導原則，還對培訓教員進行培訓，輔導各業務單位的人力資源負責人掌握員工職業生涯開發系統及其各項工具，使他們可以對本部門的人力資源代表進行培訓。

多重職業發展路線以及崗位輪換制度。明確員工職業發展的多種路徑，保證員工有多種選擇，并且保證企業內部的員工崗位輪換，使員工享受自由選擇職業發展的樂趣，提高員工的滿意度和忠誠度。

職業生涯設計程序制度。根據企業實際，確定職業生涯規劃的具體執行程序。一般來講包括員工的自我評估、實際檢驗、目標設置、確定職業生涯路線、制訂行動計劃、評估與反饋和行動計劃等步驟。很多企業都將這些程序與員工的績效管理工作程序結合在一起，實現職業生涯開發與績效改進之間的互動發展。當然這種程序制度必須是根據企業經營的實際需要來設定。

員工職業生涯規劃的監管制度。主要是對各部門、各級管理人員以及員工在職業生涯規劃過程中分配的權利、承擔的責任和義務進行相應的管理和監督。主要體現為將基礎制度落實到各個部門和各級管理人員，明確企業、主管人員和員工三個層面的責任、權利和義務，有序開展員工職業生涯規劃工作，并且監督該項工作的進展和執行情況。

四、企業員工職業生涯規劃的方法和技巧

企業內的職業生涯規劃，首先它是一個系統工程，絕不是員工個人的事，也不是企業一方的事，更不是某個部門的事。它需要組織主要負責人的全力支持，需要人力資源及所有其它相關部門的全力配合。

組織層面的職業生涯管理，主要是從組織上、制度上及職業生涯管理體系上對組織內的個人職業生涯規劃提供相應的保障。通常，企業組織需要設立相對獨立的職業生涯委員會來負責企業員工職業生涯管理事宜，組織編寫生涯手冊，對企業組織的整體職業生涯管理進行指導。通過舉辦生涯討論會及職業生涯咨詢等手段來幫助員工進行職業生涯規劃。通過大量企業案例總結，對于生涯發展不同階段的員工需要組織提供不同的解決方案，具體來說可概括為：避免和減輕與新員工的現實震動(Reality Shock)；幫助年輕員工盡快找到職業錨（Career Anchors）；幫助立業與發展期員工專心發展；幫助生涯中期員工識別生涯高原（Career Plateau）；實現生涯轉變(Career Transition)；幫助生涯后期員工退休準備與退休。

在生涯管理咨詢實踐中，企業組織可以通過下列方法來促進員工的職業發展。這些措施包括：建立企業職業資源中心，暢通內部勞動力市場信息，招聘時優先考慮企業內員工；及時提供績效反饋意見；給員工提供培訓學習及輪崗晉升機會；控制工作壓力強度、關注員工健康；協調員工的家庭生活與工作生活；舉辦關節點儀式；年終成長盤點大會；提供生涯發展咨詢，特別是借助外部專業職業咨詢機構的支持效果更佳。

生涯管理不是人力資源管理的獨立內容，它是一種新的管理哲學的導入過程。而當新的管理哲學被貫徹之后，最終將形成生涯導向的人力資源管理模式。

五、員工職業生涯發展與組織發展的匹配

對于職業生涯發展，組織與員工間有著不同的目標和出發點。組織的職業生涯規劃側重在確定組織未來的人員需要、安排職業階梯、評估員工的潛能、實施相關的培訓與實踐，進而建立起有效的人員配置體系和接替計劃。而員工個人的職業生涯規劃，則更多關注在認識自身的能力和興趣、設定職業發展的目標、評估組織內外部的發展機會、通道及可能性等。

美國麻省理工學院斯隆管理學院教授、著名的職業生涯管理學家施恩根據其多年的研究，提出了組織發展與員工職業發展的匹配模型。在匹配模型中，施恩強調組織與員工個人間應該積極互動，最終實現雙方利益的雙贏——組織目標的實現及員工的職業發展與成功。施恩還認為，組織在整個的職業生涯發展過程中，將通過新員工入職培訓完成新員工的“社會化”過程，并通過針對性的培訓、全面的績效管理、工作輪換及工作重新設計等有關的人力資源管理活動，幫助員工提升職業技能，把握職業發展機會。

向陽職業生涯規劃專家認為，在整個的組織發展與員工職業生涯發展的互動過程中，員工的職業生涯發展應該首先服從并匹配于組織的發展，員工職業生涯發展與組織發展的匹配與協調，是員工職業生涯成功發展的關鍵。這是因為：

（1）組織是員工職業生涯發展的依存載體。員工只有在組織環境中，從事專門的工作或活動，才能發揮自身的能力和智慧。

（2）企業組織所實施的所有經營管理行為（包括戰略決策、技術創新、銷售與客戶滿意、人力資源管理及員工職業生涯規劃、成本控制、質量改進等），都是服從于企業組織的經營發展需要這一根本目的的。

（3）員工是實現職業生涯發展的主體。人的主觀能動性能夠使員工主動地適應組織需要、根據組織的要求提升職業能力、整合并確定清晰可行的職業發展目標、評估并把握職業發展的實際機遇等。

（4）如果當前組織的發展已經不適合員工個人的職業發展需要，那員工個人就有必要尋求組織外發展。即尋求在其它企業內的個人發展與企業發展的匹配。

因此，員工職業生涯發展應首先服從并匹配于組織發展的實際需要。正如美國康奈爾大學教授喬治·T·米爾科維奇等強調的，職業生涯是通過員工為追求理想而做出的選擇與公司為實現目標而提供的機會相互作用而實現的。

六、設計多重職業生涯發展路線

在員工開展職業生涯規劃的過程中，設計多重職業生涯發展路線尤其重要。傳統上的職業生涯路線往往是單線條的。

例如：技術人員的職業生涯路線一般是：助理工程師－工程師－中級工程師－高級工程師－總工程師；而管理人員的職業生涯路線往往是：助理－主辦－主管－項目經理－部門副經理－部門經理－總經理助理－副總經理－總經理。顯而易見，技術人員的發展機會要相對少一些。對于專業人員占主導地位的公司來說，要讓關鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點尤為重要。而單線條式的職業生涯路線會使得專業人員在地位、薪酬、發展機會等諸多方面均不如管理人員。最終，高價值的專業人員可能會離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職業生涯路線。

多重職業生涯發展路線的體系可以讓員工自行決定其職業發展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。技術人員有機會進入三種不同的職業生涯路線，分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同發展路徑的薪酬水平接近，發展機會也較相似，有利于員工選擇一種最符合自己興趣和技能的發展道路。

一般來講，企業在設計針對技術人員的多重職業生涯發展路線要堅持以下兩點：

保證技術人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低于管理人員，這一條是進行職業生涯發展路線設計時首要關注的一點。當然，技術人員和管理人員工作的性質、內容不同，基本工資可以不同，技術人員的基本工資可以低于管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高總體收入。

要為技術人員提供選擇其職業生涯路線的機會。這一點不單單指企業設計不同的晉升路線，向員工展示不同的發展路徑，還指的是企業應該為其提供有關的測評手段等職業生涯規劃資源。通過測評信息，技術人員會明白自身的興趣、價值觀和強項技能是與技術職位相適應，還是與管理職位相適應。

針對技術人員設計的多重職業生涯路徑并不就意味著所有的技術人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓越管理才能的技術人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要注意多重職業生涯路徑的設計決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對于無法進入管理層的員工，企業可以在薪酬體系的設計中重點考慮對他們的報酬激勵。對于這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎，而不僅僅是基于目前工作的要求而定。重點通過薪酬體系的制定，促使員工拓寬自身的技能，減小管理職位和非管理職位之間報酬率的差別。

第四篇：員工職業生涯規劃管理

員工職業生涯規劃管理

第1章總則

第1條為有效開展員工職業生涯規劃，促進員工與企業共同發展，特制定本控制程序。

第2條適用范圍

本控制程序適用于公司所有員工的職業生涯規劃管理。

第3條職責

（一）、人力資源部。

公司人力資源部是員工職業生涯規劃的歸口管理部門，負責員工職業發展調查，職業通道劃分，員工職業生涯規劃與實施，以及員工職業發展檔案的建立，保客與更新等工作。

（二）、職業生涯規劃輔導工作小組。

1、公司成立員工職業生涯規劃輔導工作小組，人力資源部經理任組長，各部門負責人為組員，人力資源部經理負責組織員工職業生涯規劃小組的日常工作。

2、員工職業規劃輔導小組每年12月份召開一次會議，對公司員工職業規劃管理工作做計劃和總結。

（三）、各部門負責人

各部門負責是本部門員工職業發的輔導人，負責本部門工職業規劃中相關事宜的確認，并協助人力資源部開展員工職業規劃的實施與評審工作。

第4條工作原則

1、針對性原則，針對不同類型，不同特長的員工設立相應的職業生涯發展通道。

2、長期性原則，員工的職業生涯發展規劃要貫穿員工的職業生活始終。

3、動態性原則，根據公司的發展戰徊，組織結構的變化與員工不同時期的發展需求進行相應的調整。

第2章員工職業發展通道管理

第5條公司建立員工發展的4條通道，即管理通道，技術通道、業務通道。人力資源部根據員工崗位說明書和員工自己的職業發展規劃對員工進行職業發展通道劃分。

1、管理通道適用于公司所有人員。

2、技術通道適用于從事技術工作的人員。

3、業務通道適用于從事市場銷售的經紀人。

第3章員工溝通與評估

第6條新員工談話制度。

1、公司實行新員工與主管領導談話制度，新員工入職一個月內，其所在部門的直接上級與新員談話并填寫職業發展表格，幫助新員根據自己的情況，如職業興趣，資質，技能，個人背景等，明確職業發展的方向。

2、人力資源部督促談話制度執行情況并匯總相關資料。做好協調工作。

第7條員工評估

1、人力資源部及職業規劃輔導人在新員工進入公司一個月內，指導員工填

寫“員工職業發展規劃表”，包括員工知識，技能，資質各職業興趣等內容，以備以后對照檢查，且應不斷完善，一般每一個填寫一次。

2、員工對照目前所在通道種類，崗位職責及任職資格要求對照自身，填寫能力發展需求表，每年填寫一次，新員工入職一個月內填寫，由人力資源部負責收集，并整理歸檔。

第8條員工培訓

人力資源部每年制定培訓計劃和科目時，從員工需求的角度出發，參考員工“能力開發需求表”，確定相關培訓內容。

第4章員工職業生涯規劃檢查與調整

第9條員工職業生源規劃檢查。

1、人力資源部每年對照“能力開發需求表”，和“員工職來生源規劃表”，對員工檢查評估一次，了解員工培訓學習，晉升，考核情況，并提出員工下階段的發展建議。

2、職業規劃輔導人每年必須在本工作結束，考核結果確定后，與被輔導人就個人工作表與款來發展的需要談話，確定下一個目標和方向。

第10條員工職業生涯規劃調整

人力資源部根據員工人個發展的不同階段和崗位變更情況選定不同的發展策略，調整能力需求，以適應崗位及款來發展的需要。

第5章建立員工職來發展檔案與記錄管理

第11條檔案內容。

員工職業發展檔案包括“員工職業生涯規劃表，能力開發需求表和考核結果記錄。

第12條記錄管理。

1、每次培訓的情況記錄在“能力開發需求表“中，晉升記錄在”員工職業生涯規劃表“中。

2、考核結果記錄存檔，作為對職業生涯規劃調整的依據，上人力資源部負責建立，保管，整理和修改。

第6章相關文件記錄

第13條員工能力開發需求表。

第14條員工職業生涯規劃表。

第15條員工職業規劃問卷。

第16條其它

第五篇：企業的員工職業生涯規劃

企業的員工職業生涯規劃 如何設計企業員工職業規劃

員工職業生涯規劃是近幾年企業人力資源管理中常見的人才發展模式。企業在對員工進行職業生涯規劃時，首先依據公司的經營發展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術、事務等），以打開員工職業發展通道；其次依據具體員工的實際情況做相應的能力分析和評估，以決定員工的發展方向和發展計劃。

企業吸引人才的最重要條件之一就是提供了足夠合適的發展空間，即所謂“選擇了一個企業，就是選擇一種生活”。

我們在對員工確定生涯前景時，要考慮的不是員工的現有狀況如何，而是要挖掘員工的潛質，設想員工發揮出所有潛能時將是一個怎么樣的情景，這樣就可以突破員工現有情況的局限，從而向員工描繪出一幅其所渴望企及的美好前景。管理人員與員工進行溝通，以勾畫出員工未來可能達到的狀態，這主要應從正面進行，即多談談員工的優點，使員工突破自身的膽怯心理，幫助他們看到自身的長處有助于實現自己的生涯前景。

職業生涯規劃可以由企業為員工做，也可以由員工本人做。