第一篇：企業員工職業生涯規劃的實施

企業員工職業生涯規劃的實施 摘要：本文對建立以職業生涯為導向的人力資源管理體系的內容、實施對象、達成通道、施行舉措及關鍵點進行了介紹，指出企業必須以年資、崗位、學識、專長等綜合要素為考慮因素，幫助員工規劃不同的發展方向。

關鍵詞：人力資源管理、職業生涯規劃、員工發展

所謂員工職業生涯發展管理，是指將個人職業發展需求與企業的人力資源需求相聯系做出的有計劃的管理過程。這個過程在與企業的戰略方向和業務需要一致的情況下，幫助具體的員工個人規劃他們的職業生涯，通過員工和企業的共同努力與合作，使每個員工的生涯目標與企業發展目標一致。

一、要樹立人力資源是第一資源的管理理念

企業在制定目標時，要使企業目標包含員工個人目標，還要通過有效的溝通，使員工了解企業目標，讓他們看到實現企業目標給自己帶來的利益，在企業目標實現后企業要兌現自己的承諾，使企業與員工結為利益共同體，達到孫子所說的“上下同欲者勝”的境界。

二、要建立以職業生涯為導向的人力資源管理體系

（一）職務分析

職務分析是對某項工作的內容與責任進行研究、搜集、分析與規范的程序，一般包括工作描述與任職說明。企業只有做好職務分析這項基礎工作，才能夠向員工提供清晰的企業內部崗位狀況框架，為員工提供有意義的參考，由此可見，職務分析是企業進行職業生涯發展管理的重要工具。

（二）招聘

企業在招聘人員時既要強調職位的要求，又要重視應聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應聘者的職業興趣和對未來的職業生涯發展計劃，這是企業正確地使用和培養人才的基本條件。如果企業連員工想干什么都不了解，又怎么可能為其安排適合的工作呢？如果企業根本不具備滿足員工的長遠職業計劃的條件，員工又怎么可能在企業中長期工作下去呢？

（三）培訓

培訓與員工職業生涯發展的關系最為直接。職業生涯發展的基本條件是員工素質的提高，這就要求企業建立完善的培訓體系，包括新員工的適應性培訓、員工的職業培訓、變動工作的培訓。對員工的教育培訓既要考慮企業生產經營的需要,又要考慮員工個人發展的需要,與他們的個人職業生涯規劃結合起來。

（四）績效考評

績效考評的真正目的是保證組織目標的實現、激勵員工進取，以及促進人力資源的開發。

以職業生涯發展為導向的考評就是要著眼于幫助員工發現問題和不足，明確努力方向和改進方法，促進員工的成長與進步。為此，必須賦予管理人員培養和幫助下屬的責任，把員工的發展作為衡量管理人員績效的重要指標之一。管理人員應定期與員工溝通，及時指出員工的問題，并與員工一起探討改進對策。

三、確定實施職業生涯發展規劃的對象

根據“馬特來法則”（即二八法則），企業核心員工占企業總人數的20%-30%。他們集中了企業80%-90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤，他們是企業的核心和代表，是企業的靈魂和骨干。同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會最多、可能性最大，他們一旦跳槽對企業造成的損失往往難以估量。因此，企業應明確自己核心員工的名單，作為實施職業生涯發展規劃的對象，并根據實際情況制定有針對性的培養和留人計劃。

四、設計職業通道

目前，職業通道模式主要分三類：單通道模式、雙通道模式、多通道模式。按職業性質又可分為管理性、技術性、技能性職業通道。

根據各行業工作性質的不同，宜采用不同的職業通道。如技術性職業通道宜采用三通道模式，即技術系列通道、技術帶頭人通道、技術管理人員通道。其中，技術帶頭人是指有較強技術基礎，能管理項目的員工,他們進行項目資源的計劃協調與控制，并有預算能力，設立技術開發策略與產品開發方向，他們主要對技術人員的技術要求進行把關，而無直接管理技術人員的權力；而技術管理人員主要對項目的預算、人員的調動升遷考評負責。每一級職稱都分別用“學歷要求”、“專業要求”、“工作經驗要求”、“專業知識要求”和“能力要求”等五個維度加以界定，隨著職稱級別的提高各維度的相關要求也有適當的提高。這樣每兩級職稱之間就產生了要求間距，即職稱晉級考核標準，同時每一職稱級別都與薪金和工作負責程度正相關，即職稱級別越高，薪金與工作負責程度越高。

另外，需要注意技術與管理類型職業通道的平衡。從實踐的角度看，由于“官本位”思想的不良影響，技術職業的重要性往往受到忽視，技術人員還是往管理序列擠，一些不想放棄技術工作的人，則通過跳槽來實現從事技術職業的夢想，那些跳不走或不想跳又擠不進管理序列的人，則士氣低落。因此，提高技術人員的待遇、地位，為技術人員設計與管理序列各等級待遇基本相當的等級序列，從而吸引優秀人才安心從事技術開發工作和技術服務工作，意義非同尋常。平衡管理與技術類型職業通道的待遇，可直接應用工作評價技術，確定各類各層次崗位的相對重要性，以此作為確定待遇的依據。

五、設立多種發展員工職業生涯的方法

職業生涯發展的形式多種多樣，但主要可分為職務變動發展和非職務變動發展兩種基本類型。職務變動發展又可分為晉升與平行調動兩種形式：晉升是職業生涯發展的常見形式。對晉升的渴望是一種積極的動機它會使員工在工作中創造出更好的業績，特別是對處于職業生涯早期和中期的員工而言，其激勵效果更明顯；平行調動雖在職務級別上沒有提高，但在職業生涯目標上可以得以發展，從而為未來的晉升做好了準備。

非職務變動發展也越來越成為職業生涯發展的重要形式，特別是隨著國有企業員工職業生涯發展管理研究，組織機構呈現出扁平化發展，組織機構削減管理層，上層的空間越來越小。為留用大量有才干的中層工作人員，組織機構不得不對成長和成功的真正含義做出建設性的思考。日益成為共識的是這樣一種看法：職業生涯的成功可以以橫向調整的形式實現，通過工作豐富化在“原地成長”。具體而言，非職務變動發展包括工作范圍的擴大、職務豐富法、員工參與管理、改變觀念以及方法創新等內容。

六、處于不同職業生涯階段的員工采取的重點對策

可以適時地用各種方法引導員工進入企業的工作領域，從而使個人目標和企業的目標更好地統一起來，降低了員工的失落感和挫折感。能夠使員工看到自己在這個企業的希望、目標，從而達到穩定員工隊伍的目的。掌握核心員工職業工作生命周期，采取相應的職業生涯發展管理措施。一個員工在組織內的工作生命周期分為四個階段，應根據不同階段的具體情況，采取不同對策。

（一）引入階段

初入組織的頭兩三年，現實震動非常普遍地存在于年輕員工中，在其中一些人身上會表現得十分強烈，以至使他們萌生跳槽的念頭，或者變得老氣橫秋，缺乏應有的朝氣。此時要注意部門負責人應經常與年輕人進行溝通，了解現實震動的原因和震動的強度，及時進行心理疏導，引導雇員逐漸由陌生到熟悉。最重要的是，使核心員工適任適所，大膽使用，分配以富有挑戰性工作，防止出現埋沒核心員工的可能性，或者令其跳槽。挑戰性工作的職責設計原則是，使所設計職責為員工現有能力所不及，具有挑戰性，他不付出較大的努力就不會輕易達到，但員工通過發揮潛力，發揮主觀能動性，又是可以達到的。

（二）成長階段

核心員工在企業內站穩腳跟，是最容易施展才華，最有干勁的階段。對核心員工一要信任，委以重任，給其發揮才能創造廣闊天地；二要鼓勵幫助，充分肯定工作成績，幫助解決工作難題；三要培訓開發以加深其專業程度，提高能力和素質。

（三）飽和階段

當核心員工已積累豐富工作經驗時，企業如能給予培訓、調職或晉升機會，將會極大地發揮核心員工的積極性。例如一個企業部門的主管，在這飽和階段，若能調至海外分公司受訓，或是接受階段性的管理課程培訓，以為其接受新職做準備，完全有可能促進其才華的充分發揮，活化其工作生命周期。

（四）衰落階段

在企業內已工作十幾年、二十多年，提升、離職另謀高就的機會似乎已無的員工，可以說已進入衰落階段。企業對這一階段的核心員工，一不可歧視，造成他已無用的感覺；二從工作、生活、身體等各方面應倍加關心愛護；三要進行疏導，鼓舞士氣，妥善安排工作，發揮其特長。

由此可見，企業應協助成員發展完善的職業生涯規劃，使其在個人生涯成長的過程中有實施新構想的機會。就前程因素而言，不同階段員工所需之生涯規劃方向并不相同，一般而言，新進人員尚未穩定，對生涯規劃輔導的需求度較為強烈，因此，企業必須以年資、崗位、學識、專長等綜合要素為考慮因素，幫助員工規劃不同的發展方向。

第二篇：企業員工職業生涯規劃

企業員工職業生涯規劃

目前，無論是國內還是國外企業，為招聘和留住優秀員工，都會宣稱自己如何考慮和保護員工的切身利益，尤其強調其如何為員工設計職業生涯規劃，并為之提供相應的培訓。但以下兩個實例，使人們不得不對此予以反思。

實例一：一個大型的高檔購物商城在其成立十周年之際，與很多員工解除了勞動關系，為了消除其行為可能造成的影響，在一些媒體上，公司大力宣傳如何為不同員工提供職業生涯培訓，使得被終止勞動合同的員工提高了求職能力，而不會因本企業與其終止勞動關系長期處于失業狀態。但從人力資本使用上分析，在該企業工作了十年的員工，其經驗資本價值是比較高的，同時，降低價值的因素比較少，所以說，該企業的這一行為，對企業的損失是巨大的。那么該企業為什么還要與這么多員工不再續簽勞動合同呢？只有一個理由，就是怕與這些員工簽訂無固定期勞動合同，再辭退員工時，將給更多的補償。

實例二：一家跨國公司有著極其豐富的企業管理和人力資源管理經驗，并以能為員工設計職業生涯規劃，同時又提供相應的培訓而自居。在這個企業的技術研發部門，有一位技術水平較高的工程師，是公司的技術骨干。從工作上來講，他只是熱衷于技術開發工作，沒有絲毫想從事管理的意識。因此公司組織的有關提高管理技能的培訓，對這位工程師來講失去了意義。他自身沒有參加的要求，公司也就沒有考慮給他安排這類的培訓。兩年以后，這位工程師開始感覺不平衡了。其他工程技術人員，享受著公司為其提高管理及技術水平所要支付的培訓費用，同時還占用上班時間。經過思考后，這位工程師向公司的培訓部門提出了培訓需求，因其喜歡繪畫，要求公司在該方面為其提供相應的培訓機會。公司負責培訓的部門在拿到該員工的培訓需求后陷入了尷尬的境地。

上述兩個例子促使我們思考：企業與員工的職業生涯規劃到底是一種什么關系呢？

前面介紹的第一個例子，企業為什么不再與大部分員工簽訂勞動合同？只有一點，害怕員工簽到無固定期的勞動合同，一個不惜放棄員工經驗資本的企業，又如何可能根據每個員工的不同特點而為其設計職業生涯規劃，并為之實施培訓呢？而從第二個例子中，我們可以看出，企業對員工所實施的培訓，首先是以企業需求為前提的，當員工的需求與企業的需求不相吻合時，企業就不愿意為員工的個性需求提供培訓的機會。

那么，企業員工的職業生涯規劃到底該如何進行呢？

一、確認職業生涯規劃

當人們進入社會初期，對職業的選擇，有很大的成分是受周圍的環境以及所學專業影響的，他缺乏左右周圍環境的能力，所以在此期間，員工工作的選擇不能算是職業規劃的一部分。因為，職業生涯規劃應該是由員工自己決定，或者是由員工的自身特質決定的。這段時間應該是為職業生涯規劃的設計積累素材階段，即發現自身特質的階段。職業生涯規劃在這段時間內，還沒有真正開始，也沒有辦法開始。因為在職業生涯規劃中起決定作用的員工自身的愛好和特長，這時的員工還不能確定或者根本不知道他的愛好與特長。

在員工發現了自己的愛好以及特長后，職業生涯規劃才算真正開始。職業生涯規劃，應該充分發揮體現員工自我優勢，由員工的自身特質優勢來保證，否則，職業生涯規劃就失去了意義。

職業生涯規劃是需要實踐檢驗和不斷完善的。隨著人的不斷成熟，其興趣愛好也更加準確，同時也有可能出現變化，技能特長也得到了更加完善而趨于精細，職業生涯目標也就由此可能發生轉移和變化。

二、企業在員工職業生涯規劃中的主動地位

企業的經營目的是利潤最大化，而其實現的條件在于企業中每位員工工作效率的最大化，影響員工工作效率最大化的最主要因素，就是員工的職業愛好與身體特質，而這兩個因素恰恰就是影響和決定員工職業生涯的兩大因素。

企業應當積極地協助員工，與其共同發現他們自己的愛好和特長，而不能簡單地運用激勵理論，一味地對員工進行物質、精神上的激勵，因為在眾多條件具備的情況下，興趣愛好以及身體特質對員工的工作效率起著決定性的作用。北京的某個酒店，為了使員工更好地工作，給每個員工都設計了職業發展方向，其中：員工的方向是領班；領班的方向是主管；主管的方向是部門經理等等。而酒店的管理者們沒有考慮到員工的感受和需求，只是一味地憑借自己對員工的認識來為員工設計他們的職業生涯，忽略了員工的不同特點。企業為員工設計職業生涯規劃的做法，很多企業都在使用，員工一入職，直接領導就直言不諱地告訴他，其崗位就是該員工在這個企業的發展方向。孤立的物質和精神激勵，固然能夠起到一定的作用，但是企業還應當以發現員工的特質作為提高勞動效率的首要工作。

在發現和確定員工特質方面，可以采用與員工正式和非正式交流的形式，予以了解，同時也可以注意從員工在工作中處理不同工作內容的態度、工作結果中發現，最主要的還是要誘導員工積極主動地發現自己興趣愛好和生理心理特長。

三、員工職業發展培訓與任職發展方向培訓

我們已充分認識到，企業培訓的第一目的是為企業經營發展需要而實施的，所以，企業不會孤立地為員工的職業發展需要舉辦培訓。企業為了使他所選定的員工在不遠的將來擔任更高或者更重要的工作崗位，就會針對員工現有能力水平與將來崗位的任職需求差異提供培訓，即員工在企業中任職發展方向培訓，簡稱任職發展培訓。如果企業所實施的員工任職發展方向與員工職業生涯規劃所需要的培訓相吻合，企業就在客觀上起到了實現員工職業生涯規劃的培訓作用。

要想實施好員工的任職發展方向培訓，前提就是建立一套客觀的、科學的員工技能考評體系，同時要對企業內不同的崗位制定出一個較為詳細科學的任職要求，這樣才能通過比較發現員工現技能水平與某一工作崗位的任職要求上的差異，才有可能實施有針對性的技能提高性培訓。但小型企業不宜搞得太細，只要選擇出在滿足企業文化和崗位任職要求較為重要的項目來，進行考評、比較、培訓即可。

如何使員工職業生涯規劃的實施過程為企業服務，要從根本上認識員工的職業生涯的內在實質以及關鍵要素，由此在企業中找出符合員工職業生涯關鍵要素需求的工作條件和工作環境，使企業發展需求與員工職業生涯實施過程相吻合，才能使企業和員工達到共同發展。

第三篇：企業員工職業生涯規劃

企業員工職業生涯規劃

職業生涯管理（Career Management）是美國近十幾年來從人力資源管理實踐中發展的新學科。員工職業生涯管理是企業發展計劃和員工個人生涯發展計劃相結合的產物。通過對員工職業生涯管理，企業能達到自身人力資源需求與員工職業生涯需求之間的平衡，創造一個高效率的工作環境和吸引人、培育人、留住人的企業氛圍。

因此，企業職業管理的最終目的是通過幫助員工的職業發展，實現企業的持續發展，達到企業目標。職業生涯管理的前提是：只有企業員工的卓越發展，才有企業的目標實現。在企業提供的有效職業管理中，員工邁向卓越，并將自己的聰明才智奉獻給企業。

在人力資源管理中，很多情況下，企業贏得員工敬業和奉獻精神的關鍵就在于，能否為自己的員工創造條件，使之有機會獲得一份有成就感和自我實現感的職業。篩選、培訓以及績效評價等工作，在企業中實際上扮演著兩個角色。一個是傳統意義上的、為企業尋求合適的工作人選并使人力資源充分發揮；另一個角色是確保員工能長期得到企業的保護與培養，給每一名員工提供不斷成長、挖掘個人潛力并建立成功職業的機會，讓員工能爭取發揮全部潛力。

職業生涯管理分為個人職業生涯管理和企業職業生涯管理。個人職業生涯管理是以實現個人發展的成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理實現個人發展愿望。企業職業生涯管理以提高公司人力資源質量，發揮人力資源管理效率為目的，通過個人發展愿望與組織發展需求的結合實現企業發展。

一、對員工進行準確的職業定位

管理學家埃德加·施恩認為，職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在此過程中，每個人都根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀，逐漸形成較為明晰的、與職業有關的自我概念，最終成為一個占主導地位的職業定位。

在實際工作中，員工重新審視自我動機、需要、價值觀及能力，逐步明確個人需要與價值觀，明白自己的優勢與發展的重點，并針對符合個人需要和價值觀、適合個人特質的工作，自覺改善、增強自身才干，達到自我滿足和補償。經過這個整合過程，使員工找到自己長期穩定的職業定位。

施恩認為職業定位有5大類型：技術職能能力型、管理能力型、安全型、自主型和創造型。

1.以技術職能能力為職業定位的雇員，有特有的職業工作追求、需要和價值觀，表現出如下特征：強調實際技術或某項職能業務工作。此類雇員熱愛自己的專業技術或職能工作，注重個人專業技能發展，一般多從事工程技術、營銷、財務分析、系統分析、企業計劃等工作。

2.管理能力型的職業定位有如下特點：愿意擔負管理責任，且責任越大越好。管理權力是此類型雇員的追逐目標，他們傾心于全面管理，掌握更大權力，肩負更大責任。具體的技術工作或職能工作僅僅被他們看作是通向更高、更全面管理層的必經之路，他們從事一個或多個技術職能區工作，只是為了更好地展現自己的能力。

3.創造型職業定位是很獨特的一種定位。在某種程度上，創造型職業定位與其他類型的職業定位有重疊。追求創造型定位的雇員要求有自主權、管理能力，能施展自己的才干。但是，這不是他們的主要動機與價值觀，有創造空間才是他們追求的主要目標。

4.安全型職業定位又稱作穩定型。職業的穩定和安全，是這一類雇員的追求、驅動力和價值觀。他們的安全取向有兩類：一種追求職業安穩，這種穩定和安全感主要源自于既定組織中穩定的成員資格，例如大公司組織安全性高，其成員的穩定系數也高；另一種注重情感的安全穩定，例如使自己融入團隊而獲得的安全感。

5.自主型職業定位也稱作獨立型。這種職業定位的特點是：以最大限度地擺脫組織約束，追求能施展個人職業能力的工作環境為目的。此類雇員認為，組織生活是非理性的，太限制個人，甚至侵犯個人私生活。他們追求自由自在不受約束或少受約束的工作環境。

施恩認為，從職業定位可以判斷員工職業成功的標準，從而有針對性地為員工開展職業生涯規劃，最大程度地激勵員工。在為員工開展職業生涯規劃時，企業應根據不同職員的特點來采取對應方法，一般可針對新員工、中期員工和老員工3類人員來進行。

對新員工的職業規劃方法是：提供一個富有挑戰性的最初工作。在古德曼·薩奇斯公司，管理者們總是期望公司的年輕專業人員能較快地做出貢獻，能通過在承擔富有挑戰性的工作中，迅速地找到自己的位置；對中期員工的職業規劃方法則是：提拔晉升，使職業通路暢順。這一規劃主要應用于有培養前途、有作為、能獨當一面的雇員。對于他們，企業依然要充分信任，大膽地將富有挑戰性的工作和新的工作任務交予他們；老年員工的職業規劃方法：到職業后期階段，員工的退休問題必然提到議事日程上來。

此外，在具體的實施上，員工職業生涯的管理應規范化進行。企業要首先分析員工的理想型職業選擇和現實型職業選擇。兩者的距離越近，雙方的沖突就越小。因此，職業的選擇往往是個人理想與企業現實二者之間的折中。但必須看到，對一位參加工作的成年人來說，職業生涯的開發是貫穿終生的不斷調整適應的過程。

最后，作為整個企業人力資源管理的一部分，員工職業生涯規劃和其他部門緊密關聯，并需要員工、人力資源部門、企業決策層的共同合作和有效配合。制定職業生涯規劃的主要責任在于個人，但絕不僅僅是員工個人的事。企業必須在員工的職業生涯規劃中提供大量支持。因此，明確個人、主管人員和企業三方在職業生涯規劃中的角色定位非常重要。

二、職業生涯規劃中的角色定位

職業生涯規劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分調動員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才有可能實現有效的職業生涯規劃。在一套有效的職業生涯規劃體系中，這幾個方面承擔的責任，扮演的角色各有不同，但又缺一不可。

1.員工

職業生涯規劃從某個角度講，就是員工對自己人生的規劃和設計。那么企業在開展員工職業生涯規劃的過程中，應該讓員工承擔哪些責任？或者說讓員工扮演什么樣的角色呢？

首先應初步了解職業生涯規劃方面的理論知識，明確自身所處的職業生涯階段和開發需求。這一步應該是員工所扮演的角色中的重中之重。其次，應該展現出良好的工作績效。這樣，員工才會有在公司中進一步發展的可能。而反過來，職業生涯規劃也有助于員工提高自己的績效。主動從上司和同事、客戶等信息源那里獲得有效的反饋，從而清楚地認識到自己在工作中的優勢及不足；確定自己未來的職業發展方向。未來的職業發展方向只有員工本人才能確定，別人是難以強加的；主動了解公司內部有哪些學習活動、培訓項目，通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，這時就需要主動收集公司內相關的教育培訓信息；跟管理者開展有關職業生涯設計的面談；與來自公司內外不同的群體進行接觸，例如一些專業協會、項目小組等等，一方面可以進一步收集更多的信息，另一方面也在學習中提高自己的能力。

2.管理者

管理者扮演的角色是相當重要的。在大多數情況下，員工要從管理者那里得到有關信息和有關職業發展的建議。

在職業生涯的不同階段，管理者要承擔起教練、評估者、顧問和推薦人這些角色。

教練，是指管理者要在工作中及時發現員工出現的問題，比如，工作松懈、精神不集中、績效下降、在工作中流露出不滿的情緒等。發現這些問題后，管理者應與員工進行細致的面談，傾聽員工所面臨的問題；然后根據員工的訴求以及現實的客觀分析來確定出員工的需求，并加以詳細的界定。

評估者，是指管理者要針對員工的職業生涯規劃做出反饋。職業生涯規劃的目標就在于激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標準、明確工作職責、明確公司的需求，從而使得員工的職業生涯目標沿著公司目標的軌跡前進。

顧問，是指管理者應該能夠向員工提供不同的職業生涯選擇，協助員工設定自己的職業生涯目標，提供理論和實踐方面的建議等等。

推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業生涯規劃資源，比如公司的培訓、業務研討會等；還要向員工反饋有關職業生涯規劃情況，適時向員工推薦不同的學習和提升機會。

3.公司

開展員工職業生涯規劃，公司既是策劃者又是監督者，除了做好咨詢幫助和信息支持等以外，還應從組織和制度上給予保證。

一是要設立相應的部門完成相關的職能和工作。這是實施員工職業生涯規劃的基礎。一般來講，有兩種組織模式。一是設立專門的機構，承擔員工職業生涯規劃的系統設計工作。比如，AT&T在1987年成立了公司員工職業生涯系統部，由15人組成，專門負責員工職業生涯開發工作，組織員工職業生涯開發顧問委員會（由來自各業務單位的中層人力資源管理人員組成）完成員工職業生涯規劃的各項具體工作，并且向各級員工提供職業生涯規劃相應的咨詢。

二是授予人力資源部門相關的權利，使其承擔起相關的責任。例如在麾托羅拉等企業，員工職業生涯規劃的功能被劃分到人力資源部的不同職能領域。在員工績效考核系統中，員工個人承諾包含了員工職業生涯規劃的目標，以及實現這一目標所需要的相關培訓和主管人員的支持，并且在與主管的面談中不斷完善職業生涯規劃；在招聘系統中，特別為目前崗位與職業目標不很匹配的員工設立了內部機會系統，企業內部滿足條件的員工優先填補職位空缺，保證員工優先在本企業內部尋找到更適合自己職業發展的崗位。

三、職業生涯規劃中的基礎制度

員工職業生涯規劃，不是面臨競爭的權宜之計，而是應該長期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度體系以保證員工職業生涯規劃工作的效率和效果。主要包括基礎制度和監管制度。基礎制度保證企業實現員工職業生涯規劃中策劃者的角色，是進行職業生涯規劃工作的基礎。基礎制度主要有以下幾個方面：

職業信息系統和數據庫制度。建立及時提供企業內部空缺職位的信息系統及企業內部各職位的任職資格要求數據庫。例如AT&T向員工提供個人職業生涯參考指南，使所有員工都清楚各個業務單位的工作內容，并提供兩份咨詢性表格，一份是按業務領域分類的業務單位清單，另一份是按技能分類的業務領域。

員工自我測評系統和數據庫制度。構建完善的測評系統，提供多種測評工具，并針對每個員工的測評結果建立個人檔案，記錄每個員工的成長過程和職業發展階段。

規范科學的職業發展培訓體系制度。建立對主管人員、員工以及人力資源管理人員和內部培訓人員的多方位培訓體系。例如，AT&T不僅對各級主管和員工，制定了開展職業生涯開發討論活動的指導原則，還對培訓教員進行培訓，輔導各業務單位的人力資源負責人掌握員工職業生涯開發系統及其各項工具，使他們可以對本部門的人力資源代表進行培訓。

多重職業發展路線以及崗位輪換制度。明確員工職業發展的多種路徑，保證員工有多種選擇，并且保證企業內部的員工崗位輪換，使員工享受自由選擇職業發展的樂趣，提高員工的滿意度和忠誠度。

職業生涯設計程序制度。根據企業實際，確定職業生涯規劃的具體執行程序。一般來講包括員工的自我評估、實際檢驗、目標設置、確定職業生涯路線、制訂行動計劃、評估與反饋和行動計劃等步驟。很多企業都將這些程序與員工的績效管理工作程序結合在一起，實現職業生涯開發與績效改進之間的互動發展。當然這種程序制度必須是根據企業經營的實際需要來設定。

員工職業生涯規劃的監管制度。主要是對各部門、各級管理人員以及員工在職業生涯規劃過程中分配的權利、承擔的責任和義務進行相應的管理和監督。主要體現為將基礎制度落實到各個部門和各級管理人員，明確企業、主管人員和員工三個層面的責任、權利和義務，有序開展員工職業生涯規劃工作，并且監督該項工作的進展和執行情況。

四、企業員工職業生涯規劃的方法和技巧

企業內的職業生涯規劃，首先它是一個系統工程，絕不是員工個人的事，也不是企業一方的事，更不是某個部門的事。它需要組織主要負責人的全力支持，需要人力資源及所有其它相關部門的全力配合。

組織層面的職業生涯管理，主要是從組織上、制度上及職業生涯管理體系上對組織內的個人職業生涯規劃提供相應的保障。通常，企業組織需要設立相對獨立的職業生涯委員會來負責企業員工職業生涯管理事宜，組織編寫生涯手冊，對企業組織的整體職業生涯管理進行指導。通過舉辦生涯討論會及職業生涯咨詢等手段來幫助員工進行職業生涯規劃。通過大量企業案例總結，對于生涯發展不同階段的員工需要組織提供不同的解決方案，具體來說可概括為：避免和減輕與新員工的現實震動(Reality Shock)；幫助年輕員工盡快找到職業錨（Career Anchors）；幫助立業與發展期員工專心發展；幫助生涯中期員工識別生涯高原（Career Plateau）；實現生涯轉變(Career Transition)；幫助生涯后期員工退休準備與退休。

在生涯管理咨詢實踐中，企業組織可以通過下列方法來促進員工的職業發展。這些措施包括：建立企業職業資源中心，暢通內部勞動力市場信息，招聘時優先考慮企業內員工；及時提供績效反饋意見；給員工提供培訓學習及輪崗晉升機會；控制工作壓力強度、關注員工健康；協調員工的家庭生活與工作生活；舉辦關節點儀式；年終成長盤點大會；提供生涯發展咨詢，特別是借助外部專業職業咨詢機構的支持效果更佳。

生涯管理不是人力資源管理的獨立內容，它是一種新的管理哲學的導入過程。而當新的管理哲學被貫徹之后，最終將形成生涯導向的人力資源管理模式。

五、員工職業生涯發展與組織發展的匹配

對于職業生涯發展，組織與員工間有著不同的目標和出發點。組織的職業生涯規劃側重在確定組織未來的人員需要、安排職業階梯、評估員工的潛能、實施相關的培訓與實踐，進而建立起有效的人員配置體系和接替計劃。而員工個人的職業生涯規劃，則更多關注在認識自身的能力和興趣、設定職業發展的目標、評估組織內外部的發展機會、通道及可能性等。

美國麻省理工學院斯隆管理學院教授、著名的職業生涯管理學家施恩根據其多年的研究，提出了組織發展與員工職業發展的匹配模型。在匹配模型中，施恩強調組織與員工個人間應該積極互動，最終實現雙方利益的雙贏——組織目標的實現及員工的職業發展與成功。施恩還認為，組織在整個的職業生涯發展過程中，將通過新員工入職培訓完成新員工的“社會化”過程，并通過針對性的培訓、全面的績效管理、工作輪換及工作重新設計等有關的人力資源管理活動，幫助員工提升職業技能，把握職業發展機會。

向陽職業生涯規劃專家認為，在整個的組織發展與員工職業生涯發展的互動過程中，員工的職業生涯發展應該首先服從并匹配于組織的發展，員工職業生涯發展與組織發展的匹配與協調，是員工職業生涯成功發展的關鍵。這是因為：

（1）組織是員工職業生涯發展的依存載體。員工只有在組織環境中，從事專門的工作或活動，才能發揮自身的能力和智慧。

（2）企業組織所實施的所有經營管理行為（包括戰略決策、技術創新、銷售與客戶滿意、人力資源管理及員工職業生涯規劃、成本控制、質量改進等），都是服從于企業組織的經營發展需要這一根本目的的。

（3）員工是實現職業生涯發展的主體。人的主觀能動性能夠使員工主動地適應組織需要、根據組織的要求提升職業能力、整合并確定清晰可行的職業發展目標、評估并把握職業發展的實際機遇等。

（4）如果當前組織的發展已經不適合員工個人的職業發展需要，那員工個人就有必要尋求組織外發展。即尋求在其它企業內的個人發展與企業發展的匹配。

因此，員工職業生涯發展應首先服從并匹配于組織發展的實際需要。正如美國康奈爾大學教授喬治·T·米爾科維奇等強調的，職業生涯是通過員工為追求理想而做出的選擇與公司為實現目標而提供的機會相互作用而實現的。

六、設計多重職業生涯發展路線

在員工開展職業生涯規劃的過程中，設計多重職業生涯發展路線尤其重要。傳統上的職業生涯路線往往是單線條的。

例如：技術人員的職業生涯路線一般是：助理工程師－工程師－中級工程師－高級工程師－總工程師；而管理人員的職業生涯路線往往是：助理－主辦－主管－項目經理－部門副經理－部門經理－總經理助理－副總經理－總經理。顯而易見，技術人員的發展機會要相對少一些。對于專業人員占主導地位的公司來說，要讓關鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點尤為重要。而單線條式的職業生涯路線會使得專業人員在地位、薪酬、發展機會等諸多方面均不如管理人員。最終，高價值的專業人員可能會離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職業生涯路線。

多重職業生涯發展路線的體系可以讓員工自行決定其職業發展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。技術人員有機會進入三種不同的職業生涯路線，分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同發展路徑的薪酬水平接近，發展機會也較相似，有利于員工選擇一種最符合自己興趣和技能的發展道路。

一般來講，企業在設計針對技術人員的多重職業生涯發展路線要堅持以下兩點：

保證技術人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低于管理人員，這一條是進行職業生涯發展路線設計時首要關注的一點。當然，技術人員和管理人員工作的性質、內容不同，基本工資可以不同，技術人員的基本工資可以低于管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高總體收入。

要為技術人員提供選擇其職業生涯路線的機會。這一點不單單指企業設計不同的晉升路線，向員工展示不同的發展路徑，還指的是企業應該為其提供有關的測評手段等職業生涯規劃資源。通過測評信息，技術人員會明白自身的興趣、價值觀和強項技能是與技術職位相適應，還是與管理職位相適應。

針對技術人員設計的多重職業生涯路徑并不就意味著所有的技術人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓越管理才能的技術人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要注意多重職業生涯路徑的設計決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對于無法進入管理層的員工，企業可以在薪酬體系的設計中重點考慮對他們的報酬激勵。對于這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎，而不僅僅是基于目前工作的要求而定。重點通過薪酬體系的制定，促使員工拓寬自身的技能，減小管理職位和非管理職位之間報酬率的差別。

第四篇：企業如何做好員工職業生涯規劃

企業如何做好員工職業生涯規劃

一、定義：

職業生涯規劃指的是一個人對其一生中所承擔職務的相繼歷程的預期和計劃，這個計劃包括一個人的學習與成長目標，及對一項職業和組織的生產性貢獻和成就期望。

二、必要性：

企業吸引人才的最重要條件之一就是提供了足夠合適的發展空間，即所謂“選擇了一個企業，就是選擇一種生活”。

“個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一”是海爾在塑造共同“遠景”時提出的觀點。張瑞敏認為，海爾要實現企業總體目標，首先要實現個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一。要調動全體員工的積極性，不斷提高產品的質量，首先要解決共同價值與個體價值的關系問題。企業的基礎是個人，沒有個人能力的發揮，沒有了解個人能力是怎樣發揮作用的，企業就不能成為一個有機體，也就不可能形成企業活力。

事實上，企業的所有問題都在于人，而每個人都有自己的意愿。設立企業的共同遠景就要關注個人、個人的意愿、心智和思考方式。如果員工本身沒有被充分激勵，沒有向實現個人價值的目標挑戰，就不會有企業的成長。所謂共同遠景，就是要充分兼顧員工個人的利益、個人的人生目標、個人的愛好和志向，充分調動每個員工的積極性，激勵他們為企業的共同事業貢獻力量。

三、原則：

1、必須實事求是。準確的自我認識和自我評價是制定個人職業計劃的前提。

2、職業規劃方案必需切實可行。

個人的職業目標一定要同自己的能力，個人特質及工作適應性相符合，一個學歷不高又無專業特長的員工，卻一心想進入管理層，在現代企業中顯然不切實際。其次，個人職業目標和職業道路確定，要考慮到客觀環境條件。例如，在一個論資排輩的企業里，剛畢業的大學生就不宜把擔當重要管理工作確定為自己的短期職業目標。

3、個人職業計劃目標要與企業目標協調一致 員工是借助于企業而實現自己的職業目標的，其職業計劃必須要在為企業目標奮斗的過程中實現。離開企業的目標，便沒有個人的職業發展，甚至難以在企業中立足。所以，員工在制定自己的計劃時，要與企業目標協調一致。

四、特點：

1、可行性：規劃要有事實依據，并非是美好幻想或不著邊的夢想，否則將會延誤生涯發展機遇。

2、適時性：規劃是預測未來的行動，確定將來的目標，因此各項主要活動，何時實施、何時完成，都應有時間和時序上的詳細安排，以作為檢查行動的依據。

3、適應性：職業生涯目標，牽涉到多種可變因素，因此規劃應有彈性，應留有余地，以增加其適應性。

4、持續性：人生每個發展階段應能持續連貫銜接。

五、內容：

1、職業通道管理、2、員工職業生涯設計、3、能力開發、4、檢查評估、5、反饋修正

六、步驟/方法：

1、職業通道管理：

是指根據公司業務、人員的實際情況，建立若干員工職業發展通道(即職系)，可以包括管理、技術或營銷等等。使具有不同能力素質、不同職業興趣的員工都可以找到適合自己的上升路徑，避免所有人都擁擠在管理跑道上。公司應明確不同職系的晉升評估、管理辦法以及職系中不同級別與收入的對應關系，給予員工不斷上升的機會。

2、員工職業生涯設計：

是針對每個員工而言。公司可以設立職業發展輔導人制度，上層的直接主管或資深員工可以成為員工的職業輔導人。職業輔導人在新員工進入公司試用期結束后，應與該員工談話，有條件的可以使用測評工具對員工進行個人特長、技能評估和職業傾向調查。幫助新員工根據自己的情況，如職業興趣、資質、技能、個人背景等明確職業發展意向、設立未來職業目標、制訂發展計劃表。

3、能力開發：

公司應結合員工職業發展目標為員工提供能力開發的條件。能力開發的措施可以包括培訓、工作實踐和業務指導制度等。公司可以根據實際情況，提供包括在職、脫產的各種形式有針對性的培訓并鼓勵員工自我培訓。

4、檢查評估：

公司應定期組織對職業生涯管理制度的執行況進行檢查，同時對員工進行能力、績效的評估，確定能力開發成果，分析員工是否達到或超出目前所在崗位資格要求，距離下一步職業目標的差距，為下一步的發展提供依據。

5、反饋修正：

是指階段性的檢查評估結束后，向員工反饋評估結果，根據評估結果，幫助員工分析前進途中的問題和差距，并提出改進措施或者建議調整未來發展目標和方向。

第五篇：企業的員工職業生涯規劃

企業的員工職業生涯規劃 如何設計企業員工職業規劃

員工職業生涯規劃是近幾年企業人力資源管理中常見的人才發展模式。企業在對員工進行職業生涯規劃時，首先依據公司的經營發展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術、事務等），以打開員工職業發展通道；其次依據具體員工的實際情況做相應的能力分析和評估，以決定員工的發展方向和發展計劃。

企業吸引人才的最重要條件之一就是提供了足夠合適的發展空間，即所謂“選擇了一個企業，就是選擇一種生活”。

我們在對員工確定生涯前景時，要考慮的不是員工的現有狀況如何，而是要挖掘員工的潛質，設想員工發揮出所有潛能時將是一個怎么樣的情景，這樣就可以突破員工現有情況的局限，從而向員工描繪出一幅其所渴望企及的美好前景。管理人員與員工進行溝通，以勾畫出員工未來可能達到的狀態，這主要應從正面進行，即多談談員工的優點，使員工突破自身的膽怯心理，幫助他們看到自身的長處有助于實現自己的生涯前景。

職業生涯規劃可以由企業為員工做，也可以由員工本人做。