第一篇：企業內訓：職業生涯規劃與管理.

企業內訓：職業生涯規劃與管理 明陽天下拓展

培訓主題：企業人力資源管理 崗位勝任力模型 員工職業錨測試評價天數：2 天

課程目標：

職業生涯規劃誕生以來，不僅僅是幫助個人成長的一種手段，而且逐漸成為有遠見的組織機構的關鍵性的戰略資產，本課程將使受訓者了解并掌握個人職業生涯規劃及企業職業生涯規劃的流程和方法，提升企業人力資源管理水平。

課程大綱：

緒論：職業業生涯管理的基石

一、為什么要進行職業生涯管理

二、戰略實施的節點圖

三、理解戰略

四、人力資源戰略

五、職業生涯管理對人力資源戰略的支持

六、崗位勝任力模型（職業生涯管理的條件）第一部分：職業生涯管理中的基本問題 第一節：職業生涯管理的一些基本概念

一、職業、職業生涯的含義及特點

二、職業生涯管理（個人角度、組織角度）含義及特點

第二節：職業生涯管理產生的理論沿革

一、職業生涯管理產生的動因

二、職業聲望理論

三、職業分層理論

四、個體職業生涯傾向研究

五、職業成功的評價標準研究

六、職業成功的評價體系（自我設計生涯的基礎）第二部分：職業生涯管理流程

一、職業生涯管理流程：

二、員工個人的職業生涯管理

1.了解個人的職業錨（職業興趣，能力特征，價值觀和需要的滿足形式）2.分析組織可能提供的機會 3.確定發展領域 4.個人努力 5.階段目標實現

三、人力資源管理系統職業生涯管理流程操作特點

1.從組織戰略出發，了解組織需要，分析組織機會配合人力資源管理規劃對員工進行職業生涯管理

2.測量分析員工職業錨，并與員工協商前程規劃

3.制定企業的員工職業生涯管理規劃 4.提供必要的訓練和培訓 5.提供職業發展方面的指導 6.總結經驗對計劃進行調整

7.持續的跟蹤，前程安置，培訓和指導 8.規劃目標實現

第三部分：組織對員工職業生涯的管理 第一節：制定職業生涯管理規劃

一、分析企業發展戰略對人力資源管理工作的要求

二、確認組織需要

三、定位職業生涯管理工作如何支撐企業戰略目標實現

四、分析企業可能為員工提供的機會

五、了解員工崗位配置狀況和崗位接替狀況

六、根據以上信息制定企業職業生涯管理規劃的計劃 第二節：測試評價員工職業錨

一、職業錨的含義

二、職業錨構成：自省的才干或能力；興趣動機；價值觀態度；需要滿足的形式

三、確認員工職業錨的標準

1.該職業與個人興趣一致

2.該職業是個人能力所長能發揮到極致的唯一選擇 3.該職業與個人價值觀的追求一致

4.該職業帶來的物質收益吻合個人對物質需求滿足的形式

四、測量員工的職業錨的工具霍蘭德職業傾向量表

霍蘭德職業傾向量表及霍蘭德職業錨的六個評價角度；課堂練習第三節：職業錨類型

一、現實型（R 型）職業錨特點及對應的職業類型

二、研究型(I型）職業錨特點及對應的職業類型

三、藝術型(A型）職業錨特點及對應的職業類型

四、社會型(S型）職業錨特點及對應的職業類型

五、企業家型(E型）職業錨特點及對應的職業類型

六、傳統型（C 型）職業錨特點及對應的職業類型 第四節：職業生涯發展階段規律

一、職業生涯法杖的規律

1.成長，幻想，探索階段（0 ～21歲）2.進入工作世界階段（16~25歲）3.基礎培訓階段（16~25歲）

4.早期職業的正式成員資格階段（17~30歲）

5.正式成員資格職業中期階段（25歲以上）6.職業中期危機階段（35 ～45歲）

7.非領導者角色的職業后期階段（40歲~ 退休）8.處于領導者角色的職業后期階段 9.衰退和離職階段（40~60歲）10.退休

二．職業發展的四個階段：早期管理；中期管理；中后期管理；后期管理 第五節：與職業生涯平行的家庭周期的狀態階段和任務

一、與職業生涯平行的家庭周期的狀態階段和任務 1.依賴的孩子階段 2.向成年人過度階段 3.單身成人階段 4.已婚成人階段 5.子女幼期階段 6.子女為青少年時期階段 7.子女長大成人時期階段 8.成為自父母階段 9.分居離異或喪偶階段

二、思想工作的重點

1.堅持人本管理的精神

2.當職業生涯發展周期和家庭和生活周期發生沖突的時候，要幫助員工度過溝溝坎坎

3.滿足需要，因人而異，適宜變化 第六節：制定員工職業生涯管理規劃

一、制定企業員工職業生涯管理規劃的原則

戰略導向；利益結合；公平性；全面評價與反饋；時效性；發展性

二、制定企業員工職業生涯管理規劃的程序

1.在員工職業錨測定的基礎上對其生涯進行評估與修定 2.幫助員工個人確定生業目標

3.幫助制定職業生涯策略 4.整理匯總資料 5.制定相應的培訓計劃 6.制定職業生涯發展中的相關指導計劃 第七節：正式訓練和開發方法 一、一般人員開發的方法：現場培訓方法；脫產培訓方法

二、管理人員開發方法：研討；情景模擬；角色扮演；敏感性訓練

三、年度評審 1.評審計劃實施情況 2.評審職業生涯設計是否合理 3.計劃調整 4.方向調整 第四部分：員工自身的職業生涯管理 第一節：員工職業生涯規劃的一些相關研究

一、人的需要：生存（食色性也）；發展（立德；立功；立言。）

二、關于人生的研究：三十而立；四十而不惑；五十知天命；六十不 愈規矩；七十耳順。

三、心理學的研究：馬斯洛需要層次理論；麥克利蘭成就需要理論

四、職業不成功帶來員工的反應：消極反應；積極反應 第二節：職業成功的心智模式

一、丹尼爾?¤高曼定律:EQ 對自身及對他人情緒的認知和控制；耐受挫能力；自我激勵；良好人

際關系

二、艾森豪威爾將軍的規范,時間管理四分圖：

三、成功干系人理論：項目干系人理論；戰略干系人理論；成功干系 人理論 第三節：職業成功的能力提

升辦法

一、應用分解的思維方式解決問題創新的模式 1.案例分析“用車制度改革。” 2.分解的含義： 3.分解的思維方式解決問題創新的程序

二、應用綜合的思維方法解決問題的模式 案例分析；綜合的方法；綜合的方法解決問題的程序

三、應用辯證邏思維方法輯解決問題的模式 1.案例分析“海上遇險” 2.辯證邏輯的方法 3.辯證邏輯解決問題的程序 本文轉自明陽天下拓展，轉載請注明出處。

第二篇：企業內訓策劃書

企業內訓策劃書

一、培訓需求分析

進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，對許多的管理層來說，培訓工 作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。因此我們必須對培訓進行需求的制定，將本企業發展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。需要注意的一點是：培訓是為滿足管理者的需要和工作任務的需要，不是單純為滿足員工需要！下面主要從三個方面來分析培訓的需求：

企業分析：眾所周知，公司自創辦以來發展迅速，尤其是今年八月聚合和長絲開車后，公司的規模更是上了一個大的臺階，年產值超過20個億，已經成為了國內的大型化纖供應商。由此可見，從規模產值上看我們公司已經是一個大公司、大集團了，然而由于公司的發展速度太快，以致于產生了一種發展的不平衡，也就是公司的相關的配套（如相關制度、人員的素質等）和公司的規模產值發展不平衡。尤其是我們公司的基層管理人員的素質更是和我們的要求相距太遠，因此，從公司的角度分析對這些基層的管理人員的培訓是一個迫切的要求。任務分析：如今我們公司的基層管理人員所需承擔的任務相當重要，不僅包括生產的有效管理、人員合理調配、員工的績效考核等，還包括要傳達公司上層的政策，宣揚公司的企業文化等任務。然而，這些任務的有效完成，僅靠我們公司現有的基層管理人員的素質和水平是遠遠不能達到的。因此，公司各項任務的順利完成，基層管理人員素質的提高就成了一個關鍵的因素。人員分析：通過對我們公司現有基層管理人員情況的了解和調查，可知我們公司的基層管理人員具有以下特點：

1、整體的文化素質偏低，大多數基層管理人員只具有中專或高中文化，個 別只具有初中文化

2、具有較為豐富的現場操作和管理的經驗，我們的基層管理人員都是從基 層的員工中提拔上來的，因此他們對于現場情況較為熟悉。

3、缺乏再學習的動力和激情，由于長期的工作的一成不變以及工作生活的

單調乏味，導致我們的基層管理人員，失去了進一步提升的興趣，或是單單有想法而已，卻沒有付之行動的毅力和恒心。

4、管理方法簡單粗暴，由于本身的素質有限以及長期處于一個管理較為混 亂的環境當中，因為他們的前任們幾乎都是如此，于是在潛移默化之中就產生了惡性循環了。由此可知，我們公司的基層管理人員很有必要進行培訓，以提高他們各方

面的素質，激發他們再學習的動力，把我們公司整體的管理水平提上來，是我們公司發展的大勢所趨和迫切要求。

二、管理人員的培訓目標 能力提高的目標：

1、能掌握基本事實（認知能力）；

2、具備有關的專業知識；

3、對事物能持續保持有敏感的情感；

4、具備解決問題和作出決策的技巧；

5、具備社交能力；

6、具備控制情緒的能力；

7、有預警能力

8、有創意

9、思考敏銳

10、良好的學習習慣和技巧

11、有自我認知能力

通過培訓主要培養以上這些能力，需要注意的是，不同的人員和不同的崗位的側重點不同。實際的量化目標：

1、由于培訓而導致的工作數量上的提高（如產量的完成量，或每天平均審議的工作申請數量）。

2、培訓后工作質量的提高（如工作的貨幣成本、廢料損失或錯誤數量）。

3、培訓后工作及時性的改善（如達到時間安排要求的情況）。

4、作為培訓結果的成本節約（如偏離預算情況、銷售費用或成本費用）。

三、培訓效果加強的措施

有效培訓是多方積極參加的結果，培訓要想充分有效地發揮更大的作用，那么最好能夠對受訓部門和受訓員工進行以下三方面的培訓前準備： 第一，在參加培訓前，受訓者應該知道自己希望從培訓計劃中獲得什么？寫出一個簡單的期望并列出參加培訓會對工作帶來的好處；受訓者可以根據這些期望目標有的放矢的參加培訓； 第二，讓所有受訓員工知道參加培訓并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽講，而應該帶著一些問題和設定一些目標，利用課堂內外的各種機會，積極地跟講師和其他學員主動交流；

第三，參加培訓后，應該要求受訓人寫一份員工培訓報告，呈交主管審閱，并交人力資源部存檔，并能與相關同事分享，探討如何將學到的東西應用到實際工作中。（附：員工培訓報告表）

這樣一來，才能在較大程度上保證培訓的質量，從而讓培訓工作為企業創造更多價值，也能夠讓培訓評估能夠有效地開展。

四、人力資源部的職責

人力資源部在培訓的過程中的職責：

首先，安排好培訓的各項準備工作，安排好培訓的課程、時間、場所、參加 人員以及培訓方法的選擇等，這些都是影響我們培訓效果的重要因素，課程和參加人員的選擇關系的到我們培訓效果的針對性作用的大小。

其次，與培訓方做好各方面的協調工作，在培訓過程中，做好培訓方和受訓 方的橋梁，提高培訓的針對性和有效性，提高培訓的效果。再次，對培訓活動的全程進行控制及調配，對于培訓過程中出現的問題和情況進行適時的反饋，并及時做出有效的調整。

最后，對培訓進行各項評估，包括培訓效果的評估，培訓方水平的評估等，這對于培訓成果的鞏固，讓員工真正地從培訓中學到于工作有用的東西。

五、評估活動的開展

人力資源部要全面籌劃評估活動，在進行培訓評估應考慮下面幾個問題：

1、評估的目的是什么？

為了確保培訓效果產出，公司投入了相當的資金，花了大把的人力和物力，必定要有所值，因此評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事。

2、重點對培訓的哪些方面進行評估？

主要是對三個方面進行評估：培訓課程的針對性和實用性如何，受訓人吸收的程度如何，受訓內容在實際的工作中運用的程度及其效果。

3、誰將主持和參與評估？

由人力資源部牽頭主持，而評估方盡可能是綜合各方的意見，主要還是受訓方的意見。

4、如何獲得、收集、分析評估的數據和意見？ ①以匯報的方式收集培訓評估信息 職工完成培訓回到部門工作，應及時向部門主管匯報培訓效果。通過部門主管與該職工之間的雙向交流，了解培訓目標的完成情況，檢查職工掌握的新知識、新技能，判別職工工作態度的變化。

②采用調查問卷收集培訓評估信息

培訓結束后，公司人力資源部給受訓人發放評估表，要求受訓人填寫，人力資源部將這些表回收、歸納、整理分析，了解受訓人對培訓工作的意見，評估受訓人在培訓中取得的進步，以改進今后的培訓工作。

③通過評估記錄收集培訓評估信息

今后每次進行培訓活動都需做好培訓的評估記錄檔案，評估記錄是記載培訓工作評估結果的檔案資料。它有助于我們掌握過去歷次培訓工作的情況、經驗和教訓，為今后的培訓工作提供借鑒。評估記錄應力求做到健全、準確、詳細。

5、以什么方式呈報評估結果？

人力資源部對培訓評估調查表和培訓結果調查表進行統計和分析。將收集到的問卷、訪談資料等等進行統計分析整理合并，再結合學員的考核成績，對此次培訓項目給出公正合理的評估報告。

6、評估培訓的有效性和效益性

培訓的有效性是指培訓工作對培訓目標的實現程度。培訓的效益性則是判斷培訓工作給公司帶來的全部效益（經濟效益和社會效益），而不僅僅是判斷培訓目標的實現程度。

六、受訓人員的考核

為了確保受訓人員能夠對培訓產生足夠的重視，以及提高他們學習的積極性和主動性，而且可以在考核中發現優秀的人才作為今后重點培養的對象，為公司做好人才儲備。因此，對于此次培訓務必要對受訓人員進行考核。

1、考核內容：主要是考核受訓人員是否在受訓過程中認真對待，培訓 內容的吸收程度如何，以及在工作實踐當中理論結合實際的效果如何等。

2、考核方式：

①每次培訓完填寫的員工培訓報告表； ②每次培訓課程的課后作業完成情況； ③培訓課程結束后的結業考試；

④受訓過程中及受訓后在實際生產上實際應用情況和效果的體現。

3、考核作用：考核的作用主要是為提高受訓人的學習的積極性，并把培訓 的成績作為基層管理人員的檔案，并以此作為日后提拔的重要依據

第三篇：企業內訓策劃書

一、培訓需求分析

進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，對許多的管理層來說，培訓工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。因此我們必須對培訓進行需求的制定，將本企業發展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。需要注意的一點是：培訓是為滿足管理者的需要和工作任務的需要,不是單純為滿足員工需要!下面主要從三個方面來分析培訓的需求：

企業分析：眾所周知，公司自創辦以來發展迅速，尤其是今年八月聚合和長絲開車后，公司的規模更是上了一個大的臺階，年產值超過20個億，已經成為了國內的大型化纖供應商。由此可見，從規模產值上看我們公司已經是一個大公司、大集團了，然而由于公司的發展速度太快，以致于產生了一種發展的不平衡，也就是公司的相關的配套(如相關制度、人員的素質等)和公司的規模產值發展不平衡。尤其是我們公司的基層管理人員的素質更是和我們的要求相距太遠，因此，從公司的角度分析對這些基層的管理人員的培訓是一個迫切的要求。

任務分析：如今我們公司的基層管理人員所需承擔的任務相當重要，不僅包括生產的有效管理、人員合理調配、員工的績效考核等，還包括要傳達公司上層的政策，宣揚公司的企業文化等任務。然而，這些任務的有效完成，僅靠我們公司現有的基層管理人員的素質和水平是遠遠不能達到的。因此，公司各項任務的順利完成，基層管理人員素質的提高就成了一個關鍵的因素。

人員分析：通過對我們公司現有基層管理人員情況的了解和調查，可知我們公司的基層管理人員具有以下特點：

1、整體的文化素質偏低，大多數基層管理人員只具有中?；蚋咧形幕?，個別只具有初中文化

2、具有較為豐富的現場操作和管理的經驗，我們的基層管理人員都是從基層的員工中提拔上來的，因此他們對于現場情況較為熟悉。

3、缺乏再學習的動力和激情，由于長期的工作的一成不變以及工作生活的單調乏味，導致我們的基層管理人員，失去了進一步提升的興趣，或是單單有想法而已，卻沒有付之行動的毅力和恒心。

4、管理方法簡單粗暴，由于本身的素質有限以及長期處于一個管理較為混亂的環境當中，因為他們的前任們幾乎都是如此，于是在潛移默化之中就產生了惡性循環了。

由此可知，我們公司的基層管理人員很有必要進行培訓，以提高他們各方面的素質，激發他們再學習的動力，把我們公司整體的管理水平提上來，是我們公司發展的大勢所趨和迫切要求。

二、管理人員的培訓目標

能力提高的目標：

1、能掌握基本事實(認知能力);

2、具備有關的專業知識;

3、對事物能持續保持有敏感的情感;

4、具備解決問題和作出決策的技巧;

5、具備社交能力;

6、具備控制情緒的能力;

7、有預警能力

8、有創意

9、思考敏銳

10、良好的學習習慣和技巧

11、有自我認知能力

通過培訓主要培養以上這些能力，需要注意的是，不同的人員和不同的崗位的側重點不同。

實際的量化目標：

1、由于培訓而導致的工作數量上的提高(如產量的完成量，或每天平均審議的工作申請數量)。

2、培訓后工作質量的提高(如工作的貨幣成本、廢料損失或錯誤數量)。

3、培訓后工作及時性的改善(如達到時間安排要求的情況)。

4、作為培訓結果的成本節約(如偏離預算情況、銷售費用或成本費用)。

三、培訓效果加強的措施

有效培訓是多方積極參加的結果，培訓要想充分有效地發揮更大的作用，那么最好能夠對受訓部門和受訓員工進行以下三方面的培訓前準備：

第一，在參加培訓前，受訓者應該知道自己希望從培訓計劃中獲得什么?寫出一個簡單的期望并列出參加培訓會對工作帶來的好處;受訓者可以根據這些期望目標有的放矢的參加培訓;

第二，讓所有受訓員工知道參加培訓并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽講，而應該帶著一些問題和設定一些目標，利用課堂內外的各種機會，積極地跟講師和其他學員主動交流;

第三，參加培訓后，應該要求受訓人寫一份員工培訓報告，呈交主管審閱，并交人力資源部存檔，并能與相關同事分享，探討如何將學到的東西應用到實際工作中。(附：員工培訓報告表)

這樣一來，才能在較大程度上保證培訓的質量，從而讓培訓工作為企業創造更多價值，也能夠讓培訓評估能夠有效地開展。

四、人力資源部的職責

人力資源部在培訓的過程中的職責：

首先，安排好培訓的各項準備工作，安排好培訓的課程、時間、場所、參加

人員以及培訓方法的選擇等，這些都是影響我們培訓效果的重要因素，課程和參加人員的選擇關系的到我們培訓效果的針對性作用的大小。

其次，與培訓方做好各方面的協調工作，在培訓過程中，做好培訓方和受訓

方的橋梁，提高培訓的針對性和有效性，提高培訓的效果。

再次，對培訓活動的全程進行控制及調配，對于培訓過程中出現的問題和情況進行適時的反饋，并及時做出有效的調整。

最后，對培訓進行各項評估，包括培訓效果的評估，培訓方水平的評估等，這對于培訓成果的鞏固，讓員工真正地從培訓中學到于工作有用的東西。

五、評估活動的開展

人力資源部要全面籌劃評估活動，在進行培訓評估應考慮下面幾個問題：

1、評估的目的是什么?

為了確保培訓效果產出，公司投入了相當的資金，花了大把的人力和物力，必定要有所值，因此評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事。

2、重點對培訓的哪些方面進行評估?

主要是對三個方面進行評估：培訓課程的針對性和實用性如何，受訓人吸收的程度如何，受訓內容在實際的工作中運用的程度及其效果。

3、誰將主持和參與評估?

由人力資源部牽頭主持，而評估方盡可能是綜合各方的意見，主要還是受訓方的意見。

4、如何獲得、收集、分析評估的數據和意見?

①以匯報的方式收集培訓評估信息

職工完成培訓回到部門工作，應及時向部門主管匯報培訓效果。通過部門主管與該職工之間的雙向交流，了解培訓目標的完成情況，檢查職工掌握的新知識、新技能，判別職工工作態度的變化。

②采用調查問卷收集培訓評估信息

培訓結束后，公司人力資源部給受訓人發放評估表，要求受訓人填寫，人力資源部將這些表回收、歸納、整理分析，了解受訓人對培訓工作的意見，評估受訓人在培訓中取得的進步，以改進今后的培訓工作。

③通過評估記錄收集培訓評估信息

今后每次進行培訓活動都需做好培訓的評估記錄檔案，評估記錄是記載培訓工作評估結果的檔案資料。它有助于我們掌握過去歷次培訓工作的情況、經驗和教訓，為今后的培訓工作提供借鑒。評估記錄應力求做到健全、準確、詳細。

5、以什么方式呈報評估結果?

人力資源部對培訓評估調查表和培訓結果調查表進行統計和分析。將收集到的問卷、訪談資料等等進行統計分析整理合并，再結合學員的考核成績，對此次培訓項目給出公正合理的評估報告。

6、評估培訓的有效性和效益性

培訓的有效性是指培訓工作對培訓目標的實現程度。培訓的效益性則是判斷培訓工作給公司帶來的全部效益(經濟效益和社會效益)，而不僅僅是判斷培訓目標的實現程度。

六、受訓人員的考核

為了確保受訓人員能夠對培訓產生足夠的重視，以及提高他們學習的積極性和主動性，而且可以在考核中發現優秀的人才作為今后重點培養的對象，為公司做好人才儲備。因此，對于此次培訓務必要對受訓人員進行考核。

1、考核內容：主要是考核受訓人員是否在受訓過程中認真對待，培訓

內容的吸收程度如何，以及在工作實踐當中理論結合實際的效果如何等。

2、考核方式：

①每次培訓完填寫的員工培訓報告表;

②每次培訓課程的課后作業完成情況;

③培訓課程結束后的結業考試;

④受訓過程中及受訓后在實際生產上實際應用情況和效果的體現。

3、考核作用：考核的作用主要是為提高受訓人的學習的積極性，并把培訓的成績作為基層管理人員的檔案，并以此作為日后提拔的重要依據

第四篇：企業內訓心得體會

企業內訓心得體會

精誠團結，勇于創新——企業內訓>心得體會

為期三天的>培訓，已經進展了兩天，從標準化管理的意義到有效的執行力、從心理游戲：我的五樣，到“擊鼓彈球”拓展游戲，從煽情的>年終總結報告到新一年的>工作計劃及企業遠景，沒有一項內容不讓我感到震撼，內心的激動和感動久久未能平息。這次培訓，是一次身心的大洗禮，是進一步推動我們全體團員鼓足干勁，全力做好今后各項工作的動力。它不僅僅是一種簡單的企業內訓，而是藍樹特有的一種文化、一種精神，更是一種新的思維。

首先它使我們重新認識和體驗了團隊的力量，也激發了我們個人的潛能，使它得到了充分的釋放，增強了挑戰自我的>勇氣和信心。

今天下午的“擊鼓彈球”考驗了我們迅速融入團隊的能力以及協調合作能力，剛開始練習的時候，大家集思廣益討論彈球的方案，接著通過不斷的磨合練習慢慢形成默契，最終通在正式挑戰過程中，大家齊心協力一次性完成了最初認為是不可能完成的任務。

其次，這次培訓告訴我們要打破傳統的思維定式，開拓思路，在工作中總結失敗的教訓及成功的經驗，建立一種新的工作模式。同時讓我們學會了相互溝通，學會了換位思考。

本次培訓中最感動人的，莫過于團隊成員的真情流露，無論在游戲中，還是在匯報年終>工作總結中，每一個人都在用心去做，用心去寫，用心去聽，用心去感悟??還有一天培訓就要結束了，我相信每一位同事都能順利“畢業”的。更相信，這短短三天的培訓帶給我們的，我們將深深地的埋藏到心里，我們都會為自己身為藍樹團隊的一員而而驕傲、自豪！

藍樹加油！藍樹團隊加油！《>企業內訓心得體會》

第五篇：企業內訓協議

企業內訓協議

（樣本）

甲方：乙方：

甲乙雙方就2012在甲方所在省、市合作推廣創新時代培訓課程和企業內訓事宜,經友好協商一致，本著“互惠互利，優勢互補，共創品牌”的原則，達成如下協議：

一、雙方合作項目

<一> 甲方代理乙方與國家部委、機關、事業單位及有關高校共同舉辦的公開培訓課程；<二> 甲乙雙方合作向甲方所在省、市企業推廣由乙方提供的企業內訓；

<三> 甲乙雙方合作為甲方所在省、市企業舉辦企業管理類專題培訓。

二、合作方式、利益分配

<一> 代理公開培訓課程

1.甲方在不影響乙方聲譽的情況下，組織所在省、市內企業參加由乙方策劃并承辦的各地培訓班，并承擔推廣費；

2.乙方負責培訓班的全程策劃、課程設計、授課老師邀請、全部培訓用品的制作和會務服務工作，并承擔相應費用；

3.乙方按甲方組織的實際參加培訓學員人數支付甲方組織費，如甲方組織的實際參加培訓學員低于30人，乙方按“學費×實際組織學員人數×20%”支付給甲方組織費，如甲方組織的實際參加培訓學員達到30人以上，乙方按“學費×實際組織學員人數×30%”支付給甲方組織費；

4.乙方于培訓班結束后一周內一次性支付甲方組織費。

<二> 合作推廣企業內訓

1.甲方在不影響乙方聲譽的情況下，向所在省、市企業推廣乙方的企業內訓業務，并承擔推廣費；

2.甲方及時向乙方反饋企業的內訓需求，甲方協助乙方做好企業內訓前期的聯絡工作；

3.乙方負責企業內訓的方案設計、授課老師邀請、全部培訓用品的制作和會務服務工作，并承擔全部費用；

4.乙方按實收企業內訓組織費的25%支付甲方組織費。

<三>聯合舉辦專題培訓

1.甲方的責權利

1)甲方在不影響乙方聲譽的情況下，組織學員參加由雙方共同策劃的培訓班，并承擔推廣費；

2)甲方負責提供培訓班歡迎橫幅、班名橫幅、桌簽、餐券、學員通訊錄、筆記本、筆、投影儀等培訓用品，并承擔全部費用；

3)甲方負責安排培訓用酒店,負責安排學員食宿，負責布置上課用會議室。

2.乙方的責權利

1)乙方負責培訓班的全程策劃、課程設計和授課老師邀請，并承擔授課老師的往返交通費和講課費；

2)乙方負責提供培訓會刊、培訓教材、指示牌、授課老師講義、學員證和授課老師證，并承擔全部費用；

3)乙方安排一名專業的培訓主管負責學員報到、資料發放、食宿安排、組織上課、組織討論交流，并承擔培訓主管的往返機票；

4)乙方有責任按照“課程安排表”排定的時間、講課題目和授課老師組織上課，并確保培訓效果，體現專業順暢的培訓流程；

5)乙方有權根據實際報名情況調整或取消培訓班。

3.利益分配

1)本培訓班的學費標準為元/人左右；

2)如參加培訓學員超出50人，乙方按所收學費總額的50%提取培訓費（即元×實際培訓學員人數×50%）；

3)甲方負責報名收費，乙方負責開具發票，雙方利益分配按本協議于培訓班結束前一次性結清。

四、其它未盡事宜，雙方平等友好協商解決。

五、本協議雙方簽字蓋章后正式生效，于2004年1月31日自行失效。本協議一式兩份，雙方各執一份。甲方：乙方：北京世紀國研經濟管理研究中心負責人（簽字）：負責人（簽字）：

2003年月日2003年月日